00:00:03 Страх перед инновациями и цепью поставок.
00:02:01 Опасения сотрудников: механизация и автоматизация.
00:04:54 Потенциальное влияние автоматизации на работников белого воротничка.
00:06:39 Переход: смягчение страха, улучшение ситуации.
00:07:26 Постепенное внедрение: минимизация нарушений в работе персонала.
00:08:53 Машинное обучение: новые рабочие места, сокращение штатов.
00:10:42 Ворота к расширению компании.
00:11:35 Стратегии плавного перехода к автоматизации.
00:14:01 Роли контроля и обеспечения качества данных.
00:16:03 Индивидуальные роли в внедрении технологий компании.
00:16:35 Приспособление к технологиям: приобретение экспертных знаний.
00:18:22 Понимание операций и ограничений вашей компании.
00:19:25 Извлечение уроков у ведущих представителей отрасли.
00:21:15 Принятие современных процессов.
Резюме
В одной из серий Lokad TV основатель компании Локад Жоанн Верморель обсуждает фактор страха в инновациях цепи поставок. Верморель рассказывает о внутренних рисках, в первую очередь о потенциальной возможности убытков, превышающих прибыль от инноваций. Он говорит о сопротивлении изменениям, особенно в отношении инноваций, которые угрожают рабочим местам, в таких областях, как автоматизация и количественная оптимизация цепи поставок. Обсуждение включает стратегии постепенной реализации инноваций, используя естественную текучесть кадров и эволюцию ролей. Он подчеркивает важность выявления индивидуальных программ внутри компании. Наконец, Верморель призывает компании перейти к передовому управлению цепями поставок, подчеркивая растущее доминирование на рынке компаний, таких как Amazon.
Расширенное резюме
В последней серии Lokad TV ведущий Киран Чандлер ведет беседу с основателем Локада Жоаннесом Верморелем на тему страха, в частности в контексте инноваций в цепи поставок. Верморель иллюстрирует асимметричные риски, существующие в цепи поставок, подчеркивая, как страх потерь часто превалирует над потенциальными вознаграждениями от инноваций.
Верморель говорит, что когда компании повышают эффективность своей текущей деятельности, улучшения обычно приносят лишь незначительный процент дополнительной прибыли или сокращение затрат. Он указывает на высокий порог для достижения этого, поскольку большинство фирм уже работают эффективно. Однако, если эти изменения обернутся неудачей, потери могут быть значительными и, возможно, превысить ожидаемые выгоды. Эта ситуация приводит к логичной тенденции к консерватизму в бизнесе, способствуя полезному страху перед новыми идеями и инновациями, которые могут потенциально нарушить цепи поставок.
Верморель добавляет, что этот страх не является совершенно безосновательным, так как даже процветающие фирмы проявляют определенную неохоту к изменениям из-за внутреннего риска нарушения. Это сопротивление или осторожность обычно направлены на инновации, которые угрожают существующим рабочим местам.
Верморель различает два вида инноваций, которые могут вызвать этот страх. Первый связан с механизацией или автоматизацией, например, автономными транспортными средствами, которые непосредственно угрожают таким работам, как грузовиководство. Страх возникает из-за воспринимаемой уверенности в утрате рабочих мест из-за этих инноваций.
Второй вид инноваций относится к количественному подходу в управлении цепями поставок, где задачи, выполняемые сотрудниками цепи поставок, такими как управление электронными таблицами Excel, автоматизируются. Эта автоматизация не обязательно представляет непосредственную угрозу рабочему месту, но страх возникает из предвидения будущего, где такие работы станут излишними. Эти роли будут заменены алгоритмами глубокого обучения и специалистами по цепям поставок, контролирующими операции.
Верморель указывает на интересное затруднение в процессе принятия решений, касающихся этих инноваций. Например, водитель грузовика, вероятно, откажется от автономных грузовиков, чтобы защитить свою работу. Аналогично, белые воротнички, выполняющие ручное статистическое прогнозирование, в настоящее время будут сопротивляться более автоматизированному процессу, так как это угрожает их позициям. Это сопротивление является внутренним и должно быть признано в обсуждениях и внедрении инноваций в цепи поставок.
Он предлагает, что в штаб-квартире, где происходит планирование и прогнозирование, включая функции поддержки управления цепями поставок, может быть много белых воротничковых рабочих мест, связанных с цепью поставок, что указывает на потенциальное сопротивление автоматизации со стороны этого сегмента рабочей силы, опасаясь утраты рабочих мест из-за технологических инноваций.
Однако докладчики утверждают, что это не все отрицательные моменты. Они предлагают стратегию для фирм постепенного внедрения автоматизации в цепи поставок, снижая страх и сопротивление со стороны сотрудников. Фирмы могут использовать естественную текучесть кадров, поскольку около 10% сотрудников выходят на пенсию ежегодно, а такая же доля переходит на другие должности или переходит внутри компании. Это позволит компаниям избежать массовых увольнений и вместо этого принять более постепенный, менее нарушительный подход.
Более того, они настаивают на том, что переход к настройкам машинного обучения или подобным технологиям также может создать новые возможности. Хотя общее количество рабочих мест может уменьшиться, оставшиеся роли могут быть более интересными и ценными. Они не отрицают возможность сокращения численности персонала, но утверждают, что промышленный прогресс всегда подразумевал достижение большего с меньшим числом людей. Они сравнивают это с прошлыми профессиями, такими как ношение ведер с водой в Париже, работа, которая давно исчезла из-за прогресса, но не скучает.
Что касается управления цепями поставок, докладчики предсказывают, что в будущем потребуется меньше людей для поддержания больших электронных таблиц Excel или выполнения других задач, которые машины могут выполнять более эффективно. Компании могут переназначить свои человеческие ресурсы на роли, которые машины не могут выполнять так легко. Например, ведение переговоров о лучших ценах с поставщиками, улучшение доставки на последнем километре или лучшее понимание конкретных потребностей своих клиентов.
Затрагивая вопрос внедрения этих технологических решений, докладчики подчеркивают необходимость признания индивидуальных планов людей внутри компании. Менеджеры команд, роли которых могут стать излишними из-за автоматизации, могут сопротивляться этим изменениям из-за неуверенности в своей работе. Они советуют топ-менеджерам быть бдительными по отношению к такому потенциальному сопротивлению и не ожидать полной поддержки со стороны среднего управления. Они указывают на то, что многие сотрудники могут не быть в восторге от улучшения эффективности, если эти улучшения прямо угрожают их рабочему месту.
к нестабильности в работе. Они советуют топ-менеджерам быть бдительными по отношению к такому потенциальному сопротивлению и не ожидать полной поддержки со стороны среднего управленческого звена. Они указывают на то, что многие сотрудники могут не быть в восторге от улучшений в эффективности, если эти улучшения напрямую угрожают их рабочему месту и стабильности занятости.
Верморель начинает с того, что обращается к тревоге среди менеджеров относительно перспектив автоматизации. Он предлагает, что в традиционной организации количество людей под руководством менеджера часто коррелирует с воспринимаемой ими властью и влиянием. Поэтому автоматизация, которая уменьшает необходимость в большом количестве сотрудников, может рассматриваться как угроза их статусу или воспринимаемой власти.
Верморель советует компаниям тщательно рассмотреть потенциальное влияние автоматизации на различные роли и подготовить карьерный путь для этих людей, который позволит им развиваться в новой структуре компании. Он предлагает, например, чтобы планировщики перешли на роли, связанные с контролем качества данных, так как автоматизация потребует большей зависимости от качества данных. Также руководство может переориентировать свои усилия на переоценку ограничений, связанных с процессом поставки, вместо того, чтобы заниматься утомительными ручными расчетами.
Даже если менеджеры потеряют часть своих команд из-за автоматизации, Верморель предлагает, что они все равно могут добавить значительную ценность для компании через эти новые роли. Успех через эти инновации открывает различные, но одинаково наградные карьерные пути внутри организации, как финансово, так и в терминах статуса.
Верморель также дает советы для начинающих планировщиков, которые могут опасаться устаревания из-за автоматизации. Он предлагает им перенаправить свое внимание с клерикальных задач на понимание процессов, которые они моделируют в Excel. Это связано с неизменной природой ограничений в цепи поставок, таких как физическая организация сети, грузоподъемность транспортных средств и структура затрат. Эти реалии сохраняются независимо от уровня автоматизации. Приобретая экспертизу в этих областях, сотрудники останутся ценными, даже когда будут внедрены программные инновации, обеспечивая их актуальность на протяжении всего времени.
Верморель заключает, говоря, что хотя эти гиганты электронной коммерции не могут сразу захватить каждый рынок, компании должны начать переход к передовым практикам управления цепями поставок раньше, а не позже. Они не должны откладывать это до тех пор, пока их конкуренты не приобретут непреодолимые навыки и преимущество на рынке.
Полный текст
Кирен Чандлер: Сегодня на Lokad TV мы будем обсуждать тему страха и то, как многие могут адаптироваться к новому миру, с которым они сталкиваются. Итак, Жоанн, это звучит как немного глубокая тема на этой неделе. Почему мы говорим о страхе так конкретно в контексте этого канала, где мы часто обсуждаем инновации, особенно в сфере управления цепями поставок?
Жоанн Верморель: Управление цепями поставок обычно имеет очень асимметричные риски. Если вы делаете что-то лучше, чем то, что вы делали раньше, у вас будет несколько процентов дополнительной награды по сравнению с тем, что вы делали ранее. Таким образом, ваши затраты будут снижены на несколько процентов, возможно, ваши маржи увеличатся на несколько процентов, если вы делаете это лучше, что уже является высоким барьером, потому что многие компании уже достаточно эффективны. Но если вы полностью облажаетесь, потери могут быть гигантскими, они могут быть значительно больше, чем вы ожидали получить. Очень рациональная позиция - быть довольно консервативным и иметь здоровый страх перед новизной и инновациями, если они могут нанести ущерб вашей цепи поставок. Очень хорошие компании относительно консервативны, что означает определенную степень осторожности и сопротивления новизне, потому что она может нарушить и отменить то, что вы ожидали получить в первую очередь через инновации.
Кирен Чандлер: Кажется, что из этих изменений много позитивного. Но чего на самом деле боятся люди?
Жоанн Верморель: Здесь есть несколько уровней. В определенных классах инноваций, например, автоматизации, очевидно, что если ваша работа - водитель грузовика, идея автономных транспортных средств не выглядит хорошей. Люди будут очень испуганы, потому что они чувствуют, что потеряют свою работу, и даже если их сразу не уволят, это означает, что через десять лет их работа полностью исчезнет. В Lokad мы автоматизируем не водителей грузовиков, а клерков по снабжению - людей, которые добросовестно редактируют электронные таблицы Excel, чтобы все проходило через цепочку поставок. Эти задачи будут в значительной степени автоматизированы, возможно, с использованием искусственного интеллекта или алгоритмов глубокого обучения, а также ученых по цепочке поставок, чтобы оркестрировать все это. Интересно, что если вы спросите у кого-то, кто в настоящее время занимается статистическим прогнозированием полуручным способом, думает ли он положительно или отрицательно об инновации, которая в основном направлена на выполнение этой задачи в более высокой степени автоматизации, вы можете ожидать отрицательного ответа. Это такая же ситуация, как с водителем грузовика и автономным транспортным средством - вы не можете реалистично поддерживать то, что полностью заменит вашу рабочую позицию.
Кирен Чандлер: Если мы говорим о таких людях, о скольких людях мы говорим? Какую часть компании они составляют?
Жоанн Верморель: Когда мы рассматриваем тех, кто находится в штаб-квартире компании, они могут потенциально представлять значительный процент штаб-квартиры по всему миру, верно? Потому что на самом деле подавляющее большинство людей, работающих в цепочках поставок, работают на местах, таких как водители грузовиков, работники складов и заводские работники. Однако эти люди обычно находятся далеко от процессов принятия решений компании, которые происходят в штаб-квартире.
Если посмотреть на то, за что отвечает штаб-квартира, это в основном планирование, прогнозирование и другие поддерживающие функции. Таким образом, количество белых воротничковых рабочих мест в штаб-квартире, связанных с цепочкой поставок, может быть относительно большим. Это означает, что когда компания, управляющая большой цепочкой поставок, хочет провести модернизацию, в ее штаб-квартире может возникнуть сильное сопротивление. Десятки людей могут опасаться внедрения такой инновации в компанию. Они могут подчеркнуть риски, указывая на то, какой риск они берут на себя, внедряя эти изменения.
Кирен Чандлер: Конечно, это не только печаль и уныние, верно? Ведь мы находимся в солнечном Париже, так что давайте постараемся поставить более позитивную оценку на это. Как мы можем смягчить этот страх и улучшить ситуацию?
Жоанн Верморель: Если вы являетесь директором цепочки поставок и хотите внедрить что-то, что фундаментально механизирует классы белых воротничковых рабочих мест в вашей компании, первое, что нужно понять, это то, что вы не собираетесь уволить всех этих людей. Если только сторона управления компанией не жесткая, большинство компаний, особенно в Европе, не поступили бы таким образом.
Сначала вы бы постепенно внедряли новую систему из-за рисков, связанных с этим. Кроме того, у вас, скорее всего, есть люди, которые приближаются к пенсии или могут устроиться на другую работу в другой компании. У вас также есть люди, которые переходят внутри компании.
Итак, если посмотреть на это, у вас есть около 10% людей, которые уходят на пенсию каждый год, еще 10% людей, которые уходят на другую работу, и 10% людей, которые переходят внутри компании. Это составляет треть вашего персонала, который меняется каждый год. Если вы крупная компания и проводите постепенное внедрение, это приводит к плавному переходу, когда люди постепенно переходят на другие должности, и вам не нужно увольнять всех сразу.
Более того, переход к настройке машинного обучения или подобного класса настройки создает новые рабочие места. Возможно, не так много, как раньше, но это определенно создает больше возможностей для людей перейти на более интересные должности.
Кирен Чандлер: Так что мы не просто успокаиваем свою совесть немного, но, вероятно, будет некоторое сокращение численности персонала из-за этого, верно?
Жоанн Верморель: Да, и это было сутью промышленного прогресса последние пару веков. Сто лет назад главная работа в Париже заключалась в том, чтобы переносить ведра с водой, значительная часть населения, чтобы обеспечить распределение воды. В настоящее время у нас есть водопровод, поэтому эта работа полностью исчезла. Я не думаю, что есть кто-то, кто искренне сожалеет о исчезновении армии людей, переносящих ведра с водой.
Кирен Чандлер: В общем, то же самое можно сказать о цепочке поставок, особенно когда есть армии клерков, проводящих свои дни вручную или полуавтоматически редактируя огромные таблицы Excel. Не имеет смысла нанимать людей, которые могли бы заниматься более интеллектуальными задачами, приносящими гораздо большую ценность компании, только чтобы они выполняли такие утомительные клерикальские задачи. Это задачи, которые машины в значительной степени могут обрабатывать. Да, возможно, будет сокращение численности персонала, но в основном в цепочке поставок. Если вы можете делать больше с меньшим числом людей, то вероятно, в конце концов вы не просто сократите или уменьшите размеры своей компании. Скорее, вы будете расширяться, чтобы делать больше, чтобы предоставлять лучший сервис. Вы хотите уделять больше внимания тому, что вы делаете, особенно в последней миле для электронной коммерции. Вы хотите иметь лучшие переговоры с поставщиками, чтобы вы могли настроить свои собственные операции в цепочке поставок, чтобы облегчить поставщикам обслуживание вас. Таким образом, вы можете вести переговоры о лучших ценах. В том же духе, у вас может быть больше людей, доступных для обсуждения с клиентами, чтобы лучше понять, как удовлетворить их конкретные потребности. Для этого требуется больше людей, и это не так легко автоматизировать, как обработка таблиц Excel. Теперь давайте поговорим о внедрении этого решения. Как мы можем обеспечить, чтобы этот переход происходил максимально гладко?
Жоанн Верморель: Во-первых, я думаю, что если вы являетесь генеральным директором или директором цепочки поставок компании, управляющей большой цепочкой поставок, вам следует признать, что у людей могут быть свои планы, которые прямо противоречат улучшениям, которые вы хотите внедрить. Это не обязательно означает, что они против стратегий компании, но вы не можете реалистично ожидать, что люди будут двигаться в направлении, где они чувствуют себя крайне неуверенно.
Представьте себе, что вы являетесь руководителем команды планирования спроса с 20 сотрудниками под вашим командованием. Вам нужно 20 человек, потому что все они планируют через Excel. Если вы представите этому менеджеру фантастическую возможность перейти на программное обеспечение, которое требует только двух специалистов по обработке данных для выполнения той же работы, он может не быть в восторге от этой перспективы. Та же работа будет выполнена с помощью гораздо более сложных методов, чем те, которые используются в настоящее время. Менеджер может даже не быть подходящим человеком для управления этими будущими специалистами по данным. Так что не ожидайте слишком большой поддержки от существующей иерархии, даже до достаточно высокого уровня.
Большинству людей не выгодно улучшать эффективность компании, если это означает потерю статуса. Даже если менеджер не находится в опасности потерять свою работу, он может потерять свою численность. В крупных компаниях количество людей, которыми вы управляете, является символом власти. Люди не особенно рады, даже внутри уровней управления, идеи делать гораздо больше с гораздо меньшим числом людей, если это означает потерю их сферы влияния внутри компании.
Я считаю, что вам необходимо тщательно определить планы, которые могут быть у людей, и затем предложить им карьерный путь, чтобы они могли развиваться в новой версии компании. Это означает, например, что планировщики могут перейти к задачам, связанным с качеством данных и контролем данных. Если вы хотите иметь более автоматизированную систему, то вы критически зависите от качества данных. Это означает, что часть персонала, который раньше занимался обработкой Excel, может быть переориентирована на добавление гораздо большей ценности на стороне контроля данных.
Кирен Чандлер: Некоторые из этих инструментов могут использоваться для получения большего количества данных, которых еще нет в вашей системе. Для руководства это означает, что им может потребоваться переключиться на другие виды задач. Они могут быть вынуждены больше сосредоточиться на том, что происходит со стороны поставщика, со стороны клиента или внутренних процессов. Возможно, им придется больше времени уделять пересмотру самых ограничений, связанных с процессом цепочки поставок компании, вместо того, чтобы тратить много времени просто на обработку чисел полуавтоматическим образом.
Joannes Vermorel: Точно. Это может предоставить возможности для управления. Менеджеры могут обнаружить, что они сосредотачиваются на задачах, которые приносят значительную ценность компании. Это может мотивировать менеджера, даже если в конечном итоге он потеряет значительную часть ранее управляемого персонала. Если менеджеру удается добавить ценность с помощью внедренных инноваций, это открывает другую карьерную траекторию. Такую, которая все еще может быть высоко ценной внутри компании, как финансово, так и в терминах статуса. Они все еще могут быть восприняты как те, кто выполняет важную и ценную функцию для компании. Это верно даже в мире, где такие инновации внедряются.
Kieran Chandler: Вы говорили о менеджерах, но что насчет людей, которых менеджер управляет? Какие советы у вас есть для них, чтобы продолжить работу с этой реализацией, и что насчет их ролей?
Joannes Vermorel: Если вы в течение десятилетия занимались ручным редактированием таблиц Excel, и ваша работа в основном заключалась в административных задачах, мой совет - узнать больше о типе процессов, которые вы моделируете. Физическая реальность вашей цепочки поставок не исчезнет, даже если методы расчета изменятся. Таблицы Excel могут быть заменены более качественным программным обеспечением, но фундаментальные процессы на физическом уровне не изменятся. Некоторые вещи частично изменятся, например, с внедрением автономных транспортных средств, но это не изменит факт того, что вам нужна определенная сеть для организации вашей дистрибуции.
Грузовик может быть только в одном месте одновременно, имеет фиксированную грузоподъемность и стоит деньги за километр. Эти ограничения останутся верными даже после внедрения этой инновации. Поэтому мой совет - больше сосредоточиться на том, что не изменится в ваших цепях поставок. Постарайтесь приобрести некоторые экспертные знания, чтобы, когда это программное обеспечение будет внедрено, вас все еще считали ценным для компании. Вы понимаете, как все работает. Так что, если люди начинают думать о том, как улучшить эти процессы или нуждаются в помощи в измерении улучшения, они обратятся к вам. Не из-за ваших навыков в Excel, а потому что вы основательно знакомы с тем, как компания и цепочка поставок работают, и понимаете все ограничения, с которыми они связаны.
Kieran Chandler: Есть ли все еще истины, которые сохраняются при внедрении программных инноваций? В заключение, какой совет вы бы дали топ-менеджерам?
Joannes Vermorel: Мой последний совет для топ-менеджеров - обратите внимание на то, что делает Amazon. Amazon активно увеличивает свою долю рынка во множестве отраслей. Они уже более десяти лет полагаются на высокоавтоматизированные цепи поставок, и они становятся в этом чрезвычайно опытными. Для большинства цепей поставок, если вы не начнете обращать внимание на то, что передовое статистическое программное обеспечение может предоставить вашей цепи поставок, ваши конкуренты, которые уже обращают на это внимание, получат преимущество.
В конце концов, все будет зависеть от того, хотите ли вы полностью измениться или начать переход сейчас. Amazon не может фронтально атаковать все вертикали, что означает, что они продвигаются во многих вертикалях одновременно. Это дает вам время, потому что они не могут захватить каждый рынок за одну ночь. Это займет у них десятилетие или даже больше.
Поэтому у вас все еще есть время, но вы должны начать использовать это время сейчас, а не ждать еще десятилетие, пока Amazon, или Alibaba из Китая, или следующее поколение электронной коммерции, такие как Zalando в Европе, не наберут такой опыт в управлении цепями поставок, что вы не сможете восстановить упущенное время.
У вас есть достаточно времени для постепенного перехода, а не для сохранения всех ваших процессов неизменными.
Kieran Chandler: Хорошо, я думаю, мы закончим на этом. Кажется, что единственное, что стоит бояться, это сам страх.
Joannes Vermorel: Да, это верно.
Kieran Chandler: Итак, на этом все на этой неделе. Мы вернемся на следующей неделе с новой серией, но до тех пор, увидимся скоро. До свидания.
Joannes Vermorel: До свидания.
