00:00:07 Введение нового подхода к оптимизации цепи поставок: экономический анализ.
00:01:22 Объяснение того, что уровень обслуживания недостаточен для принятия решения в цепи поставок.
00:02:52 Объяснение того, почему требуется денежная цель для балансировки решений в цепи поставок.
00:03:21 Практический пример того, как работает финансовый анализ в цепи поставок.
00:06:41 Объяснение того, почему уровень обслуживания является популярным КПЭ в отрасли.
00:08:00 Обсуждение количества SKU и уровней их запасов.
00:08:21 Объяснение того, как уровень обслуживания легко отслеживается в системах ERP и Excel.
00:09:00 Важность финансовых метрик в оптимизации.
00:10:01 Объяснение того, почему долларо-ориентированный подход является ключевым для оптимизации.
00:14:29 Обсуждение проблемы внедрения финансового анализа в розничные сети.
00:16:00 Обсуждение различных способов сделать магазины более привлекательными без увеличения запасов.
00:16:59 Упоминание проблемы, когда рассматривается только один аспект компании, игнорируя общую картину.
00:17:21 Обсуждение возможности конфликта между отделами из-за финансовой оптимизации.
20:19:47 Объяснение преимуществ финансовой оптимизации, таких как увеличение прибыли и возможность инвестировать больше в будущее.
00:21:00 Важность правильного выполнения финансовой оптимизации.
00:22:24 Объяснение простоты финансовой оптимизации.
00:23:08 Возможность для сотрудника стать героем для компании благодаря финансовой оптимизации.
00:24:34 Обсуждение того, как оптимизация цепи поставок может привести к вознаграждениям от компании.
00:25:18 Подведение итогов важности оптимизации доходов для становления героем для компании.
Резюме
Основатель компании Lokad, Жоанн Верморель, обсуждает подход компании к оптимизации цепи поставок с Кираном Чандлером. Lokad использует долларо-ориентированный подход для балансировки уровня обслуживания с минимизацией списания инвентаря, выражая все факторы в денежных терминах для более эффективной оптимизации и стратегического принятия решений. Верморель объясняет, что большинство проблем с цепью поставок обусловлены хвостовыми событиями, где традиционная оптимизация уровня обслуживания не справляется. Долларо-ориентированный подход крайне важен для оптимизации, поскольку он предоставляет единую числовую цель, и без финансовых показателей компании ошибочно считают, что они оптимизируют. Несмотря на сложности, Верморель подчеркивает преимущества принятия экономически ориентированного подхода, такие как увеличение прибыльности.
Расширенное резюме
В этом интервью Киран Чандлер беседует с Жоаннесом Верморелем, основателем компании Lokad, о их подходе к оптимизации цепи поставок с использованием финансового анализа. Традиционно оптимизация цепи поставок сосредотачивалась на уровне обслуживания, но подход Lokad заключается в оптимизации на основе экономических последствий принимаемого решения. Это позволяет сравнивать кажущиеся несвязанными факторы, такие как списание инвентаря и соглашения об уровне обслуживания, выражая их в денежных терминах.
Верморель объясняет, что большинство проблем с цепью поставок обусловлены хвостовыми событиями, которые являются неожиданно высокими или низкими ситуациями спроса. В этих ситуациях традиционное внимание к уровню обслуживания не решает все проблемы. Вместо этого подход Lokad акцентирует внимание на балансировке качества обслуживания с минимизацией списания инвентаря с использованием единой денежной цели.
Для осуществления такой оптимизации системе Lokad требуется цель, которая может применяться кросс-функционально для всей компании, и она должна быть денежной. Это включает оценку отдачи от принимаемого решения, учитывая различные факторы, такие как стоимость закупки, сгенерированная маржа, штраф за нехватку товара, списание инвентаря и затраты на хранение.
Верморель подчеркивает важность долларо-ориентированного подхода по двум основным причинам. Во-первых, для принятия решений по оптимизации цепи поставок требуется числовой оптимизатор, и нефинансовая цель, такая как уровень обслуживания, недостаточна для этой цели. Во-вторых, оптимизация только уровня обслуживания может привести к избыточному инвентарю и значительным списаниям, поэтому для достижения более сбалансированного подхода необходима финансовая цель.
Инновационный подход компании Lokad к оптимизации цепи поставок использует финансовый анализ для более эффективного решения проблем хвостовых событий и нахождения правильного баланса между качеством обслуживания и эффективностью затрат. Выражая все факторы в денежных терминах, этот метод позволяет более эффективно оптимизировать и стратегически принимать решения во всей компании.
Они акцентируют внимание на важности уровня обслуживания в качестве ключевого показателя эффективности (KPI) и преимуществах использования долларо-ориентированного подхода в оптимизации цепи поставок.
Верморель объясняет, что уровень обслуживания стал важным KPI, потому что его легко рассчитать с помощью простого SQL-запроса или даже в Excel. Он также отмечает, что его реализация в большинстве корпоративного программного обеспечения и систем планирования ресурсов предприятия (ERP) была тривиальной, что способствовало его широкому распространению. Однако он утверждает, что полагаться только на уровень обслуживания недостаточно для настоящей оптимизации, так как это игнорирует недостатки увеличения уровня запасов, затрат на хранение, потери и списания товаров со склада.
Долларо-ориентированный подход является неотъемлемым элементом оптимизации, поскольку он предоставляет единую числовую цель. Без финансовых показателей Верморель считает, что многие компании ошибочно считают, что они оптимизируют, когда они даже не начали. Он также подчеркивает убывающую отдачу, связанную с увеличением уровня обслуживания, поскольку более высокие уровни могут потребовать значительно больше запасов, при этом лишь незначительно улучшая обслуживание клиентов.
На вопрос, почему долларо-ориентированный подход не используется более широко, Верморель объясняет, что оптимизация затрат через массовое производство была важным открытием в 20-м веке, позволяющим компаниям предоставлять товары превосходного качества по более низким ценам. Однако он также отмечает, что внедрение компьютерных систем в управлении цепями поставок изначально было сосредоточено на базовых задачах, таких как ведение бухгалтерии и отслеживание запасов, а не на числовой оптимизации.
Ранние компьютерные системы едва справлялись даже с основами, не говоря уже о выполнении сложных числовых оптимизаций. Верморель предполагает, что переход к компьютерным системам мог ненароком привести компании к недооценке важности использования финансовых показателей в их усилиях по оптимизации.
Верморель объясняет, что традиционные системы, такие как реляционные базы данных, не подходят для сложной числовой оптимизации, что заставляет многие компании отказываться от финансовых показателей. Это затрудняет внедрение финансового анализа в большом масштабе, и в результате проблемы в цепи поставок часто перемещаются, а не решаются.
На примере розничной сети Верморель иллюстрирует двойную цель запасов: обслуживание клиентов и создание привлекательного вида магазина. Он подчеркивает, что хотя часть запасов предназначена для обслуживания, другая часть предназначена для маркетинговых целей, делая магазин более привлекательным. При внедрении финансовых показателей компании должны выделять бюджет на цепь поставок и маркетинг соответственно.
Однако оптимизация только с точки зрения цепи поставок может привести к удалению запасов, используемых в маркетинговых целях, что может негативно сказаться на привлекательности и продажах магазина. Компании должны учитывать общую картину при проведении оптимизации. Это может привести к конфликтам между отделами, так как финансовая оптимизация может изменить бюджеты и ответственность.
Несмотря на эти сложности, Верморель подчеркивает преимущества принятия экономически ориентированного подхода, таких как повышение прибыльности. Компании, которые более прибыльны по сравнению с конкурентами, будут наилучшим образом подготовлены к долгосрочному успеху, с большими ресурсами для инвестиций в лучшие продукты и маркетинг. Ключевым моментом достижения этого является голистический подход к оптимизации цепи поставок, учитывая потребности различных отделов и общие цели организации.
Верморель подчеркивает, что оптимизация финансового результата является важным для современных капиталистических компаний, и его игнорирование ставит их под угрозу быть переигранными конкурентами. Он подчеркивает, что правильное выполнение финансовой оптимизации может привести к значительному росту, используя Amazon в качестве примера.
Верморель считает, что настоящая сложность в финансовой оптимизации заключается в противодействии устоявшемуся порядку, традициям и, возможно, противостоянии менеджеров. Однако вознаграждение может быть значительным. Он заверяет сотрудников, что цепи поставок не являются бесконечно сложными в своих экономических факторах, и требуется ограниченное количество финансовой инженерии.
Настоящая сложность заключается в преодолении сопротивления и достижении массовых результатов. Верморель призывает сотрудников быть амбициозными и сосредоточиться на оптимизации доходов. Таким образом, они могут стать героями для своих компаний, потенциально удвоить свои зарплаты и достичь впечатляющих результатов. Он признает, что этот путь может быть не всеми одобрен и может создать некоторых врагов, но подчеркивает, что это трансформационный и выгодный подход для компании.
Верморель настоятельно рекомендует специалистам по цепям поставок сосредоточиться на финансовой оптимизации, даже если это означает вызов традициям и риски. Оптимизируя доходы, сотрудники могут оказать значительное влияние на свои компании, а также продвинуться в своей карьере.
Полный транскрипт
Кирен Чандлер: Сегодня на Lokad TV мы обсудим финансовый анализ и то, как он позволяет сравнивать яблоки с апельсинами. Итак, Джоаннес, я не уверен, как мы добрались до сих пор без обсуждения экономических факторов. В чем суть этого?
Джоаннес Верморель: Это имеет смысл, поскольку большинство проблем в цепях поставок обусловлены крайними событиями. Это неожиданно высокий спрос, который вызывает нехватку товара, и неожиданно низкий спрос, который вызывает списание товара со склада. В середине все работает нормально - товары медленно оборачиваются, и использование активов соответствует ожиданиям. Но когда вы идете к крайним случаям, ситуация начинает ухудшаться, пока не станет полностью неприемлемой. Если вы сосредоточены на середине, это не говорит вам многое.
Уровень обслуживания уже направляет ваше внимание на крайние случаи, поскольку это касается качества обслуживания и тех нескольких процентов времени, когда вы не удовлетворяете ожиданиям клиентов. Таким образом, уровень обслуживания является шагом к чему-то, что ближе к настоящей проблеме. Однако, если вы действительно хотите сбалансировать, например, высокое качество обслуживания с списанием товара, которое может произойти в конце сезона, года или поколения товара, вам нужно что-то для балансировки, и у вас действительно есть яблоки и апельсины.
С одной стороны, у вас есть списания, которые представляют собой количество единиц, а с другой стороны, у вас есть уровень обслуживания, который представляет собой количество запросов, которые вы будете обслуживать вовремя в соответствии с вашим уровнем обслуживания или соглашением, которое вы заключили с клиентами, даже если это неявное соглашение. Таким образом, когда мы начали рассматривать различные ограничения и значения и когда мы хотели направить решения на что-то, соответствующее стратегии, мы поняли, что у нас нет другого способа, кроме как выразить все в долларах или, возможно, евро и оптимизировать оттуда. Нам нужна унифицированная денежная цель; иначе мы не можем провести оптимизацию. Для проведения оптимизации вам нужна цель, и если вы хотите, чтобы цель могла применяться межфункционально для всей компании, она должна быть денежной.
Кирен Чандлер: Хорошо, как это на самом деле работает на практике? Что вы имеете в виду под оптимизацией решения и долларовой целью?
Джоаннес Верморель: Мы думаем о том, что, скажем, вы хотите закупить еще несколько единиц определенного продукта, который вы собираетесь преобразовать или продать. Таким образом, вы размещаете заказ на поставку у одного из ваших поставщиков. В момент, когда вы это делаете, вы предвидите некоторый будущий спрос, который может произойти или не произойти. Это предвидение, и вы также предвидите некоторую оборачиваемость товара.
Кирен Чандлер: Определенные сроки поставки могут произойти или не произойти снова, если вы предвидите определенный спрос в определенный момент времени. Если товары прибывают, например, после сезонного пика, вы правильно предвидели спрос, но товары, которые вы только что заказали, прибывают слишком поздно, и, таким образом, вы не можете обслужить спрос.
Жоанн Верморель: Существует несколько неопределенностей, и если вы хотите оценить окупаемость своего решения, вы можете, по факту, посмотреть, сколько стоила ваша покупка, какая окупаемость в терминах сгенерированной маржи была и какая окупаемость в терминах штрафа за отсутствие товара. Это не то, что строго отражается в вашей бухгалтерии, но это то, что вы моделируете, чтобы отразить факт того, что есть понесенные затраты на неправильное обслуживание клиента и так далее. Вы даже можете иметь, в самом конце жизненного цикла продукта, списание инвентаря, где вы фактически теряете стоимость продукта. Плюс у вас есть затраты на хранение и другие экономические факторы.
Кирен Чандлер: Почему так важно принимать такой долларо-ориентированный подход? Звучит как бездушный финансовый анализ.
Жоанн Верморель: Есть две основные причины для этого. Одна из них мирская, и заключается в том, что у вас есть числовой оптимизатор. Любое программное обеспечение, независимо от класса алгоритма, оптимизирует что-то с числовой точки зрения для вашей цепочки поставок. Но для оптимизации чего-либо вам нужно иметь цель, метрику, что-то, что вы оптимизируете. Поэтому вам нужно иметь эту цель. Если у вас есть нефинансовая цель, например, уровень обслуживания, это полностью одноглазое. Например, с уровнем обслуживания вы не можете действительно оптимизировать что-либо, потому что это одностороннее: больше уровень обслуживания всегда как-то лучше. Но если у вас есть очень высокий уровень обслуживания, вы в конечном итоге имеете огромные запасы и списания инвентаря. Поэтому вам нужно иметь финансовую перспективу, чтобы охватить все это. Это первый столп, чтобы привести к оптимизации.
Кирен Чандлер: Но дело в том, что уровень обслуживания - это нечто, что используется практически во всей отрасли. Почему это так важный KPI?
Жоанн Верморель: Я считаю, что причина превалирования уровней обслуживания можно объяснить тем, что его можно записать в двух или трех строках в SQL. Помните, что современные цифровые цепочки поставок начались в конце 70-х, начале 80-х годов, когда компании начали внедрять ERP-системы, хотя название было найдено только в 90-х годах.
Кирен Чандлер: Но, по сути, когда они начали внедрять то, что позже стало называться ERP-системами для управления своими цепочками поставок, в типичной ERP-системе у вас есть таблица, которая содержит уровни запасов для каждого отдельного продукта, который вы обслуживаете. Так что, буквально, у вас есть одна таблица с количеством товара на складе в качестве ванильного дизайна. И если вы хотите оценить средний уровень запаса, вы просто будете считать, сколько продуктов имеют нулевой уровень запаса, и сколько продуктов все еще имеют остаток запаса.
Жоанн Верморель: Буквально, в одной строке вы можете получить запрос, который покажет вам, какой у вас средний уровень обслуживания. Сегодня, если у вас есть 1000 продуктов, и у вас есть 950 SKU, которые все еще имеют остаток запаса, вы можете сказать: “Хорошо, у меня есть уровень обслуживания 95%, если я посмотрю на общий объем моего портфеля”. Одной из причин, почему он стал таким преобладающим, было то, что в большинстве корпоративного программного обеспечения, ERP-систем, это было буквально тривиально. Кстати, это тривиально с реляционной базой данных, но это также тривиально в Excel, что хорошо. Так что, по сути, люди могут либо делать это в своей ERP-системе, если ERP-система поддерживает мониторинг уровня запаса. Если система не может, то они также могут легко сделать это в Excel. Но, знаете, то, что это супер просто, определенно было большим фактором в массовом принятии этих практик. Не обязательно, что это действительно то, что имеет смысл для компаний.
Кирен Чандлер: Хорошо, небольшое отклонение. Так что мы вернемся к основной идее о том, почему так важен долларо-ориентированный подход.
Жоанн Верморель: Буквально первое, если у вас нет долларов, вы не знаете, что оптимизировать. И снова, если вы смотрите на уровень обслуживания, вы слепы одним глазом. Вы смотрите только на положительный результат повышения уровня обслуживания, который заключается в лучшем обслуживании клиента. Это хорошо, но у вас есть недостатки, такие как дополнительный запас, дополнительные затраты на хранение, дополнительные потери и списания товара. Поэтому вы не можете просто сказать: “Я собираюсь полностью сойти с ума на уровне обслуживания”. Это то, где у вас есть убывающая отдача. Если у вас, скажем, 98% уровень обслуживания, может быть, вам нужно удвоить количество товара, чтобы достичь 99% уровня обслуживания, и вы будете обслуживать на 1% больше своих клиентов лучше. Так что здесь сильно убывающая отдача.
Поэтому вам нужна эта метрика для оптимизации. Если у вас нет финансовых показателей, по моему мнению, даже невозможно начать оптимизацию, что может быть большим сюрпризом для многих компаний, потому что многие компании думают, что они оптимизируют, но у них даже нет цели. По моему мнению, они даже не начали оптимизацию, потому что у них нет некоторых самых основных ингредиентов для оптимизации, а именно унифицированной числовой цели.
Кирен Чандлер: Хорошо, потому что идея использования экономических факторов вполне логична. Так почему она не используется компаниями чаще? Это случай, когда никто об этом не подумал, или это случай, когда это было очень сложно, и никто не мог действовать? Почему это не используется?
Жоанн Верморель: Это любопытно. Я имею в виду, если посмотреть на историю 20-го века, я думаю, что это буквально было одним из главных открытий при построении этих…
Кирен Чандлер: Масштабные компании инженерного типа, сосредоточенные на оптимизации затрат, что приводит к массовому производству. Современная цепочка поставок, которой мы наслаждаемся сегодня, является результатом очень умной финансовой оптимизации, которая направила большинство компаний на массовое производство. Это связано с огромными экономиями на масштабах в цепочке поставок, производстве, распределении и маркетинге, что позволяет компаниям продавать товары значительно более высокого качества по значительно более низкой цене, расширять свои рынки и так далее. Можете ли вы рассказать о роли финансовых показателей в этом процессе?
Жоанн Верморель: Различие между компанией середины 20-го века и компанией, занимающейся теми же вещами сто лет назад, заключается в том, что люди очень внимательно обращались к финансовым показателям, поэтому это определенно не ново. Однако с появлением компьютерных систем люди думали, что все будет лучше, но не обязательно. Изначально компании, переводившие свою цепочку поставок на компьютерные системы, такие как штрих-коды и появление реляционных баз данных, имели системы, способные снять много клерикальной работы по ведению учета. Но самые ранние компьютерные системы не могли выполнять никакие сложные числовые оптимизации; у них были проблемы даже с базовыми вещами, такими как учет товара.
В результате эти системы как бы устраняли всю финансовую инженерию, потому что она не была действительно нужна. Инструменты, разработанные для реляционных баз данных, такие как SQL, являются языком запросов и обновления реляционных баз данных. Этот язык определяет, как вы смотрите на проблему, и SQL очень сильно сосредоточен на операциях CRUD (создание, чтение, обновление, удаление) - очень простых операциях. Он не предназначен для выполнения каких-либо сложных числовых оптимизаций. Поэтому дизайн немного противоречит, и многие компании отказались от финансовых показателей, которые было очень сложно внедрить в их ИТ-системы, поэтому им пришлось жить отдельно.
Кирен Чандлер: Если для некоторых крупных компаний такая масштабная финансовая аналитика является таким серьезным делом, на какие области им нужно сосредоточиться и с чего им следует начать? Действительно ли это такая большая проблема?
Жоанн Верморель: Да, потому что большинство проблем в цепочке поставок связаны с тем, что они просто перемещают проблемы, а не решают их. Давайте рассмотрим конкретный пример, чтобы прояснить это. Представим, что мы рассматриваем розничную…
Кирен Чандлер: Можете объяснить, как магазины используют свой товар как для обслуживания клиентов, так и для мерчандайзинга?
Жоанн Верморель: Товар в магазине служит двум целям. Во-первых, он используется для обслуживания клиентов, которые приходят и ожидают найти на полках товары, которые они могут купить. Во-вторых, он используется для мерчандайзинга, чтобы магазин выглядел привлекательно и переполненным товарами. Если у вас недостаточно товара, магазин будет выглядеть грустно и непривлекательно, как магазины в Польше во времена советской эпохи с пустыми полками. Поэтому современная розница требует, чтобы магазины выглядели обильно, чтобы дать клиентам стимул к покупке.
Кирен Чандлер: Можете объяснить, в чем разница между бюджетированием оптимизации цепочки поставок и маркетинга в терминах товара?
Жоанн Верморель: Половина товара предназначена для обслуживания клиентов, а другая половина - для мерчандайзинга. Оптимизация цепочки поставок должна сосредоточиться на товаре, необходимом для обслуживания клиентов, в то время как бюджет на маркетинг должен сосредоточиться на товаре, необходимом для мерчандайзинга. Последний является расходом на маркетинг, поскольку он делает магазин более привлекательным, и существует множество способов достичь этого без увеличения товарного запаса.
Кирен Чандлер: Что произойдет, если вы только оптимизируете цепочку поставок и игнорируете мерчандайзинг?
Жоанн Верморель: Если вы только оптимизируете с точки зрения цепочки поставок, вы можете удалить товар, предназначенный только для мерчандайзинга, но это сделает магазин потерять большую часть своей привлекательности, что может привести к проблемам с продажами. Вам нужно учитывать всю картину компании, и это может быть сложной задачей, потому что могут существовать устоявшиеся традиции, когда весь товар несет отдел цепочки поставок, и финансовая оптимизация не проводилась. Когда вы начинаете оптимизировать, вы можете понять, что миллионы долларов товара попадут в бюджет маркетинга, что приведет к конфликтам и недовольству людей.
Кирен Чандлер: На бумаге это будет выглядеть плохо для определенных менеджеров. Люди будут не согласны с тем, как вы считаете доллары, и я имею в виду, это будет трудно. Это несложно из-за технических аспектов, а потому что, когда вы начинаете обсуждать деньги с деньгами на столе, обсуждение становится очень ожесточенным. Это просто очень человеческий фактор. Это очень серьезное предприятие в финансовом анализе. Оно должно окупиться, так в чем польза от перехода к такому экономическому подходу, и как сильно это изменяет процессы компании?
Жоанн Верморель: Польза заключается в чистой прибыли. В конечном счете, компании, которые выживают, являются наиболее прибыльными. Если у вас есть конкуренты, которые более прибыльны, они смогут инвестировать больше, иметь лучшие продукты и лучший маркетинг. Просто наличие компаний в вашем регионе, которые оказываются более прибыльными, является угрозой, потому что они смогут инвестировать больше и в конечном итоге стать еще лучше вас, и это будет накапливаться со временем.
Вернемся к тому, почему вам следует это делать. Во-первых, если вам действительно важна ваша компания, если вы не оптимизируете свою прибыль, то что вы оптимизируете? Основная цель современных капиталистических компаний - генерировать богатство, которое измеряется через прибыль, накопленную в конце года. И на самом деле это не такая уж и сложная задача. Это сложно, потому что требуется смелость, идти против традиций и статуса кво. Как сотрудник, если вы хотите продвигать подобные вещи, вам придется противостоять многим другим менеджерам, возможно. Но выгода обычно огромна.
Если вы возьмете ситуацию, когда нет финансовой оптимизации и начнете играть в эту игру, вот что именно Амазон начал делать два десятилетия назад. В настоящее время они являются компанией стоимостью 500 миллиардов долларов и все еще очень быстро растут. Когда вы начинаете играть в эту игру и правильно ее выполняете, компания, которая это делает, обычно полностью разгромляет всю конкуренцию.
Кирен Чандлер: Если мы начнем подводить итоги, то если я был бы сотрудником, наблюдающим за этим в компании, почему я не должен пугаться сложности финансовой оптимизации?
Жоанн Верморель: Вам не следует пугаться.
Кирен Чандлер: Можете ли вы немного рассказать о оптимизации цепочки поставок? Некоторые люди могут быть запуганы сложностью.
Жоанн Верморель: Ну, это не так сложно. Да, цепочки поставок не являются бесконечно сложными в своих экономических факторах, знаете ли. То, что вы покупаете, стоит денег, преобразование их стоит денег, перемещение их стоит денег. Распределение их стоит денег, и когда вы их продаете, вы получаете маржу. Ваша цена продажи минус ваша стоимость, и у вас есть ваша чистая маржа в конце дня. Факторы, удерживающие товары в наличии, стоят денег. Факторы не являются чрезвычайно абстрактными. Это не похоже на продвинутую финансовую инженерию, как если бы вы играли с продвинутыми структурированными продуктами на товарных рынках. Так что с этой точки зрения количество финансовой инженерии, которая требуется, очень, очень ограничено. Где есть настоящая сложность, так это в том, почему вам это нужно делать? Что ж, короткий ответ заключается в том, что, вероятно, это одна из тех вещей, где вы можете стать героем для вашей компании. Вы можете стать человеком года, который буквально сгенерировал один дополнительный процент маржи для всей компании в абсолютных значениях. Так что это не один дополнительный процент, так что это не так, что маржа увеличивается с 1 миллиона до 1,1. Это буквально, если вы являетесь миллиардным бизнесом, один процент может означать увеличение в 10 раз до миллиона долларов. Так что вы можете, это одна из тех областей, где в качестве сотрудника вы можете получать доходы от инвестиций, которые в тысячу раз превышают вашу зарплату.
Кирен Чандлер: И как вы предлагаете начать с оптимизации цепочки поставок?
Жоанн Верморель: Мой совет будет таков: да, это рискованно, но если вы хотите быть амбициозным и иметь возможность в следующем году переговорить о удвоении своей зарплаты, то вам нужны результаты, и вам нужны относительно впечатляющие результаты, если вы хотите вести такие переговоры. Если вы хотите значительно продвинуться в своей карьере, вам также нужно достигать массовых результатов. В цепочке поставок, как правило, вы можете, благодаря эффектам масштабирования и тому факту, что небольшая финансовая оптимизация может принести большую пользу.
Кирен Чандлер: Генерация дохода является ключевым фактором для любого бизнеса. Жоанн, не могли бы вы поделиться своими мыслями о том, как оптимизация цепочки поставок может способствовать прибыли компании?
Жоанн Верморель: Просто из-за того, что вы работаете в потенциально крупной компании, у вас может быть эффект рычага, где ваши действия просто экономят миллионы для компании. Если ваш работодатель не хочет рассматривать повышение зарплаты даже после того, как вы принесли такую значительную ценность компании, то вам нужно сменить работодателя. Но обычно крупные компании не глупы. Когда команда достигает фантастических результатов, это просто здравый смысл сохранить их в команде. У крупных компаний может быть много недостатков, но это не тот вид проблемы, который предлагают многие крупные компании. Мое наблюдение заключается в том, что крупные компании довольно способны щедро вознаграждать людей, которые приносят компании кучу денег. Так что мой совет состоит в том, да, здесь много риска, да, это очень сложно, но если вам действительно дорога ваша компания и если у вас есть амбиции, идите за этими долларами дохода.
Кирен Чандлер: Интересная точка зрения. Можете ли вы рассказать подробнее о связанных рисках?
Жоанн Верморель: Возможно, вам не понравитесь всем этим. Извините, но в целом я считаю, что это может быть нечто очень трансформационное к лучшему для компании.
Кирен Чандлер: Хорошо, нам придется закончить здесь. Но, думаю, это хороший слоган - “оптимизация долларов дохода”. Вы можете стать героем своей компании и удвоить свою зарплату. Неплохо. Вы можете найти несколько врагов на своем пути, но знаете, трудно что-либо сделать, если вы никогда не заводите врагов в своей жизни. Скорее всего, это означает, что вы никогда ничего не делали в своей жизни. Так что вам нужно принять, что это негативная сторона достижения чего-либо.
Жоанн Верморель: Согласен.
Кирен Чандлер: Хорошо, нам придется закончить тогда. Большое спасибо за просмотр, и увидимся в следующем эпизоде. Спасибо за просмотр.
