00:00:07 Conoscenza negativa e la sua importanza.
00:00:37 Conoscenza positiva vs. conoscenza negativa e le loro applicazioni.
00:02:15 Perché le aziende sono più interessate alla conoscenza negativa.
00:04:11 Acquisire la conoscenza negativa e imparare dai fallimenti passati.
00:06:54 Cambiare la cultura aziendale per abbracciare la conoscenza negativa.
00:08:01 L’importanza di fallire rapidamente nella gestione della supply chain.
00:08:54 Fattori che ostacolano la capacità di fallire rapidamente e di imparare dai fallimenti.
00:11:02 Selezione mirata dei numeri e focalizzazione sulle questioni sbagliate.
00:12:44 Imparare dai fallimenti di alto profilo e dalle loro cause.
00:15:33 Coltivare la conoscenza dei fallimenti passati per evitare di ripetere gli errori.
00:17:48 L’approccio di Amazon alla conoscenza negativa attraverso promemoria scritti.
00:19:02 La mancanza di documentazione sui fallimenti nell’industria della supply chain.
00:21:24 Il ruolo della leadership nell’abbracciare e documentare i fallimenti.
00:23:00 Aneddoto dal Progetto Manhattan sull’imparare dal fallimento nonostante le conseguenze drammatiche.
Sintesi
Kieran Chandler e Joannes Vermorel discutono l’importanza della conoscenza negativa nell’imparare dagli errori, specialmente in domini complessi come supply chain management. Vermorel sottolinea la necessità di abbracciare e documentare i fallimenti, poiché i difetti umani rendono gli errori inevitabili. Condivide un aneddoto dal Progetto Manhattan, in cui la documentazione da parte di un ricercatore di un incidente critico ha portato a scoperte preziose. Vermorel enfatizza l’importanza di adottare una mentalità scientifica e di affrontare i fallimenti per garantire che diventino lezioni preziose, piuttosto che esperienze negative. Riconoscere e imparare dai fallimenti può aiutare i futuri membri del team a beneficiare di questa conoscenza.
Riassunto Esteso
Nell’intervista, Kieran Chandler e Joannes Vermorel discutono il concetto di conoscenza negativa e la sua importanza nell’imparare dagli errori. La conoscenza negativa si riferisce alla comprensione di ciò che non funziona, cosa particolarmente rilevante in domini complessi o “soft” come la sociologia, il business e il supply chain management.
Vermorel evidenzia la differenza tra la conoscenza positiva, che deriva dalla scoperta e comprensione di leggi e principi, e la conoscenza negativa, che si concentra sull’identificare e imparare da ciò che non funziona. Usa l’esempio delle scienze fondamentali, come la fisica, in cui la conoscenza positiva ha avuto un successo incredibile. In questi campi, menti brillanti hanno avanzato previsioni su fenomeni come i buchi neri, che in seguito sono stati provati veri.
Tuttavia, in domini complessi come il supply chain management, la conoscenza positiva è meno utile, poiché le situazioni incontrate sono spesso irriducibilmente complesse. Le supply chain coinvolgono molti componenti semplici, come casse, trucks, e pallet, oltre a varie combinazioni di persone, software, macchine e reti. Questi fattori interagiscono creando opacità e complessità, rendendo difficile applicare la conoscenza positiva.
La conoscenza negativa non è alla moda o popolare, ma Vermorel suggerisce che diventa sempre più importante man mano che ci si addentra in aree più complesse. Contrappone la natura super-complicata della meccanica quantistica, governata da poche leggi fisiche complesse, con la natura complessa delle supply chain, dove i componenti individuali sono semplici ma le loro interazioni creano complessità.
Per catturare e imparare dalla conoscenza negativa, Vermorel raccomanda di riconoscere l’onnipresenza dei fallimenti nel supply chain management. Sottolinea che, nonostante i fornitori sostengano una serie di successi, i fallimenti sono comuni. Quando ha fondato Lokad, l’ottimizzazione della supply chain non era un concetto nuovo, ma l’industria era comunque colma di fallimenti e inefficienze.
Vermorel parla delle sue esperienze alla guida di Lokad, dove ha scoperto diverse generazioni di fallimenti nei progetti di ottimizzazione della supply chain. Evidenzia la difficoltà di acquisire conoscenza su questi fallimenti, poiché spesso rimangono non divulgati per paura di essere incolpati e per il potenziale impatto negativo sui curriculum.
Vermorel poi esplora il concetto di cambiare la cultura aziendale per abbracciare il fallimento. Sostiene che motti tossici come “falla bene fin da subito” creano una cultura in cui i fallimenti sono nascosti e non comunicati. D’altra parte, promuove la mentalità del “fail fast”, resa popolare nella Silicon Valley, che incoraggia le persone a correre rischi e iterare rapidamente verso il successo. La sfida nel supply chain management è fallire rapidamente senza mettere in pericolo l’azienda o creare rischi massicci.
Un modo per favorire una cultura del “fail fast” è evitare impegni a lungo termine con grandi fornitori, che possono ostacolare la capacità di cambiare rapidamente rotta in caso di fallimento. Vermorel osserva di aver visto contratti pluriennali in industrie come quella aerospaziale, cosa che ritiene dannosa per la capacità di riconoscere e affrontare il fallimento.
Un altro problema sollevato da Vermorel è l’attenzione al ritorno sull’investimento (ROI), che può incentivare i fornitori ad esagerare i loro casi di successo. Invece, suggerisce che le aziende dovrebbero concentrarsi sull’identificare rapidamente i fallimenti e interrompere le attività che non aggiungono valore non appena vengono individuate.
Per allontanarsi dalle connotazioni negative del fallimento, Chandler chiede a Vermorel come le aziende possono imparare dai propri errori. Il primo passo, secondo Vermorel, è riconoscere che anche aziende grandi e di successo come Amazon e Google hanno avuto progetti falliti. Le aziende dovrebbero concentrarsi sull’imparare da questi fallimenti e iterare rapidamente per andare avanti in modo più “capitalistico”, cioè dovrebbero cercare costantemente di creare valore per l’azienda.
Vermorel sottolinea la necessità di studiare i fallimenti passati, come ad esempio il caso di mezzo miliardo di euro sprecato in un progetto fallito in Germania. Menziona anche la battaglia legale di Accenture con Hertz per un progetto di piattaforma web fallito, enfatizzando l’importanza di comprendere le ragioni alla base di questi costosi errori.
Secondo Vermorel, le persone tendono a concentrarsi su visioni ottimistiche del futuro, come si vede nei TED Talks, piuttosto che indagare sui problemi e sui fallimenti occorsi. Le cause principali di questi fallimenti sono difetti umani, come la pigrizia, la mancanza di curiosità e talvolta l’incompetenza. Per imparare da questi errori, gli individui necessitano di una mentalità diversa, che comporti dedicare tempo alla ricerca e alla comprensione di ciò che è andato storto.
L’industria della supply chain è particolarmente vulnerabile a errori costosi, che spesso rimangono nascosti a causa del loro impatto sulle finanze aziendali. Vermorel si chiede se esistano industrie più abili nell’imparare dalla conoscenza negativa, citando il Journal of Negative Results in Biomedicine come esempio di un tentativo controverso di promuovere la pubblicazione di risultati negativi nella ricerca scientifica.
Vermorel loda Amazon per la sua gestione efficace della conoscenza negativa, attribuendo questo successo alla cultura aziendale basata su promemoria scritti anziché presentazioni PowerPoint. Egli ritiene che il testo semplice e le frasi complete rendano più difficile oscurare l’essenza di un problema e che questo approccio possa aiutare a identificare un linguaggio evasivo.
Tuttavia, l’ospite solleva la preoccupazione del sovraccarico informativo se ogni fallimento venisse documentato. Vermorel non è d’accordo, affermando che nell’industria della supply chain spesso c’è pochissima documentazione. Ritiene che questa mancanza di documentazione sia legata all’onnipresenza dei fallimenti, poiché i dirigenti e il management potrebbero non voler lasciare tracce dei loro errori, anche se tali fallimenti alla fine hanno portato al successo.
Il messaggio chiave è che i leader dovrebbero accettare e persino celebrare i fallimenti all’interno dei loro team, poiché gli esseri umani sono fondamentalmente imperfetti e gli errori sono prevedibili. Vermorel sottolinea l’importanza di affrontare i fallimenti con una mentalità scientifica, documentando la situazione per riferimenti futuri.
Vermorel condivide un aneddoto su un incidente critico nei primi giorni del Progetto Manhattan. Sebbene i ricercatori coinvolti siano morti in seguito all’avvelenamento da radiazioni, un ricercatore ebbe la lungimiranza di annotare le posizioni di tutti nella stanza. Queste informazioni portarono in seguito a importanti scoperte sull’avvelenamento da radiazioni e sulla sua correlazione con la distanza dalla fonte di radiazioni.
La discussione tocca anche lo stress e la pressione che le persone affrontano quando le cose non vanno bene. Vermorel riconosce che può essere difficile pensare in modo chiaro e mantenere la calma in tali situazioni. Tuttavia, sottolinea l’importanza di fare uno sforzo per documentare e imparare dai fallimenti, affinché i futuri membri del team possano beneficiare di questa conoscenza. Questo approccio garantisce che i fallimenti diventino lezioni preziose, piuttosto che mere esperienze negative.
Trascrizione Completa
Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, andremo a capire come molte aziende possano effettivamente commettere errori, ma solo le migliori imparano da essi utilizzando qualcosa chiamato conoscenza negativa. Quindi Joannes, questo è un argomento che abbiamo già toccato, ma cosa intendiamo per conoscenza negativa?
Joannes Vermorel: La conoscenza negativa riguarda il sapere cosa non funziona. È un po’ sconcertante perché ci sono alcuni ambiti della conoscenza, come la scienza fondamentale, in cui abbiamo avuto un successo incredibile con la conoscenza positiva. Per esempio, abbiamo scoperto leggi della fisica, e alcune menti incredibilmente brillanti hanno previsto quasi un secolo fa che i black holes dovessero esistere. E guarda caso, letteralmente quasi un secolo dopo, siamo finalmente riusciti ad avere la prima osservazione diretta di un black hole. Questa è conoscenza positiva, e funziona incredibilmente bene per le scienze fondamentali come la fisica. Ma la realtà è che in domini “soft” come la sociologia e il business, è tipicamente la conoscenza negativa quella che funziona meglio. Non si può mai essere certi che qualcosa sia completamente vero o che funzioni in assoluto, ma si può essere abbastanza sicuri che qualcosa non va affatto o non funziona. Questo aspetto negativo è l’opposto del fatto che qualcosa sia vero; non si sa con certezza, ma si sa che qualcos’altro è molto errato o disfunzionale.
Kieran Chandler: Esaminiamo alcuni di quei domini soft, come li hai definiti tu. Perché la conoscenza negativa è così interessante per loro?
Joannes Vermorel: Beh, il problema principale è che alle aziende non interessa molto la conoscenza negativa. È molto poco cool e per nulla alla moda. La mia opinione personale è che la conoscenza negativa diventi gradualmente più importante man mano che ci si addentra in argomenti sfocati e complessi. La meccanica quantistica è super complicata, ma non esistono tante leggi fisiche che la governano. D’altra parte, una supply chain è in un certo senso l’opposto. Non c’è nulla che sia fondamentalmente super complicato; hai casse, trucks, pallet, macchine che producono cose. Tutte le parti elementari sono abbastanza semplici, ma ce ne sono molte, e le combinazioni di persone, software, macchine e reti di personale generano molta opacità. È molto difficile avvicinarsi a questi domini super complessi con la conoscenza positiva perché non puoi inquadrare la tua supply chain in pochi assiomi o in un numero ristretto di elementi che spiegherebbero tutto. È irriducibilmente complessa, e c’è quasi niente dove si possa dire: “ecco, questa è la ricetta, e funzionerà.” Le idee semplicistiche tendono a fallire quando vengono confrontate con il mondo reale a causa di molti casi limite che non si adattano a questa prospettiva semplicistica.
Kieran Chandler: Ok, quindi parli di catturare questa conoscenza negativa. Quali sono i modi in cui possiamo catturare questa conoscenza?
Joannes Vermorel: La prima cosa è riconoscere che i fallimenti sono onnipresenti nelle supply chain e nell’IT. La maggior parte dei fornitori afferma di avere solo una serie di successi, ma quella non è la realtà. La cosa più sconcertante è che, quando ho fondato Lokad circa dieci anni fa, anche allora, l’ottimizzazione della supply chain non era una cosa nuova.
Kieran Chandler: Era già antiquato, beh, voglio dire, antiquato secondo gli standard del software. Quindi, è come dire, diciamo, vecchio di quattro decenni, che era il più vecchio possibile, sai, per quanto riguarda enterprise software. E quindi, c’erano già, anche prima che io iniziassi, generazioni di fallimenti. Ciò che è molto interessante è che, durante i miei dieci anni alla guida di Lokad, ho scoperto tutti quei tipi di fallimenti non raccontati che erano accaduti prima di noi. E quando abbiamo avuto dei successi, ci è voluto molto impegno per rendersi conto che in realtà stavamo avendo successo. Ma c’erano tipo sei tentativi precedenti, per lo più non documentati, come se fossero sepolti silenziosamente, che sono accaduti prima di noi.
Joannes Vermorel: Era molto difficile persino ottenere conoscenza su quelle situazioni in cui abbiamo fallito, e ciò accadeva frequentemente. Ciò che era ancora più esasperante è che quando stai fallendo, e alla fine del progetto, durante il debriefing, riuscivi finalmente a raccogliere qualche informazione preziosa. Sembra che le due iterazioni precedenti siano fallite per gli stessi motivi che sono rimasti completamente non divulgati.
È molto difficile per le aziende, che sono come grandi gruppi di persone, mettere in evidenza i loro fallimenti precedenti perché, sai, chi si prende la colpa? Immagina di essere l’esecutivo che ha portato avanti una grande iniziativa che si è rivelata uno spreco di decine di milioni di euro o dollari per la tua azienda. Non è esattamente il tipo di cosa che vuoi mostrare nel tuo curriculum. E nonostante l’idea di essere severi con gli argomenti e indulgenti con le persone, alla fine, sono solo le persone a subirne le conseguenze. Non puoi dare la colpa alla formula matematica, anche se era errata. In fin dei conti, dai la colpa a chiunque abbia ideato questa formula e che ha prodotto qualcosa di sbagliato, che ha costato molti soldi o non ha semplicemente fornito ciò che ci si aspettava.
Kieran Chandler: Come puoi cambiare questa cultura, perché alla fine siamo tutti umani. Non vogliamo che i nostri nomi siano associati a cose che sono andate male. Quindi, come si può davvero cambiare quella cultura?
Joannes Vermorel: Ci sono molti modi. In primo luogo, ci sono modi per non peggiorare il problema. Ad esempio, esistono motti super tossici come “fallo bene al primo tentativo.” Questa è una ricetta per avere flussi infiniti di problemi. Supply chain è molto complessa, quindi significa che se vuoi avere successo, devi iterare su qualcosa che sta fallendo, fallendo, fallendo, e poi iterare, risciacquare e ripetere. E forse, se iteri super velocemente, otterrai successo. È molto iterativo. Significa che continuerai a fallire finché non funzionerà. Quindi l’idea di “facciamolo bene al primo tentativo” è completamente velenosa perché costringe le persone a rendere tutti i loro fallimenti il più discreti possibile e a non comunicare alcun fallimento che si verifica.
L’opposto di ciò è, ad esempio, “fail fast,” che richiama lo spirito della Silicon Valley del “muoviti in fretta e rompi le cose.” Incoraggia le persone a correre dei rischi, e penso che questo sia il primo passo. Ciò che rende la questione molto complicata nella supply chain è che, tipicamente, il costo del fallimento può essere molto alto. Devi trovare modi per fallire in fretta senza mettere in pericolo la tua azienda e senza generare un rischio massiccio per essa nel processo.
Kieran Chandler: È un concetto piuttosto divertente, vero? Vuoi fallire e farlo davvero rapidamente. Ci sono molti modi per accelerare questo processo?
Joannes Vermorel: Innanzitutto, devi metterti in una posizione in cui sia possibile fallire. Ci sono molti modi per
Kieran Chandler: Per un contratto pluriennale, penso che la situazione peggiore che abbia mai visto sia in ambito aerospaziale, dove venivano firmati accordi della durata di 10 anni. Per me è sorprendente. Significa che le persone attorno al tavolo riconoscono che non esiste un fallimento potenziale che possa accadere più rapidamente di quell’orizzonte pluriennale. Quindi, prima di tutto, bisogna pensare a quanto tempo ci vorrà per chiudere l’iniziativa se vediamo che non funziona.
Joannes Vermorel: Man mano che vai avanti, la gente spesso pone le domande sbagliate, come “dimostrami che hai un ROI.” Ciò dà sostanzialmente un enorme incentivo al fornitore a inventarsi bugie palesi. Se spingi un fornitore a fornirti case study sui ROI che ha generato, qualsiasi grande fornitore presenterà numeri fantastici. Ad esempio, se implementi SAP in un’azienda con un punto di partenza molto negativo, potresti ottenere risultati fantastici, ma ciò potrebbe essere dovuto a una nuova squadra di gestione o a un ciclo economico che ha aiutato l’azienda. Invece di concentrarti sulle cose sbagliate, dovresti cercare di identificare cosa fallisce in fretta, così da poter cambiare e procedere in maniera capitalista.
Ma questo significa che devi riconoscere quando stai facendo qualcosa che sembra non essere capitalista e smettere di farlo rapidamente, come quando hai individuato qualcosa che non apporta valore all’azienda. Questo va contro l’idea di una pianificazione a cascata con una roadmap semestrale, che è l’opposto del fallire in fretta.
Kieran Chandler: Allontaniamoci dal lato del fallimento e spostiamoci su quello positivo. Voglio dire, grandi aziende come Amazon e Google hanno avuto progetti che sono falliti. Come possono le aziende imparare da questi fallimenti, e cosa dovrebbero fare per imparare da essi?
Joannes Vermorel: La prima cosa è che molti fallimenti oggigiorno non sono segreti. Ad esempio, Lidl ha sprecato qualcosa come mezzo miliardo di euro con una configurazione SAP fallita in Germania. C’è qualcosa da imparare da ciò, e ogni cliente che desidera realizzare un progetto su larga scala simile dovrebbe probabilmente iniziare dedicando più di qualche ora a fare tutto il possibile per imparare da questo fallimento e capire cosa è andato storto. Quelli sono i casi spettacolari, ma esistono molte altre situazioni.
So che, ad esempio, Accenture sta ora andando in tribunale contro Hertz, uno dei loro clienti negli Stati Uniti, perché non sono d’accordo sulla consegna del loro nuovo sito web. È difficile individuare la colpa, in quanto probabilmente è molto più complicato di così, ma indipendentemente da chi sia la colpa, in questa situazione c’è un fallimento dal quale non si impara.
Kieran Chandler: Quindi, stiamo parlando di fallimenti e dell’importanza di comprendere le cause profonde. Qual è la tua opinione in merito, Joannes?
Joannes Vermorel: Esistono molti fallimenti accessibili, ma bisogna dedicare tempo a studiarli. Le persone sono felici di guardare TED Talks e hanno una visione entusiastica del futuro, ma ci vuole un atteggiamento diverso per scavare nei fallimenti. Le imperfezioni umane sono di solito la causa principale, come la pigrizia, la mancanza di curiosità e la compiacenza. Ci vuole una mentalità particolare per coltivare questa conoscenza e comprendere tutte le cose che sono andate storte.
Kieran Chandler: Interessante. Sembra che ci voglia una mentalità alquanto pessimistica per comprendere davvero e imparare dai fallimenti. Nell’industria della supply chain, gli errori sono costosi e molti di essi passano inosservati. Ci sono settori che stanno andando meglio in questo senso?
Joannes Vermorel: La conoscenza negativa è ancora abbastanza nuova. Ad esempio, il Journal of Negative Results in Biomedicine è stato lanciato nel 2002 e ha scatenato una massiccia controversia all’epoca. Il lavoro negativo è necessario, ma pubblicarlo significava demolire il lavoro dei colleghi. Anche nelle scienze dure, le comunità hanno difficoltà ad accettare la conoscenza negativa, sebbene io ritenga che sia fondamentale. Amazon è un’azienda che ci riesce abbastanza bene. Hanno una cultura dei memo scritti invece dei powerpoints, che trasmettono la logica e i collegamenti in modo più naturale.
Kieran Chandler: È affascinante. Quindi, credi che i memo scritti siano più efficaci nel trasmettere l’essenza di un problema?
Joannes Vermorel: Sì, perché i punti elenco possono essere vaghi e il messaggio può non essere comunicato appieno. Se usi un testo semplice e frasi complete, è molto più difficile nascondere l’essenza del problema. Questo approccio aiuta a individuare quando un testo è evasivo, cosa comune in settori che generano molta documentazione.
Kieran Chandler: Al di fuori, se le persone iniziassero a produrre tutta la documentazione su ciò che è andato storto e su ciò che non ha funzionato, non finiresti per trovarti in uno scenario in cui ci sono così tante cose da leggere da non poterle leggere tutte?
Joannes Vermorel: Non sono d’accordo sul fatto che ci sia troppa documentazione. La questione esasperante è che, ad esempio, nella supply chain — intendo dire la maggior parte dei nostri clienti, anche quelli che gestiscono supply chain molto grandi con scorte del valore di oltre un miliardo di dollari — si affidano completamente alla tradizione orale. Niente viene mai scritto, e l’unica cosa che viene prodotta sono centinaia di diapositive PowerPoint con migliaia di punti elenco disconnessi. È come se dovessi leggere fra le righe dei punti elenco solo per iniziare a capire cosa ha funzionato e cosa no.
Questo è il nocciolo del problema: la documentazione è molto scarsa. E, ancora una volta, credo che ciò sia collegato al fatto che i fallimenti sono onnipresenti. La maggior parte delle cose fallisce, e il management non vuole lasciare tracce estese di tutti i propri fallimenti, anche se quei fallimenti sono stati in realtà la ragione per cui sono riusciti a ottenere successo alla fine. Ad esempio, Edison disse di aver imparato mille modi per NON produrre una lampadina prima di scoprire come produrne una. Non importa se hai fallito mille volte. Ciò che conta è che i tuoi fallimenti non siano irreversibili, che tu non abbia fatto fallire la tua azienda, e che tu abbia imparato qualcosa ogni volta, portandoti infine al successo.
Ma ciò significa, allora, cosa succede con la documentazione di tutti quei fallimenti? La mia esperienza nell’industria della supply chain è che esiste pochissima documentazione, e quelle poche che esistono sono come documentazione IT, scritte per le macchine e non per gli esseri umani. Possono essere lunghe migliaia di pagine, ma sono completamente inutili, certamente non valgono il tempo che impiegheresti a leggerle.
Kieran Chandler: Quindi, iniziamo a mettere insieme il tutto. Il messaggio chiave è che, da una prospettiva di leadership, i nostri leader dovrebbero celebrare le volte in cui i loro team falliscono e accettare che queste cose accadono perché gli esseri umani sono fondamentalmente imperfetti e questo è prevedibile.
Joannes Vermorel: Direi che è ancora di più. Si tratta di comportarsi come uno scientist e documentare le proprie attività. Mi viene in mente una terribile aneddoto dai primi giorni del Progetto Manhattan. Hanno avuto quello che viene definito un incidente di criticità, in cui stavano giocando con materiali nucleari come l’uranio. In laboratorio, hanno avvicinato troppo due pezzi di uranio e si è verificato un incidente di criticità, come una piccola esplosione nucleare, un’esplosione di radiazioni. Il ricercatore che affrontò l’esplosione disse a tutti di stare fermi, di non muoversi. Prese un pezzo di gesso e annotò sul pavimento la posizione esatta in cui tutti nella stanza stavano in piedi. Così facendo, un paio di settimane dopo, tutti morirono di avvelenamento da radiazioni. Tuttavia, grazie a questo ricercatore che ebbe l’intuizione di far stare fermi tutti e di annotare le loro posizioni, riuscirono a dimostrare che ogni metro conta. Se fossi stato a un metro in più dalla scarica di radiazioni, saresti effettivamente morto due giorni dopo. Hanno ottenuto la prima conferma empirica che l’avvelenamento da radiazioni è letale e che la sua intensità è completamente correlata alla rapidità con cui morirai. Ma vedi, ci vuole un atteggiamento relativamente resilient quando si affrontano eventi catastroficamente negativi per acquisire una tale intuizione.
Kieran Chandler: Esiste uno spettro in cui affronti un pericolo mortale, ma anche in aziende dove la vita di nessuno è a rischio, le persone possono comunque essere sottoposte a un tremendo stress. È molto difficile quando le cose vanno a rotoli e non riesci a ottenere successo. Anche se l’azienda non è in pericolo, tu come individuo puoi comunque essere sottoposto a un enorme stress. È molto difficile pensare chiaramente e fare lo sforzo per rafforzare la mente, e dire: “Bene, prenderemo comunque appunti. È deprimente, ma scriveremo lo stesso in modo che le persone che verranno dopo di noi possano beneficiare di questa conoscenza.”
Joannes Vermorel: Esatto. Non si tratta solo di celebrare il fallimento, ma di agire in modo tale che questo fallimento possa essere capitalizzato. Non è questione di essere felici o soddisfatti, ma di affrontare una situazione catastrofica e chiedersi: “Come facciamo a garantire che il nostro futuro o le persone che verranno dopo di noi non ripetano lo stesso errore?” Ci vuole un impegno molto specifico per ottenere ciò.
Kieran Chandler: Sono alcuni bei, allegri aneddoti. Bene, questo è tutto per questa settimana. Grazie mille per aver seguito. Torneremo la prossima settimana con un episodio, si spera, più allegro. Fino ad allora, grazie per averci guardato.
