00:00:07 Introducción de un nuevo enfoque en la optimización de la cadena de suministro: análisis económico.
00:01:22 Explicación de cómo el nivel de servicio no es suficiente para tomar decisiones en la cadena de suministro.
00:02:52 Explicación de por qué se necesita un objetivo monetario para equilibrar las decisiones de la cadena de suministro.
00:03:21 Ejemplo práctico de cómo funciona el análisis financiero en la cadena de suministro.
00:06:41 Explicación de por qué el nivel de servicio es un KPI popular en la industria.
00:08:00 Discusión sobre la cantidad de SKU y sus niveles de stock.
00:08:21 Explicación de cómo se puede monitorear fácilmente el nivel de servicio en sistemas ERP y Excel.
00:09:00 Importancia de las métricas financieras en la optimización.
00:10:01 Explicación de por qué el enfoque impulsado por dólares es crucial para la optimización.
00:14:29 Discusión sobre el desafío de implementar el análisis financiero en redes minoristas.
00:16:00 Discusión de diferentes formas de hacer que las tiendas sean más atractivas sin agregar más stock.
00:16:59 Mención del problema de mirar un aspecto de la empresa mientras se descuida el panorama general.
00:17:21 Discusión sobre la posibilidad de una guerra de territorios entre departamentos debido a la optimización financiera.
20:19:47 Explicación de los beneficios de la optimización financiera, como mayores ganancias y la capacidad de invertir más en el futuro.
00:21:00 Importancia de una ejecución adecuada en la optimización financiera.
00:22:24 Explicación de la simplicidad de la optimización financiera.
00:23:08 Potencial para que un empleado sea un héroe para la empresa a través de la optimización financiera.
00:24:34 Discusión sobre cómo la optimización de la cadena de suministro puede llevar a recompensas por parte de la empresa.
00:25:18 Resumen de la importancia de optimizar los dólares de retorno para convertirse en un héroe para la empresa.
Resumen
El fundador de Lokad, Joannes Vermorel, analiza el enfoque de la empresa para la optimización de la cadena de suministro con Kieran Chandler. Lokad utiliza un enfoque impulsado por dólares para equilibrar el nivel de servicio con la minimización de las cancelaciones de inventario, expresando todos los factores en términos monetarios para permitir una optimización y toma de decisiones estratégicas más efectivas. Vermorel explica que la mayoría de los problemas de la cadena de suministro son impulsados por eventos atípicos, donde la optimización del nivel de servicio tradicional se queda corta. Un enfoque impulsado por dólares es crucial para la optimización porque proporciona un objetivo numérico unificado, y sin métricas financieras, las empresas piensan erróneamente que están optimizando. A pesar de los desafíos, Vermorel destaca los beneficios de adoptar un enfoque económico, como el aumento de la rentabilidad.
Resumen Extendido
En esta entrevista, Kieran Chandler habla con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, sobre su enfoque para la optimización de la cadena de suministro utilizando análisis financiero. Tradicionalmente, la optimización de la cadena de suministro se ha centrado en el nivel de servicio, pero el enfoque de Lokad es optimizar en función de las implicaciones económicas de una decisión. Esto permite la comparación de factores aparentemente no relacionados, como las cancelaciones de inventario y los acuerdos de nivel de servicio, al expresarlos en términos monetarios.
Vermorel explica que la mayoría de los problemas de la cadena de suministro son impulsados por eventos atípicos, que son situaciones de demanda inesperadamente alta o baja. En estas situaciones, el enfoque tradicional en el nivel de servicio no aborda completamente los verdaderos puntos problemáticos. En cambio, el enfoque de Lokad enfatiza el equilibrio entre un servicio de alta calidad y la minimización de las cancelaciones de inventario mediante el uso de un objetivo monetario unificado.
Para realizar esta optimización, el sistema de Lokad requiere un objetivo que pueda aplicarse de manera transversal a toda la empresa, que debe ser un objetivo monetario. Esto implica evaluar el retorno de una decisión considerando diversos factores como el costo de compra, el margen generado, la penalización por faltante de stock, las cancelaciones de inventario y los costos de mantenimiento.
Vermorel destaca la importancia de adoptar un enfoque impulsado por dólares por dos razones principales. Primero, se necesita un optimizador numérico para tomar decisiones de la cadena de suministro, y un objetivo no financiero, como el nivel de servicio, es insuficiente para este propósito. Segundo, optimizar solo el nivel de servicio puede llevar a un exceso de inventario y a cancelaciones significativas, por lo que es necesario un objetivo financiero para lograr un enfoque más equilibrado.
El enfoque innovador de Lokad para la optimización de la cadena de suministro utiliza análisis financiero para abordar mejor los desafíos de los eventos atípicos y encontrar el equilibrio adecuado entre la calidad del servicio y la eficiencia de costos. Al expresar todos los factores en términos monetarios, este método permite una optimización y toma de decisiones estratégicas más efectivas en toda la empresa.
Se centran en la importancia del nivel de servicio como un indicador clave de rendimiento (KPI) y los beneficios de utilizar un enfoque impulsado por dólares en la optimización de la cadena de suministro.
Vermorel explica que el nivel de servicio se convirtió en un KPI prominente porque se puede calcular fácilmente con una simple consulta SQL o incluso en Excel. También afirma que fue trivial de implementar en la mayoría de los software empresariales y sistemas ERP, lo que contribuyó a su amplia adopción. Sin embargo, argumenta que depender únicamente del nivel de servicio no es suficiente para una verdadera optimización, ya que pasa por alto los inconvenientes de los niveles de inventario aumentados, los costos de mantenimiento, la merma y las cancelaciones de inventario.
El enfoque impulsado por dólares es esencial para la optimización, ya que proporciona un objetivo numérico unificado. Sin métricas financieras, Vermorel cree que muchas empresas piensan erróneamente que están optimizando cuando ni siquiera han comenzado. También enfatiza los rendimientos decrecientes asociados con el aumento de los niveles de servicio, ya que niveles más altos pueden requerir significativamente más inventario mientras solo mejoran marginalmente el servicio al cliente.
Cuando se le pregunta por qué el enfoque impulsado por dólares no se utiliza más comúnmente, Vermorel explica que la optimización de costos a través de la producción en masa fue un descubrimiento importante en el siglo XX, lo que permitió a las empresas ofrecer bienes de calidad superior a precios más bajos. Sin embargo, también señala que la introducción de sistemas informáticos en la gestión de la cadena de suministro se centró inicialmente en tareas básicas, como la contabilidad y el seguimiento de inventario, en lugar de la optimización numérica.
Los primeros sistemas informáticos lucharon por mantenerse al día incluso con lo básico, y mucho menos realizar optimizaciones numéricas complejas. Vermorel sugiere que el cambio hacia los sistemas informáticos puede haber llevado inadvertidamente a las empresas a pasar por alto la importancia de utilizar métricas financieras en sus esfuerzos de optimización.
Vermorel explica que los sistemas tradicionales, como las bases de datos relacionales, no son adecuados para la optimización numérica compleja, lo que lleva a muchas empresas a alejarse de los indicadores financieros. Esto dificulta la incorporación del análisis financiero a gran escala y, como resultado, los problemas de la cadena de suministro a menudo se desplazan en lugar de resolverse.
Utilizando una red minorista como ejemplo, Vermorel ilustra el doble propósito del inventario: servir a los clientes y hacer que la tienda sea atractiva. Él enfatiza que mientras una parte del inventario está ahí para fines de servicio, otra parte está ahí para fines de marketing, haciendo que la tienda sea más atractiva. Al implementar controladores financieros, las empresas deben asignar presupuesto para la cadena de suministro y el marketing en consecuencia.
Sin embargo, optimizar desde una perspectiva de cadena de suministro sola puede llevar a eliminar el inventario utilizado con fines de marketing, lo que podría afectar negativamente el atractivo y las ventas de la tienda. Las empresas deben considerar el panorama general al realizar optimizaciones. Esto puede generar conflictos entre departamentos, ya que las optimizaciones financieras podrían cambiar los presupuestos y las responsabilidades.
A pesar de estos desafíos, Vermorel destaca los beneficios de adoptar un enfoque económico, como un aumento en la rentabilidad. Las empresas que son más rentables que sus competidores estarán mejor posicionadas para el éxito a largo plazo, con más recursos para invertir en mejores productos y marketing. La clave para lograr esto es adoptar un enfoque holístico para la optimización de la cadena de suministro, teniendo en cuenta las necesidades de varios departamentos y los objetivos generales de la organización.
Vermorel enfatiza que optimizar el resultado final es crucial para las empresas capitalistas modernas y descuidarlo las pone en riesgo de ser superadas por la competencia. Destaca que una ejecución adecuada de la optimización financiera puede llevar a un crecimiento significativo, utilizando a Amazon como ejemplo.
Vermorel cree que el verdadero desafío en la optimización financiera es ir en contra del statu quo, las tradiciones y potencialmente los gerentes opuestos. Sin embargo, la recompensa puede ser sustancial. Asegura a los empleados que las cadenas de suministro no son infinitamente complejas en sus impulsores económicos y que la cantidad de ingeniería financiera requerida es limitada.
La verdadera dificultad radica en superar la resistencia y lograr resultados masivos. Vermorel anima a los empleados a ser ambiciosos y centrarse en optimizar los dólares de retorno. Al hacerlo, pueden convertirse en héroes para sus empresas, potencialmente duplicando sus salarios y logrando resultados impresionantes. Reconoce que este camino puede no ser universalmente popular y podría crear algunos enemigos, pero enfatiza que es un enfoque transformador y beneficioso para la empresa.
Vermorel insta a los profesionales de la cadena de suministro a centrarse en la optimización financiera, incluso si eso significa desafiar tradiciones y correr riesgos. Al optimizar los dólares de retorno, los empleados pueden tener un impacto significativo en sus empresas, al mismo tiempo que avanzan en sus propias carreras.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, vamos a discutir este análisis financiero y cómo significa que puedes comparar peras con manzanas. Entonces, Joannes, no estoy seguro de cómo hemos llegado tan lejos sin discutir los impulsores económicos. ¿Cuál es la idea principal detrás de esto?
Joannes Vermorel: Encaja en el sentido de que la mayoría de los problemas en la cadena de suministro son impulsados por los eventos extremos. Es la demanda inesperadamente alta la que genera faltantes de stock, y es la demanda inesperadamente baja la que genera cancelaciones de inventario. En el medio, las cosas funcionan bien: el inventario rota suavemente y la utilización de activos es más o menos como se esperaba. Pero cuando llegas al extremo, las cosas comienzan a empeorar progresivamente hasta que se vuelven completamente feas. Si te enfocas en el medio, no te dice mucho.
El nivel de servicio ya está dirigiendo tu enfoque hacia el extremo, ya que se trata de la calidad de servicio y el pequeño porcentaje de tiempo en el que no cumples las expectativas de tus clientes. Entonces, el nivel de servicio es un paso hacia algo que está un poco más cerca del verdadero problema. Sin embargo, si realmente quieres equilibrar, por ejemplo, la alta calidad de servicio con las cancelaciones de inventario que podrías tener al final de la temporada, el año o la generación del producto, necesitas algo para equilibrar, y de hecho tienes peras y manzanas.
Por un lado, tienes cancelaciones de inventario que son cantidades de unidades, y por otro lado, tienes el nivel de servicio, que es la cantidad de solicitudes que atenderás a tiempo de acuerdo con tu acuerdo de nivel de servicio o lo que hayas acordado con tus clientes, incluso si es un acuerdo implícito. Entonces, cuando comenzamos a analizar las diversas restricciones y los valores, y cuando queríamos dirigir las decisiones hacia algo alineado con la estrategia, nos dimos cuenta de que no teníamos más opción que expresar todo en dólares o tal vez euros y optimizar a partir de ahí. Necesitamos un objetivo monetario unificado; de lo contrario, no podemos hacer la optimización. Para hacer una optimización, necesitas un objetivo, y si quieres un objetivo que pueda aplicarse de manera interfuncional para toda la empresa, tiene que ser un objetivo monetario.
Kieran Chandler: Bueno, ¿cómo funciona esto en la práctica entonces? ¿Qué quieres decir con optimizar un dólar de decisión y un objetivo en dólares?
Joannes Vermorel: La forma en que lo pensamos es, digamos, por ejemplo, que quieres obtener algunas unidades más de un producto dado que vas a transformar o vender. Básicamente, estás realizando un pedido de compra a uno de tus proveedores. En el momento en que haces eso, estás anticipando alguna demanda futura que puede o no suceder. Es una anticipación, y también estás anticipando alguna rotación de inventario.
Kieran Chandler: Ciertos tiempos de entrega pueden o no volver a ocurrir si anticipas una cierta demanda en algún momento. Si los productos llegan, por ejemplo, después del pico estacional, has anticipado correctamente la demanda, pero los productos que acabas de pedir llegan demasiado tarde, por lo que básicamente no puedes atender la demanda.
Joannes Vermorel: Hay múltiples incertidumbres, y si quieres evaluar el retorno de tu decisión, puedes, después del hecho, ver cuánto fue el costo de tu compra, cuál fue el retorno en términos de margen generado y cuál fue el retorno en términos de penalización por faltante de stock. No es algo que termine estrictamente en tus libros de contabilidad, pero es algo que modelas para reflejar el hecho de que hay un costo incurrido por no atender adecuadamente al cliente, y así sucesivamente. Incluso puedes tener, al final de la vida útil del producto, la cancelación del inventario donde realmente pierdes el valor del producto. Además, tienes los costos de mantenimiento y otros impulsores económicos.
Kieran Chandler: Entonces, ¿por qué es tan importante adoptar este enfoque basado en el dólar? Suena como un análisis financiero sin alma.
Joannes Vermorel: Hay dos razones principales para eso. Una es mundana, que es que tienes un optimizador numérico. Cualquier software, independientemente de la clase de algoritmo, está optimizando algo numéricamente hablando para tu cadena de suministro. Pero para optimizar cualquier cosa, necesitas tener un objetivo, una métrica, algo que optimizar. Así que necesitas tener este objetivo. Si tienes un objetivo no financiero, como el nivel de servicio, es completamente unilateral. Por ejemplo, con el nivel de servicio, no puedes realmente optimizar nada porque es unidireccional: más nivel de servicio siempre es algo mejor. Pero si tienes niveles de servicio muy altos, terminas teniendo niveles de stock masivos y cancelaciones de inventario masivas. Así que necesitas tener la perspectiva financiera para abarcar todo eso. Esa es la primera base, para impulsar la optimización.
Kieran Chandler: Pero lo que pasa con el nivel de servicio es que es algo que se utiliza casi en toda la industria. ¿Por qué es un KPI tan importante?
Joannes Vermorel: Creo que la prominencia de los niveles de servicio se puede explicar porque se puede escribir en una declaración de dos o tres líneas en SQL. Recuerda, las cadenas de suministro digitales modernas comenzaron a fines de los años 70, principios de los 80 cuando las empresas comenzaron a introducir ERPs, aunque el nombre solo se encontró en los años 90.
Kieran Chandler: Pero básicamente cuando comenzaron a introducir lo que luego se llamaría ERPs para ejecutar sus cadenas de suministro, en un ERP típico, tienes una tabla que contiene los niveles de stock para cada producto que sirves. Entonces, literalmente, tienes una tabla con la cantidad de stock de productos como diseño básico. Y luego, si quieres evaluar tu nivel de stock promedio, simplemente contarás cuántos productos tienen un nivel de stock cero y cuántos productos todavía tienen stock restante.
Joannes Vermorel: Literalmente, en una línea, puedes obtener una consulta que te dice cuál es tu nivel de servicio promedio. Hoy en día, si tienes 1000 productos y tienes 950 SKU que todavía tienen stock, puedes decir: “Ok, tengo un nivel de servicio del 95% si miro el total de mi cartera”. Una de las razones por las que se volvió tan prominente fue porque era literalmente trivial de hacer en la mayoría del software empresarial, el software ERP. Y por cierto, es trivial con una base de datos relacional, pero también es trivial en Excel, lo cual es bueno. Entonces, básicamente, las personas pueden hacer eso en su sistema ERP si el sistema ERP admite el monitoreo de los niveles de stock. Si el sistema no puede, entonces también pueden hacerlo trivialmente en Excel. Pero, ya sabes, el hecho de que sea súper fácil fue ciertamente un factor importante en la adopción masiva de esas prácticas. No necesariamente es lo que realmente tiene sentido para las empresas.
Kieran Chandler: Ok, un poco de digresión ahí. Así que volvamos a la idea principal sobre por qué el enfoque impulsado por el dólar es tan importante.
Joannes Vermorel: Literalmente, primero, si no tienes dólares, no sabes qué optimizar. Y nuevamente, si miras el nivel de servicio, estás ciego de un ojo. Solo miras el resultado positivo de tener un nivel de servicio más alto, que es un mejor servicio para un cliente. Es bueno, pero tienes desventajas, como stock adicional, costos adicionales de transporte, merma adicional y cancelaciones de inventario adicionales. Entonces no puedes simplemente decir: “Voy a volverme completamente loco con el nivel de servicio”. Es algo donde hay rendimientos decrecientes. Si tienes, digamos, un nivel de servicio del 98%, tal vez necesites duplicar la cantidad de stock que tienes para llegar a un nivel de servicio del 99%, y solo vas a atender mejor al 1% más de tus clientes. Entonces hay rendimientos decrecientes significativos.
Entonces necesitas esta métrica para hacer la optimización. Si no tienes las métricas financieras, en mi libro, ni siquiera es posible comenzar a optimizar, lo cual puede ser una gran sorpresa para muchas empresas porque muchas empresas piensan que están optimizando, pero ni siquiera tienen un objetivo. Entonces, en mi libro, ni siquiera han comenzado a hacer una optimización porque les faltan algunos de los ingredientes más básicos para la optimización, que es un objetivo numérico unificado.
Kieran Chandler: Ok, porque la idea de utilizar indicadores económicos es muy lógica. Entonces, ¿por qué no se utiliza más comúnmente por las empresas? ¿Es porque nadie lo pensó, o es porque fue muy desafiante y nadie realmente pudo actuar sobre ello? ¿Por qué no se utiliza?
Joannes Vermorel: Es intrigante. Quiero decir, si miras la historia del siglo XX, creo que fue literalmente uno de los descubrimientos principales de construir esos…
Kieran Chandler: Las empresas masivas se enfocan en la optimización de costos a gran escala, lo que lleva a sistemas de producción en masa. La cadena de suministro moderna de la que disfrutamos hoy en día resultó de una optimización financiera muy inteligente que dirigió a la mayoría de las empresas hacia la producción en masa. Esto se debe a que existen economías de escala masivas en la cadena de suministro, producción, distribución y marketing, lo que permite a las empresas vender productos de una calidad muy superior a un precio mucho más bajo, expandir sus mercados, y así sucesivamente. ¿Puedes hablar sobre el papel de las finanzas en este proceso?
Joannes Vermorel: La diferencia entre una empresa de mediados del siglo XX y una empresa que hace las mismas cosas un siglo antes es que las personas prestaban mucha atención a las finanzas, así que definitivamente no es algo nuevo. Sin embargo, con la introducción de los sistemas informáticos, las personas pensaron que todo sería mejor, pero no necesariamente. Inicialmente, las empresas que trasladaron su cadena de suministro hacia sistemas informáticos, como con códigos de barras y el advenimiento de la base de datos relacional, tenían sistemas capaces de eliminar mucho trabajo administrativo para la contabilidad básica. Pero los primeros sistemas informáticos no podían realizar ningún tipo de optimización numérica sofisticada; tenían dificultades para mantenerse al día con cosas básicas como el seguimiento de inventario.
Como resultado, esos sistemas eliminaron en cierto modo toda la ingeniería financiera porque no era exactamente necesaria. Las herramientas que se desarrollaron para las bases de datos relacionales, como SQL, son un lenguaje para consultar y actualizar bases de datos relacionales. Este lenguaje determina cómo se ve el problema, y SQL se enfoca mucho en operaciones CRUD (crear, leer, actualizar, eliminar): operaciones muy básicas. No está diseñado para realizar ningún tipo de optimización numérica sofisticada. Por lo tanto, el diseño es un poco contradictorio, y muchas empresas se alejaron de los indicadores financieros que eran muy difíciles de incorporar en sus sistemas de TI, por lo que tuvieron que vivir aparte.
Kieran Chandler: Si es una tarea tan grande para algunas de estas grandes empresas realizar análisis financiero a gran escala, ¿en qué áreas deben enfocarse y por dónde deben comenzar? ¿Es realmente un desafío tan grande?
Joannes Vermorel: Sí, porque la mayoría de los problemas de la cadena de suministro implican el problema de desplazar problemas en lugar de resolverlos. Tomemos un ejemplo específico para aclarar eso. Imaginemos que estamos analizando una tienda minorista…
Kieran Chandler: ¿Puedes explicar cómo las tiendas utilizan su inventario tanto para atender a los clientes como para fines de merchandising?
Joannes Vermorel: El inventario en una tienda cumple dos propósitos. Primero, se utiliza para atender a los clientes que entran y esperan encontrar productos en los estantes que puedan comprar. Segundo, se utiliza con fines de merchandising para que la tienda luzca atractiva y rebosante de productos. Si no tienes suficiente inventario, la tienda se verá triste y poco atractiva, como las tiendas en Polonia durante la era soviética con estantes vacíos. Por lo tanto, el comercio minorista moderno requiere que las tiendas parezcan abundantes para dar a los clientes un incentivo para comprar.
Kieran Chandler: ¿Puedes explicar cómo difiere la asignación de presupuesto para la optimización de la cadena de suministro y el marketing en términos de inventario?
Joannes Vermorel: La mitad del inventario se destina a atender a los clientes, y la otra mitad se destina a fines de merchandising. La optimización de la cadena de suministro debe centrarse en el inventario necesario para atender a los clientes, mientras que el presupuesto de marketing debe centrarse en el inventario necesario para fines de merchandising. Este último es un gasto de marketing, ya que hace que la tienda sea más atractiva, y hay muchas formas de lograr esto sin agregar más inventario.
Kieran Chandler: ¿Qué sucede si solo se optimiza desde la perspectiva de la cadena de suministro y se ignora el aspecto de merchandising?
Joannes Vermorel: Si solo se optimiza desde la perspectiva de la cadena de suministro, es posible que se elimine el inventario que solo se destina a fines de merchandising, pero esto haría que la tienda pierda gran parte de su atractivo, lo que podría generar problemas de ventas. Es necesario tener en cuenta todo el panorama de la empresa, y esto puede ser un desafío porque puede haber tradiciones en las que todo el inventario sea gestionado por el departamento de cadena de suministro y no se haya realizado ninguna optimización financiera. Cuando comienzas a optimizar, es posible que te des cuenta de que millones de dólares en inventario terminarán en el presupuesto de marketing, lo que lleva a conflictos y personas descontentas.
Kieran Chandler: Sobre el papel, va a parecer malo para ciertos gerentes. Las personas van a estar en desacuerdo sobre la forma en que se cuentan los dólares, y quiero decir, va a ser difícil. No es difícil por las cuestiones tecnológicas, sino porque cuando comienzas a discutir dinero con dinero sobre la mesa, la discusión se vuelve muy acalorada. Es algo muy humano. Es una tarea muy importante hacer un tipo de análisis financiero. Tiene que tener un retorno de la inversión, entonces ¿cuál es el beneficio de pasar a este enfoque económico y tal vez cuánto cambia los procesos de una empresa?
Joannes Vermorel: El beneficio es literalmente el beneficio. Al final del día, las empresas que sobreviven son las más rentables. Si tienes competidores que son más rentables, podrán invertir más, tener mejores productos y un mejor marketing. El hecho de tener empresas en tu área que resulten ser más rentables que tú es una amenaza porque podrán invertir más y, en última instancia, superarte, y esto se va a acumular con el tiempo.
Volviendo a por qué deberías hacerlo, bueno, primero, si realmente te importa tu empresa, si no optimizas tu resultado final, ¿qué estás optimizando? El propósito principal de las empresas capitalistas modernas es generar riqueza que se mide a través de las ganancias que acumulas al final del año. Y luego, en realidad no es una tarea difícil. Es difícil porque requiere fortaleza, ir en contra de la tradición y el statu quo. Como empleado, si quieres impulsar este tipo de cosas, tendrás que enfrentarte a muchos otros gerentes, posiblemente. Pero el retorno de la inversión suele ser gigantesco.
Si tomas una situación en la que no hay optimización financiera en marcha y comienzas a jugar ese juego, bueno, eso es exactamente lo que Amazon comenzó a hacer hace dos décadas. Hoy en día, son una empresa de 500 mil millones de dólares y todavía van muy rápido. Cuando comienzas a jugar ese juego y lo ejecutas correctamente, la empresa que lo hace generalmente termina aplastando por completo a toda la competencia.
Kieran Chandler: Si vamos concluyendo un poco, si yo fuera un empleado viendo esto en una empresa, ¿por qué no debería intimidarme la complejidad de la optimización financiera?
Joannes Vermorel: No deberías intimidarte.
Kieran Chandler: ¿Puedes hablar un poco sobre la optimización de la cadena de suministro? Algunas personas podrían intimidarse por la complejidad.
Joannes Vermorel: Bueno, no es tan complejo. Sí, las cadenas de suministro no son infinitamente complejas en sus impulsores económicos, ya sabes. Las cosas que compras cuestan dinero, transformarlas cuesta dinero, moverlas cuesta dinero. Distribuirlas cuesta dinero, y cuando las vendes, obtienes un margen. Tu precio de venta menos tu costo, y tienes tu margen neto al final del día. Los impulsores que mantienen las cosas en stock cuestan dinero. Los impulsores no son excesivamente abstractos. Esto no es como la ingeniería financiera avanzada, como si estuvieras jugando con productos estructurados avanzados en los mercados de materias primas. Entonces, desde este punto de vista, la cantidad de ingeniería financiera que se necesita es muy, muy limitada. Donde hay una dificultad real es, ¿por qué deberías hacerlo? Bueno, la respuesta corta es, porque probablemente eso es una de esas cosas donde puedes ser un héroe para tu empresa. Puedes ser el hombre del año que literalmente generó un uno por ciento adicional de margen en toda la empresa en términos absolutos. Entonces, no es un uno por ciento adicional, no es como si el margen pasara de 1 millón a 1.1. Literalmente, si tienes un negocio de mil millones de dólares, un uno por ciento puede significar 10 veces un millón de dólares. Entonces, es una de esas áreas donde como empleado, puedes generar retornos de inversión que son como mil veces tu salario.
Kieran Chandler: ¿Y cómo sugieres que alguien comience con la optimización de la cadena de suministro?
Joannes Vermorel: Mi consejo sería, sí, es arriesgado, pero si quieres ser ambicioso y poder negociar el próximo año, quieres duplicar tu salario, entonces necesitas resultados, y necesitas resultados relativamente impresionantes si quieres negociar ese tipo de cosas. Si quieres poder progresar enormemente en tu carrera, también necesitas entregar resultados masivos. En la cadena de suministro, por lo general, puedes, debido a los efectos de escala y debido al hecho de que una pequeña optimización financiera puede marcar una gran diferencia.
Kieran Chandler: Generar ingresos es clave para cualquier negocio. Joannes, ¿podrías compartir tus ideas sobre cómo la optimización de la cadena de suministro puede contribuir al resultado final de una empresa?
Joannes Vermorel: Solo debido al hecho de que estás operando en una empresa potencialmente grande, puedes tener un efecto de apalancamiento donde tus acciones simplemente ahorran millones para la empresa. Si tu empleador no quiere considerar un aumento de sueldo incluso después de que hayas aportado un valor significativo a la empresa, entonces necesitas cambiar de empleador. Pero por lo general, las grandes empresas no son idiotas. Cuando un equipo entrega resultados fantásticos, es sentido común mantenerlos a bordo. Las grandes empresas pueden tener muchos defectos, pero este no es el tipo de problema que muchas grandes empresas ofrecen. Mi observación es que las grandes empresas son bastante capaces de recompensar muy generosamente a las personas que devuelven grandes sumas de dinero a la empresa. Así que mi sugerencia es que como persona de la cadena de suministro, puedes ser alguien que optimiza procesos que a nadie le importa, o puedes optimizar dólares de retorno. Y si lo haces bien, incluso el CEO de tu empresa prestará atención. Así que mi sugerencia es, sí, hay mucho riesgo, sí, es muy difícil, pero si realmente te importa tu empresa y tienes ambición, ve por esos dólares de retorno.
Kieran Chandler: Perspectiva interesante. ¿Podrías ampliar sobre los riesgos involucrados?
Joannes Vermorel: Probablemente no serás querido por todos por eso. Lo siento, pero en general, creo que puede ser algo muy transformador para mejor para la empresa.
Kieran Chandler: Bueno, tendremos que terminar aquí. Pero supongo que es un buen lema: “optimizar dólares de retorno”. Puedes convertirte en un héroe de tu empresa y duplicar tu salario. No está mal. Es posible que hagas algunos enemigos en el camino, pero ya sabes, es difícil hacer algo si nunca haces enemigos en tu vida. Es probable que tampoco hayas hecho nada en tu vida. Así que tienes que aceptar que ese es el inconveniente de lograr algo en realidad.
Joannes Vermorel: De acuerdo.
Kieran Chandler: Bueno, tendremos que terminar entonces. Muchas gracias por vernos y nos vemos en el próximo episodio. Gracias por vernos.
