Ottimizzazione finanziaria delle supply chain

00:00:07 Introduzione di un nuovo approccio nell’ottimizzazione della supply chain: analisi economica.
00:01:22 Spiegazione di come il livello di servizio non sia sufficiente per prendere una decisione sulla supply chain.
00:02:52 Spiegazione del motivo per cui è necessario un obiettivo monetario per bilanciare le decisioni sulla supply chain.
00:03:21 Esempio pratico di come funziona l’analisi finanziaria nella supply chain.
00:06:41 Spiegazione del motivo per cui il livello di servizio è un KPI popolare nel settore.
00:08:00 Discussione sul numero di SKU e sui loro livelli di stock.
00:08:21 Spiegazione su come il livello di servizio possa essere facilmente monitorato nei sistemi ERP ed Excel.
00:09:00 Importanza delle metriche finanziarie nell’ottimizzazione.
00:10:01 Spiegazione del motivo per cui l’approccio basato sui dollari è cruciale per l’ottimizzazione.
00:14:29 Discussione sulla sfida di implementare l’analisi finanziaria nelle reti di vendita al dettaglio.
00:16:00 Discussione sui diversi modi per rendere i negozi più attraenti senza aggiungere più stock.
00:16:59 Menzione del problema di guardare un aspetto dell’azienda trascurando il quadro generale.
00:17:21 Discussione sulla possibilità di una guerra territoriale tra i dipartimenti a causa dell’ottimizzazione finanziaria.
20:19:47 Spiegazione dei vantaggi dell’ottimizzazione finanziaria, come l’aumento dei profitti e la possibilità di investire di più in futuro.
00:21:00 Importanza di una corretta esecuzione nell’ottimizzazione finanziaria.
00:22:24 Spiegazione della semplicità dell’ottimizzazione finanziaria.
00:23:08 Possibilità per un dipendente di diventare un eroe per l’azienda attraverso l’ottimizzazione finanziaria.
00:24:34 Discussione su come l’ottimizzazione della supply chain possa portare a ricompense dall’azienda.
00:25:18 Riassunto dell’importanza dell’ottimizzazione dei dollari di ritorno per diventare un eroe per l’azienda.

Riassunto

Il fondatore di Lokad, Joannes Vermorel, discute l’approccio dell’azienda all’ottimizzazione della supply chain con Kieran Chandler. Lokad utilizza un approccio basato sui dollari per bilanciare il livello di servizio con la riduzione delle svalutazioni dell’inventario, esprimendo tutti i fattori in termini monetari per consentire un’ottimizzazione e una presa di decisioni strategiche più efficaci. Vermorel spiega che la maggior parte dei problemi della supply chain è determinata da eventi marginali, in cui l’ottimizzazione del livello di servizio tradizionale non è sufficiente. Un approccio basato sui dollari è cruciale per l’ottimizzazione perché fornisce un obiettivo numerico unificato e senza metriche finanziarie, le aziende pensano erroneamente di essere ottimizzate. Nonostante le sfide, Vermorel sottolinea i vantaggi dell’adozione di un approccio economico, come l’aumento della redditività.

Riassunto Esteso

In questa intervista, Kieran Chandler parla con Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, del loro approccio all’ottimizzazione della supply chain utilizzando l’analisi finanziaria. Tradizionalmente, l’ottimizzazione della supply chain si è concentrata sul livello di servizio, ma l’approccio di Lokad è quello di ottimizzare in base alle implicazioni economiche di una decisione. Ciò consente il confronto di fattori apparentemente non correlati, come le svalutazioni dell’inventario e gli accordi di livello di servizio, esprimendoli in termini monetari.

Vermorel spiega che la maggior parte dei problemi della supply chain è determinata da eventi estremi, che sono situazioni di domanda inaspettatamente alta o bassa. In queste situazioni, il tradizionale focus sul livello di servizio non è sufficiente, in quanto non affronta completamente i veri punti critici. Invece, l’approccio di Lokad enfatizza il bilanciamento tra un servizio di alta qualità e la minimizzazione delle svalutazioni dell’inventario utilizzando un obiettivo monetario unificato.

Per effettuare questa ottimizzazione, il sistema di Lokad richiede un obiettivo che possa essere applicato in modo trasversale per l’intera azienda, che deve essere un obiettivo monetario. Ciò comporta la valutazione del rendimento di una decisione considerando vari fattori come il costo di acquisto, il margine generato, la penalità per mancanza di stock, le svalutazioni dell’inventario e i costi di gestione del magazzino.

Vermorel sottolinea l’importanza di adottare un approccio basato sui dollari per due motivi principali. In primo luogo, è necessario un ottimizzatore numerico per prendere decisioni sulla supply chain, e un obiettivo non finanziario, come il livello di servizio, non è sufficiente per questo scopo. In secondo luogo, l’ottimizzazione del solo livello di servizio può portare a un eccesso di inventario e a significative svalutazioni, motivo per cui è necessario un obiettivo finanziario per un approccio più equilibrato.

L’approccio innovativo di Lokad all’ottimizzazione della supply chain utilizza l’analisi finanziaria per affrontare meglio le sfide degli eventi estremi e trovare il giusto equilibrio tra qualità del servizio ed efficienza dei costi. Esprimendo tutti i fattori in termini monetari, questo metodo consente un’ottimizzazione e una presa di decisioni strategiche più efficaci in tutta l’azienda.

Si concentrano sull’importanza del livello di servizio come indicatore chiave delle prestazioni (KPI) e sui vantaggi dell’utilizzo di un approccio basato sui dollari nell’ottimizzazione della supply chain.

Vermorel spiega che il livello di servizio è diventato un KPI di rilievo perché può essere facilmente calcolato con una semplice query SQL o anche in Excel. Afferma anche che è stato banale implementarlo nella maggior parte dei software aziendali e dei sistemi ERP, il che ha contribuito alla sua ampia adozione. Tuttavia, sostiene che fare affidamento esclusivamente sul livello di servizio non è sufficiente per una vera ottimizzazione, in quanto trascura gli svantaggi di un aumento dei livelli di stock, dei costi di gestione, delle svalutazioni e delle svalutazioni dell’inventario.

L’approccio basato sui dollari è essenziale per l’ottimizzazione, in quanto fornisce un obiettivo numerico unificato. Senza metriche finanziarie, Vermorel ritiene che molte aziende pensino erroneamente di ottimizzare quando in realtà non hanno nemmeno iniziato. Sottolinea anche i rendimenti decrescenti associati all’aumento dei livelli di servizio, poiché livelli più elevati possono richiedere significativamente più stock pur migliorando solo marginalmente il servizio al cliente.

Quando gli viene chiesto perché l’approccio basato sui dollari non sia più comunemente utilizzato, Vermorel spiega che l’ottimizzazione dei costi attraverso la produzione di massa è stata una scoperta importante nel XX secolo, che ha permesso alle aziende di fornire beni di qualità superiore a prezzi più bassi. Tuttavia, osserva anche che l’introduzione dei sistemi informatici nella gestione della supply chain si è inizialmente concentrata su compiti di base, come la contabilità e il monitoraggio delle scorte, piuttosto che sull’ottimizzazione numerica.

I primi sistemi informatici faticavano a tenere il passo anche con le basi, figuriamoci con complesse ottimizzazioni numeriche. Vermorel suggerisce che il passaggio ai sistemi informatici potrebbe aver indotto le aziende a trascurare l’importanza dell’utilizzo di metriche finanziarie nei loro sforzi di ottimizzazione.

Vermorel spiega che i sistemi tradizionali, come i database relazionali, non sono adatti per complesse ottimizzazioni numeriche, portando molte aziende a allontanarsi dagli indicatori finanziari. Ciò rende difficile incorporare l’analisi finanziaria su larga scala e, di conseguenza, i problemi della supply chain spesso vengono spostati anziché risolti.

Utilizzando una rete di vendita al dettaglio come esempio, Vermorel illustra il duplice scopo dello stock: servire i clienti e rendere il negozio più attraente. Sottolinea che mentre una parte dello stock è lì per scopi di servizio, un’altra parte è lì per scopi di marketing, rendendo il negozio più attraente. Quando si implementano driver finanziari, le aziende dovrebbero assegnare un budget per la supply chain e il marketing di conseguenza.

Tuttavia, ottimizzare solo dal punto di vista della supply chain potrebbe portare alla rimozione dello stock utilizzato per scopi di marketing, il che potrebbe avere un impatto negativo sull’attrattiva e sulle vendite del negozio. Le aziende devono considerare l’immagine complessiva quando effettuano ottimizzazioni. Ciò potrebbe portare a conflitti tra dipartimenti, poiché le ottimizzazioni finanziarie potrebbero spostare budget e responsabilità.

Nonostante queste sfide, Vermorel sottolinea i vantaggi dell’adozione di un approccio guidato dall’economia, come un aumento della redditività. Le aziende che sono più redditizie rispetto ai loro concorrenti saranno meglio posizionate per il successo a lungo termine, con più risorse da investire in prodotti e marketing migliori. La chiave per raggiungere questo obiettivo è adottare un approccio olistico all’ottimizzazione della supply chain, considerando le esigenze dei vari dipartimenti e gli obiettivi complessivi dell’organizzazione.

Vermorel sottolinea che ottimizzare il margine di profitto è cruciale per le aziende capitalistiche moderne e trascurarlo le mette a rischio di essere superate dai concorrenti. Sottolinea che una corretta esecuzione dell’ottimizzazione finanziaria può portare a una crescita significativa, utilizzando Amazon come esempio.

Vermorel ritiene che la vera sfida nell’ottimizzazione finanziaria sia andare contro lo status quo, le tradizioni e potenzialmente i manager contrari. Tuttavia, il ritorno può essere sostanziale. Assicura ai dipendenti che le supply chain non sono infinitamente complesse nei loro driver economici e che la quantità di ingegneria finanziaria richiesta è limitata.

La vera difficoltà sta nel superare le resistenze e ottenere risultati massicci. Vermorel incoraggia i dipendenti ad essere ambiziosi e concentrarsi sull’ottimizzazione dei profitti. In questo modo, possono diventare eroi per le loro aziende, raddoppiando potenzialmente i loro stipendi e ottenendo risultati impressionanti. Riconosce che questo percorso potrebbe non essere universalmente popolare e potrebbe creare alcuni nemici, ma sottolinea che è un approccio trasformativo e vantaggioso per l’azienda.

Vermorel esorta i professionisti della supply chain a concentrarsi sull’ottimizzazione finanziaria, anche se ciò significa sfidare le tradizioni e correre dei rischi. Ottimizzando i profitti, i dipendenti possono avere un impatto significativo sulle loro aziende, avanzando anche nella propria carriera.

Trascrizione completa

Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, parleremo di questa analisi finanziaria e di come ti permette di confrontare mele con arance. Quindi Joannes, non sono sicuro di come siamo arrivati fin qui senza parlare dei driver economici. Qual è l’idea di fondo di tutto ciò?

Joannes Vermorel: Si inserisce nel senso che la maggior parte dei problemi nella supply chain è guidata dagli eventi marginali. È la domanda inaspettatamente alta che genera le scorte esaurite, ed è la domanda inaspettatamente bassa che genera le svalutazioni delle scorte. Nel mezzo, le cose funzionano bene: le scorte ruotano dolcemente e l’utilizzo delle risorse è approssimativamente come previsto. Ma quando vai verso la coda, le cose iniziano a peggiorare progressivamente fino a diventare completamente brutte. Se ti concentri sul mezzo, non ti dice molto.

Il livello di servizio sta già indirizzando la tua attenzione verso la coda, poiché riguarda la qualità del servizio e il pochi percento di volte in cui non soddisfi le aspettative dei tuoi clienti. Quindi, il livello di servizio è un passo verso qualcosa che è un po’ più vicino al vero dolore. Tuttavia, se vuoi davvero bilanciare, ad esempio, l’alta qualità del servizio con le svalutazioni delle scorte che potresti avere alla fine della stagione, dell’anno o della generazione del prodotto, hai bisogno di qualcosa per bilanciare, e infatti hai mele e arance.

Da un lato, hai le svalutazioni delle scorte che sono quantità di unità, e dall’altro hai il livello di servizio, che è la quantità di richieste che servirai in tempo in base al tuo accordo di livello di servizio o a qualsiasi altro accordo implicito con i tuoi clienti. Quindi, quando abbiamo iniziato a esaminare i vari vincoli e i valori, e quando volevamo orientare le decisioni verso qualcosa allineato alla strategia, ci siamo resi conto che non avevamo altra scelta se non esprimere tutto in dollari o forse in euro e ottimizzare da lì. Abbiamo bisogno di un obiettivo monetario unificato; altrimenti, non possiamo fare l’ottimizzazione. Per fare un’ottimizzazione, hai bisogno di un obiettivo, e se vuoi un obiettivo che possa essere applicato in modo trasversale per l’intera azienda, deve essere un obiettivo monetario.

Kieran Chandler: Ok, quindi come funziona effettivamente in pratica? Cosa intendi per ottimizzare una decisione in dollari e un obiettivo in dollari?

Joannes Vermorel: Il modo in cui lo pensiamo è, diciamo, ad esempio, che vuoi acquistare qualche unità in più di un determinato prodotto che stai per trasformare o vendere. Quindi fondamentalmente stai effettuando un ordine di acquisto con uno dei tuoi fornitori. Al momento in cui lo fai, stai anticipando una domanda futura che potrebbe o potrebbe non verificarsi. È un’anticipazione, e stai anche anticipando una rotazione delle scorte.

Kieran Chandler: Certi tempi di consegna potrebbero o potrebbero non ripetersi se si prevede una certa domanda in un determinato momento. Se le merci arrivano, ad esempio, dopo il picco stagionale, hai previsto correttamente la domanda, ma le merci che hai appena ordinato arrivano troppo tardi, e quindi fondamentalmente non puoi soddisfare la domanda.

Joannes Vermorel: Ci sono molte incertezze, e se vuoi valutare il rendimento della tua decisione, puoi, dopo il fatto, guardare quanto è costato il tuo acquisto, quale è stato il rendimento in termini di margine generato e quale è stato il rendimento in termini di penalità per scorte esaurite. Non è qualcosa che finisce strettamente nei tuoi libri contabili, ma è qualcosa che modelli per riflettere il fatto che c’è un costo sostenuto per non servire correttamente il cliente, e così via. Potresti persino avere, alla fine del ciclo di vita del prodotto, la svalutazione delle scorte in cui perdi effettivamente il valore del prodotto. Inoltre, hai i costi di mantenimento e altri driver economici.

Kieran Chandler: Quindi perché è così importante adottare questo approccio basato sui dollari? Sembra un’analisi finanziaria un po’ senza anima.

Joannes Vermorel: Ci sono due ragioni principali per questo. Una è banale, ovvero che hai un ottimizzatore numerico. Qualsiasi software, indipendentemente dalla classe di algoritmo, sta ottimizzando qualcosa numericamente parlando per la tua supply chain. Ma per ottimizzare qualsiasi cosa, devi avere un obiettivo, una metrica, qualcosa che ottimizzi. Quindi devi avere questo obiettivo. Se hai un obiettivo non finanziario, come il livello di servizio, è completamente miope. Ad esempio, con il livello di servizio, non puoi davvero ottimizzare nulla perché è unidirezionale: un livello di servizio più alto è sempre un po’ meglio. Ma se hai livelli di servizio molto alti, finisci per avere livelli di scorte massicci e svalutazioni delle scorte massicce. Quindi devi avere la prospettiva finanziaria per comprendere tutto questo. Questo è il primo pilastro, per guidare l’ottimizzazione.

Kieran Chandler: Ma la cosa del livello di servizio è qualcosa che viene utilizzato quasi in tutta l’industria. Perché è un KPI così importante?

Joannes Vermorel: Credo che la rilevanza dei livelli di servizio possa essere spiegata perché può essere scritta in una dichiarazione di due o tre righe in SQL. Ricorda, le moderne supply chain digitali sono iniziate alla fine degli anni ‘70, all’inizio degli anni ‘80, quando le aziende hanno iniziato a introdurre gli ERP, anche se il nome è stato trovato solo negli anni ‘90.

Kieran Chandler: Ma fondamentalmente quando hanno iniziato a introdurre ciò che sarebbe stato successivamente chiamato ERP per gestire le loro supply chain, in un tipico ERP, hai una tabella che contiene i livelli di scorta per ogni singolo prodotto che servono. Quindi, letteralmente, hai una tabella con la quantità di scorte di prodotto come design di base. E poi, se vuoi valutare il tuo livello di scorte medio, basta contare quanti prodotti hanno un livello di scorte zero e quanti prodotti hanno ancora scorte rimanenti.

Joannes Vermorel: Letteralmente, in una sola riga, puoi ottenere una query che ti dice qual è il tuo livello di servizio medio. Oggi, se hai 1000 prodotti e hai 950 SKU che hanno ancora scorte rimanenti, puoi dire: “Okay, ho un livello di servizio del 95% se guardo il totale del mio portafoglio”. Uno dei motivi per cui è diventato così prominente è perché era letteralmente banale da fare nella maggior parte dei software aziendali, software ERP. E a proposito, è banale anche con un database relazionale, ma è anche banale in Excel, il che è buono. Quindi, in pratica, le persone possono farlo nel loro sistema ERP se il sistema ERP supporta il monitoraggio dei livelli di scorte. Se il sistema non può farlo, possono farlo anche banalmente in Excel. Ma, sai, il fatto che sia super facile è sicuramente un grande fattore nell’adozione massiccia di queste pratiche. Non è necessariamente ciò che ha davvero senso per le aziende.

Kieran Chandler: Okay, un po’ di divagazione qui. Quindi torneremo all’idea principale su perché l’approccio basato sui dollari è così importante.

Joannes Vermorel: Letteralmente, innanzitutto, se non hai dollari, non sai cosa ottimizzare. E ancora una volta, se guardi il livello di servizio, sei cieco da un occhio. Guardi solo l’esito positivo di avere un livello di servizio più alto, che è un miglior servizio per un cliente. È buono, ma ci sono svantaggi, come scorte extra, costi di gestione extra, riduzione extra e svalutazioni delle scorte extra. Quindi non puoi dire semplicemente: “Voglio impazzire completamente sul livello di servizio”. È qualcosa in cui hai rendimenti decrescenti. Se hai, diciamo, un livello di servizio del 98%, forse devi raddoppiare la quantità di scorte che hai per arrivare a un livello di servizio del 99%, e servirai solo l'1% in più dei tuoi clienti in modo migliore. Quindi ci sono rendimenti decrescenti molto forti.

Quindi hai bisogno di questa metrica per fare l’ottimizzazione. Se non hai le metriche finanziarie, nel mio libro, non è nemmeno possibile iniziare a ottimizzare, il che potrebbe sorprendere molte aziende perché molte aziende pensano di ottimizzare, ma non hanno nemmeno un obiettivo. Quindi, nel mio libro, non hanno nemmeno iniziato a fare un’ottimizzazione perché mancano alcuni degli ingredienti più basilari per l’ottimizzazione, che è un obiettivo numerico unificato.

Kieran Chandler: Okay, perché l’idea di utilizzare driver economici è del tutto logica. Quindi perché non viene utilizzata più comunemente dalle aziende? È un caso che nessuno ci abbia pensato, o è un caso che fosse molto impegnativo e nessuno potesse agire effettivamente su di esso? Perché non viene utilizzata?

Joannes Vermorel: È intrigante. Voglio dire, se guardi alla storia del XX secolo, penso che sia stata letteralmente una delle principali scoperte nella costruzione di quelle…

Kieran Chandler: Le aziende di grandi dimensioni si ingegnano su larga scala, concentrandosi sull’ottimizzazione dei costi, il che porta a sistemi di produzione di massa. La moderna supply chain di cui godiamo oggi è il risultato di un’ottimizzazione finanziaria molto intelligente che ha indirizzato la maggior parte delle aziende verso la produzione di massa. Ciò perché ci sono enormi economie di scala nella supply chain, nella produzione, nella distribuzione e nel marketing, che consentono alle aziende di vendere beni di qualità nettamente superiore a un prezzo nettamente inferiore, espandere i loro mercati, e così via. Puoi parlare del ruolo delle finanze in questo processo?

Joannes Vermorel: La differenza tra un’azienda del XX secolo e un’azienda che fa le stesse cose un secolo prima è che le persone prestavano molta attenzione alle finanze, quindi non è certo una novità. Tuttavia, con l’introduzione dei sistemi informatici, le persone pensavano che tutto sarebbe stato migliore, ma non necessariamente. Inizialmente, le aziende che hanno spostato la loro supply chain verso sistemi informatici, come con i codici a barre e l’avvento del database relazionale, avevano sistemi capaci di sollevare molte attività di tipo amministrativo per la contabilità di base. Ma i primi sistemi informatici non potevano fare alcun tipo di ottimizzazione numerica sofisticata; avevano difficoltà a tenere traccia solo delle basi come il controllo delle scorte.

Di conseguenza, quei sistemi hanno eliminato in qualche modo tutta l’ingegneria finanziaria perché non era esattamente necessaria. Gli strumenti sviluppati per i database relazionali, come SQL, sono un linguaggio per interrogare e aggiornare i database relazionali. Questo linguaggio determina il modo in cui si guarda al problema, e SQL è molto focalizzato sulle operazioni CRUD (create, read, update, delete) - operazioni molto di base. Non è progettato per fare alcun tipo di ottimizzazione numerica sofisticata. Quindi il design è un po’ in contrasto, e molte aziende si sono allontanate dagli indicatori finanziari che erano molto difficili da inserire nei loro sistemi informatici, quindi hanno dovuto vivere a parte.

Kieran Chandler: Se è un’impresa così grande per alcune di queste grandi aziende intraprendere un’analisi finanziaria su larga scala, quali sono le aree su cui devono concentrarsi e da dove dovrebbero iniziare? È davvero così grande una sfida?

Joannes Vermorel: Sì, perché la maggior parte dei problemi della supply chain comporta la maledizione di spostare i problemi anziché risolverli. Prendiamo un esempio specifico per chiarire questo concetto. Immaginiamo di guardare a un negozio…

Kieran Chandler: Puoi spiegare come i negozi utilizzano le loro scorte sia per servire i clienti che per scopi di merchandising?

Joannes Vermorel: Le scorte in un negozio servono a due scopi. Prima di tutto, vengono utilizzate per servire i clienti che entrano e si aspettano di trovare prodotti sugli scaffali che possono acquistare. In secondo luogo, vengono utilizzate per scopi di merchandising in modo che il negozio appaia attraente e pieno di merci. Se non hai abbastanza scorte, il negozio sembrerà triste e poco invitante, come i negozi in Polonia durante l’era sovietica con gli scaffali vuoti. Quindi, il commercio al dettaglio moderno richiede che i negozi sembrino abbondanti per dare ai clienti un incentivo all’acquisto.

Kieran Chandler: Puoi spiegare come il budget per l’ottimizzazione della supply chain e il marketing differiscono in termini di scorte?

Joannes Vermorel: La metà delle scorte serve per servire i clienti, mentre l’altra metà serve a scopi di merchandising. L’ottimizzazione della supply chain dovrebbe concentrarsi sulle scorte necessarie per servire i clienti, mentre il budget per il marketing dovrebbe concentrarsi sulle scorte necessarie per scopi di merchandising. Quest’ultimo è una spesa di marketing poiché rende il negozio più attraente, e ci sono molti modi per raggiungere questo senza aggiungere più scorte.

Kieran Chandler: Cosa succede se si ottimizza solo la prospettiva della supply chain e si ignora l’aspetto del merchandising?

Joannes Vermorel: Se si ottimizza solo dalla prospettiva della supply chain, potrebbe essere rimossa la scorta che serve solo a scopi di merchandising, ma questo farebbe perdere al negozio gran parte del suo appeal, il che potrebbe portare a problemi di vendita. È necessario tenere conto dell’intera situazione dell’azienda, e questo può essere un problema perché potrebbero esserci tradizioni in cui tutto il magazzino è gestito dal dipartimento della supply chain, senza alcuna ottimizzazione finanziaria. Quando si inizia a ottimizzare, potrebbe rendersi conto che milioni di dollari di scorte finiranno nel budget di marketing, portando a conflitti e persone insoddisfatte.

Kieran Chandler: Sulla carta, sembrerà brutto per certi manager. Le persone non saranno d’accordo sul modo in cui si contano i soldi, e voglio dire, sarà difficile. Non è difficile a causa della tecnologia, ma perché quando si inizia a discutere di soldi con i soldi sul tavolo, la discussione diventa molto accesa. È semplicemente molto umano. È un’impresa così grande fare un’analisi di tipo finanziario. Deve avere un ritorno, quindi qual è il beneficio di passare a questo tipo di approccio economico, e forse quanto cambia i processi di un’azienda?

Joannes Vermorel: Il beneficio è letteralmente il profitto. Alla fine della giornata, le aziende che sopravvivono sono quelle più redditizie. Se hai concorrenti più redditizi, saranno in grado di investire di più, avere prodotti migliori e un marketing migliore. Avere aziende nella tua zona che sono casualmente più redditizie di te è una minaccia perché saranno in grado di investire di più e alla fine diventare ancora migliori di te, e questo si complicherà nel tempo.

Tornando al motivo per cui dovresti farlo, beh, innanzitutto, se ti interessa davvero la tua azienda, se non ottimizzi il tuo margine di profitto, allora cosa stai ottimizzando? Lo scopo principale delle aziende capitalistiche moderne è generare ricchezza che alla fine viene misurata attraverso il profitto che si accumula alla fine dell’anno. E poi, in realtà non è un’impresa così grande. È difficile perché richiede forza d’animo, andare contro la tradizione e lo status quo. Come dipendente, se vuoi spingere queste cose, dovrai andare contro molti altri manager, possibilmente. Ma il ritorno è di solito gigantesco.

Se prendi una situazione in cui non c’è ottimizzazione finanziaria e inizi a giocare a quel gioco, beh, è esattamente quello che Amazon ha iniziato a fare due decenni fa. Oggi sono un’azienda da 500 miliardi di dollari e stanno ancora andando molto veloci. Quando inizi a giocare a quel gioco ed eseguirlo correttamente, l’azienda che lo fa di solito finisce per schiacciare completamente tutta la concorrenza.

Kieran Chandler: Se iniziamo a concludere un po’, se fossi un dipendente che guarda questo in un’azienda, perché non dovrei essere intimidito dalla complessità dell’ottimizzazione finanziaria?

Joannes Vermorel: Non dovresti essere intimidito.

Kieran Chandler: Puoi parlare un po’ dell’ottimizzazione della supply chain? Alcune persone potrebbero essere intimidite dalla complessità.

Joannes Vermorel: Beh, non è così complesso. Sì, le supply chain non sono infinitamente complesse nei loro driver economici, sai. Le cose che acquisti costano denaro, trasformarle costa denaro, spostarle costa denaro. Distribuirle costa denaro e quando le vendi, guadagni una margine. Il prezzo di vendita meno il costo e hai il tuo margine netto alla fine della giornata. I driver che mantengono le cose in stock costano denaro. I driver non sono estremamente astratti. Questo non è come l’ingegneria finanziaria avanzata, come se stessi giocando con prodotti strutturati avanzati sui mercati delle materie prime. Quindi da questo punto di vista, la quantità di ingegneria finanziaria necessaria è molto, molto limitata. Dove c’è una vera difficoltà è, perché dovresti farlo? Beh, la risposta breve è, perché probabilmente è una di quelle cose in cui puoi essere un eroe per la tua azienda. Puoi essere l’uomo dell’anno che ha letteralmente generato un punto percentuale in più di margine a livello aziendale in termini assoluti. Quindi, non è un punto percentuale in più, quindi non è che il margine passa da 1 milione a 1,1. Letteralmente, se hai un’azienda da un miliardo di dollari, un punto percentuale può significare 10 volte un milione di dollari. Quindi puoi, è una di quelle aree in cui come dipendente, puoi generare rendimenti sugli investimenti che sono come mille volte il tuo stipendio.

Kieran Chandler: E come suggerisci a qualcuno di iniziare con l’ottimizzazione della supply chain?

Joannes Vermorel: Il mio consiglio sarebbe, sì, è rischioso, ma se vuoi essere ambizioso e essere in grado di negoziare l’anno prossimo, vuoi raddoppiare il tuo stipendio, allora hai bisogno di risultati e hai bisogno di risultati relativamente impressionanti se vuoi negoziare quel tipo di cose. Se vuoi essere in grado di progredire enormemente nella tua carriera, devi anche fornire risultati massicci. Nella supply chain, di solito, puoi, grazie agli effetti di scala e al fatto che un po’ di ottimizzazione finanziaria può fare molta strada.

Kieran Chandler: Generare ricavi è fondamentale per qualsiasi azienda. Joannes, potresti condividere le tue opinioni su come l’ottimizzazione della supply chain può contribuire al risultato finale di un’azienda?

Joannes Vermorel: Solo grazie al fatto che stai operando in un’azienda potenzialmente relativamente grande, puoi avere un effetto di leva in cui le tue azioni semplicemente risparmiano milioni per l’azienda. Se il tuo datore di lavoro non vuole considerare un aumento di stipendio anche dopo che hai portato un valore così significativo all’azienda, allora devi cambiare datore di lavoro. Ma di solito, le grandi aziende non sono stupide. Quando un team offre risultati fantastici, è solo buon senso tenerli a bordo. Le grandi aziende potrebbero avere molti difetti, ma questo non è il tipo di problema che molte grandi aziende offrono. La mia osservazione è che le grandi aziende sono abbastanza capaci di ricompensare molto generosamente le persone che riportano soldi all’azienda. Quindi il mio suggerimento è che come persona della supply chain, puoi essere una persona che ottimizza processi di cui a nessuno importa, o puoi ottimizzare dollari di ritorno. E se lo fai bene, anche il CEO della tua azienda ci farà caso. Quindi il mio suggerimento è, sì, c’è molto rischio, sì, è molto difficile, ma se ti interessa davvero la tua azienda e se hai ambizione, vai per quei dollari di ritorno.

Kieran Chandler: Prospettiva interessante. Potresti approfondire i rischi coinvolti?

Joannes Vermorel: Probabilmente non sarai amato da tutti per questo. Mi dispiace, ma nel complesso, credo che possa essere qualcosa di molto trasformativo per il meglio per l’azienda.

Kieran Chandler: Ok, dobbiamo concludere qui. Ma suppongo che sia un buon slogan - “ottimizzare i dollari di ritorno”. Puoi diventare un eroe della tua azienda e raddoppiare il tuo stipendio. Non è male. Potresti fare qualche nemico lungo la strada, ma sai, è difficile fare qualcosa se non fai mai nemici nella tua vita. Probabilmente significa che non hai mai fatto nulla nella tua vita neanche. Quindi, devi accettare che questo è il lato negativo di raggiungere effettivamente qualcosa.

Joannes Vermorel: Concordo.

Kieran Chandler: Ok, dobbiamo concludere quindi. Grazie mille per aver guardato e ci vediamo di nuovo nel prossimo episodio. Grazie per aver guardato.