Angst vor Veränderung in der Supply Chain

00:00:03 Angst vor Innovation und Supply Chain.
00:02:01 Ängste der Arbeitskräfte: Mechanisierung und Automatisierung.
00:04:54 Potenzielle Auswirkungen der Automatisierung auf Büroangestellte.
00:06:39 Übergang: Angst mindern, Situationen verbessern.
00:07:26 Schrittweise Einführung: Minimierung von Arbeitskräfteunterbrechungen.
00:08:53 Maschinelles Lernen: Neue Arbeitsplätze, reduzierte Mitarbeiterzahl.
00:10:42 Ein Tor zur Unternehmenserweiterung.
00:11:35 Strategien für einen reibungslosen Übergang zur Automatisierung.
00:14:01 Datenqualität und Kontrollfunktionen.
00:16:03 Individuelle Rollen bei der Implementierung von Unternehmens-Technologien.
00:16:35 Anpassung an Technologie: Expertenwissen erwerben.
00:18:22 Verstehen Sie die Abläufe und Einschränkungen Ihres Unternehmens.
00:19:25 Lernen von Branchenführern.
00:21:15 Moderne Prozesse annehmen.

Zusammenfassung

In einer Folge von Lokad TV diskutiert Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, die Angst vor Veränderungen im Bereich der Supply Chain-Innovation. Vermorel erläutert die inhärenten Risiken, insbesondere das Potenzial, dass die Verluste die Gewinne aus Innovationen überwiegen. Er geht auf die Ablehnung von Veränderungen ein, insbesondere von Innovationen, die Arbeitsplatzrollen in Bereichen wie Automatisierung und quantitativer Supply Chain bedrohen. Die Diskussion umfasst Strategien für eine schrittweise Implementierung von Innovationen unter Verwendung natürlicher Fluktuation der Arbeitskräfte und der Weiterentwicklung von Rollen. Es wird die Bedeutung der Identifizierung individueller Agenden innerhalb eines Unternehmens hervorgehoben. Schließlich ermutigt Vermorel Unternehmen, auf fortschrittliches Supply Chain Management umzusteigen und weist auf die wachsende Marktdominanz von Unternehmen wie Amazon hin.

Erweiterte Zusammenfassung

In der neuesten Folge von Lokad TV führt Kieran Chandler, der Moderator, ein Gespräch mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, zum Thema Angst, insbesondere im Zusammenhang mit Innovationen in der Supply Chain. Vermorel verdeutlicht die asymmetrischen Risiken, die in der Supply Chain bestehen, und hebt hervor, wie die Angst vor Verlusten oft die potenziellen Belohnungen von Innovationen überwiegt.

Vermorel teilt mit, dass wenn Unternehmen ihre aktuellen Abläufe optimieren, die Fortschritte in der Regel nur einen geringen Prozentsatz an zusätzlichem Gewinn oder Kosteneinsparungen bringen. Er weist auf die hohe Hürde hin, dies zu erreichen, da die meisten Unternehmen bereits effizient arbeiten. Sollten diese Veränderungen jedoch nach hinten losgehen, könnten die Verluste erheblich sein und möglicherweise die erwarteten Gewinne übertreffen. Diese Situation führt zu einer logischen Tendenz zum Konservatismus in Unternehmen, der eine vorteilhafte Angst vor neuen Ideen und Innovationen fördert, die potenziell die Supply Chains stören könnten.

Vermorel fügt hinzu, dass diese Angst nicht völlig unbegründet ist, da selbst erfolgreiche Unternehmen eine gewisse Zurückhaltung gegenüber Veränderungen aufgrund des inhärenten Risikos von Störungen zeigen. Dieser Widerstand oder diese Vorsicht richtet sich in der Regel gegen Innovationen, die bestehende Arbeitsplatzrollen gefährden.

Vermorel unterscheidet zwischen zwei Arten von Innovationen, die diese Angst potenziell auslösen könnten. Die erste betrifft Mechanisierung oder Automatisierung, wie zum Beispiel autonome Fahrzeuge, die sofort Arbeitsplätze wie LKW-Fahrer bedrohen. Die Angst entsteht durch die wahrgenommene Gewissheit des Arbeitsplatzverlusts aufgrund dieser Innovationen.

Die zweite Art von Innovation betrifft den quantitativen Ansatz im Supply Chain Management, bei dem Aufgaben, die von Supply Chain-Mitarbeitern ausgeführt werden - wie das Verwalten von Excel-Tabellen - automatisiert werden. Diese Automatisierung stellt nicht unbedingt eine unmittelbare Arbeitsplatzbedrohung dar, aber die Angst entsteht aus der Erwartung einer Zukunft, in der solche Arbeitsplätze überflüssig sind. Diese Rollen würden durch Deep Learning-Algorithmen und Supply Chain Scientists, die den Betrieb überwachen, ersetzt werden.

Vermorel weist auf ein interessantes Dilemma im Entscheidungsprozess rund um diese Innovationen hin. Zum Beispiel würde ein LKW-Fahrer wahrscheinlich autonome LKWs ablehnen, um seinen Arbeitsplatz zu schützen. Ebenso würden Büroangestellte, die derzeit manuelle statistische Prognosen durchführen, einen stärker automatisierten Prozess ablehnen, da er ihre Positionen bedroht. Dieser Widerstand ist intrinsisch und muss bei Diskussionen und der Umsetzung von Supply Chain-Innovationen berücksichtigt werden.

Er schlägt vor, dass die Zentrale, in der Planung und Prognosen erstellt werden, einschließlich der Unterstützungsfunktionen für das Supply Chain Management, viele Büroarbeitsplätze im Zusammenhang mit der Supply Chain enthalten kann, was auf potenziellen Widerstand gegen Automatisierung von diesem Arbeitskräftesegment hinweist, das Arbeitsplatzverlust aufgrund technologischer Innovationen befürchtet.

Die Referenten argumentieren jedoch, dass nicht alles negativ ist. Sie schlagen eine Strategie vor, wie Unternehmen die Automatisierung der Supply Chain langsam einführen können, um die Angst und den Widerstand der Mitarbeiter zu verringern. Unternehmen könnten die natürliche Fluktuation der Mitarbeiter nutzen, da etwa 10% jährlich in den Ruhestand gehen und ein ähnlicher Anteil in andere Positionen wechselt oder innerhalb des Unternehmens umzieht. Dies würde es den Unternehmen ermöglichen, Massenentlassungen zu vermeiden und stattdessen einen graduelleren, weniger störenden Ansatz zu verfolgen.

Darüber hinaus bestehen sie darauf, dass der Wechsel zu Machine Learning-Setups oder ähnlichen Technologien auch neue Möglichkeiten schaffen könnte. Obwohl die Gesamtzahl der Arbeitsplätze möglicherweise abnimmt, könnten die verbleibenden Rollen ansprechender und wertvoller sein. Sie leugnen nicht die Möglichkeit einer Verringerung der Mitarbeiterzahl, argumentieren jedoch, dass industrieller Fortschritt immer bedeutet hat, mehr mit weniger Menschen zu erreichen. Sie vergleichen dies mit früheren Berufen wie dem Tragen von Wasserbottichen in Paris, einer Tätigkeit, die aufgrund des Fortschritts längst verschwunden ist, aber nicht vermisst wird.

In Bezug auf das Supply Chain Management prognostizieren die Referenten, dass in Zukunft weniger Personen benötigt werden, um große Excel-Tabellen oder andere Aufgaben zu pflegen, die Maschinen effizienter erledigen könnten. Unternehmen könnten dann ihre menschlichen Ressourcen auf Aufgaben umverteilen, die Maschinen nicht so leicht erledigen können. Zum Beispiel bessere Preise mit Lieferanten aushandeln, die letzte Meile verbessern oder die spezifischen Bedürfnisse ihrer Kunden besser verstehen.

In Bezug auf die Implementierung dieser technologischen Lösungen betonen die Referenten die Notwendigkeit, die individuellen Interessen der Mitarbeiter im Unternehmen anzuerkennen. Manager von Teams, deren Rollen aufgrund von Automatisierung überflüssig werden könnten, könnten diesen Veränderungen aufgrund von Arbeitsplatzunsicherheit widerstehen. Sie raten Top-Führungskräften, auf solchen potenziellen Widerstand zu achten und nicht volle Unterstützung von mittlerem Management zu erwarten. Sie weisen darauf hin, dass viele Mitarbeiter möglicherweise nicht begeistert von Effizienzverbesserungen sind, wenn diese Verbesserungen ihre Arbeitsplatzsicherheit direkt bedrohen.

Vermorel beginnt damit, die Ängste der Manager in Bezug auf die Aussicht auf Automatisierung anzusprechen. Er schlägt vor, dass in einer traditionellen Organisation die Anzahl der Mitarbeiter unter einem Manager oft mit der wahrgenommenen Macht und Einfluss des Managers korreliert. Daher könnte Automatisierung, die den Bedarf an einer großen Belegschaft verringert, als Bedrohung für ihren Status oder ihre wahrgenommene Macht angesehen werden.

Vermorel rät Unternehmen, die potenziellen Auswirkungen der Automatisierung auf verschiedene Rollen sorgfältig zu prüfen und einen Karriereweg für diese Personen vorzubereiten, der es ihnen ermöglicht, sich innerhalb der neuen Unternehmensstruktur weiterzuentwickeln. Er schlägt vor, dass Planer zum Beispiel in Rollen wechseln könnten, die sich mit der Kontrolle der Datenqualität befassen, da Automatisierung eine größere Abhängigkeit von Datenqualität erfordern würde. Auch das Management könnte seine Bemühungen darauf konzentrieren, die mit dem Supply Chain-Prozess verbundenen Einschränkungen neu zu bewerten, anstatt sich mit mühsamer manueller Zahlenjongliererei zu beschäftigen.

Vermorel empfiehlt Unternehmen auch, sich auf die potenzielle Auswirkung der Automatisierung auf verschiedene Rollen zu konzentrieren und einen Karriereweg für diese Personen vorzubereiten, der es ihnen ermöglicht, sich innerhalb der neuen Unternehmensstruktur weiterzuentwickeln. Er schlägt vor, dass Planer zum Beispiel in Rollen wechseln könnten, die sich mit der Kontrolle der Datenqualität befassen, da Automatisierung eine größere Abhängigkeit von Datenqualität erfordern würde. Auch das Management könnte seine Bemühungen darauf konzentrieren, die mit dem Supply Chain-Prozess verbundenen Einschränkungen neu zu bewerten, anstatt sich mit mühsamer manueller Zahlenjongliererei zu beschäftigen.

Selbst wenn Manager einen Teil ihrer Teams an die Automatisierung verlieren, können sie laut Vermorel durch diese neuen Rollen immer noch einen erheblichen Mehrwert für das Unternehmen schaffen. Erfolg durch diese Innovationen eröffnet unterschiedliche, aber gleichermaßen lohnende Karrierewege innerhalb der Organisation, sowohl finanziell als auch in Bezug auf den Status.

Vermorel gibt auch Ratschläge für Einsteiger-Planer, die möglicherweise Angst vor der Überholung durch Automatisierung haben. Er schlägt vor, dass sie ihren Fokus von bürokratischen Aufgaben auf das Verständnis der Prozesse lenken, die sie in Excel modellieren. Dies liegt an der unveränderlichen Natur der Supply Chain-Einschränkungen, wie der physischen Netzwerkorganisation, den Fahrzeugkapazitäten und den Kostenstrukturen. Diese Realitäten bestehen unabhängig vom Automatisierungsgrad. Durch den Erwerb von Fachkenntnissen in diesen Bereichen bleiben Mitarbeiter auch dann wertvoll, wenn Software-Innovationen eingesetzt werden, und gewährleisten ihre fortlaufende Relevanz.

Vermorel schließt mit der Feststellung, dass Unternehmen den Übergang zu fortschrittlichen Supply Chain-Managementpraktiken früher als später einleiten sollten, auch wenn diese E-Commerce-Riesen nicht sofort jeden Markt erobern können. Sie dürfen nicht warten, bis ihre Konkurrenten unüberwindbare Fähigkeiten und Marktvorteile erlangt haben.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV werden wir über das Thema Angst sprechen und wie sich viele an die neue Welt anpassen können, mit der sie konfrontiert sind. Also Joannes, das klingt diese Woche nach einem etwas tiefgründigen Thema. Warum sprechen wir so speziell über Angst im Zusammenhang mit diesem Kanal, in dem wir häufig über Innovationen und insbesondere Innovationen in der Supply Chain sprechen?

Joannes Vermorel: Die Supply Chain birgt typischerweise sehr asymmetrische Risiken. Wenn Sie etwas besser machen als das, was Sie bisher gemacht haben, werden Sie einige Prozentpunkte mehr Belohnung im Vergleich zu dem erhalten, was Sie zuvor getan haben. Ihre Kosten werden um einige Prozent reduziert, vielleicht werden Ihre Margen um einige Prozent erhöht, wenn Sie es besser machen, was bereits eine hohe Hürde ist, da viele Unternehmen bereits ziemlich effizient sind. Aber wenn Sie es komplett vermasseln, kann der Verlust gigantisch sein, er kann ein signifikanter Vielfaches dessen sein, was Sie zu gewinnen erwarten. Die sehr rationale Position besteht darin, ziemlich konservativ zu sein und eine gesunde Angst vor Neuheit und Innovation zu haben, wenn diese das Potenzial hat, Ihre Supply Chain zu zerstören. Sehr gute Unternehmen sind relativ konservativ, was eine gewisse Vorsicht und Widerstandsfähigkeit gegenüber Neuheiten bedeutet, da diese das Potenzial haben, das zu stören und zunichte zu machen, was Sie durch Innovationen eigentlich gewinnen wollten.

Kieran Chandler: Es scheint, als gäbe es viele positive Aspekte, die aus diesen Veränderungen hervorgehen können. Aber wovor haben die Menschen tatsächlich Angst?

Joannes Vermorel: Es gibt mehrere Ebenen. Bei bestimmten Arten von Innovationen, wie der Automatisierung, sieht es offensichtlich nicht gut aus, wenn Ihr Job darin besteht, LKW-Fahrer zu sein und die Idee autonomer Fahrzeuge aufkommt. Die Menschen haben große Angst, weil sie befürchten, ihren Job zu verlieren, und selbst wenn sie nicht sofort entlassen werden, bedeutet es, dass ihr gesamter Job in zehn Jahren verschwinden wird. Bei Lokad automatisieren wir mit unserem quantitativen Supply Chain-Ansatz nicht die LKW-Fahrer, sondern die Supply Chain-Mitarbeiter - die Menschen, die Excel-Tabellen sorgfältig bearbeiten, um sicherzustellen, dass alles reibungslos durch die Supply Chain fließt. Diese Aufgaben werden weitgehend automatisiert, vielleicht mit KI- oder Deep-Learning-Algorithmen, plus Supply Chain-Experten, die das Ganze orchestrieren. Das Interessante ist, wenn Sie jemanden fragen, der derzeit statistische Prognosen auf halbmanuelle Weise erstellt, ob er eine positive oder negative Meinung zu einer Innovation hat, die im Wesentlichen darauf abzielt, dies auf eine viel stärker automatisierte Weise zu tun, können Sie eine negative Antwort erwarten. Es ist die gleiche Situation wie bei einem LKW-Fahrer im Vergleich zu einem autonomen Fahrzeug - Sie können realistischerweise nichts befürworten, was Ihre Arbeitsposition vollständig verdrängen wird.

Kieran Chandler: Wenn wir über diese Personen sprechen, wie viele Menschen meinen wir hier? Wie viel des Unternehmens machen sie aus?

Joannes Vermorel: Wenn wir diejenigen berücksichtigen, die sich im Hauptsitz eines Unternehmens befinden, können sie potenziell einen erheblichen Prozentsatz des Welt-Hauptsitzes darstellen, oder? Denn tatsächlich arbeitet die überwiegende Mehrheit der Menschen, die in Lieferketten tätig sind, vor Ort, wie LKW-Fahrer, Lagerarbeiter und Fabrikarbeiter. Diese Personen sind jedoch normalerweise nicht in die Entscheidungsprozesse des Unternehmens eingebunden, die im Hauptsitz stattfinden.

Wenn man sich ansieht, wofür der Hauptsitz verantwortlich ist, handelt es sich hauptsächlich um Planung, Prognose und andere unterstützende Funktionen. Daher können die Anzahl der Bürojobs im Hauptsitz, die mit der Lieferkette zusammenhängen, relativ zahlreich sein. Dies legt nahe, dass es bei einem Unternehmen, das eine große Lieferkette betreibt und ein Upgrade durchführen möchte, möglicherweise starke Widerstände in ihrem Hauptsitz gibt. Dutzende von Menschen könnten Angst vor dieser Art von Innovation haben, die in das Unternehmen Einzug hält. Sie könnten auf die damit verbundenen Risiken hinweisen und betonen, wie viel Risiko sie eingehen, indem sie diese Veränderungen umsetzen.

Kieran Chandler: Natürlich ist es nicht alles düster und trübselig, oder? Immerhin sind wir im sonnigen Paris, also versuchen wir, eine positivere Sichtweise darauf zu werfen. Wie können wir diese Art von Angst mildern und die Situation verbessern?

Joannes Vermorel: Wenn Sie ein Supply Chain Director sind und etwas einführen möchten, das grundlegend Bürojobs in Ihrem Unternehmen mechanisiert, ist das erste, was Sie verstehen müssen, dass Sie nicht alle diese Menschen entlassen werden. Sofern die Unternehmensleitung nicht brutal ist, würden die meisten Unternehmen, insbesondere in Europa, nicht auf diese Weise vorgehen.

Was Sie zuerst tun würden, ist aufgrund der damit verbundenen Risiken das neue System nicht sofort einzuführen. Sie würden eine schrittweise Einführung vornehmen. Darüber hinaus haben Sie wahrscheinlich Mitarbeiter, die sich dem Rentenalter nähern oder die möglicherweise einen anderen Job bei einem anderen Unternehmen übernehmen könnten. Sie haben auch Mitarbeiter, die intern im Unternehmen wechseln.

Wenn Sie es sich also ansehen, haben Sie etwa 10% der Mitarbeiter, die jedes Jahr in den Ruhestand gehen, weitere 10% der Mitarbeiter, die einen anderen Job annehmen, und 10%, die innerhalb des Unternehmens wechseln. Dies entspricht einem Drittel Ihrer Belegschaft, die jedes Jahr rotiert. Wenn Sie ein großes Unternehmen sind und eine schrittweise Einführung durchführen, führt dies zu einem sanften Übergang, bei dem die Menschen allmählich in andere Positionen wechseln und Sie nicht alle auf einmal entlassen müssen.

Darüber hinaus schafft der Übergang zu einem maschinellen Lernsystem oder einer ähnlichen Art von System neue Arbeitsplätze. Vielleicht nicht so viele wie zuvor, aber es eröffnet sicherlich mehr Möglichkeiten für Menschen, in interessantere Jobs zu wechseln.

Kieran Chandler: Also, wir beruhigen nicht nur unser Gewissen ein wenig, es wird sicherlich eine gewisse Reduzierung der Mitarbeiterzahl geben, oder?

Joannes Vermorel: Ja, und das war im Grunde das Wesen des industriellen Fortschritts in den letzten Jahrhunderten. Vor ein paar hundert Jahren war der Hauptberuf in Paris tatsächlich das Tragen von Wassereimern, ein erheblicher Teil der Bevölkerung, um die Wasserverteilung sicherzustellen. Heutzutage haben wir fließendes Wasser, sodass dieser Beruf vollständig verschwunden ist. Ich glaube nicht, dass es jemanden gibt, der das Verschwinden einer ganzen Armee von Menschen bedauert, die Wassereimer tragen.

Kieran Chandler: Im großen Ganzen kann dasselbe über die Lieferkette gesagt werden, insbesondere wenn es Armeen von Angestellten gibt, die ihre Tage damit verbringen, massive Excel-Tabellen manuell oder halbautomatisch zu bearbeiten. Es macht nicht viel Sinn, Menschen einzustellen, die intelligentere Aufgaben erledigen könnten und dem Unternehmen einen viel höheren Wert bringen könnten, nur um solche mühsamen Büroarbeiten zu erledigen. Dies sind Aufgaben, die Maschinen größtenteils übernehmen könnten. Ja, es könnte eine Reduzierung der Mitarbeiterzahl geben, aber hauptsächlich in der Lieferkette. Wenn Sie mit weniger Menschen mehr erreichen können, besteht die Chance, dass Sie letztendlich Ihr Unternehmen nicht nur verkleinern oder verkleinern. Vielmehr werden Sie sich erweitern, um mehr zu tun, um einen besseren Service zu bieten. Sie möchten mehr Aufmerksamkeit darauf richten, was Sie tun, insbesondere im letzten Meilenbereich für E-Commerce. Sie möchten bessere Verhandlungen mit Ihren Lieferanten führen, damit Sie Ihre eigenen Lieferkettenoperationen anpassen können, um es Ihren Lieferanten einfacher zu machen, Sie zu bedienen. Auf diese Weise können Sie bessere Preise aushandeln. In ähnlicher Weise können Sie mehr Mitarbeiter zur Verfügung haben, um mit Ihren Kunden zu diskutieren und besser zu verstehen, wie Sie deren spezifische Bedürfnisse erfüllen können. Dafür sind mehr Menschen erforderlich und es ist nicht so einfach automatisierbar wie das Bearbeiten von Excel-Tabellen. Nun, lassen Sie uns über die Umsetzung dieser Lösung sprechen. Wie können wir sicherstellen, dass dieser Übergang so reibungslos wie möglich verläuft?

Joannes Vermorel: Zunächst einmal denke ich, dass Sie als CEO oder Supply Chain Director eines Unternehmens mit einer großen Supply Chain erkennen müssen, dass Menschen möglicherweise eigene Interessen haben, die den von Ihnen geplanten Verbesserungen direkt entgegenstehen. Das bedeutet nicht unbedingt, dass sie gegen die Unternehmensstrategie sind, aber Sie können nicht realistischerweise erwarten, dass Menschen in eine Richtung gehen, in der sie sich extrem unsicher fühlen.

Stellen Sie sich vor, Sie sind der Leiter eines Nachfrageplanungsteams mit 20 Mitarbeitern unter Ihrem Kommando. Sie benötigen 20 Personen, weil sie alle mit Excel planen. Wenn Sie diesem Manager die fantastische Möglichkeit präsentieren, auf eine Software umzusteigen, für die nur zwei Datenwissenschaftler benötigt werden, um die gleiche Arbeit zu erledigen, könnte er von dieser Perspektive nicht begeistert sein. Die gleiche Arbeit würde mit viel anspruchsvolleren Methoden als den derzeit verwendeten erledigt werden. Der Manager ist möglicherweise nicht einmal die richtige Person, um diese zukünftigen Datenwissenschaftler zu führen. Erwarten Sie also nicht zu viel Unterstützung von der bestehenden Hierarchie, selbst bis auf eine ziemlich hohe Ebene.

Die meisten Menschen haben kein persönliches Interesse daran, die Effizienz des Unternehmens zu verbessern, wenn dies bedeutet, ihren Status zu verlieren. Selbst wenn der Manager nicht Gefahr läuft, seinen Job zu verlieren, kann er seine Mitarbeiterzahl verlieren. In großen Unternehmen ist die Anzahl der von Ihnen verwalteten Personen ein Symbol für Macht. Die Menschen sind nicht gerade begeistert, auch innerhalb der Managementebenen, von der Idee, mit viel weniger Mitarbeitern viel mehr zu tun, wenn dies bedeutet, ihren Einflussbereich innerhalb des Unternehmens zu verlieren.

Was Sie meiner Meinung nach tun müssen, ist, die Interessen zu identifizieren, die die Menschen haben könnten, und dann einen Karriereweg für all diese Menschen anzubieten, damit sie sich in der neuen Version des Unternehmens weiterentwickeln können. Dies bedeutet zum Beispiel, dass Planer sich auf Aufgaben konzentrieren können, die die Datenqualität und die Datenkontrolle betreffen. Wenn Sie ein automatisiertes System haben möchten, sind Sie entscheidend von der Qualität der Daten abhängig. Dies bedeutet, dass ein Teil des Personals, das bisher mit Excel gearbeitet hat, umfunktioniert werden kann, um auf der Seite der Datenkontrolle einen viel höheren Mehrwert zu schaffen.

Kieran Chandler: Einige dieser Tools können verwendet werden, um mehr Daten zu erfassen, die noch nicht in Ihrem System vorhanden sind. Für das Management bedeutet dies, dass sie sich möglicherweise auf verschiedene Arten von Aufgaben konzentrieren müssen. Sie müssen sich möglicherweise mehr auf das konzentrieren, was auf der Lieferantenseite, der Kundenseite oder ihren internen Prozessen geschieht. Vielleicht müssen sie mehr Zeit damit verbringen, die mit dem Supply Chain-Prozess des Unternehmens verbundenen Einschränkungen zu überdenken, anstatt viel Zeit damit zu verbringen, die Zahlen auf halbmanuelle Weise zu analysieren.

Joannes Vermorel: Genau. Dies kann Chancen für das Management bieten. Sie könnten sich darauf konzentrieren, Aufgaben zu erledigen, die einen erheblichen Mehrwert für das Unternehmen bringen. Dies könnte einen Manager motivieren, auch wenn er am Ende einen großen Teil der Mitarbeiterzahl verliert, die er einmal verwaltet hat. Wenn es einem Manager gelingt, durch die eingeführte Innovation Mehrwert zu schaffen, eröffnet dies einen anderen Karriereweg. Einen Weg, der innerhalb des Unternehmens sowohl finanziell als auch in Bezug auf den Status sehr geschätzt werden könnte. Sie könnten immer noch als jemand angesehen werden, der eine wesentliche und wertvolle Funktion für das Unternehmen ausübt. Dies gilt auch in einer Welt, in der solche Innovationen eingeführt werden.

Kieran Chandler: Sie haben über die Manager gesprochen, aber was ist mit den Personen, die der Manager verwaltet? Welche Tipps haben Sie für sie, um mit dieser Implementierung voranzukommen, und was ist mit ihren Rollen?

Joannes Vermorel: Wenn Sie ein Jahrzehnt lang manuelle Excel-Tabellenbearbeitung durchgeführt haben und Ihre Arbeit hauptsächlich aus Büroarbeiten besteht, würde ich vorschlagen, mehr über die Art der Prozesse zu erfahren, die Sie modellieren. Die physische Realität Ihrer Supply Chain verschwindet nicht, auch wenn sich die Berechnungsmethoden ändern. Die Excel-Tabellen können durch eine bessere Software ersetzt werden, aber die grundlegenden Prozesse auf physischer Ebene ändern sich nicht. Einige Dinge werden sich teilweise ändern, wie die Einführung autonomer Fahrzeuge, aber das ändert nichts daran, dass Sie ein spezifisches Netzwerk benötigen, um Ihre Distribution zu organisieren.

Ein LKW kann nur an einem Ort zu einer bestimmten Zeit sein, hat eine feste Kapazität und kostet Geld pro Kilometer. Diese Einschränkungen gelten auch bei der Einführung dieser Innovation. Mein Vorschlag ist also, sich mehr auf das zu konzentrieren, was sich in Ihren Supply Chains nicht ändern wird. Versuchen Sie, Expertenwissen zu erlangen, damit Sie auch dann noch als wertvoll für das Unternehmen angesehen werden, wenn diese Software-Innovation eingeführt wird. Sie verstehen, wie die Dinge funktionieren. Wenn also Menschen darüber nachdenken, wie sie diese Prozesse verbessern können oder Hilfe bei der Messung der Verbesserung benötigen, werden sie sich an Sie wenden. Nicht wegen Ihrer Excel-Fähigkeiten, sondern weil Sie grundsätzlich mit der Funktionsweise des Unternehmens und der Supply Chain vertraut sind und alle damit verbundenen Einschränkungen verstehen.

Kieran Chandler: Gibt es immer noch Wahrheiten, die auch bei der Einführung Ihrer Software-Innovation gelten? Abschließend, welche Ratschläge würden Sie Top-Führungskräften geben?

Joannes Vermorel: Mein letzter Tipp für Führungskräfte wäre, genau darauf zu achten, was Amazon tut. Amazon gewinnt aggressiv Marktanteile in vielen Märkten. Sie setzen seit über einem Jahrzehnt stark auf automatisierte Supply Chains und werden darin immer versierter. Für die meisten Supply Chains gilt: Wenn Sie nicht anfangen, sich damit zu beschäftigen, was fortschrittliche statistische Software für Ihre Supply Chain leisten kann, haben Ihre Wettbewerber, die bereits darauf achten, einen Vorteil.

Letztendlich geht es darum, ob Sie komplett gestört werden möchten oder ob Sie den Übergang jetzt beginnen möchten. Amazon kann nicht alle Branchen frontal angreifen, was bedeutet, dass sie in vielen Branchen gleichzeitig vorankommen. Das gibt Ihnen Zeit, denn sie können nicht über Nacht jeden einzelnen Markt erobern. Es wird sie ein Jahrzehnt oder länger dauern.

Daher haben Sie immer noch Zeit, aber Sie sollten diese Zeit jetzt nutzen und nicht noch ein Jahrzehnt warten, bis Amazon, Alibaba aus China oder die nächsten Generationen von E-Commerce-Plattformen wie Zalando in Europa so viel Geschick im Supply Chain Management erlangt haben, dass Sie die verlorene Zeit nicht mehr aufholen können.

Es gibt genügend Zeit für einen allmählichen Übergang, anstatt alle Ihre Prozesse unveränderlich zu halten.

Kieran Chandler: Nun gut, ich denke, wir werden hier Schluss machen. Es scheint, dass das Einzige, was man fürchten muss, die Furcht selbst ist.

Joannes Vermorel: Ja, das ist richtig.

Kieran Chandler: Das war es also für diese Woche. Wir sind nächste Woche wieder mit einer neuen Folge zurück, aber bis dahin sehen wir uns bald wieder. Auf Wiedersehen.

Joannes Vermorel: Auf Wiedersehen.