00:00:07 Introduzione di un nuovo approccio nell’ottimizzazione della supply chain: analisi economica.
00:01:22 Spiegazione del motivo per cui il service level non è sufficiente per prendere una decisione di supply chain.
00:02:52 Spiegazione del perché sia necessario un obiettivo monetario per bilanciare le decisioni di supply chain.
00:03:21 Esempio pratico di come l’analisi finanziaria funzioni nella supply chain.
00:06:41 Spiegazione del perché il service level sia un KPI popolare nell’industria.
00:08:00 Discussione sul numero di SKU e sui loro livelli di stock.
00:08:21 Spiegazione su come il service level possa essere facilmente monitorato nei sistemi ERP ed Excel.
00:09:00 Importanza delle metriche finanziarie nell’ottimizzazione.
00:10:01 Spiegazione del motivo per cui un approccio guidato dal dollaro sia cruciale per l’ottimizzazione.
00:14:29 Discussione sulla sfida di implementare l’analisi finanziaria nelle reti retail.
00:16:00 Discussione su diversi modi per rendere i negozi più attraenti senza aggiungere ulteriore stock.
00:16:59 Riferimento al problema di concentrarsi su un aspetto dell’azienda trascurando il quadro generale.
00:17:21 Discussione sulla possibilità di una guerra di territori tra reparti a causa dell’ottimizzazione finanziaria.
20:19:47 Spiegazione dei benefici dell’ottimizzazione finanziaria, come l’aumento dei profitti e la capacità di investire di più in futuro.
00:21:00 Importanza di una corretta esecuzione nell’ottimizzazione finanziaria.
00:22:24 Spiegazione della semplicità dell’ottimizzazione finanziaria.
00:23:08 Potenziale per un dipendente di diventare un eroe per l’azienda attraverso l’ottimizzazione finanziaria.
00:24:34 Discussione su come l’ottimizzazione della supply chain possa condurre a ricompense da parte dell’azienda.
00:25:18 Sintesi dell’importanza di ottimizzare i dollari di rendimento per diventare un eroe per l’azienda.
Sommario
Il fondatore di Lokad, Joannes Vermorel, discute l’approccio dell’azienda al supply chain optimization con Kieran Chandler. Lokad utilizza un approccio guidato dal dollaro per bilanciare il service level con la minimizzazione delle svalutazioni di magazzino, esprimendo tutti i fattori in termini monetari per permettere un’ottimizzazione più efficace e un decision-making strategico. Vermorel spiega che la maggior parte dei problemi di supply chain sono guidati da eventi estremi, dove l’ottimizzazione tradizionale del service level non basta. Un approccio guidato dal dollaro è cruciale per l’ottimizzazione perché fornisce un obiettivo numerico unificato, e senza metriche finanziarie le aziende pensano erroneamente di ottimizzare. Nonostante le sfide, Vermorel evidenzia i benefici dell’adozione di un approccio guidato dall’economia, come l’aumento della redditività.
Sommario Esteso
In questa intervista, Kieran Chandler parla con Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, del loro approccio alla supply chain optimization attraverso l’analisi finanziaria. Tradizionalmente, la supply chain optimization si è concentrata sul service level, ma l’approccio di Lokad è ottimizzare basandosi sulle implicazioni economiche di una decisione. Ciò permette di confrontare fattori apparentemente non correlati, come le svalutazioni di magazzino e gli accordi sul service level, esprimendoli in termini monetari.
Vermorel spiega che la maggior parte dei problemi di supply chain sono causati da eventi estremi, che si manifestano come situazioni di domanda sorprendentemente alta o bassa. In tali situazioni, il classico focus sul service level risulta insufficiente, poiché non affronta pienamente i veri punti dolenti. Invece, l’approccio di Lokad enfatizza il bilanciamento tra un servizio di alta qualità e la minimizzazione delle svalutazioni di magazzino, utilizzando un obiettivo monetario unificato.
Per eseguire questa ottimizzazione, il sistema di Lokad richiede un obiettivo che possa applicarsi trasversalmente a tutta l’azienda, e che debba essere un obiettivo monetario. Ciò comporta la valutazione del ritorno di una decisione considerando vari fattori, come il costo d’acquisto, il margine generato, la penalità per stockout, le svalutazioni di magazzino, e i costi di gestione del magazzino.
Vermorel sottolinea l’importanza di adottare un approccio guidato dal dollaro per due motivi principali. Primo, è necessario un ottimizzatore numerico per prendere decisioni di ottimizzare la supply chain, e un obiettivo non finanziario, come il service level, non basta. Secondo, ottimizzare il solo service level può portare a un inventario eccessivo e a svalutazioni significative, motivo per cui è necessario un obiettivo finanziario per un approccio più equilibrato.
L’approccio innovativo di Lokad alla supply chain optimization utilizza l’analisi finanziaria per affrontare meglio le sfide degli eventi estremi e trovare il giusto equilibrio tra la qualità del servizio e l’efficienza dei costi. Esprimendo tutti i fattori in termini monetari, questo metodo consente un’ottimizzazione più efficace e un decision-making strategico in tutta l’azienda.
Si concentrano sull’importanza del service level come indicatore chiave di prestazione (KPI) e sui benefici dell’utilizzo di un approccio guidato dal dollaro nella supply chain optimization.
Vermorel spiega che il service level è diventato un KPI di rilievo perché può essere facilmente calcolato con una semplice query SQL o anche in Excel. Afferma inoltre che era banale implementarlo nella maggior parte dei sistemi enterprise software e ERP , cosa che ha contribuito alla sua ampia adozione. Tuttavia, sostiene che affidarsi unicamente al service level non sia sufficiente per una vera ottimizzazione, perché trascura gli svantaggi legati all’aumento dei stock levels, ai costi di mantenimento, alla perdita e alle svalutazioni di magazzino.
L’approccio guidato dal dollaro è essenziale per l’ottimizzazione, in quanto fornisce un obiettivo numerico unificato. Senza metriche finanziarie, Vermorel ritiene che molte aziende pensino erroneamente di ottimizzare, anche quando non hanno ancora iniziato. Sottolinea inoltre i rendimenti decrescenti associati all’aumento dei service level, poiché livelli più elevati possono richiedere significativamente più stock, migliorando solo marginalmente il servizio al cliente.
Quando gli viene chiesto perché l’approccio guidato dal dollaro non sia maggiormente adottato, Vermorel spiega che l’ottimizzazione dei costi attraverso la produzione di massa fu una scoperta fondamentale nel ventesimo secolo, che permise alle aziende di offrire prodotti di qualità superiore a prezzi inferiori. Tuttavia, osserva anche che l’introduzione dei sistemi informatici nella gestione della supply chain si è inizialmente concentrata su compiti basilari, come la contabilità e il monitoraggio dello stock, piuttosto che su ottimizzazioni numeriche.
I primi sistemi informatici facevano fatica a gestire anche le operazioni di base, per non parlare di eseguire ottimizzazioni numeriche complesse. Vermorel suggerisce che il passaggio ai sistemi computerizzati possa aver involontariamente indotto le aziende a trascurare l’importanza di utilizzare metriche finanziarie nei loro sforzi di ottimizzazione.
Vermorel spiega che i sistemi tradizionali, come i database relazionali, non sono adatti per ottimizzazioni numeriche complesse, spingendo molte aziende ad allontanarsi dagli indicatori finanziari. Questo rende difficile integrare l’analisi finanziaria su larga scala e, di conseguenza, i problemi di supply chain spesso vengono spostati anziché risolti.
Utilizzando una rete retail come esempio, Vermorel illustra il duplice scopo dello stock: servire i clienti e rendere il negozio attraente. Sottolinea che, mentre una parte dello stock è destinata al servizio, un’altra è finalizzata al marketing, rendendo il negozio più accattivante. Quando si implementano i driver finanziari, le aziende dovrebbero assegnare budget alla supply chain e al marketing di conseguenza.
Tuttavia, ottimizzare esclusivamente dal punto di vista della supply chain potrebbe portare a rimuovere lo stock utilizzato per scopi di marketing, con un impatto negativo sull’attrattiva e sulle vendite del negozio. Le aziende devono considerare il quadro generale quando effettuano ottimizzazioni. Questo può portare a conflitti tra reparti, poiché le ottimizzazioni finanziarie potrebbero far variare budget e responsabilità.
Nonostante queste sfide, Vermorel evidenzia i benefici dell’adozione di un approccio guidato dall’economia, come l’aumento della redditività. Le aziende più redditizie rispetto ai concorrenti saranno meglio posizionate per un successo a lungo termine, avendo maggiori risorse da investire in prodotti e marketing migliori. La chiave per raggiungere questo obiettivo è adottare un approccio olistico alla supply chain optimization, che consideri le esigenze dei vari reparti e gli obiettivi complessivi dell’organizzazione.
Vermorel sottolinea che ottimizzare il risultato finale è cruciale per le aziende capitaliste moderne e che trascurarlo le espone al rischio di essere superate dai concorrenti. Evidenzia come una corretta esecuzione dell’ottimizzazione finanziaria possa portare a una crescita significativa, citando Amazon come esempio.
Vermorel ritiene che la vera sfida nell’ottimizzazione finanziaria consista nel contrastare lo status quo, le tradizioni e, possibilmente, i manager contrari. Tuttavia, il ritorno può essere sostanziale. Rassicura i dipendenti che le supply chain non sono infinitamente complesse nei loro driver economici e che la quantità di ingegneria finanziaria richiesta è limitata.
La vera difficoltà risiede nel superare la resistenza e nell’ottenere risultati straordinari. Vermorel incoraggia i dipendenti a essere ambiziosi e a concentrarsi sull’ottimizzazione dei dollari di rendimento. In questo modo, possono diventare eroi per le loro aziende, raddoppiando potenzialmente i loro salari e raggiungendo risultati impressionanti. Riconosce che questo percorso potrebbe non essere universalmente popolare e potrebbe creare alcuni nemici, ma sottolinea che si tratta di un approccio trasformativo e vantaggioso per l’azienda.
Trascrizione Completa
Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV parleremo di questa analisi finanziaria e di come permetta di confrontare mele e arance. Quindi Joannes, non so come siamo arrivati fin qui senza discutere dei driver economici. Qual è l’idea alla base di tutto questo?
Joannes Vermorel: Ha senso nel fatto che la maggior parte dei problemi della supply chain siano guidati dagli eventi estremi. È la domanda inaspettatamente alta a generare stockout, e la domanda inaspettatamente bassa a causare svalutazioni di magazzino. Nel mezzo, le cose funzionano abbastanza bene – l’inventario ruota dolcemente e l’utilizzo degli asset è più o meno come previsto. Ma quando si arriva agli estremi, le cose iniziano a peggiorare progressivamente fino a diventare completamente orribili. Se ci si concentra sul mezzo, non si capisce molto.
Il service level sta già indirizzando la tua attenzione verso gli estremi, poiché riguarda la qualità del servizio e la piccola percentuale di tempo in cui non soddisfi le aspettative dei tuoi clienti. Quindi, il service level è un passo verso qualcosa che si avvicina di più al vero problema. Tuttavia, se vuoi veramente bilanciare, per esempio, un servizio di alta qualità con le svalutazioni di magazzino che potresti avere alla fine della stagione, dell’anno o di una generazione di prodotto, hai bisogno di qualcosa che metta in equilibrio le cose, e, in effetti, hai mele e arance.
Da un lato, hai le svalutazioni che rappresentano quantità di unità, e dall’altro, hai il service level, che indica la quantità di richieste che riuscirai a servire in tempo secondo il tuo accordo di service level o qualunque sia l’accordo, anche implicito, con i tuoi clienti. Quindi, quando abbiamo cominciato a esaminare i vari vincoli e i valori, e quando abbiamo voluto orientare le decisioni verso qualcosa di in linea con la strategia, ci siamo resi conto che non avevamo altra scelta che esprimere tutto in dollari o magari in euro, e ottimizzare da lì. Abbiamo bisogno di un obiettivo monetario unificato; altrimenti, non possiamo fare l’ottimizzazione. Per fare un’ottimizzazione serve un obiettivo, e se vuoi un obiettivo che possa applicarsi trasversalmente a tutta l’azienda, deve essere un obiettivo monetario.
Kieran Chandler: Va bene, quindi come funziona tutto questo in pratica? Cosa intendi per ottimizzare un dollaro di decisione e avere un obiettivo in dollari?
Joannes Vermorel: Il modo in cui la consideriamo è, per esempio, se vuoi procurarti alcune unità in più di un determinato prodotto che andrai a trasformare o vendere. In sostanza, stai emettendo un ordine d’acquisto a uno dei tuoi fornitori. Nel momento in cui lo fai, stai anticipando una future demand che potrebbe verificarsi oppure no. Si tratta di un’anticipazione, e stai anche prevedendo una certa rotazione dell’inventario.
Kieran Chandler: Alcuni lead times potrebbero o non potersi ripetere se prevedi una certa domanda in un determinato momento. Se le merci arrivano, per esempio, dopo il picco stagionale, avevi anticipato correttamente la domanda, ma le merci che hai appena ordinato arrivano troppo tardi, e quindi sostanzialmente non puoi soddisfare la domanda.
Joannes Vermorel: Ci sono molteplici incertezze, e se vuoi valutare il ritorno della tua decisione, puoi, a posteriori, osservare quanto è costato il tuo acquisto, quale ritorno in termini di margine generato hai ottenuto, e quale ritorno in termini di penalità per stockout si è verificato. Non è qualcosa che compare strettamente nei tuoi libri contabili, ma è un modello che riflette il fatto che esiste un costo sostenuto per non aver servito correttamente il cliente, e così via. Potresti persino avere, alla fine del ciclo di vita del prodotto, la svalutazione di magazzino in cui perdi effettivamente il valore del prodotto. Inoltre, hai i costi di mantenimento e altri driver economici.
Kieran Chandler: Allora perché è così importante adottare questo approccio guidato dal dollaro? Sembra una specie di analisi finanziaria senza anima.
Joannes Vermorel: Ci sono due motivi principali per questo. Uno è banale, ovvero hai un ottimizzatore numerico. Qualsiasi software, indipendentemente dalla classe dell’algoritmo, sta ottimizzando qualcosa in termini numerici per la tua supply chain. Ma per ottimizzare qualcosa, devi avere un obiettivo, una metrica, qualcosa da ottimizzare. Quindi devi avere questo obiettivo. Se hai un obiettivo non finanziario, come il livello di servizio, è completamente miope. Ad esempio, con il livello di servizio, non puoi davvero ottimizzare nulla perché è unidirezionale: un livello di servizio più alto è sempre, in qualche modo, migliore. Ma se hai livelli di servizio super alti, finirai per avere livelli di stock massicci e enormi svalutazioni d’inventario. Quindi devi avere la prospettiva finanziaria per includere tutto ciò. Questo è il primo pilastro per guidare l’ottimizzazione.
Kieran Chandler: Ma il punto del livello di servizio è che viene utilizzato quasi in tutta l’industria. Perché è un KPI così importante?
Joannes Vermorel: Credo che la rilevanza dei livelli di servizio possa essere spiegata dal fatto che possono essere espressi in una dichiarazione di due o tre righe in SQL. Ricorda, le moderne digital supply chains sono iniziate alla fine degli anni ‘70, all’inizio degli anni ‘80, quando le aziende hanno cominciato a introdurre gli ERP, anche se il nome è stato coniato solo negli anni ‘90.
Kieran Chandler: Ma fondamentalmente quando hanno iniziato a introdurre quelli che sarebbero poi stati chiamati ERP per gestire le loro supply chain, in un tipico ERP, hai una tabella che contiene i livelli di stock per ogni singolo prodotto che servi. Quindi, letteralmente, hai una tabella con la quantità di stock dei prodotti in un design basilare. E poi, se vuoi valutare il tuo stock medio, basterà contare quanti prodotti hanno uno stock pari a zero e quanti prodotti hanno ancora stock disponibile.
Joannes Vermorel: Letteralmente, in una sola riga, puoi ottenere una query che ti dice qual è il tuo livello medio di servizio. Oggi, se hai 1000 prodotti e 950 SKU hanno ancora stock, puoi dire: “Ok, ho un livello di servizio del 95% se considero il totale del mio portafoglio.” Uno dei motivi per cui è diventato così rilevante è che era letteralmente banale da fare nella maggior parte dei software enterprise, ERP. E, a proposito, è banale con un database relazionale, ma lo è anche in Excel, il che è positivo. Quindi, fondamentalmente, le persone possono farlo nel loro sistema ERP se questo supporta il monitoraggio del livello di stock. Se il sistema non lo supporta, possono comunque farlo banalmente in Excel. Ma, sai, il fatto che sia super facile è stato sicuramente un grande fattore nell’adozione massiccia di queste pratiche. Non è necessariamente che sia davvero ciò che ha senso per le aziende.
Kieran Chandler: Ok, un po’ di divagazione lì. Quindi torniamo all’idea principale sul perché l’approccio guidato dal dollaro sia così importante.
Joannes Vermorel: Letteralmente, innanzitutto, se non hai i dollari, non sai cosa ottimizzare. E ancora, se guardi al livello di servizio, sei storto da un occhio. Guardi solo l’esito positivo di avere un livello di servizio più alto, che significa un servizio migliore per il cliente. È positivo, ma comporta degli svantaggi, come stock extra, costi addizionali di mantenimento, ulteriori perdite e svalutazioni d’inventario extra. Quindi non puoi semplicemente dire: “Mi spingerò completamente sul livello di servizio.” È qualcosa in cui ci sono rendimenti decrescenti. Se hai, diciamo, un livello di servizio del 98%, magari devi raddoppiare la quantità di stock per arrivare a un livello di servizio del 99%, e così servirai solo l'1% in più dei tuoi clienti in modo migliore. Quindi ci sono rendimenti fortemente decrescenti.
Quindi hai bisogno di questa metrica per fare l’ottimizzazione. Se non hai le metriche finanziarie, a mio parere, non è nemmeno possibile iniziare ad ottimizzare, il che può sorprendere molte aziende, perché molte pensano di ottimizzare, ma in realtà non hanno nemmeno un obiettivo. Quindi, secondo me, non hanno nemmeno iniziato a fare un’ottimizzazione perché mancano alcuni degli ingredienti più basilari per l’ottimizzazione, ovvero un obiettivo numerico unificato.
Kieran Chandler: Ok, perché l’idea di usare leve economiche è del tutto logica. Allora perché non è qualcosa di più comunemente usato dalle aziende? È perché nessuno ci ha pensato, o perché era così impegnativo che nessuno è riuscito ad agire? Perché non viene usato?
Joannes Vermorel: È intrigante. Voglio dire, se guardi alla storia del XX secolo, penso che fosse letteralmente una delle maggiori scoperte nella costruzione di quelle…
Kieran Chandler: Le grandi aziende ingegnerizzano su larga scala, concentrandosi sull’ottimizzazione dei costi, che porta a sistemi di produzione di massa. La moderna supply chain di cui ci godiamo oggi è il risultato di un’ottimizzazione finanziaria molto intelligente che ha guidato la maggior parte delle aziende verso la produzione di massa. Questo perché ci sono enormi economie di scala nella supply chain, produzione, distribuzione e marketing, il che consente alle aziende di vendere beni di qualità estremamente superiore a un prezzo molto più basso, espandere i loro mercati, e così via. Puoi parlare del ruolo delle finanze in questo processo?
Joannes Vermorel: La differenziazione tra un’azienda del XX secolo e una che faceva le stesse cose un secolo prima è che le persone prestavano molta attenzione alle finanze, quindi non è affatto una novità. Tuttavia, con l’introduzione dei sistemi informatici, si pensava che tutto sarebbe migliorato, ma non necessariamente. Inizialmente, le aziende che hanno spostato la loro supply chain verso i sistemi informatici, come con i codici a barre e l’avvento del database relazionale, avevano sistemi capaci di alleggerire molte attività di routine per la contabilità di base. Ma i primissimi sistemi informatici non potevano fare alcun tipo di ottimizzazione numerica avanzata; faticavano anche solo a tenere traccia dello stock.
Joannes Vermorel: Di conseguenza, quei sistemi hanno praticamente eliminato tutta l’ingegneria finanziaria perché non era esattamente necessaria. Gli strumenti sviluppati per i database relazionali, come SQL, sono un linguaggio per interrogare e aggiornare i database relazionali. Questo linguaggio modella il modo in cui affronti il problema, e SQL è fortemente focalizzato sulle operazioni CRUD (create, read, update, delete) - operazioni super basilari. Non è progettato per fare alcun tipo di ottimizzazione numerica sofisticata. Quindi il design è in qualche modo in contrasto, e molte aziende si sono allontanate dagli indicatori finanziari che erano molto difficili da iniettare nei loro sistemi IT, costringendole a vivere in margine.
Kieran Chandler: Se è un’impresa così grande per alcune di queste grandi aziende intraprendere l’analisi finanziaria su vasta scala, quali sono le aree su cui devono puntare e da dove dovrebbero iniziare? È davvero così grande una sfida?
Joannes Vermorel: Sì, perché la maggior parte dei problemi della supply chain comporta la maledizione dello spostare i problemi anziché risolverli. Prendiamo un esempio specifico per chiarire. Immaginiamo di guardare a un negozio al dettaglio…
Kieran Chandler: Puoi spiegare come i negozi utilizzano il loro stock sia per servire i clienti sia per scopi di merchandising?
Joannes Vermorel: Lo stock in un negozio serve a due scopi. Primo, viene utilizzato per servire i clienti che entrano e si aspettano di trovare prodotti sugli scaffali da acquistare. Secondo, viene usato per scopi di merchandising in modo che il negozio appaia attraente e traboccante di merci. Se non hai abbastanza stock, il negozio sembrerà triste e poco invitante, come i negozi in Polonia durante l’era sovietica con scaffali vuoti. Quindi, il retail moderno richiede che i negozi appaiano abbondanti per incentivare i clienti ad acquistare.
Kieran Chandler: Puoi spiegare in che modo il budgeting per l’ottimizzazione della supply chain e il marketing differisce in termini di stock?
Joannes Vermorel: Metà dello stock è destinato a servire i clienti, e l’altra metà è per scopi di merchandising. L’ottimizzazione della supply chain dovrebbe concentrarsi sullo stock necessario a servire i clienti, mentre il budget per il marketing dovrebbe concentrarsi sullo stock necessario per il merchandising. Quest’ultimo è una spesa di marketing poiché rende il negozio più attraente, e ci sono molti modi per ottenere questo senza aggiungere ulteriore stock.
Kieran Chandler: Cosa succede se ottimizzi solo la prospettiva della supply chain e ignori l’aspetto del merchandising?
Joannes Vermorel: Se ottimizzi solo dalla prospettiva della supply chain, potresti eliminare lo stock destinato esclusivamente al merchandising, ma questo farebbe perdere al negozio gran parte del suo fascino, portando a problemi di vendita. Devi considerare l’intera visione dell’azienda, e ciò può essere una sfida perché potrebbero esserci tradizioni in cui tutto lo stock è gestito dal dipartimento della supply chain, senza alcuna ottimizzazione finanziaria. Quando inizi a ottimizzare, potresti scoprire che milioni di dollari di stock finiscono per essere imputati al budget di marketing, causando conflitti interni e malcontento.
Kieran Chandler: Sulla carta, sembrerà negativo per alcuni manager. Le persone non saranno d’accordo su come contare i dollari, e intendo dire che sarà difficile. Non è difficile a causa della tecnologia, ma perché quando si inizia a discutere di denaro con il denaro sul tavolo, la discussione diventa molto accesa. È semplicemente molto umano. È un’impresa così grande per eseguire un’analisi finanziaria. Deve avere un ritorno, quindi qual è il beneficio di passare a questo approccio guidato dall’economia e, forse, quanto cambia i processi di una società?
Joannes Vermorel: Il beneficio è letteralmente il profitto. Alla fine della giornata, le aziende che sopravvivono sono quelle più redditizie. Se hai concorrenti più redditizi, saranno in grado di investire di più, avere prodotti migliori e un marketing migliore. Il semplice fatto che nella tua zona ci siano aziende che, per caso, sono più redditizie di te rappresenta una minaccia, perché saranno in grado di investire di più e, alla fine, diventare ancora migliori di te, e ciò si accumulerà nel tempo.
Per tornare al motivo per cui dovresti farlo, innanzitutto, se tieni davvero alla tua azienda, se non ottimizzi il tuo utile netto, allora cosa stai ottimizzando? Lo scopo fondamentale delle aziende capitalistiche moderne è generare ricchezza che si misura attraverso il profitto che accumuli alla fine dell’anno. E poi, in realtà, non è un’impresa così grande. È difficile perché richiede forza di volontà, andare contro la tradizione e lo status quo. In qualità di dipendente, se vuoi spingere cose del genere, probabilmente dovrai andare contro molti altri manager. Ma il ritorno è di solito gigantesco.
Joannes Vermorel: Se prendi una situazione in cui non esiste un’ottimizzazione finanziaria e inizi a giocare a quel gioco, beh, è esattamente quello che Amazon ha iniziato a fare due decenni fa. Oggi, sono una società da 500 miliardi di dollari e continuano ad andare a gonfie vele. Quando inizi a giocare e lo esegui correttamente, l’azienda che lo fa di solito finisce per schiacciare completamente la concorrenza.
Kieran Chandler: Se iniziamo a tirare le somme, se fossi un dipendente che osserva questo in azienda, perché non dovrei essere intimorito dalla complessità dell’ottimizzazione finanziaria?
Joannes Vermorel: Non dovresti essere intimorito.
Kieran Chandler: Puoi parlare un po’ dell’ottimizzazione della supply chain? Alcune persone potrebbero essere intimorite dalla complessità.
Joannes Vermorel: Beh, non è così complessa. Sì, le supply chain non sono infinitamente complesse nei loro driver economici, sai. Le cose che compri costano denaro, trasformarle costa denaro, spostarle costa denaro. Distribuirle costa denaro, e quando le vendi, ottieni un margine. Il prezzo di vendita meno il costo, e ottieni il tuo margine netto alla fine della giornata. I driver che mantengono lo stock costano denaro. I driver non sono estremamente astratti. Questo non è come l’ingegneria finanziaria avanzata, come se stessi giocando con prodotti strutturati avanzati sui mercati delle commodities. Quindi, da questo punto di vista, la quantità di ingegneria finanziaria necessaria è molto, molto limitata. Dove c’è una vera difficoltà è: perché dovresti farlo? Beh, la risposta breve è: probabilmente perché è una di quelle cose in cui puoi essere un eroe per la tua azienda. Puoi essere l’uomo dell’anno che ha letteralmente generato un ulteriore percento di margine a livello aziendale in termini assoluti. Quindi, non è un ulteriore uno per cento, non è che il margine passi da 1 milione a 1,1 milioni. Letteralmente, se sei un’azienda da un miliardo di dollari, l’uno per cento può significare 10 volte un milione di dollari. Quindi, come dipendente, puoi generare ritorni sugli investimenti che sono come mille volte il tuo stipendio.
Kieran Chandler: E come suggerisci di iniziare con l’ottimizzazione della supply chain?
Joannes Vermorel: Il mio consiglio sarebbe: sì, è rischioso, ma se vuoi essere ambizioso e poter negoziare l’anno prossimo, se vuoi raddoppiare il tuo stipendio, allora hai bisogno di risultati, e di risultati relativamente impressionanti se vuoi negoziare cose del genere. Se vuoi progredire enormemente nella tua carriera, devi ottenere risultati massicci. Nella supply chain, solitamente, puoi farcela, grazie agli effetti di scala e al fatto che una piccola ottimizzazione finanziaria può fare una lunga strada.
Kieran Chandler: Generare entrate è fondamentale per ogni azienda. Joannes, potresti condividere i tuoi pensieri su come l’ottimizzazione della supply chain possa contribuire all’utile netto di un’azienda?
Joannes Vermorel: Solo per il fatto che operi in una potenzialmente grande azienda, puoi avere un effetto leva in cui le tue azioni fanno risparmiare milioni all’azienda. Se il tuo datore di lavoro non vuole considerare un aumento, anche dopo che hai portato un valore così significativo, allora devi cambiare datore di lavoro. Ma di solito le grandi aziende non sono idioti. Quando un team porta risultati fantastici, è solo senso comune tenerlo a bordo. Le grandi aziende possono avere molti difetti, ma questo non è il tipo di problema che molte grandi aziende offrono. La mia osservazione è che le grandi aziende sono abbastanza capaci di premiare molto generosamente le persone che portano un sacco di soldi all’azienda. Quindi il mio suggerimento è che, come persona della supply chain, puoi essere colui che ottimizza processi a cui a nessuno importa, oppure puoi ottimizzare i ritorni in dollari. E se lo fai bene, anche il CEO della tua azienda farà caso. Quindi il mio suggerimento è: sì, c’è molto rischio, sì, è molto difficile, ma se tieni davvero alla tua azienda e se hai ambizione, punta su quei ritorni in dollari.
Kieran Chandler: Prospettiva interessante. Potresti elaborare sui rischi coinvolti?
Joannes Vermorel: Probabilmente non sarai gradito da tutti per questo. Mi dispiace, ma nel complesso credo che possa essere qualcosa di molto trasformativo in meglio per l’azienda.
Kieran Chandler: Bene, dovremo concludere qui. Ma immagino che sia un buon tagline - “optimizing dollars of return.” Puoi diventare l’eroe della tua azienda e raddoppiare il tuo stipendio. Non è male. Potresti fare qualche nemico lungo il percorso, ma sai, è difficile fare qualcosa se non fai mai nemici nella vita. Probabilmente significa anche che non hai mai fatto nulla nella tua vita. Quindi, devi accettare che questo è il rovescio della medaglia nel raggiungere qualcosa.
Joannes Vermorel: Concordo.
Kieran Chandler: Bene, dovremo concludere allora. Grazie mille per aver guardato, e ci vediamo nel prossimo episodio. Grazie per aver guardato.
