00:00:03 Miedo a la innovación y la cadena de suministro.
00:02:01 Miedos de la fuerza laboral: mecanización y automatización.
00:04:54 Impacto potencial de la automatización en los trabajadores de cuello blanco.
00:06:39 Transición: Mitigando el miedo, mejorando las situaciones.
00:07:26 Implementación gradual: Minimizando la interrupción de la fuerza laboral.
00:08:53 Aprendizaje automático: Nuevos empleos, reducción de personal.
00:10:42 Una puerta de entrada a la expansión de la empresa.
00:11:35 Estrategias de transición de automatización fluida.
00:14:01 Calidad de datos y roles de control.
00:16:03 Roles individuales en la implementación de tecnología de la empresa.
00:16:35 Adaptarse a la tecnología: Adquirir conocimientos expertos.
00:18:22 Comprender las operaciones y limitaciones de su empresa.
00:19:25 Aprender de los líderes de la industria.
00:21:15 Adoptar procesos modernizados.
Resumen
En un episodio de Lokad TV, Joannes Vermorel, fundador de Lokad, analiza el factor del miedo en el ámbito de la innovación en la cadena de suministro. Vermorel expone los riesgos inherentes, principalmente el potencial de pérdidas que superan a las ganancias de las innovaciones. Aborda la resistencia al cambio, especialmente hacia las innovaciones que amenazan los roles laborales, en áreas como la automatización y la gestión de Supply Chain Quantitativa. La discusión incluye estrategias para la implementación gradual de la innovación, utilizando la atrición natural de la fuerza laboral y la evolución de roles. Se destaca la importancia de identificar las agendas individuales dentro de una empresa. Finalmente, Vermorel anima a las empresas a hacer la transición a una gestión avanzada de la cadena de suministro, resaltando la creciente dominancia de mercado de empresas como Amazon.
Resumen Extendido
En el último episodio de Lokad TV, Kieran Chandler, el presentador, mantiene una conversación con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, sobre el tema del miedo, específicamente en el contexto de la innovación en la cadena de suministro. Vermorel ilustra los riesgos asimétricos que existen en la cadena de suministro, destacando cómo el miedo a la pérdida a menudo domina las posibles recompensas de la innovación.
Vermorel comparte que cuando las empresas elevan sus operaciones actuales, los avances suelen producir solo un pequeño porcentaje de ganancias adicionales o reducción de costos. Indica el alto nivel requerido para lograr esto, ya que la mayoría de las empresas ya operan de manera eficiente. Sin embargo, si estos cambios salen mal, las pérdidas podrían ser sustanciales, superando posiblemente las ganancias anticipadas. Esta situación genera una tendencia lógica hacia el conservadurismo en las empresas, promoviendo un miedo beneficioso hacia nuevas ideas e innovaciones que podrían interrumpir las cadenas de suministro.
Vermorel agrega que este miedo no es completamente infundado, ya que incluso las empresas prósperas muestran cierto grado de reluctancia al cambio debido al riesgo inherente de disrupción. Esta resistencia o precaución generalmente se dirige a las innovaciones que ponen en peligro los roles laborales existentes.
Vermorel distingue entre dos tipos de innovación que podrían desencadenar este miedo. El primero se refiere a la mecanización o automatización, como los vehículos autónomos, que amenazan inmediatamente trabajos como la conducción de camiones. El miedo surge de la certeza percibida de la pérdida de empleo debido a estas innovaciones.
El segundo tipo de innovación se refiere al enfoque cuantitativo en la gestión de la cadena de suministro, donde las tareas realizadas por los empleados de la cadena de suministro, como la gestión de hojas de cálculo de Excel, están automatizadas. Esta automatización no necesariamente representa una amenaza laboral inmediata, pero el miedo surge de la anticipación de un futuro en el que dichos empleos sean redundantes. Estos roles serían reemplazados por algoritmos de deep learning y Supply Chain Scientists que supervisen las operaciones.
Vermorel señala un dilema intrigante en el proceso de toma de decisiones en torno a estas innovaciones. Por ejemplo, es probable que un conductor de camión se niegue a utilizar camiones autónomos para proteger su empleo. De manera similar, los trabajadores de cuello blanco que realizan pronósticos estadísticos manuales actualmente resistirían un proceso más automatizado ya que amenaza sus posiciones. Esta resistencia es intrínseca y debe ser reconocida en las discusiones e implementación de la innovación en la cadena de suministro.
Sugiere que las sedes, donde ocurre la planificación y el pronóstico, incluidas las funciones de soporte de gestión de la cadena de suministro, pueden contener muchos empleos de cuello blanco relacionados con la cadena de suministro, lo que indica una resistencia potencial contra la automatización por parte de este segmento de la fuerza laboral, temiendo la pérdida de empleo debido a la innovación tecnológica.
Sin embargo, los ponentes argumentan que no todo es negativo. Proponen una estrategia para que las empresas introduzcan lentamente la automatización en la cadena de suministro, reduciendo el miedo y la resistencia de los empleados. Las empresas podrían aprovechar la natural rotación de empleados, con aproximadamente un 10% que se jubila anualmente y una fracción similar que se mueve a otros roles o transiciona dentro de la empresa. Esto permitiría a las empresas evitar despidos a gran escala y en su lugar adoptar un enfoque más gradual y menos disruptivo.
Además, insisten en que el cambio a configuraciones de machine learning u otras tecnologías similares también podría generar nuevas oportunidades. Aunque el número total de empleos podría disminuir, los roles restantes podrían ser más atractivos y valiosos. No niegan la posibilidad de una reducción en la plantilla, pero sostienen que el progreso industrial siempre ha implicado lograr más con menos personas. Comparan esto con ocupaciones pasadas como llevar cubos de agua en París, un trabajo que ha desaparecido hace mucho tiempo debido al progreso, pero que no se echa de menos.
En cuanto a la gestión de la cadena de suministro, los ponentes predicen que en el futuro se necesitará menos personas para mantener grandes hojas de cálculo de Excel u otras tareas que las máquinas podrían hacer de manera más eficiente. Las empresas podrían entonces reasignar sus recursos humanos a roles que las máquinas no pueden desempeñar tan fácilmente. Por ejemplo, negociar mejores precios con proveedores, mejorar la entrega en el último tramo o comprender mejor las necesidades específicas de sus clientes.
Al abordar el tema de la implementación de estas soluciones tecnológicas, los ponentes destacan la necesidad de reconocer las agendas individuales de las personas dentro de la empresa. Los gerentes de equipos cuyos roles podrían volverse redundantes debido a la automatización podrían resistirse a estos cambios debido a la inseguridad laboral.
Aconsejan a los ejecutivos de alto nivel que estén atentos a esta resistencia potencial y que no esperen un apoyo total por parte de la gerencia intermedia. Señalan que muchos empleados pueden no estar entusiasmados con las mejoras en la eficiencia si esas mejoras amenazan directamente su seguridad laboral.
Vermorel comienza abordando la ansiedad entre los gerentes con respecto a la perspectiva de la automatización. Sugiere que en una organización tradicional, la cantidad de personas bajo el mando de un gerente a menudo se correlaciona con el poder y la influencia percibidos del gerente. Por lo tanto, la automatización, que reduce la necesidad de una gran fuerza laboral, podría ser vista como una amenaza para su estatus o poder percibido.
Vermorel aconseja a las empresas que consideren cuidadosamente el impacto potencial de la automatización en diversos roles y preparen una trayectoria profesional para estas personas que les permita evolucionar dentro de la nueva estructura de la empresa. Sugiere que los planificadores, por ejemplo, podrían pasar a desempeñar roles relacionados con el control de calidad de los datos, ya que la automatización requeriría una mayor dependencia de la calidad de los datos. Además, la gerencia podría enfocar sus esfuerzos en reevaluar las restricciones asociadas con el proceso de la cadena de suministro, en lugar de dedicarse a tediosos cálculos manuales.
Incluso si los gerentes pierden parte de sus equipos debido a la automatización, Vermorel sugiere que aún pueden agregar un valor sustancial a la empresa a través de estos nuevos roles. El éxito a través de estas innovaciones abre diferentes pero igualmente gratificantes trayectorias profesionales dentro de la organización, tanto en términos financieros como de estatus.
Vermorel también brinda consejos para los planificadores de nivel inicial que podrían temer la obsolescencia debido a la automatización. Sugiere que redirijan su enfoque de las tareas administrativas a comprender los procesos que modelan en Excel. Esto se debe a la naturaleza inmutable de las restricciones de la cadena de suministro, como la organización de la red física, las capacidades de los vehículos y las estructuras de costos. Estas realidades persisten, independientemente del nivel de automatización. Al adquirir experiencia en estas áreas, los empleados seguirán siendo valiosos, incluso cuando se implementen innovaciones de software, asegurando su relevancia continua.
Vermorel concluye afirmando que si bien estas gigantes del comercio electrónico no pueden aprovechar todos los mercados de inmediato, las empresas deben iniciar la transición hacia prácticas avanzadas de gestión de la cadena de suministro lo antes posible. No deben retrasarse hasta que sus competidores hayan adquirido habilidades y ventajas en el mercado insuperables.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, vamos a discutir el tema del miedo y cómo muchos pueden adaptarse al nuevo mundo al que se enfrentan. Entonces, Joannes, esto suena como un tema profundo esta semana. ¿Por qué estamos hablando del miedo de manera tan específica en el contexto de este canal, donde con frecuencia estamos discutiendo sobre innovación, y especialmente innovación en la cadena de suministro?
Joannes Vermorel: La cadena de suministro típicamente tiene riesgos muy asimétricos. Si haces algo mejor de lo que estás haciendo actualmente, vas a tener como un par de puntos porcentuales adicionales de recompensa en comparación con lo que estabas haciendo anteriormente. Entonces, tus costos se reducirán en un par de puntos porcentuales, tal vez tus márgenes aumentarán en un par de puntos porcentuales si lo haces mejor, lo cual ya es un estándar alto porque muchas empresas ya son bastante eficientes. Pero si lo arruinas por completo, la pérdida puede ser gigantesca, puede ser un múltiplo significativo de lo que esperas ganar. La posición muy racional es ser bastante conservador y tener un sano temor a la novedad y la innovación si tiene el potencial de causar estragos en tu cadena de suministro. Las empresas muy buenas son relativamente conservadoras, lo que significa un cierto grado de cautela y resistencia a la novedad, porque tiene el potencial de interrumpir y negar lo que esperabas ganar en primer lugar a través de la innovación.
Kieran Chandler: Parece que hay muchas cosas positivas que pueden surgir de estos cambios. Pero, ¿de qué tienen realmente miedo las personas?
Joannes Vermorel: Hay varios niveles. En ciertas clases de innovaciones, como la automatización, obviamente si tu trabajo es ser conductor de camión, la idea de tener vehículos autónomos no se ve bien. Las personas estarán muy asustadas porque sienten que perderán su trabajo e incluso si no son despedidas de inmediato, significará que dentro de una década su trabajo completo desaparecerá. En Lokad, con nuestro enfoque de cadena de suministro cuantitativa, no estamos automatizando a los conductores de camiones, sino a los empleados de la cadena de suministro, las personas que editan diligentemente hojas de cálculo de Excel para asegurarse de que todo fluya a través de la cadena de suministro. Estas tareas se automatizarán en gran medida, tal vez con IA o algoritmos de deep learning, además de científicos de la cadena de suministro para orquestar todo. Lo interesante es que si le preguntas a alguien que actualmente hace pronósticos estadísticos de manera semimanual si tiene una opinión positiva o negativa acerca de una innovación que básicamente tiene como objetivo hacerlo de una manera mucho más automatizada, puedes esperar una respuesta negativa. Es la misma situación que con el conductor de camión versus el vehículo autónomo: no puedes favorecer realistamente algo que desplazará por completo tu puesto de trabajo.
Kieran Chandler: Si hablamos de esas personas, ¿de cuántas personas estamos hablando aquí? ¿Cuánto representan dentro de la empresa?
Joannes Vermorel: Cuando consideramos a las personas presentes en la sede de una empresa, pueden representar potencialmente un porcentaje significativo de la sede mundial, ¿verdad? Porque en realidad, la gran mayoría de las personas que trabajan en cadenas de suministro están trabajando en el terreno, como conductores de camiones, trabajadores de almacén y trabajadores de fábrica. Sin embargo, estas personas generalmente no están cerca de los procesos de toma de decisiones de la empresa que ocurren en la sede.
Si observamos lo que la sede es responsable, principalmente es la planificación, el pronóstico y otras funciones de apoyo. Por lo tanto, el número de empleos de cuello blanco en la sede relacionados con la cadena de suministro puede ser relativamente numeroso. Esto sugiere que cuando una empresa que opera una gran cadena de suministro quiere actualizarse, podría haber una fuerte resistencia en su sede. Decenas de personas podrían temer este tipo de innovación que ingresa a la empresa. Podrían resaltar los riesgos involucrados, señalando cuánto riesgo están asumiendo al implementar estos cambios.
Kieran Chandler: Por supuesto, no todo es pesimismo, ¿verdad? Estamos en la soleada París después de todo, así que intentemos darle un enfoque más positivo a esto. ¿Cómo podemos mitigar este tipo de miedo y mejorar la situación?
Joannes Vermorel: Si eres un director de cadena de suministro y quieres implementar algo que mecanice fundamentalmente clases de empleos de cuello blanco en tu empresa, lo primero que debes entender es que no vas a despedir a todas esas personas. A menos que el lado de la gestión de la empresa sea brutal, la mayoría de las empresas, especialmente en Europa, no procederían de esa manera.
Lo que harías primero es, debido a los riesgos involucrados, no implementar el nuevo sistema de una vez. Harías una implementación gradual. Además, en tu personal, es probable que tengas personas que se acerquen a la jubilación o que puedan asumir otro trabajo en otra empresa. También tienes personas que se mueven internamente dentro de la empresa.
Entonces, si lo analizas, aproximadamente el 10% de las personas se jubilan cada año, otro 10% se va a otro trabajo y el 10% se mueve dentro de la empresa. Esto equivale a un tercio de tu personal rotando cada año. Si eres una empresa grande y haces una implementación gradual, esto resulta en una transición suave donde las personas se mueven gradualmente a otras posiciones y no tienes que despedir a todos de una vez.
Además, la transición hacia un sistema de aprendizaje automático o una clase similar de configuración crea nuevos empleos. Tal vez no tantos como antes, pero ciertamente crea más oportunidades para que las personas se muevan a trabajos que son típicamente aún más interesantes.
Kieran Chandler: Entonces, no solo estamos apaciguando nuestra conciencia un poco, ¿verdad? Seguramente habrá una reducción en la cantidad de personal debido a esto, ¿verdad?
Joannes Vermorel: Sí, y eso ha sido la esencia del progreso industrial durante los últimos siglos. Hace un par de cientos de años, el trabajo número uno en París era en realidad llevar cubos de agua, una parte significativa de la población, para garantizar la distribución de agua. Hoy en día, tenemos agua corriente, por lo que este trabajo ha desaparecido por completo. No creo que haya alguien que realmente lamente la desaparición de tener un ejército entero de personas llevando cubos de agua.
Kieran Chandler: En el gran esquema de las cosas, lo mismo se puede decir sobre la cadena de suministro, especialmente cuando hay ejércitos de empleados pasando sus días editando manual o semimanualmente hojas de cálculo de Excel masivas. No tiene mucho sentido emplear a personas que podrían estar realizando tareas más inteligentes, aportando mucho más valor a la empresa, solo para que realicen tareas administrativas tan tediosas. Estas son tareas que las máquinas podrían manejar en gran medida. Sí, puede haber una reducción en el número de personal, pero principalmente en la cadena de suministro. Si puedes hacer más con menos personas, lo más probable es que al final no solo reduzcas o reduzcas el tamaño de tu empresa. Más bien, te expandirás para hacer más, para brindar un mejor servicio. Quieres prestar más atención a lo que estás haciendo, especialmente en la última milla para el comercio electrónico. Quieres tener mejores negociaciones con tus proveedores para poder ajustar tus propias operaciones de cadena de suministro, facilitando que tus proveedores te sirvan. De esta manera, puedes negociar mejores precios. Del mismo modo, puedes tener más personas disponibles para discutir con tus clientes y comprender mejor cómo satisfacer sus necesidades específicas. Se necesitan más personas para hacer esto y no es tan fácil de automatizar como el procesamiento de hojas de cálculo de Excel. Ahora, hablemos sobre la implementación de esta solución. ¿Cómo podemos asegurarnos de que esta transición ocurra de la manera más fluida posible?
Joannes Vermorel: Primero, creo que si eres CEO o director de cadena de suministro de una empresa que opera una cadena de suministro grande, debes reconocer que las personas pueden tener agendas que se oponen directamente a las mejoras que deseas implementar. Esto no significa necesariamente que estén en contra de las estrategias de la empresa, pero no puedes esperar realistamente que las personas se muevan en una dirección donde se sientan extremadamente inseguras.
Imaginemos que eres el jefe de un equipo de planificación de la demanda con 20 empleados bajo tu mando. Necesitas 20 personas porque todos están planificando a través de Excel. Si le presentas a este gerente la fantástica oportunidad de actualizar a un software que solo requiere dos científicos de datos para hacer el mismo trabajo, es posible que no estén entusiasmados con esta perspectiva. El mismo trabajo se realizaría con métodos mucho más sofisticados que los que se utilizan actualmente. Es posible que el gerente ni siquiera sea la persona adecuada para gestionar a estos futuros científicos de datos. Entonces, no esperes mucho apoyo de la jerarquía existente, incluso hasta un nivel bastante alto.
La mayoría de las personas no tienen un interés personal en mejorar la eficiencia de la empresa si eso significa perder estatus. Incluso si el gerente no corre peligro de perder su trabajo, puede perder su número de personal. En las grandes empresas, la cantidad de personas que gestionas es un símbolo de poder. Las personas no están exactamente encantadas, incluso dentro de los niveles de gestión, con la idea de hacer mucho más con muchas menos personas si eso significa perder su esfera de influencia dentro de la empresa.
Lo que debes hacer, creo, es identificar cuidadosamente las agendas que las personas puedan tener y luego ofrecer un camino profesional para todas esas personas para que puedan evolucionar en la nueva versión de la empresa. Esto significa, por ejemplo, que los planificadores pueden pasar a tareas que involucren calidad y control de datos. Si deseas tener un sistema más automatizado, entonces dependes críticamente de la calidad de los datos. Esto significa que parte del personal que tenías trabajando en Excel puede ser reutilizado para agregar mucho más valor en el control de datos.
Kieran Chandler: Algunas de estas herramientas se pueden utilizar para adquirir más datos que aún no están presentes en tu sistema. Para la gestión, esto implica que pueden necesitar cambiar hacia diferentes tipos de tareas. Es posible que necesiten enfocarse más en lo que está sucediendo en el lado del proveedor, el lado del cliente o sus procesos internos. Quizás necesiten pasar más tiempo reconsiderando las restricciones asociadas con el proceso de cadena de suministro de la empresa, en lugar de pasar mucho tiempo simplemente procesando los números de manera semimanual.
Joannes Vermorel: Exactamente. Esto puede presentar oportunidades para la gestión. Es posible que se encuentren enfocándose en tareas que agregan un valor significativo a la empresa. Esto podría motivar a un gerente, incluso si, al final, pierden una buena parte del personal que solían gestionar. Si un gerente logra agregar valor a través de la innovación implementada, se abre un camino profesional diferente. Uno que aún podría ser muy valorado dentro de la empresa, tanto financieramente como en términos de estatus. Todavía podrían ser vistos como alguien que realiza una función esencial y valiosa para la empresa. Esto es cierto incluso en un mundo donde se está implementando dicha innovación.
Kieran Chandler: Hablaste de los gerentes, pero ¿qué pasa con las personas que el gerente está gestionando? ¿Qué consejos tienes para que sigan adelante con esta implementación y qué pasa con sus roles?
Joannes Vermorel: Si has estado editando hojas de cálculo de Excel de forma manual durante una década y tu trabajo ha sido principalmente tareas administrativas, mi sugerencia es que aprendas más sobre el tipo de procesos que estás modelando. La realidad física de tu cadena de suministro no desaparecerá, incluso si los métodos de cálculo cambian. Es posible que las hojas de cálculo de Excel se descarten por un software de mejor calidad, pero los procesos fundamentales a nivel físico no cambiarán. Algunas cosas cambiarán parcialmente, como la introducción de vehículos autónomos, pero eso no alterará fundamentalmente el hecho de que necesitas una red específica para organizar tu distribución.
Un camión solo puede estar en un lugar a la vez, tiene una capacidad fija y cuesta dinero por kilómetro. Estas limitaciones seguirán siendo ciertas incluso con la implementación de esta innovación. Por lo tanto, mi sugerencia es que te enfoques más en lo que no va a cambiar dentro de tus cadenas de suministro. Trata de adquirir conocimientos expertos, para que cuando esta innovación de software se implemente, sigas siendo valioso para la empresa. Tú entiendes cómo funcionan las cosas. Entonces, si las personas comienzan a pensar en cómo mejorar estos procesos o necesitan ayuda para medir la mejora, acudirán a ti. No por tus habilidades en Excel, sino porque estás familiarizado fundamentalmente con la forma en que opera la empresa y la cadena de suministro, y comprendes todas las limitaciones que conlleva.
Kieran Chandler: ¿Siguen existiendo verdades incluso cuando implementas tu innovación de software? Como punto final, ¿qué consejo le darías a los ejecutivos de alto nivel?
Joannes Vermorel: Mi último consejo para los ejecutivos sería prestar mucha atención a lo que está haciendo Amazon. Amazon está ganando agresivamente cuota de mercado en una multitud de mercados. Han estado apostando por cadenas de suministro altamente automatizadas durante más de una década y se están volviendo excepcionalmente competentes en ello. Para la mayoría de las cadenas de suministro, si no comienzas a prestar atención a lo que el software estadístico avanzado puede ofrecer a tu cadena de suministro, tus competidores que ya están prestando atención tendrán una ventaja.
Al final, realmente se trata de si quieres ser completamente interrumpido o si quieres comenzar la transición ahora. Amazon no puede atacar todas las verticales frontalmente, lo que significa que están progresando en muchas verticales simultáneamente. Esto te da tiempo porque no pueden capturar todos los mercados de la noche a la mañana. Les llevará una década o más.
Por lo tanto, todavía tienes tiempo, pero debes comenzar a usar este tiempo ahora y no esperar otra década hasta que Amazon, o Alibaba de China, o las plataformas de comercio electrónico de próxima generación como Zalando en Europa, hayan adquirido tanta habilidad para ser mejores en la gestión de la cadena de suministro que no puedas recuperar el tiempo perdido.
Hay mucho tiempo para hacer una transición gradual en lugar de mantener todos tus procesos inmutables.
Kieran Chandler: Muy bien, creo que terminaremos aquí. Parece que lo único que hay que temer es el miedo mismo.
Joannes Vermorel: Sí, eso es correcto.
Kieran Chandler: Bueno, eso es todo por esta semana. Volveremos la próxima semana con otro episodio, pero hasta entonces, nos vemos pronto. Adiós.
Joannes Vermorel: Adiós.
