Finanzielle Optimierung der Supply Chain

00:00:07 Einführung eines neuen Ansatzes zur Optimierung der Supply Chain: ökonomische Analyse.
00:01:22 Erläuterung, warum der Servicegrad allein nicht ausreicht, um eine Entscheidung in der Supply Chain zu treffen.
00:02:52 Erläuterung, warum ein monetäres Ziel benötigt wird, um die Entscheidungen in der Supply Chain auszugleichen.
00:03:21 Praktisches Beispiel, wie die finanzielle Analyse in der Supply Chain funktioniert.
00:06:41 Erläuterung, warum der Servicegrad ein beliebter KPI in der Branche ist.
00:08:00 Diskussion über die Anzahl der Artikelnummern (SKUs) und ihre Lagerbestände.
00:08:21 Erläuterung, wie der Servicegrad in ERP-Systemen und Excel einfach überwacht werden kann.
00:09:00 Bedeutung finanzieller Kennzahlen bei der Optimierung.
00:10:01 Erläuterung, warum ein auf Dollar ausgerichteter Ansatz für die Optimierung entscheidend ist.
00:14:29 Diskussion über die Herausforderung der Implementierung von Finanzanalysen in Einzelhandelsnetzwerken.
00:16:00 Diskussion verschiedener Möglichkeiten, Geschäfte attraktiver zu gestalten, ohne mehr Lagerbestände hinzuzufügen.
00:16:59 Erwähnung des Problems, nur einen Aspekt des Unternehmens zu betrachten und das große Ganze zu vernachlässigen.
00:17:21 Diskussion über die Möglichkeit eines Machtkampfs zwischen Abteilungen aufgrund der finanziellen Optimierung.
20:19:47 Erläuterung der Vorteile der finanziellen Optimierung, wie z.B. erhöhte Gewinne und die Möglichkeit, mehr in die Zukunft zu investieren.
00:21:00 Bedeutung einer ordnungsgemäßen Durchführung bei der finanziellen Optimierung.
00:22:24 Erläuterung der Einfachheit der finanziellen Optimierung.
00:23:08 Potenzial für einen Mitarbeiter, ein Held für das Unternehmen durch finanzielle Optimierung zu sein.
00:24:34 Diskussion darüber, wie die Optimierung der Supply Chain zu Belohnungen seitens des Unternehmens führen kann.
00:25:18 Zusammenfassung der Bedeutung der Optimierung des Ertrags in Dollar, um ein Held für das Unternehmen zu werden.

Zusammenfassung

Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, diskutiert mit Kieran Chandler den Ansatz des Unternehmens zur Optimierung der Supply Chain. Lokad legt dabei großen Wert auf eine strikte finanzielle Optimierung der Supply Chain. Dieser Ansatz sollte nicht mit Kurzsichtigkeit und anderen Arten von pseudo-rationalen Methoden verwechselt werden, die häufig auftreten, wenn die Finanzabteilung die Strategie übernimmt. Dieser Ansatz widerspricht der Idee von Servicegraden und den meisten anderen KPIs, die durch Prozentsätze definiert sind.

Erweiterte Zusammenfassung

In diesem Interview spricht Kieran Chandler mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, über ihren Ansatz zur Optimierung der Supply Chain mithilfe von Finanzanalysen. Traditionell lag der Fokus der Supply Chain-Optimierung auf dem Servicegrad, aber Lokads Ansatz besteht darin, auf der Grundlage der wirtschaftlichen Auswirkungen einer Entscheidung zu optimieren. Dadurch können scheinbar nicht zusammenhängende Faktoren wie Lagerbestandsabschreibungen und Service Level Agreements miteinander verglichen werden, indem sie in monetären Begriffen ausgedrückt werden.

Vermorel erklärt, dass die meisten Probleme in der Supply Chain durch Ausreißerereignisse verursacht werden, bei denen die traditionelle Optimierung des Servicegrads nicht ausreicht. Ein finanziell orientierter Ansatz ist für die Optimierung entscheidend, da er ein einheitliches numerisches Ziel liefert. Ohne finanzielle Kennzahlen glauben Unternehmen fälschlicherweise, dass sie optimieren, obwohl dies nicht der Fall ist. Trotz Herausforderungen hebt Vermorel die Vorteile der Einführung eines wirtschaftlich orientierten Ansatzes hervor, wie z.B. eine erhöhte Rentabilität.

Um diese Optimierung durchzuführen, erfordert das System von Lokad ein Ziel, das unternehmensweit funktionsübergreifend angewendet werden kann und ein monetäres Ziel sein muss. Dies beinhaltet die Bewertung des Return on Investment einer Entscheidung unter Berücksichtigung verschiedener Faktoren wie den Kosten des Einkaufs, der generierten Marge, der Strafe bei Fehlbestand, den Lagerbestandsabschreibungen und den Lagerhaltungskosten.

Vermorel betont die Bedeutung eines finanziell orientierten Ansatzes aus zwei Hauptgründen. Erstens ist ein numerischer Optimierer erforderlich, um Entscheidungen in der Supply Chain zu optimieren, und ein nicht-finanzielles Ziel wie der Servicegrad reicht dafür nicht aus. Zweitens kann die Optimierung des Servicegrads allein zu übermäßigem Lagerbestand und erheblichen Abschreibungen führen, weshalb ein finanzielles Ziel für einen ausgewogeneren Ansatz notwendig ist.

Lokads innovativer Ansatz zur Optimierung der Supply Chain verwendet Finanzanalysen, um den Herausforderungen von Ausreißerereignissen besser gerecht zu werden und das richtige Gleichgewicht zwischen Servicequalität und Kosteneffizienz zu finden. Durch die Ausdrückung aller Faktoren in monetären Begriffen ermöglicht diese Methode eine effektivere Optimierung und strategische Entscheidungsfindung im gesamten Unternehmen.

Sie legen den Schwerpunkt auf die Bedeutung des Servicegrads als wichtiges Leistungsindikator (KPI) und die Vorteile eines finanziell orientierten Ansatzes bei der Optimierung der Supply Chain.

Vermorel erklärt, dass der Servicegrad zu einem prominenten KPI wurde, da er leicht mit einer einfachen SQL-Abfrage oder sogar in Excel berechnet werden kann. Er stellt auch fest, dass er in den meisten Unternehmenssoftware- und ERP-Systemen trivial zu implementieren war, was zu seiner weit verbreiteten Nutzung beigetragen hat. Er argumentiert jedoch, dass sich die alleinige Konzentration auf den Servicegrad nicht für eine echte Optimierung eignet, da sie die Nachteile von erhöhten Lagerbeständen, Lagerhaltungskosten, Schwund und Lagerbestandsabschreibungen außer Acht lässt.

Der finanziell orientierte Ansatz ist für die Optimierung unerlässlich, da er ein einheitliches numerisches Ziel liefert. Ohne finanzielle Kennzahlen glaubt Vermorel, dass viele Unternehmen fälschlicherweise glauben, dass sie optimieren, obwohl sie noch nicht einmal begonnen haben. Er betont auch die abnehmenden Erträge, die mit steigenden Servicegraden einhergehen, da höhere Servicegrade möglicherweise deutlich mehr Lagerbestand erfordern, während sie den Kundenservice nur geringfügig verbessern.

Auf die Frage, warum der finanziell orientierte Ansatz nicht häufiger verwendet wird, erklärt Vermorel, dass die Kostenoptimierung durch Massenproduktion eine wichtige Entdeckung im 20. Jahrhundert war, die es Unternehmen ermöglichte, qualitativ hochwertige Waren zu niedrigeren Preisen anzubieten. Er stellt jedoch auch fest, dass die Einführung von Computersystemen im Supply Chain Management zunächst auf grundlegende Aufgaben wie Buchhaltung und Bestandsverfolgung ausgerichtet war und nicht auf numerische Optimierung.

Frühe Computersysteme hatten Schwierigkeiten, selbst mit den Grundlagen Schritt zu halten, geschweige denn komplexe numerische Optimierungen durchzuführen. Vermorel schlägt vor, dass der Übergang zu Computersystemen dazu geführt haben könnte, dass Unternehmen die Bedeutung der Verwendung von finanziellen Kennzahlen bei ihren Optimierungsbemühungen übersehen haben.

Vermorel erklärt, dass traditionelle Systeme wie relationale Datenbanken für komplexe numerische Optimierungen nicht gut geeignet sind, wodurch viele Unternehmen von finanziellen Indikatoren abrücken. Dies erschwert die Integration von Finanzanalysen im großen Maßstab, und als Folge werden Supply-Chain-Probleme oft verdrängt anstatt gelöst.

Anhand eines Einzelhandelsnetzwerks verdeutlicht Vermorel den doppelten Zweck von Lagerbeständen: die Bedienung der Kunden und die Attraktivität des Ladens. Er betont, dass während ein Teil des Lagerbestands für die Bedienungszwecke vorhanden ist, ein anderer Teil für Marketingzwecke vorhanden ist, um den Laden attraktiver zu machen. Bei der Implementierung von finanziellen Treibern sollten Unternehmen entsprechend Budget für Supply Chain und Marketing zuweisen.

Eine Optimierung allein aus Sicht der Supply Chain kann jedoch dazu führen, dass Lagerbestände, die für Marketingzwecke verwendet werden, entfernt werden, was sich negativ auf die Attraktivität und den Umsatz des Ladens auswirken könnte. Unternehmen müssen das große Ganze im Blick behalten, wenn sie Optimierungen vornehmen. Dies kann zu Konflikten zwischen Abteilungen führen, da finanzielle Optimierungen Budgets und Verantwortlichkeiten verschieben können.

Trotz dieser Herausforderungen hebt Vermorel die Vorteile einer wirtschaftlich orientierten Herangehensweise hervor, wie z.B. eine erhöhte Rentabilität. Unternehmen, die rentabler sind als ihre Konkurrenten, sind besser positioniert für langfristigen Erfolg und haben mehr Ressourcen, um in bessere Produkte und Marketing zu investieren. Der Schlüssel dazu ist eine ganzheitliche Herangehensweise an die Optimierung der Supply Chain, unter Berücksichtigung der Bedürfnisse verschiedener Abteilungen und der übergeordneten Ziele der Organisation.

Vermorel betont, dass die Optimierung des Gewinns für moderne kapitalistische Unternehmen entscheidend ist und dass Vernachlässigung dazu führt, dass sie von Konkurrenten übertroffen werden. Er hebt hervor, dass eine ordnungsgemäße Durchführung der finanziellen Optimierung zu signifikantem Wachstum führen kann und nennt Amazon als Beispiel.

Vermorel glaubt, dass die eigentliche Herausforderung bei der finanziellen Optimierung darin besteht, gegen den Status quo, Traditionen und potenziell gegen Vorgesetzte anzugehen. Die Belohnung kann jedoch erheblich sein. Er versichert den Mitarbeitern, dass Supply Chains in ihren wirtschaftlichen Treibern nicht unendlich komplex sind und der erforderliche finanzielle Aufwand begrenzt ist.

Die eigentliche Schwierigkeit besteht darin, Widerstände zu überwinden und massive Ergebnisse zu erzielen. Vermorel ermutigt die Mitarbeiter, ehrgeizig zu sein und sich auf die Optimierung des finanziellen Ertrags zu konzentrieren. Dadurch können sie zu Helden für ihre Unternehmen werden, ihr Gehalt potenziell verdoppeln und beeindruckende Ergebnisse erzielen. Er erkennt an, dass dieser Weg möglicherweise nicht allgemein beliebt ist und einige Feinde schaffen könnte, betont jedoch, dass es sich um einen transformierenden und vorteilhaften Ansatz für das Unternehmen handelt.

Vermorel fordert Supply-Chain-Experten auf, sich auf die finanzielle Optimierung zu konzentrieren, auch wenn dies bedeutet, Traditionen in Frage zu stellen und Risiken einzugehen. Durch die Optimierung des finanziellen Ertrags können Mitarbeiter einen bedeutenden Einfluss auf ihre Unternehmen haben und gleichzeitig ihre Karriere vorantreiben.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV werden wir diese Finanzanalyse diskutieren und wie sie es ermöglicht, Äpfel mit Birnen zu vergleichen. Also Joannes, ich bin mir nicht sicher, wie wir es bisher geschafft haben, über wirtschaftliche Treiber zu sprechen. Was steckt hinter dieser ganzen Idee?

Joannes Vermorel: Es passt insofern, als die meisten Probleme in der Supply Chain durch die Ausreißerereignisse verursacht werden. Es ist die unerwartet hohe Nachfrage, die zu Lagerbestandsengpässen führt, und es ist die unerwartet niedrige Nachfrage, die zu Inventurabschreibungen führt. In der Mitte funktioniert alles gut - der Lagerbestand dreht sich sanft und die Vermögensauslastung entspricht in etwa den Erwartungen. Aber wenn man zu den Ausreißern geht, fangen die Dinge an, sich progressiv zu verschlechtern, bis es komplett hässlich wird. Wenn man sich auf die Mitte konzentriert, erfährt man nicht viel.

Der Servicegrad lenkt Ihren Fokus bereits auf die Ausreißer, da es um Ihre Servicequalität und die wenigen Prozent der Zeit geht, in denen Sie die Erwartungen Ihrer Kunden nicht erfüllen. Also ist der Servicegrad ein Schritt in Richtung etwas, das etwas näher am eigentlichen Schmerz liegt. Wenn Sie beispielsweise eine hohe Servicequalität wirklich mit den Inventurabschreibungen ausbalancieren möchten, die Sie am Ende der Saison, des Jahres oder der Produktgeneration haben könnten, benötigen Sie etwas zum Ausgleich, und tatsächlich haben Sie Äpfel und Birnen.

Auf der einen Seite haben Sie Abschreibungen, die Mengen von Einheiten sind, und auf der anderen Seite haben Sie den Servicegrad, der die Menge der Anfragen ist, die Sie rechtzeitig gemäß Ihrer Service-Level-Vereinbarung oder was auch immer Sie mit Ihren Kunden vereinbart haben, bedienen werden, auch wenn es eine implizite Vereinbarung ist. Als wir begannen, die verschiedenen Einschränkungen und Werte zu betrachten und die Entscheidungen in Richtung einer Strategie auszurichten, erkannten wir, dass wir alles nur in Dollar oder vielleicht Euro ausdrücken und von dort aus optimieren mussten. Wir brauchen ein einheitliches monetäres Ziel; sonst können wir die Optimierung nicht durchführen. Um eine Optimierung durchzuführen, benötigen Sie ein Ziel, und wenn Sie ein Ziel möchten, das funktionsübergreifend für das gesamte Unternehmen gilt, muss es ein monetäres Ziel sein.

Kieran Chandler: Okay, wie funktioniert das in der Praxis? Was meinen Sie mit der Optimierung einer Dollar-Entscheidung und eines Dollar-Ziels?

Joannes Vermorel: Die Art und Weise, wie wir es sehen, ist, sagen wir zum Beispiel, Sie möchten ein paar weitere Einheiten eines bestimmten Produkts beschaffen, das Sie transformieren oder verkaufen werden. Sie geben also eine Bestellung bei einem Ihrer Lieferanten auf. In dem Moment, in dem Sie das tun, antizipieren Sie eine zukünftige Nachfrage, die möglicherweise eintreten wird oder auch nicht. Es ist eine Antizipation, und Sie antizipieren auch eine Lagerumschlagshäufigkeit.

Kieran Chandler: Bestimmte Durchlaufzeiten können wieder eintreten oder auch nicht, wenn Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt eine bestimmte Nachfrage antizipieren. Wenn die Waren zum Beispiel nach dem saisonalen Höhepunkt eintreffen, haben Sie die Nachfrage korrekt antizipiert, aber die von Ihnen bestellten Waren kommen zu spät an, und Sie können die Nachfrage nicht bedienen.

Joannes Vermorel: Es gibt mehrere Unsicherheiten, und wenn Sie den Rückfluss Ihrer Entscheidung bewerten möchten, können Sie im Nachhinein betrachten, wie hoch die Kosten Ihres Einkaufs waren, welcher Rückfluss in Bezug auf generierte Marge erzielt wurde und welcher Rückfluss in Bezug auf Strafzahlungen bei Lagerbestandsengpässen erzielt wurde. Es ist nichts, was sich streng genommen in Ihren Buchhaltungsunterlagen niederschlägt, aber es ist etwas, das Sie modellieren, um den Umstand widerzuspiegeln, dass Kosten entstehen, wenn der Kunde nicht ordnungsgemäß bedient wird, usw. Sie könnten sogar am Ende des Produktlebenszyklus die Inventurabschreibung haben, bei der Sie tatsächlich den Wert des Produkts verlieren. Hinzu kommen die Lagerhaltungskosten und andere wirtschaftliche Treiber.

Kieran Chandler: Warum ist es also so wichtig, diesen auf Dollar ausgerichteten Ansatz zu verfolgen? Es klingt nach einer etwas seelenlosen Finanzanalyse.

Joannes Vermorel: Es gibt zwei Hauptgründe dafür. Der erste ist banal, nämlich dass Sie einen numerischen Optimierer haben. Jede Software, unabhängig von der Art des Algorithmus, optimiert numerisch gesehen etwas für Ihre Supply Chain. Aber um irgendetwas zu optimieren, müssen Sie ein Ziel, eine Metrik, etwas haben, das Sie optimieren. Sie benötigen also dieses Ziel. Wenn Sie ein nicht-finanzielles Ziel haben, wie zum Beispiel den Servicegrad, ist es komplett einseitig. Mit dem Servicegrad können Sie zum Beispiel nichts wirklich optimieren, weil es nur eine Richtung gibt: ein höherer Servicegrad ist immer irgendwie besser. Aber wenn Sie einen sehr hohen Servicegrad haben, haben Sie am Ende massive Lagerbestände und massive Inventurabschreibungen. Sie müssen also die finanzielle Perspektive haben, um all das zu erfassen. Das ist die erste Säule, um die Optimierung voranzutreiben.

Kieran Chandler: Aber das Besondere am Servicegrad ist, dass er in der gesamten Branche fast überall verwendet wird. Warum ist er ein so wichtiger KPI?

Joannes Vermorel: Ich glaube, die Bedeutung des Servicegrads lässt sich damit erklären, dass er in zwei oder drei Zeilen SQL-Code geschrieben werden kann. Denken Sie daran, dass moderne digitale Lieferketten Ende der 70er Jahre, Anfang der 80er Jahre begannen, als Unternehmen begannen, ERP-Systeme einzuführen, obwohl der Begriff erst in den 90er Jahren auftauchte.

Kieran Chandler: Aber im Grunde genommen begannen sie damit, was später als ERP bezeichnet werden würde, um ihre Lieferketten zu steuern. In einem typischen ERP haben Sie eine Tabelle, die die Lagerbestände für jedes einzelne Produkt enthält, das Sie anbieten. Also haben Sie buchstäblich eine Tabelle mit der Lagerbestandsmenge als Vanilla-Design. Und wenn Sie Ihren durchschnittlichen Lagerbestand bewerten möchten, zählen Sie einfach, wie viele Produkte einen Lagerbestand von null haben und wie viele Produkte noch Lagerbestand haben.

Joannes Vermorel: Buchstäblich in einer Zeile können Sie eine Abfrage erhalten, die Ihnen Ihren durchschnittlichen Servicegrad angibt. Heutzutage können Sie zum Beispiel bei 1000 Produkten und 950 SKUs, die noch Lagerbestand haben, sagen: “Okay, ich habe einen Servicegrad von 95%, wenn ich mein gesamtes Portfolio betrachte.” Einer der Gründe, warum er so prominent wurde, war, dass es in den meisten Unternehmenssoftware-ERP-Systemen buchstäblich trivial war. Und übrigens ist es mit einer relationalen Datenbank trivial, aber es ist auch trivial in Excel, was gut ist. Also können die Leute das entweder in ihrem ERP-System tun, wenn das ERP-System die Überwachung des Lagerbestands unterstützt. Wenn das System das nicht kann, können sie es auch trivial in Excel tun. Aber wissen Sie, dass es super einfach ist, war sicherlich ein großer Faktor bei der massiven Übernahme dieser Praktiken. Es ist nicht unbedingt so, dass es wirklich das ist, was für Unternehmen wirklich Sinn macht.

Kieran Chandler: Okay, ein kleiner Exkurs. Wir kommen also zur Hauptidee zurück, warum der auf Dollar basierende Ansatz so wichtig ist.

Joannes Vermorel: Ganz einfach, wenn Sie keine Dollar haben, wissen Sie nicht, was Sie optimieren sollen. Und noch einmal, wenn Sie sich den Servicegrad ansehen, sind Sie einseitig blind. Sie betrachten nur das positive Ergebnis eines höheren Servicegrads, nämlich einen besseren Service für den Kunden. Das ist gut, aber es gibt Nachteile wie zusätzliche Lagerbestände, zusätzliche Lagerkosten, zusätzliche Schwundverluste und zusätzliche Inventurabschreibungen. Sie können also nicht einfach sagen: “Ich werde völlig verrückt nach dem Servicegrad werden.” Es ist etwas, bei dem es abnehmende Erträge gibt. Wenn Sie zum Beispiel einen Servicegrad von 98% haben, müssen Sie möglicherweise die Menge an Lagerbestand verdoppeln, um einen Servicegrad von 99% zu erreichen, und Sie werden nur 1% mehr Ihrer Kunden besser bedienen. Es gibt also stark abnehmende Erträge.

Sie benötigen also diese Metrik, um die Optimierung durchzuführen. Wenn Sie keine finanziellen Kennzahlen haben, ist es meiner Meinung nach nicht einmal möglich, mit der Optimierung zu beginnen, was für viele Unternehmen möglicherweise eine große Überraschung ist, da viele Unternehmen glauben, dass sie optimieren, aber sie haben nicht einmal ein Ziel. In meinem Buch haben sie also noch nicht einmal mit einer Optimierung begonnen, weil ihnen einige der grundlegendsten Zutaten für die Optimierung fehlen, nämlich ein einheitliches numerisches Ziel.

Kieran Chandler: Okay, denn die Idee, wirtschaftliche Treiber zu verwenden, ist alles sehr logisch. Warum wird es also von Unternehmen nicht häufiger verwendet? Ist es so, dass niemand daran gedacht hat, oder ist es so, dass es sehr herausfordernd war und niemand tatsächlich danach handeln konnte? Warum wird es nicht verwendet?

Joannes Vermorel: Es ist faszinierend. Wenn man sich die Geschichte des 20. Jahrhunderts ansieht, denke ich, dass es buchstäblich eine der wichtigsten Entdeckungen beim Aufbau dieser…

Kieran Chandler: Massivunternehmen, die sich auf die Skalierung von Kostenoptimierung konzentrieren, führen zu Massenproduktionssystemen. Die moderne Supply Chain, die wir heute genießen, resultierte aus einer sehr intelligenten finanziellen Optimierung, die die meisten Unternehmen zur Massenproduktion führte. Dies liegt daran, dass es massive Skaleneffekte in der Supply Chain, Produktion, Distribution und Vermarktung gibt, die es Unternehmen ermöglichen, Waren von deutlich überlegener Qualität zu einem deutlich niedrigeren Preis zu verkaufen, ihre Märkte zu erweitern usw. Können Sie etwas zur Rolle der Finanzen in diesem Prozess sagen?

Joannes Vermorel: Der Unterschied zwischen einem Unternehmen des mittleren 20. Jahrhunderts und einem Unternehmen, das vor einem Jahrhundert dasselbe tut, besteht darin, dass die Menschen damals stark auf die Finanzen geachtet haben, also ist es definitiv nicht neu. Mit der Einführung von Computersystemen dachten die Menschen jedoch, dass alles besser werden würde, aber nicht unbedingt. Zunächst einmal hatten Unternehmen, die ihre Supply Chain auf Computersysteme umstellten, wie z.B. mit Barcodes und dem Aufkommen der relationalen Datenbank, Systeme, die in der Lage waren, eine Menge Büroarbeit für einfache Buchhaltung zu erledigen. Aber die frühesten Computersysteme konnten keine Art von ausgeklügelter numerischer Optimierung durchführen; sie hatten Schwierigkeiten, nur die Grundlagen wie die Bestandsverfolgung zu bewältigen.

Dadurch wurden diese Systeme irgendwie von der finanziellen Ingenieurskunst befreit, weil sie nicht unbedingt benötigt wurde. Die für relationale Datenbanken entwickelten Tools wie SQL sind eine Sprache zur Abfrage und Aktualisierung relationaler Datenbanken. Diese Sprache prägt die Art und Weise, wie Sie das Problem betrachten, und SQL konzentriert sich sehr stark auf CRUD (Create, Read, Update, Delete)-Operationen - sehr grundlegende Operationen. Es ist nicht darauf ausgelegt, ausgeklügelte numerische Optimierungen durchzuführen. Daher steht das Design ein wenig im Widerspruch, und viele Unternehmen haben sich von finanziellen Indikatoren entfernt, die sehr schwer in ihre IT-Systeme einzuführen waren, sodass sie auf der Seite bleiben mussten.

Kieran Chandler: Wenn es für einige dieser großen Unternehmen eine so große Herausforderung ist, eine finanzielle Analyse in großem Maßstab durchzuführen, welche Bereiche müssen sie dann angehen und wo sollten sie anfangen? Ist es wirklich so eine große Herausforderung?

Joannes Vermorel: Ja, denn die meisten Probleme in der Supply Chain führen dazu, dass Probleme verlagert werden, anstatt sie zu lösen. Nehmen wir ein konkretes Beispiel, um das zu verdeutlichen. Stellen wir uns vor, wir betrachten einen Einzelhandel…

Kieran Chandler: Können Sie erklären, wie Geschäfte ihren Bestand sowohl für die Kundenbetreuung als auch für Werbezwecke nutzen?

Joannes Vermorel: Der Bestand in einem Geschäft dient zwei Zwecken. Erstens wird er zur Kundenbetreuung verwendet, damit Kunden Produkte in den Regalen vorfinden, die sie kaufen können. Zweitens wird er für Werbezwecke verwendet, damit das Geschäft ansprechend aussieht und mit Waren überfüllt ist. Wenn Sie nicht genügend Bestand haben, wird das Geschäft traurig und unattraktiv aussehen, wie die Geschäfte in Polen während der Sowjetzeit mit leeren Regalen. Daher erfordert der moderne Einzelhandel, dass Geschäfte reichlich aussehen, um Kunden zum Kauf anzuregen.

Kieran Chandler: Können Sie erklären, wie sich die Budgetierung für die Optimierung der Supply Chain und das Marketing in Bezug auf den Bestand unterscheidet?

Joannes Vermorel: Die Hälfte des Bestands dient der Kundenbetreuung, die andere Hälfte dient Werbezwecken. Die Optimierung der Supply Chain sollte sich auf den Bestand konzentrieren, der für die Kundenbetreuung benötigt wird, während das Budget für das Marketing sich auf den Bestand konzentrieren sollte, der für Werbezwecke benötigt wird. Letzteres ist eine Marketingausgabe, da es das Geschäft attraktiver macht, und es gibt viele Möglichkeiten, dies zu erreichen, ohne mehr Bestand hinzuzufügen.

Kieran Chandler: Was passiert, wenn man nur die Perspektive der Supply Chain optimiert und den Aspekt des Merchandising ignoriert?

Joannes Vermorel: Wenn man nur aus der Perspektive der Supply Chain optimiert, könnte man den Bestand entfernen, der nur für Werbezwecke dient. Dadurch würde das Geschäft jedoch einen Großteil seiner Attraktivität verlieren, was zu Verkaufsproblemen führen könnte. Man muss das gesamte Bild des Unternehmens berücksichtigen, und das kann eine Herausforderung sein, da möglicherweise Traditionen vorhanden sind, bei denen der gesamte Bestand von der Supply Chain-Abteilung getragen wird und keine finanzielle Optimierung durchgeführt wurde. Wenn man mit der Optimierung beginnt, könnte man feststellen, dass Millionen von Dollar an Bestand im Marketingbudget landen, was zu Machtkämpfen und Unzufriedenheit führt.

Kieran Chandler: Auf dem Papier sieht es für bestimmte Manager schlecht aus. Die Leute werden sich darüber uneinig sein, wie man die Dollar zählt, und ich meine, es wird schwierig sein. Es ist nicht schwierig wegen der technischen Dinge, sondern weil die Diskussion sehr hitzig wird, wenn es um Geld geht, das auf dem Tisch liegt. Es ist einfach sehr menschlich. Es ist eine große Aufgabe, eine finanzielle Art von Analyse durchzuführen. Es muss sich lohnen, also was ist der Nutzen, wenn man zu diesem wirtschaftlichen Ansatz übergeht, und wie sehr verändert es die Prozesse eines Unternehmens?

Joannes Vermorel: Der Nutzen ist buchstäblich der Gewinn. Am Ende des Tages sind die Unternehmen, die überleben, die profitabelsten. Wenn Sie Konkurrenten haben, die profitabler sind, werden sie in der Lage sein, mehr zu investieren, bessere Produkte und besseres Marketing zu haben. Es ist eine Bedrohung, wenn es Unternehmen in Ihrer Branche gibt, die zufällig profitabler sind als Sie, denn sie werden in der Lage sein, mehr zu investieren und letztendlich noch besser zu werden als Sie, und das wird sich im Laufe der Zeit potenzieren.

Warum Sie es tun sollten, nun, zunächst einmal, wenn Ihnen Ihr Unternehmen wirklich am Herzen liegt, wenn Sie Ihren Gewinn nicht optimieren, worauf optimieren Sie dann? Der Kernzweck moderner kapitalistischer Unternehmen besteht darin, Wohlstand zu generieren, der am Ende des Jahres durch den erzielten Gewinn gemessen wird. Und dann ist es eigentlich keine große Aufgabe. Es ist schwierig, weil es Mut erfordert, gegen Tradition und Status quo anzugehen. Als Mitarbeiter müssen Sie, wenn Sie solche Dinge vorantreiben wollen, möglicherweise gegen viele andere Manager vorgehen. Aber die Rendite ist in der Regel gigantisch.

Wenn Sie in einer Situation sind, in der keine finanzielle Optimierung vorhanden ist und Sie dieses Spiel beginnen, nun, das ist genau das, was Amazon vor zwei Jahrzehnten begonnen hat zu tun. Heutzutage ist es ein 500 Milliarden Dollar Unternehmen und es wächst immer noch sehr schnell. Wenn Sie dieses Spiel beginnen und es richtig umsetzen, endet das Unternehmen, das es tut, normalerweise damit, die gesamte Konkurrenz völlig zu zerschlagen.

Kieran Chandler: Wenn wir langsam zum Ende kommen, wenn ich als Mitarbeiter in einem Unternehmen zuschaue, warum sollte ich mich nicht von der Komplexität der finanziellen Optimierung einschüchtern lassen?

Joannes Vermorel: Sie sollten nicht eingeschüchtert sein.

Kieran Chandler: Können Sie ein wenig über die Optimierung der Supply Chain sprechen? Manche Menschen könnten von der Komplexität eingeschüchtert sein.

Joannes Vermorel: Nun, es ist nicht so komplex. Ja, Lieferketten sind in ihren wirtschaftlichen Treibern nicht unendlich komplex, wissen Sie. Dinge, die Sie kaufen, kosten Geld, sie zu transformieren kostet Geld, sie zu bewegen kostet Geld. Sie zu verteilen kostet Geld, und wenn Sie sie verkaufen, machen Sie einen Gewinn. Ihr Verkaufspreis minus Ihre Kosten, und Sie haben am Ende des Tages Ihre Nettomarge. Die Treiber, die dafür sorgen, dass Dinge auf Lager sind, kosten Geld. Die Treiber sind nicht übermäßig abstrakt. Das ist nicht wie fortgeschrittene Finanztechnik, als ob Sie mit fortgeschrittenen strukturierten Produkten auf Rohstoffmärkten spielen würden. Insofern ist der Bedarf an Finanztechnik sehr, sehr begrenzt. Wo es wirklich schwierig ist, ist die Frage, warum Sie das tun sollten. Nun, die kurze Antwort ist, weil Sie wahrscheinlich einer dieser Menschen sein können, die ein Held für Ihr Unternehmen sein können. Sie können der Mann des Jahres sein, der buchstäblich einen zusätzlichen Prozentpunkt Marge im gesamten Unternehmen in absoluten Zahlen generiert hat. Also, es ist nicht ein zusätzlicher Prozentpunkt, also geht die Marge nicht von 1 Million auf 1,1. Es ist buchstäblich so, dass bei einem Milliarden-Dollar-Geschäft ein Prozentpunkt 10x eine Million Dollar bedeuten kann. Also können Sie in diesem Bereich als Mitarbeiter Renditen erzielen, die tausendmal so hoch sind wie Ihr Gehalt.

Kieran Chandler: Und wie schlagen Sie vor, dass jemand mit der Optimierung der Supply Chain beginnt?

Joannes Vermorel: Mein Rat wäre, ja, es ist riskant, aber wenn Sie ehrgeizig sein wollen und im nächsten Jahr verhandeln wollen, dass Sie Ihr Gehalt verdoppeln wollen, dann brauchen Sie Ergebnisse, und Sie brauchen relativ beeindruckende Ergebnisse, wenn Sie solche Dinge verhandeln wollen. Wenn Sie in Ihrer Karriere enorm vorankommen wollen, müssen Sie auch massive Ergebnisse liefern. In der Supply Chain können Sie in der Regel aufgrund von Skaleneffekten und der Tatsache, dass eine geringfügige finanzielle Optimierung einen langen Weg gehen kann.

Kieran Chandler: Die Generierung von Umsatz ist für jedes Unternehmen entscheidend. Joannes, könnten Sie Ihre Gedanken dazu teilen, wie die Optimierung der Supply Chain zum Unternehmensergebnis beitragen kann?

Joannes Vermorel: Allein schon dadurch, dass Sie in einem potenziell relativ großen Unternehmen tätig sind, können Sie einen Hebeleffekt haben, bei dem Ihre Maßnahmen dem Unternehmen Millionen einsparen. Wenn Ihr Arbeitgeber auch nachdem Sie einen solch signifikanten Wert für das Unternehmen geschaffen haben, keine Gehaltserhöhung in Betracht ziehen möchte, dann müssen Sie Ihren Arbeitgeber wechseln. Aber in der Regel sind große Unternehmen keine Idioten. Wenn ein Team fantastische Ergebnisse liefert, ist es nur vernünftig, sie an Bord zu behalten. Große Unternehmen mögen viele Mängel haben, aber das ist nicht das Problem, das viele große Unternehmen bieten. Meine Beobachtung ist, dass große Unternehmen in der Lage sind, Menschen, die dem Unternehmen Geld bringen, sehr großzügig zu belohnen. Also mein Vorschlag ist, dass Sie als Supply Chain-Mitarbeiter eine Person sein können, die Prozesse optimiert, um die sich niemand kümmert, oder Sie können Dollar an Rendite optimieren. Und wenn Sie es gut machen, wird sogar der CEO Ihres Unternehmens darauf aufmerksam. Also mein Vorschlag ist, ja, es gibt viele Risiken, ja, es ist sehr schwierig, aber wenn Ihnen Ihr Unternehmen wirklich am Herzen liegt und Sie ehrgeizig sind, gehen Sie für diese Rendite-Dollar.

Kieran Chandler: Interessante Perspektive. Könnten Sie auf die damit verbundenen Risiken eingehen?

Joannes Vermorel: Sie werden wahrscheinlich nicht von jedem dafür gemocht werden. Entschuldigung, aber insgesamt glaube ich, dass dies etwas sehr Transformierendes für das Unternehmen sein kann.

Kieran Chandler: Okay, wir müssen hier abschließen. Aber ich denke, das ist ein guter Slogan - “Optimierung des Return on Investment”. Sie können zum Helden Ihres Unternehmens werden und Ihr Gehalt verdoppeln. Das ist nicht schlecht. Sie könnten auf dem Weg ein paar Feinde machen, aber wissen Sie, es ist schwer, etwas zu tun, wenn Sie in Ihrem Leben nie Feinde gemacht haben. Wahrscheinlich haben Sie auch nie etwas erreicht. Also müssen Sie akzeptieren, dass das die Kehrseite ist, wenn man tatsächlich etwas erreicht.

Joannes Vermorel: Einverstanden.

Kieran Chandler: Okay, dann müssen wir hier abschließen. Vielen Dank fürs Zuschauen und wir sehen uns in der nächsten Folge wieder. Danke fürs Zuschauen.