Optimisation financière des chaînes d'approvisionnement

00:00:07 Introduction d’une nouvelle approche dans l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement : l’analyse économique.
00:01:22 Explication de la raison pour laquelle le niveau de service n’est pas suffisant pour prendre une décision concernant la chaîne d’approvisionnement.
00:02:52 Explication de la raison pour laquelle une cible monétaire est nécessaire pour équilibrer les décisions de la chaîne d’approvisionnement.
00:03:21 Exemple pratique de fonctionnement de l’analyse financière dans la chaîne d’approvisionnement.
00:06:41 Explication de la raison pour laquelle le niveau de service est un KPI populaire dans l’industrie.
00:08:00 Discussion sur le nombre de références et leurs niveaux de stock.
00:08:21 Explication de la manière dont le niveau de service peut être facilement surveillé dans les systèmes ERP et Excel.
00:09:00 Importance des indicateurs financiers dans l’optimisation.
00:10:01 Explication de la raison pour laquelle une approche axée sur les dollars est cruciale pour l’optimisation.
00:14:29 Discussion sur le défi de la mise en œuvre de l’analyse financière dans les réseaux de vente au détail.
00:16:00 Discussion des différentes façons de rendre les magasins plus attractifs sans ajouter plus de stock.
00:16:59 Mention du problème de se concentrer sur un aspect de l’entreprise tout en négligeant le tableau d’ensemble.
00:17:21 Discussion sur la possibilité d’une guerre des territoires entre les départements en raison de l’optimisation financière.
20:19:47 Explication des avantages de l’optimisation financière, tels qu’une augmentation des profits et la capacité d’investir davantage dans l’avenir.
00:21:00 Importance d’une exécution appropriée dans l’optimisation financière.
00:22:24 Explication de la simplicité de l’optimisation financière.
00:23:08 Possibilité pour un employé de devenir un héros pour l’entreprise grâce à l’optimisation financière.
00:24:34 Discussion sur la façon dont l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement peut conduire à des récompenses de la part de l’entreprise.
00:25:18 Résumé de l’importance de l’optimisation des dollars de retour pour devenir un héros pour l’entreprise.

Résumé

Le fondateur de Lokad, Joannes Vermorel, discute de l’approche de l’entreprise en matière d’optimisation de la supply chain avec Kieran Chandler. Lokad utilise une approche axée sur les dollars pour équilibrer le taux de service avec la réduction des stocks, en exprimant tous les facteurs en termes monétaires pour permettre une optimisation et une prise de décision stratégique plus efficaces. Vermorel explique que la plupart des problèmes de supply chain sont causés par des événements marginaux, où l’optimisation traditionnelle du taux de service est insuffisante. Une approche axée sur les dollars est cruciale pour l’optimisation car elle fournit un objectif numérique unifié, et sans indicateurs financiers, les entreprises pensent à tort qu’elles optimisent. Malgré les défis, Vermorel met en évidence les avantages de l’adoption d’une approche économique, tels qu’une rentabilité accrue.

Résumé étendu

Dans cette interview, Kieran Chandler s’entretient avec Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, sur leur approche de l’optimisation de la supply chain en utilisant l’analyse financière. Traditionnellement, l’optimisation de la supply chain s’est concentrée sur le taux de service, mais l’approche de Lokad consiste à optimiser en fonction des implications économiques d’une décision. Cela permet de comparer des facteurs en apparence non liés, tels que les stocks à éliminer et les accords de niveau de service, en les exprimant en termes monétaires.

Vermorel explique que la plupart des problèmes de supply chain sont causés par des événements marginaux, qui sont des situations de demande soit exceptionnellement élevée, soit exceptionnellement faible. Dans ces situations, la focalisation traditionnelle sur le taux de service est insuffisante, car elle ne traite pas pleinement les véritables points douloureux. Au lieu de cela, l’approche de Lokad met l’accent sur l’équilibre entre un service de haute qualité et la réduction des stocks à éliminer en utilisant un objectif monétaire unifié.

Pour réaliser cette optimisation, le système de Lokad nécessite un objectif qui peut s’appliquer de manière transversale à l’ensemble de l’entreprise, qui doit être un objectif monétaire. Cela implique d’évaluer le retour sur investissement d’une décision en tenant compte de divers facteurs tels que le coût d’achat, la marge générée, les pénalités de rupture de stock, les stocks à éliminer et les coûts de possession.

Vermorel souligne l’importance d’adopter une approche axée sur les dollars pour deux raisons principales. Premièrement, un optimiseur numérique est nécessaire pour optimiser les décisions de la supply chain, et un objectif non financier, comme le taux de service, est insuffisant à cette fin. Deuxièmement, l’optimisation du taux de service seul peut entraîner des stocks excessifs et des stocks à éliminer importants, c’est pourquoi un objectif financier est nécessaire pour une approche plus équilibrée.

L’approche innovante de Lokad en matière d’optimisation de la supply chain utilise l’analyse financière pour mieux relever les défis des événements marginaux et trouver le bon équilibre entre la qualité de service et l’efficacité des coûts. En exprimant tous les facteurs en termes monétaires, cette méthode permet une optimisation plus efficace et une prise de décision stratégique dans toute l’entreprise.

Ils mettent l’accent sur l’importance du taux de service en tant qu’indicateur clé de performance (KPI) et les avantages d’adopter une approche axée sur les dollars dans l’optimisation de la supply chain.

Vermorel explique que le taux de service est devenu un KPI important car il peut être facilement calculé avec une simple requête SQL ou même dans Excel. Il affirme également qu’il était trivial à mettre en œuvre dans la plupart des logiciels d’entreprise et des systèmes ERP, ce qui a contribué à son adoption généralisée. Cependant, il soutient que se fier uniquement au taux de service n’est pas suffisant pour une véritable optimisation, car cela néglige les inconvénients liés à l’augmentation des niveaux de stock, aux coûts de possession, à la réduction et aux stocks à éliminer.

L’approche axée sur les dollars est essentielle pour l’optimisation, car elle fournit un objectif numérique unifié. Sans indicateurs financiers, Vermorel estime que de nombreuses entreprises pensent à tort qu’elles optimisent alors qu’elles n’ont même pas commencé. Il souligne également les rendements décroissants associés à l’augmentation des niveaux de service, car des niveaux plus élevés peuvent nécessiter beaucoup plus de stock tout en améliorant marginalement le service client.

Lorsqu’on lui demande pourquoi l’approche axée sur les dollars n’est pas plus couramment utilisée, Vermorel explique que l’optimisation des coûts par la production de masse a été une découverte majeure au XXe siècle, permettant aux entreprises de fournir des biens de qualité supérieure à des prix inférieurs. Cependant, il note également que l’introduction des systèmes informatiques dans la gestion de la supply chain s’est initialement concentrée sur des tâches de base, telles que la comptabilité et le suivi des stocks, plutôt que sur l’optimisation numérique.

Les premiers systèmes informatiques avaient du mal à suivre même les bases, sans parler des optimisations numériques complexes. Vermorel suggère que le passage aux systèmes informatiques a peut-être involontairement conduit les entreprises à négliger l’importance de l’utilisation de mesures financières dans leurs efforts d’optimisation.

Vermorel explique que les systèmes traditionnels, tels que les bases de données relationnelles, ne conviennent pas bien à l’optimisation numérique complexe, ce qui amène de nombreuses entreprises à s’éloigner des indicateurs financiers. Cela rend difficile l’intégration de l’analyse financière à grande échelle, et par conséquent, les problèmes de supply chain sont souvent déplacés plutôt que résolus.

En utilisant un réseau de vente au détail comme exemple, Vermorel illustre le double objectif des stocks : servir les clients et rendre le magasin attrayant. Il souligne que si une partie des stocks est là pour des raisons de service, une autre partie est là pour des raisons de marketing, rendant le magasin plus attrayant. Lors de la mise en œuvre de drivers financiers, les entreprises doivent allouer un budget pour la supply chain et le marketing en conséquence.

Cependant, l’optimisation d’un point de vue de la supply chain seule peut conduire à la suppression des stocks utilisés à des fins de marketing, ce qui pourrait avoir un impact négatif sur l’attrait et les ventes du magasin. Les entreprises doivent prendre en compte le tableau d’ensemble lorsqu’elles effectuent des optimisations. Cela peut entraîner des conflits entre les départements, car les optimisations financières peuvent déplacer les budgets et les responsabilités.

Malgré ces défis, Vermorel met en évidence les avantages d’adopter une approche axée sur l’économie, tels qu’une rentabilité accrue. Les entreprises plus rentables que leurs concurrents seront mieux positionnées pour réussir à long terme, avec plus de ressources pour investir dans de meilleurs produits et du marketing. La clé pour y parvenir est d’adopter une approche holistique de l’optimisation de la supply chain, en tenant compte des besoins des différents départements et des objectifs globaux de l’organisation.

Vermorel souligne que l’optimisation du résultat net est cruciale pour les entreprises capitalistes modernes et que négliger cela les expose au risque d’être surpassées par leurs concurrents. Il souligne que la bonne exécution de l’optimisation financière peut entraîner une croissance significative, en utilisant Amazon comme exemple.

Vermorel estime que le véritable défi de l’optimisation financière consiste à aller à l’encontre du statu quo, des traditions et éventuellement des responsables opposés. Cependant, le retour sur investissement peut être considérable. Il rassure les employés en affirmant que les supply chains ne sont pas infiniment complexes dans leurs moteurs économiques et que la quantité d’ingénierie financière requise est limitée.

La véritable difficulté réside dans le dépassement des résistances et la réalisation de résultats massifs. Vermorel encourage les employés à être ambitieux et à se concentrer sur l’optimisation des dollars de retour. Ce faisant, ils peuvent devenir des héros pour leur entreprise, doubler potentiellement leur salaire et obtenir des résultats impressionnants. Il reconnaît que cette voie peut ne pas être universellement populaire et peut créer des ennemis, mais souligne qu’il s’agit d’une approche transformative et bénéfique pour l’entreprise.

Vermorel exhorte les professionnels de la supply chain à se concentrer sur l’optimisation financière, même si cela signifie remettre en question les traditions et prendre des risques. En optimisant les dollars de retour, les employés peuvent avoir un impact significatif sur leur entreprise, tout en faisant progresser leur propre carrière.

Transcription complète

Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, nous allons discuter de cette analyse financière et de la façon dont elle vous permet de comparer des pommes et des oranges. Alors Joannes, je ne suis pas sûr de savoir comment nous avons pu aller si loin sans discuter des moteurs économiques. Quelle est l’idée derrière tout cela ?

Joannes Vermorel: Cela s’inscrit dans le sens où la plupart des problèmes de la supply chain sont causés par les événements marginaux. C’est la demande inattendue élevée qui génère des ruptures de stock, et c’est la demande inattendue faible qui génère des dépréciations d’inventaire. Au milieu, les choses fonctionnent bien - l’inventaire tourne doucement et l’utilisation des actifs est à peu près conforme aux attentes. Mais lorsque vous allez vers la marge, les choses commencent à devenir progressivement mauvaises jusqu’à ce que cela devienne complètement laid. Si vous vous concentrez sur le milieu, cela ne vous dit pas grand-chose.

Le taux de service oriente déjà votre attention vers la marge, car il concerne la qualité de service et le pourcentage de temps où vous ne répondez pas aux attentes de vos clients. Ainsi, le taux de service est un pas vers quelque chose qui est un peu plus proche de la véritable douleur. Cependant, si vous voulez vraiment équilibrer, par exemple, une haute qualité de service avec les dépréciations d’inventaire que vous pourriez avoir à la fin de la saison, de l’année ou de la génération de produits, vous avez besoin de quelque chose pour équilibrer, et en effet, vous avez des pommes et des oranges.

D’un côté, vous avez des dépréciations qui sont des quantités d’unités, et de l’autre côté, vous avez le taux de service, qui est la quantité de demandes que vous allez traiter à temps conformément à votre accord de niveau de service ou à tout autre accord que vous avez conclu avec vos clients, même s’il s’agit d’un accord implicite. Donc, lorsque nous avons commencé à examiner les différentes contraintes et les valeurs, et lorsque nous voulions orienter les décisions vers quelque chose qui soit aligné sur la stratégie, nous avons réalisé que nous n’avions pas d’autre choix que d’exprimer tout en dollars ou peut-être en euros et d’optimiser à partir de là. Nous avons besoin d’un objectif monétaire unifié ; sinon, nous ne pouvons pas faire l’optimisation. Pour faire une optimisation, vous avez besoin d’un objectif, et si vous voulez un objectif qui puisse s’appliquer de manière transversale à l’ensemble de l’entreprise, il doit s’agir d’un objectif monétaire.

Kieran Chandler: D’accord, alors comment cela fonctionne-t-il réellement en pratique ? Que voulez-vous dire par optimiser une décision en dollars et un objectif en dollars ?

Joannes Vermorel: La façon dont nous le concevons est la suivante, disons, par exemple, que vous souhaitez sourcer quelques unités supplémentaires d’un produit donné que vous allez transformer ou vendre. Donc fondamentalement, vous passez une commande d’achat auprès de l’un de vos fournisseurs. Au moment où vous le faites, vous anticipez une demande future qui peut se produire ou non. C’est une anticipation, et vous anticipez également une rotation des stocks.

Kieran Chandler: Certains délais d’approvisionnement peuvent se reproduire ou non si vous anticipez une certaine demande à un moment donné. Si les marchandises arrivent, par exemple, après le pic saisonnier, vous avez correctement anticipé la demande, mais les marchandises que vous venez de commander arrivent trop tard, et donc fondamentalement vous ne pouvez pas satisfaire la demande.

Joannes Vermorel: Il y a plusieurs incertitudes, et si vous voulez évaluer le retour sur investissement de votre décision, vous pouvez, après coup, examiner combien a coûté votre achat, quel a été le retour sur investissement en termes de marge générée, et quel a été le retour sur investissement en termes de pénalité de rupture de stock. Ce n’est pas quelque chose qui se retrouve strictement dans vos livres de comptabilité, mais c’est quelque chose que vous modélisez pour refléter le fait qu’il y a un coût encouru à ne pas servir correctement le client, et ainsi de suite. Vous pouvez même avoir, à la toute fin du cycle de vie du produit, la dépréciation des stocks où vous perdez réellement la valeur du produit. De plus, vous avez les coûts de possession et d’autres facteurs économiques.

Kieran Chandler: Alors pourquoi est-il si important d’adopter cette approche axée sur le dollar ? Cela semble être une analyse financière un peu sans âme.

Joannes Vermorel: Il y a deux raisons principales à cela. La première est banale, c’est que vous avez un optimiseur numérique. Tout logiciel, quelle que soit la classe d’algorithme, optimise quelque chose d’un point de vue numérique pour votre supply chain. Mais pour optimiser quoi que ce soit, vous devez avoir un objectif, une métrique, quelque chose que vous optimisez. Vous devez donc avoir cet objectif. Si vous avez un objectif non financier, comme le taux de service, c’est complètement unilatéral. Par exemple, avec le taux de service, vous ne pouvez pas vraiment optimiser quoi que ce soit car c’est unilatéral : un taux de service plus élevé est toujours un peu meilleur. Mais si vous avez des taux de service très élevés, vous finissez par avoir des niveaux de stock massifs et des dépréciations massives des stocks. Vous devez donc avoir la perspective financière pour englober tout cela. C’est le premier pilier, pour piloter l’optimisation.

Kieran Chandler: Mais la chose à propos du taux de service, c’est qu’il est utilisé presque partout dans l’industrie. Pourquoi est-ce un KPI aussi important ?

Joannes Vermorel: Je pense que la prédominance des taux de service peut s’expliquer par le fait qu’il peut être exprimé en deux ou trois lignes de code SQL. Rappelez-vous, les chaînes d’approvisionnement numériques modernes ont commencé à la fin des années 70, au début des années 80, lorsque les entreprises ont commencé à introduire des ERP, même si le nom n’a été trouvé qu’à partir des années 90.

Kieran Chandler: Mais essentiellement, lorsque les entreprises ont commencé à introduire ce qui serait plus tard appelé des ERP pour gérer leurs chaînes d’approvisionnement, dans un ERP typique, vous avez une table qui contient les niveaux de stock pour chaque produit que vous servez. Donc, littéralement, vous avez une table avec la quantité de stock des produits en tant que conception de base. Et si vous voulez évaluer votre niveau de stock moyen, vous allez simplement compter combien de produits ont un niveau de stock nul et combien de produits ont encore du stock.

Joannes Vermorel: Littéralement, en une seule ligne, vous pouvez obtenir une requête qui vous indique quel est votre taux de service moyen. Aujourd’hui, si vous avez 1000 produits et que vous avez 950 références qui ont encore du stock, vous pouvez dire : “D’accord, j’ai un taux de service de 95% si je regarde l’ensemble de mon portefeuille.” L’une des raisons pour lesquelles il est devenu si important est qu’il était littéralement trivial à faire dans la plupart des logiciels d’entreprise, les logiciels ERP. Et d’ailleurs, c’est trivial avec une base de données relationnelle, mais c’est aussi trivial avec Excel, ce qui est bien. Donc, en gros, les gens peuvent le faire soit dans leur système ERP si le système ERP prend en charge le suivi des niveaux de stock, soit ils peuvent également le faire trivialement dans Excel. Mais, vous savez, le fait que ce soit super facile a certainement été un facteur important dans l’adoption massive de ces pratiques. Ce n’est pas nécessairement ce qui a vraiment du sens pour les entreprises.

Kieran Chandler: D’accord, un peu de digression là. Nous allons donc revenir à l’idée principale de savoir pourquoi l’approche axée sur le dollar est si importante.

Joannes Vermorel: Littéralement, tout d’abord, si vous n’avez pas de dollars, vous ne savez pas quoi optimiser. Et encore une fois, si vous regardez le taux de service, vous êtes aveugle d’un œil. Vous ne regardez que le résultat positif d’avoir un taux de service plus élevé, qui est un meilleur service pour un client. C’est bien, mais vous avez des inconvénients, tels que des stocks supplémentaires, des coûts de possession supplémentaires, des pertes supplémentaires et des dépréciations supplémentaires des stocks. Vous ne pouvez donc pas simplement dire : “Je vais devenir complètement fou avec le taux de service.” C’est quelque chose où vous avez des rendements décroissants. Si vous avez, disons, un taux de service de 98%, vous devez peut-être doubler la quantité de stock que vous avez pour passer à un taux de service de 99%, et vous ne servirez que 1% de plus de vos clients de manière meilleure. Il y a donc des rendements décroissants importants.

Donc, vous avez besoin de cette métrique pour faire l’optimisation. Si vous n’avez pas les indicateurs financiers, selon moi, il n’est même pas possible de commencer à optimiser, ce qui peut être une grande surprise pour de nombreuses entreprises car elles pensent souvent qu’elles optimisent, mais elles n’ont même pas d’objectif. Selon moi, elles n’ont même pas commencé à faire une optimisation car elles manquent de certains des ingrédients les plus basiques pour l’optimisation, à savoir un objectif numérique unifié.

Kieran Chandler: D’accord, car l’idée d’utiliser des indicateurs économiques est tout à fait logique. Alors pourquoi est-ce quelque chose qui n’est pas plus couramment utilisé par les entreprises ? Est-ce que personne n’y a pensé, ou est-ce que c’était très difficile et que personne ne pouvait réellement agir dessus ? Pourquoi est-ce que ce n’est pas utilisé ?

Joannes Vermorel: C’est intrigant. Je veux dire, si vous regardez l’histoire du XXe siècle, je pense que c’était littéralement l’une des découvertes majeures de la construction de ces…

Kieran Chandler: Les grandes entreprises d’ingénierie à grande échelle, axées sur l’optimisation des coûts, ont conduit à des systèmes de production de masse. La chaîne d’approvisionnement moderne dont nous bénéficions aujourd’hui est le résultat d’une optimisation financière très intelligente qui a orienté la plupart des entreprises vers la production de masse. Cela s’explique par les économies d’échelle massives dans la chaîne d’approvisionnement, la production, la distribution et le marketing, ce qui permet aux entreprises de vendre des biens d’une qualité nettement supérieure à un prix nettement inférieur, d’étendre leurs marchés, etc. Pouvez-vous parler du rôle des indicateurs financiers dans ce processus ?

Joannes Vermorel: La différence entre une entreprise du milieu du XXe siècle et une entreprise faisant les mêmes choses un siècle auparavant est que les gens prêtaient une grande attention aux indicateurs financiers, donc ce n’est certainement pas nouveau. Cependant, avec l’introduction des systèmes informatiques, les gens pensaient que tout serait meilleur, mais ce n’est pas forcément le cas. Au départ, les entreprises qui ont déplacé leur chaîne d’approvisionnement vers des systèmes informatiques, comme avec les codes-barres et l’avènement de la base de données relationnelle, disposaient de systèmes capables de soulager une grande partie du travail de bureau pour la tenue de livres de base. Mais les premiers systèmes informatiques ne pouvaient pas faire de calculs d’optimisation numérique sophistiqués ; ils avaient du mal à suivre les bases comme le suivi des stocks.

Par conséquent, ces systèmes ont éliminé toute l’ingénierie financière car elle n’était pas vraiment nécessaire. Les outils développés pour les bases de données relationnelles, comme SQL, sont un langage pour interroger et mettre à jour les bases de données relationnelles. Ce langage façonne la façon dont vous abordez le problème, et SQL est très axé sur les opérations CRUD (create, read, update, delete) - des opérations très basiques. Il n’est pas conçu pour effectuer des optimisations numériques sophistiquées. Donc, la conception est un peu en contradiction, et de nombreuses entreprises se sont éloignées des indicateurs financiers qui étaient très difficiles à intégrer dans leurs systèmes informatiques, elles ont donc dû vivre à côté.

Kieran Chandler: Si c’est une tâche aussi importante pour certaines de ces grandes entreprises d’effectuer une analyse financière à grande échelle, quels sont les domaines sur lesquels elles doivent se concentrer et par où doivent-elles commencer ? Est-ce vraiment un si grand défi ?

Joannes Vermorel: Oui, car la plupart des problèmes de supply chain impliquent le déplacement des problèmes plutôt que leur résolution. Prenons un exemple spécifique pour clarifier cela. Imaginons que nous examinions un point de vente au détail…

Kieran Chandler: Pouvez-vous expliquer comment les magasins utilisent leur stock à la fois pour servir les clients et à des fins de merchandising ?

Joannes Vermorel: Le stock dans un magasin sert à deux fins. Premièrement, il est utilisé pour servir les clients qui viennent et s’attendent à trouver des produits sur les étagères qu’ils peuvent acheter. Deuxièmement, il est utilisé à des fins de merchandising afin que le magasin ait l’air attrayant et débordant de marchandises. Si vous n’avez pas assez de stock, le magasin aura l’air triste et peu attrayant, comme les magasins en Pologne pendant l’ère soviétique avec des étagères vides. Donc, le commerce de détail moderne exige que les magasins aient l’air abondants pour inciter les clients à acheter.

Kieran Chandler: Pouvez-vous expliquer comment le budget pour l’optimisation de la supply chain et le marketing diffèrent en termes de stock ?

Joannes Vermorel: La moitié du stock est destinée à servir les clients, et l’autre moitié est destinée à des fins de merchandising. L’optimisation de la supply chain devrait se concentrer sur le stock nécessaire pour servir les clients, tandis que le budget marketing devrait se concentrer sur le stock nécessaire à des fins de merchandising. Ce dernier est une dépense marketing car il rend le magasin plus attrayant, et il existe de nombreuses façons d’y parvenir sans ajouter plus de stock.

Kieran Chandler: Que se passe-t-il si vous n’optimisez que la perspective de la supply chain et ignorez l’aspect merchandising ?

Joannes Vermorel: Si vous n’optimisez que du point de vue de la supply chain, vous pourriez supprimer le stock qui est uniquement destiné à des fins de merchandising, mais cela ferait perdre au magasin une grande partie de son attrait, ce qui pourrait entraîner des problèmes de vente. Vous devez prendre en compte l’ensemble de l’entreprise, et cela peut être un défi car il peut y avoir des traditions en place où tout le stock est géré par le département de la supply chain, et aucune optimisation financière n’a été réalisée. Lorsque vous commencez à optimiser, vous pourriez réaliser que des millions de dollars de stock vont se retrouver dans le budget marketing, ce qui entraîne des conflits de territoire et des mécontentements.

Kieran Chandler: Sur le papier, cela va paraître mauvais pour certains managers. Les gens vont être en désaccord sur la façon dont vous comptez les dollars, et je veux dire, ça va être difficile. Ce n’est pas difficile à cause de la technologie, mais parce que lorsque vous commencez à discuter d’argent avec de l’argent sur la table, la discussion devient très animée. C’est juste très humain. C’est une tâche énorme de faire une sorte d’analyse financière. Il doit y avoir un retour sur investissement, donc quel est l’avantage de passer à cette approche économique, et peut-être dans quelle mesure cela change-t-il les processus d’une entreprise ?

Joannes Vermorel: L’avantage, c’est littéralement le profit. À la fin de la journée, les entreprises qui survivent sont celles qui sont les plus rentables. Si vous avez des concurrents qui sont plus rentables, ils seront en mesure d’investir davantage, d’avoir de meilleurs produits et une meilleure stratégie marketing. Le simple fait d’avoir des entreprises dans votre secteur qui sont plus rentables que vous constitue une menace, car elles seront en mesure d’investir davantage et finiront par être encore meilleures que vous, et cela va se cumuler au fil du temps.

Revenons à la raison pour laquelle vous devriez le faire, eh bien, tout d’abord, si vous vous souciez vraiment de votre entreprise, si vous n’optimisez pas votre résultat net, que cherchez-vous à optimiser ? Le but principal des entreprises capitalistes modernes est de générer de la richesse qui se mesure à travers le profit que vous accumulez à la fin de l’année. Et puis, ce n’est pas vraiment une tâche énorme. C’est difficile parce que cela nécessite de la détermination, de s’opposer à la tradition et au statu quo. En tant qu’employé, si vous voulez promouvoir ce genre de choses, vous devrez peut-être vous opposer à de nombreux autres managers. Mais le retour sur investissement est généralement gigantesque.

Si vous vous trouvez dans une situation où il n’y a pas d’optimisation financière en place et que vous commencez à jouer à ce jeu, eh bien, c’est exactement ce qu’Amazon a commencé à faire il y a deux décennies. De nos jours, c’est une entreprise de 500 milliards de dollars et elle continue de croître très rapidement. Lorsque vous commencez à jouer à ce jeu et que vous l’exécutez correctement, l’entreprise qui le fait finit généralement par écraser complètement toute la concurrence.

Kieran Chandler: Si nous commençons à conclure un peu, si j’étais un employé regardant cela dans une entreprise, pourquoi ne devrais-je pas être intimidé par la complexité de l’optimisation financière ?

Joannes Vermorel: Vous ne devriez pas être intimidé.

Kieran Chandler: Pouvez-vous parler un peu de l’optimisation de la supply chain ? Certaines personnes pourraient être intimidées par la complexité.

Joannes Vermorel: Eh bien, ce n’est pas si complexe. Oui, les supply chains ne sont pas infiniment complexes dans leurs moteurs économiques, vous savez. Les choses que vous achetez coûtent de l’argent, les transformer coûte de l’argent, les déplacer coûte de l’argent. Les distribuer coûte de l’argent, et lorsque vous les vendez, vous réalisez une marge. Votre prix de vente moins votre coût, et vous avez votre marge nette à la fin de la journée. Les moteurs qui maintiennent les stocks coûtent de l’argent. Les moteurs ne sont pas excessivement abstraits. Ce n’est pas comme l’ingénierie financière avancée, comme si vous jouiez avec des produits structurés avancés sur les marchés des matières premières. Donc, de ce point de vue, la quantité d’ingénierie financière nécessaire est très, très limitée. Là où il y a une réelle difficulté, c’est pourquoi devriez-vous le faire ? Eh bien, la réponse courte est que c’est probablement l’une de ces choses où vous pouvez être un héros pour votre entreprise. Vous pouvez être l’homme de l’année qui a littéralement généré un pour cent de marge supplémentaire dans toute l’entreprise en termes absolus. Donc, ce n’est pas un pour cent supplémentaire, donc ce n’est pas comme si la marge passait de 1 million à 1,1. C’est littéralement si vous êtes une entreprise d’un milliard de dollars, un pour cent peut signifier 10 fois un million de dollars. Donc, c’est l’un de ces domaines où en tant qu’employé, vous pouvez générer des rendements sur investissement qui sont comme mille fois votre salaire.

Kieran Chandler: Et comment suggérez-vous à quelqu’un de commencer avec l’optimisation de la supply chain ?

Joannes Vermorel: Mon conseil serait, oui, c’est risqué, mais si vous voulez être ambitieux et pouvoir négocier l’année prochaine, si vous voulez doubler votre salaire, alors vous avez besoin de résultats, et vous avez besoin de résultats relativement impressionnants si vous voulez négocier ce genre de choses. Si vous voulez pouvoir progresser énormément dans votre carrière, vous devez également fournir des résultats massifs. En supply chain, en général, vous pouvez, grâce aux effets d’échelle et au fait qu’une petite optimisation financière peut aller très loin.

Kieran Chandler: Générer des revenus est essentiel pour toute entreprise. Joannes, pourriez-vous partager vos réflexions sur la façon dont l’optimisation de la supply chain peut contribuer aux résultats d’une entreprise ?

Joannes Vermorel: Juste parce que vous travaillez dans une entreprise potentiellement assez grande, vous pouvez avoir un effet de levier où vos actions permettent d’économiser des millions pour l’entreprise. Si votre employeur ne veut pas envisager une augmentation de salaire même après que vous ayez apporté une valeur significative à l’entreprise, alors vous devez changer d’employeur. Mais en général, les grandes entreprises ne sont pas idiotes. Lorsqu’une équipe fournit des résultats fantastiques, il est logique de les garder à bord. Les grandes entreprises peuvent avoir de nombreux défauts, mais ce n’est pas le genre de problème que beaucoup de grandes entreprises offrent. Mon observation est que les grandes entreprises sont assez capables de récompenser très généreusement les personnes qui rapportent des sommes d’argent à l’entreprise. Donc ma suggestion est que, en tant que personne de la supply chain, vous pouvez être une personne qui optimise des processus dont personne ne se soucie, ou vous pouvez optimiser des dollars de retour sur investissement. Et si vous le faites bien, même le PDG de votre entreprise y prêtera attention. Donc ma suggestion est, oui, il y a beaucoup de risques, oui, c’est très difficile, mais si vous vous souciez vraiment de votre entreprise et si vous avez de l’ambition, visez ces dollars de retour sur investissement.

Kieran Chandler: Perspective intéressante. Pourriez-vous développer sur les risques impliqués ?

Joannes Vermorel: Vous ne serez probablement pas aimé de tout le monde pour cela. Désolé, mais dans l’ensemble, je crois que cela peut être quelque chose de très transformateur pour le mieux pour l’entreprise.

Kieran Chandler: D’accord, nous devrons en rester là. Mais je suppose que c’est une bonne accroche - “optimiser des dollars de retour sur investissement”. Vous pouvez devenir un héros de votre entreprise et doubler votre salaire. Ce n’est pas mal. Vous pourriez vous faire quelques ennemis en cours de route, mais vous savez, il est difficile de faire quoi que ce soit si vous ne vous faites jamais d’ennemis dans votre vie. Il est probable que vous n’ayez jamais rien fait non plus dans votre vie. Donc, vous devez accepter que c’est le revers de la médaille lorsque vous réalisez quelque chose.

Joannes Vermorel: D’accord.

Kieran Chandler: D’accord, nous devrons conclure alors. Merci beaucoup de nous avoir regardés, et nous vous retrouverons dans le prochain épisode. Merci de nous avoir regardés.