Rischi di coda in Supply Chains

00:00:07 Disruzioni su larga scala e rischi di coda in supply chains.
00:02:24 La difficoltà di valutare e prepararsi ai rischi di coda nelle grandi aziende.
00:05:17 Importanza di una leadership forte nell’identificare e mitigare i rischi di coda.
00:06:30 Contesto storico e previsione di potenziali disruzioni su larga scala.
00:07:08 L’errore delle previsioni di eventi rari e la necessità di previsioni probabilistiche.
00:09:49 Accumulazione di scorte come soluzione a breve termine e costosa per i rischi della supply chain.
00:11:55 L’importanza di una produzione agile e adattabile per mitigare i rischi.
00:14:14 Mancanza di agilità nei processi decisionali e il suo impatto sulle supply chains.
00:15:10 Adeguamento dei meccanismi di prezzo come risposta alle disruzioni della supply chain.
00:17:08 Produzione di quantità sufficienti di prodotti essenziali durante la crisi.
00:18:36 Politica di pricing intelligente per evitare accumuli di scorte e carenze.
00:21:10 Soluzioni meno ovvie per la gestione della supply chain.
00:24:31 Ricalcolare e ottimizzare rapidamente le strategie della supply chain.

Riassunto

Nell’intervista, Kieran Chandler e Joannes Vermorel discutono dei rischi di coda e del loro impatto sulle supply chain. Sottolineano l’importanza di riconoscere e prepararsi per questi eventi poco frequenti ma potenzialmente disastrosi. Vermorel evidenzia la necessità di una leadership forte, previsione probabilistica, e di processi di produzione agili per gestire i rischi della supply chain. Sottolinea inoltre l’importanza dell’agilità del software e della capacità di ricalcolare, riprocessare e reottimizzare rapidamente le strategie durante le disruzioni. La conversazione evidenzia il ruolo cruciale dell’adattabilità, dell’espressività programmatica e della risposta rapida nella supply chain management per mitigare i rischi di eventi imprevisti.

Riassunto Esteso

In questa intervista, l’ospite Kieran Chandler e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, discutono il concetto dei rischi di coda, degli eventi di coda lunghi e del loro impatto sulle supply chain. Vermorel spiega che i rischi di coda sono eventi poco frequenti per i quali la maggior parte delle aziende non ha procedure consolidate, e sono spesso ciò che alla fine porta al fallimento di una società. Descrive i rischi di coda come eventi estremi e improbabili che sono più propensi a verificarsi se un’azienda gioca a un gioco iterato, come la natura ripetitiva dei cicli di produzione o distribuzione della supply chain.

Vermorel sottolinea che le previsioni non sono così importanti per gli eventi di coda, dato che la loro probabilità è tipicamente non zero. Questo significa che, dato abbastanza tempo, un’azienda inevitabilmente si confronterà con un evento di coda. Usa il termine “Black Swan” per descrivere questi scenari che possono verificarsi una volta ogni decennio o anche meno frequentemente. Quando gli viene chiesto come le persone solitamente affrontano questi scenari, Vermorel osserva che il rifiuto, il pensiero ottimistico e la generale impreparazione sono comuni. Trova intrigante il fatto che le organizzazioni più grandi, che sono tipicamente quelle che gestiscono le supply chain, abbiano maggiori difficoltà a valutare i rischi.

La sfida di affrontare i rischi di coda in un’azienda deriva spesso dalla difficoltà di raggiungere un consenso sull’importanza di questi eventi rari. Molte persone all’interno di un’azienda potrebbero non essere consapevoli dei rischi o potrebbero considerarli troppo improbabili per valere la pena di esserne preoccupati. Questo può portare a una visione dominante all’interno dell’organizzazione che non dà priorità alla preparazione per gli eventi di coda.

L’intervista si concentra sul concetto dei rischi di coda e sul loro impatto sulle supply chain, evidenziando l’importanza di riconoscere e prepararsi per questi eventi poco frequenti ma potenzialmente disastrosi. Le aziende spesso faticano ad affrontare adeguatamente i rischi di coda a causa della loro natura improbabile e della difficoltà di raggiungere un consenso sulla loro importanza all’interno dell’organizzazione.

Affrontano le sfide che le aziende devono fronteggiare nella pianificazione di eventi rari e ad alto impatto e come affrontare efficacemente la gestione del rischio.

Vermorel sottolinea la difficoltà di prevedere la sopravvivenza di un’azienda a lungo termine, specialmente quando la maggior parte dei dipendenti non rimane in azienda per più di cinque anni. Per mitigare il rischio, suggerisce che le aziende necessitano di una leadership forte per riconoscere e identificare i potenziali problemi. Cita una TED Talk di Bill Gates di cinque anni fa, nella quale Gates discuteva la probabilità che un virus simile all’influenza potesse causare disruzioni significative nel mondo, dimostrando che è possibile essere consapevoli dei rischi potenziali in anticipo.

Tuttavia, Vermorel sostiene che l’attenzione non dovrebbe essere posta sulla previsione di eventi specifici, ma piuttosto sulla valutazione delle probabilità dei vari rischi e sulla loro corretta priorizzazione. Questo è particolarmente importante considerando che le risorse sono limitate e che le aziende spesso devono affrontare più rischi contemporaneamente.

Spiega che se un rischio ha una possibilità su mille di accadere e il gioco viene giocato ogni giorno, è probabile che si verifichi entro i prossimi due decenni con quasi certezza. Pertanto, le previsioni probabilistiche sono essenziali per aiutare a bilanciare gli investimenti in competizione per la preparazione al rischio.

Quando gli viene chiesto di altre metodologie per la preparazione al rischio, Vermorel menziona l’accumulo di scorte come un approccio comune ma ingenuo. Pur potendo aiutare a gestire le disruzioni in una certa misura, l’accumulo di scorte è una soluzione costosa e spesso inefficiente. Le scorte necessitano di riapprovvigionamento, poiché i prodotti si deperiscono nel tempo e hanno una durata limitata.

Invece, Vermorel suggerisce di concentrarsi su strategie che offrano più opzioni per affrontare simultaneamente vari rischi. Ad esempio, avere processi di produzione agili che possano passare rapidamente da un tipo di prodotto all’altro può essere più conveniente. Questo potrebbe implicare l’utilizzo di componenti simili in una gamma di prodotti, permettendo alle aziende di adattarsi rapidamente alle circostanze mutevoli e gestire meglio i rischi nella supply chain.

La conversazione evidenzia l’importanza di una leadership forte, delle previsioni probabilistiche e dei processi di produzione agili nella gestione dei rischi della supply chain e nell’ottimizzare le operazioni aziendali di fronte a eventi rari e ad alto impatto.

La conversazione inizia con un’esplorazione di come l’agilità nelle supply chain sia stata compromessa a causa dei sistemi IT e del software, rendendo i processi più rigidi. Vermorel osserva che in alcuni casi, spostare fisicamente le merci tra warehouses è più veloce che riconfigurare i sistemi IT, come gli ERPs. La mancanza di agilità non è necessariamente un problema dei processi fisici, ma piuttosto della decision-making e dell’implementazione, che possono essere lenti anche quando le soluzioni sono evidenti.

La conversazione poi si sposta sull’importanza di avere una supply chain snella e agile, che non riguarda necessariamente la previsione di scenari specifici ma piuttosto la capacità di reagire rapidamente alle circostanze mutevoli. Chandler e Vermorel discutono il ruolo dei meccanismi di pricing nella gestione della supply chain, concentrandosi su come i governi spesso impongono controlli sui prezzi durante le shortages. Vermorel sostiene che questo approccio è fuorviante e può peggiorare le situazioni, poiché i prezzi servono da segnale per le aziende per reindirizzare i loro sforzi verso le aree che necessitano di maggiore attenzione.

Vermorel sottolinea l’importanza di produrre di più per affrontare le carenze, piuttosto che limitarsi a gestirne le conseguenze. Utilizza l’esempio della produzione di gel idroalcolico, un semplice prodotto chimico, e del suo contenitore di plastica, sostenendo che non c’è motivo per cui la capacità produttiva non possa essere aumentata per affrontare le carenze. Tuttavia, le aziende potrebbero essere riluttanti a investire in ulteriori macchinari se non sono sicure della durata della domanda aumentata. Prezzi più elevati possono incentivare le aziende a investire in risorse per affrontare le carenze temporanee.

Vermorel poi sostiene che i rivenditori non sono riusciti a implementare politiche di pricing intelligenti per prevenire il disordine durante crisi come la pandemia di COVID-19. Propone una soluzione semplice per prevenire l’accumulo di scorte, usando la carta igienica come esempio. I rivenditori potrebbero offrire il primo pacco a prezzo normale e poi aumentare significativamente il prezzo per i pacchi successivi, dissuadendo i clienti dall’acquistare in eccesso. Le carte di loyalty potrebbero essere utilizzate per gestire questi schemi di pricing.

Hanno discusso dell’ottimizzazione della supply chain e dell’importanza dell’agilità e della flessibilità nel rispondere alle disruzioni. Vermorel sottolinea che le aziende devono essere preparate a comportamenti avversi e dovrebbero dare priorità a soluzioni che siano reattive e adattabili. Crede che l’agilità del software sia cruciale per affrontare le sfide organizzative durante le disruzioni. Vermorel suggerisce anche che le aziende dovrebbero essere in grado di ricalcolare, riprocessare e reottimizzare le loro strategie in poche ore per gestire efficacemente le disruzioni della supply chain. L’intervista evidenzia la necessità di espressività programmatica e di una risposta rapida nella gestione della supply chain per mitigare i rischi di eventi inaspettati.

Testo Integrale

Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, discuteremo se questi eventi possano davvero essere previsti e cosa possano fare i professionisti della supply chain per limitarne l’impatto. Joannes, forse potresti darci una panoramica su quali eventi di coda stiamo affrontando oggi.

Joannes Vermorel: I rischi di coda sono tutti quei tipi di rischi che si verificano poco frequentemente e, per design, la maggior parte delle aziende non ha una routine per affrontarli. Eppure, quando si pensa a ciò che in realtà porta le aziende al fallimento, non gli esseri umani, ma enti economici composti da molte persone, sono quasi invariabilmente i rischi di coda. È qualcosa di inaspettato e che frequentemente assume proporzioni così significative da portare alla rovina dell’azienda. Ovviamente, ci possono essere casi in cui alcune aziende attraversano una morte molto graduale nel corso di decenni, svanendo fino a praticamente scomparire, ma è in realtà abbastanza raro. Di solito, tutto si accumula in un fenomeno che continua ad accelerare fino a quando l’azienda esplode. Questo è ciò di cui parlano i rischi di coda: eventi estremi che sono molto improbabili in qualsiasi momento, ma, se si gioca a un gioco iterato come la supply chain, dove si tratta di ripetere lo stesso ciclo, lo stesso ciclo di produzione o distribuzione più e più volte, anche qualcosa che appare estremamente improbabile, come un evento che si verifica solo una volta per secolo, alla fine accadrà. Quindi, tornando alla tua domanda iniziale sulla previsione, ciò che è interessante degli eventi di coda è che in un certo senso non importa la previsione. Basta sapere che se la probabilità è diversa da zero, giocando il gioco abbastanza a lungo significa che a un certo punto la tua azienda si troverà ad affrontare un evento di coda.

Kieran Chandler: Ne abbiamo accennato nell’introduzione; stiamo parlando di quegli scenari Black Swan che si verificano magari una volta ogni decennio o qualcosa del genere. Cosa hai notato su come le persone affrontano questi scenari?

Joannes Vermorel: La prima cosa molto comune è solitamente il rifiuto, il pensiero ottimistico e una generale impreparazione. È interessante perché, quando si tratta di grandi organizzazioni, le aziende che gestiscono la supply chain sono quasi necessariamente grandi. Non si gestisce una supply chain dal proprio garage. Queste aziende sono inevitabilmente grandi, ed è intrigante come più grande è l’azienda, più difficile di solito risulta valutare un rischio. Basta che si consideri l’opposto di ciò che si ottiene da un design by committee o quando si cerca di ottenere consenso, il consenso sarà sempre: “Oh, questo evento è super improbabile; non abbiamo bisogno di occuparcene.” Ovviamente, se si considera un sondaggio medio, la maggior parte delle persone non sarebbe nemmeno consapevole del rischio. Quindi, se si fa una media delle opinioni all’interno di un’azienda, la risposta dominante sarà sempre: “No, questo è troppo improbabile per accadere, quindi non ci interessa.” È qui che, in generale, le aziende hanno difficoltà a iniziare ad affrontare tali rischi, semplicemente perché è molto difficile. Tra l’altro, bisogna pensare che in un’azienda ci sono pochissime persone che si preoccupano davvero del lungo termine.

Kieran Chandler: La sopravvivenza di un’azienda è molto difficile. Voglio dire, la maggior parte delle persone, se glielo chiedi, non può dire: “Ti vedi in questa azienda tra dieci anni?” La maggior parte dei dipendenti direbbe: “No, non sono mai rimasto in un’azienda per più di cinque anni durante tutta la mia carriera.” Quindi, proiettarsi in avanti di un decennio è molto difficile. Come affronti allora gli eventi rari che si verificano una volta ogni decennio quando la tua forza lavoro è costituita prevalentemente da persone che non rimangono nemmeno tre anni in azienda?

Joannes Vermorel: Innanzitutto, le aziende devono riconoscere questo tipo di problemi. Solitamente, non si tratta di un comitato, quindi non è una questione di voto. È necessario avere una leadership forte che individui i problemi. La maggior parte di essi non è così difficile da intuire; di solito sono più ovvi di quanto la gente si aspetti. È interessante, se ci si pensa, alle persone che in realtà si occupano in modo intelligente della valutazione dei rischi. Ci sono alcuni TED Talks di Bill Gates di cinque anni fa in cui, per la sua fondazione, Bill e Melinda Gates, diceva: “Quali consideriamo i rischi più letali che il mondo sta affrontando oggi?” Bill Gates era sul palco cinque anni fa, dicendo che un virus simile all’influenza è probabilmente una delle maggiori preoccupazioni che il mondo deve affrontare in questo momento. Quindi, non si tratta di una accurate forecast. Bill Gates non è stato in grado di dire che il 2020 sarebbe stato l’anno del problema, ma chiunque avesse guardato la storia sapeva che questi tipi di problemi simili all’influenza si sono verificati nella storia umana praticamente un paio di volte per secolo e sono esistiti per secoli.

Kieran Chandler: Ok, ma questo è solo un lato della questione: riconoscere che questi scenari rari potrebbero effettivamente verificarsi. Ma poi, credo che l’altro lato sia prevedere questi scenari e il loro impatto. Voglio dire, sono così sporadici. È qualcosa che possiamo anche solo iniziare a fare?

Joannes Vermorel: Prima di tutto, penso che il problema sia mal posto. Non vuoi prevedere che questi eventi accadranno. È un gioco iterato; non importa. Questa è una fallacia quando le persone vogliono fare previsioni. In un certo senso, penso che sia anche per questo motivo che, da Lokad, quando sosteniamo concetti come la previsione probabilistica, è così difficile da capire. Se hai una probabilità non trascurabile, non importa se la tua stima è molto imprecisa. Se dici che c’è solo lo 0,1% di possibilità che questa cosa mi uccida, ma giochi questo gioco ogni singolo giorno, in tre anni sarai morto. Non importa se la tua previsione è corretta o meno. Devi cercare modi per valutare le probabilità di quegli eventi in modo tale da avere almeno una prioritizzazione approssimativa. È qualcosa che ha una possibilità su un milione o una su mille? Devi essere in grado di avere scale relative del problema. Poi si tratta di cosa puoi fare per preparare la tua azienda per questo evento che inevitabilmente accadrà.

Kieran Chandler: Quindi, quello che stiamo dicendo è che, anche se c’è una possibilità davvero esigua che qualcosa accada, poiché è un gioco iterato e lo giochiamo ogni giorno, la probabilità che avvenga a un certo punto aumenta in qualche modo?

Joannes Vermorel: Non si tratta del fatto che accadrà; si tratta del fatto che esiste una probabilità che accada. Ciò che le persone non capiscono è che se hai qualcosa che ha solo una possibilità su mille di verificarsi, se giochi questo gioco ogni giorno, accadrà con quasi perfetta certezza entro i prossimi due decenni. Accadrà con priorità uno. Il trucco è che è iterativo. Quindi, la previsione non serve a valutare se il rischio esiste o no; la previsione serve a bilanciare il tuo investimento competitivo nella preparazione al rischio.

Kieran Chandler: Sì, è una prospettiva davvero spaventosa. Le previsioni probabilistiche sono un modo per avvicinarsi a questo problema. Esistono altre metodologie che tengono conto di questo tipo di scenari?

Joannes Vermorel: Quando le persone pensano alla preparazione, di solito considerano l’approccio ingenuo, ovvero l’accaparramento di scorte. È molto interessante, e lo stiamo vedendo in una diretta in cui la gente inizia ad accumulare cose come la carta igienica. L’accaparramento di scorte è un meccanismo molto costoso. Sì, in una certa misura aiuta a gestire le interruzioni, ma va completamente contro tutti gli approcci lean, Kanban compresi. L’accaparramento di scorte è una risposta a una certa classe di problemi, ma è una risposta molto superficiale. Il problema è che per ogni dollaro che investi nelle scorte, di solito esse non durano a lungo perché stai affrontando un problema che si presenterà molto raramente. Anche se accumuli scorte, devi rifornirle continuamente, e questo è un processo molto costoso proprio perché le scorte non durano per sempre. Le cose hanno una data di scadenza, i prodotti si deteriorano e la plastica degrada. Ci sono pochissime cose che potresti mettere in un armadio e, ritornando un decennio dopo, funzionerebbero ancora. Se metti una macchina in una grotta e torni due decenni dopo, la tua macchina non si avvierà e avrai bisogno di una manutenzione estesa per farla funzionare. Lo stesso vale per le batterie o qualsiasi altra cosa. Quindi, l’accaparramento di scorte fa parte della risposta, ma ci sono molte altre strategie.

Kieran Chandler: Se l’accaparramento di scorte non è una buona strategia per un supply chain practitioner, qual è allora una strategia migliore che potrebbero adottare?

Joannes Vermorel: Quando parlo di accaparramento, non è molto efficiente in termini di costi perché non ti offre molte opzioni. Il problema è che non sai in anticipo quale dei tuoi scenari ti colpirà. È meglio, quando si pensa alla preparazione, considerare delle opzioni, cioè cosa puoi fare per darti più alternative per affrontare molti rischi contemporaneamente, il che può essere molto più conveniente. Ad esempio, puoi avere una produzione più agile in cui puoi passare rapidamente da un tipo di produzione a un altro. Diciamo, gel idroalcolico. Di cosa hai bisogno? Di una bottiglia di plastica, di una pompa di plastica, che è praticamente la stessa cosa di cui hai bisogno per una vasta gamma di prodotti che non hanno a che fare con il gel idroalcolico. Hai anche bisogno di composti molto basilari come alcoli e acqua, che sono elementi fondamentali usati in intere serie di industrie. Quindi, la domanda è: se operi in queste industrie, anche se non produci questo tipo di prodotto, riesci a iniziare a produrli quasi durante la notte? Ed è anche qualcosa di molto interessante nelle modern supply chains, dato che frequentemente i sistemi IT e il software rallentano i processi. Negli ultimi decenni, le supply chains sono gradualmente diventate più rigide, spesso a causa delle configurazioni software.

Kieran Chandler: Con molte aziende di e-commerce, in realtà è più veloce spostare fisicamente le merci da un magazzino a un altro, invece che riconfigurare il sistema IT o l’ERP. In questo caso, spostare le merci da un magazzino a un altro può essere fatto letteralmente in due giorni, mentre passare da un magazzino all’altro in riferimento all’ERP può richiedere sei mesi. L’agilità è frequentemente carente al giorno d’oggi. Non è a livello fisico che l’agilità è debole; è letteralmente nel processo decisionale, e soprattutto quando si affrontano tail risks che iniziano a manifestarsi. Quello che vedo è che la maggior parte delle aziende, anche quando gradualmente inizia a riconoscere che il problema è reale, sono ancora molto lente ad implementare qualcosa, anche quando è molto ovvio. Esistono soluzioni molto evidenti. Riesci a indovinare a cosa sto pensando?

Joannes Vermorel: Beh, quello che stiamo spiegando qui è che, avendo una supply chain più snella e agile, non si tratta di prevedere quale di questi scenari potrebbe verificarsi, ma di mettersi in una posizione in cui si è in grado di reagire rapidamente. È su questo che dovremmo concentrarci.

Kieran Chandler: Sì, passiamo al prossimo argomento. Un modo per reagire è attraverso l’ajustamento dei prezzi e del meccanismo di pricing. Perché è così vantaggioso?

Joannes Vermorel: I meccanismi di pricing sono interessanti perché, quando leggi la stampa mainstream e vedi cosa stanno facendo i governi, stanno letteralmente imponendo il controllo dei prezzi. Questo è successo in Francia e in California, con leggi contro l’eccessivo aumento dei prezzi. Credo che questo approccio sia mal indirizzato e renderà le cose solo peggiori. I prezzi sono un elemento molto importante per il funzionamento dei mercati, e il pricing è un segnale che aiuta le aziende a indirizzare i loro sforzi dove c’è bisogno di attenzione. Quando le persone vedono i prezzi schizzare alle stelle, la reazione istintiva è quella di imporre il controllo dei prezzi. Ma il problema è che così facendo elimini gli incentivi per le aziende a produrre di più e ad eliminare completamente la carenza. Oggigiorno, non c’è motivo per cui non possiamo produrre abbastanza di un prodotto, come il gel idroalcolico, per esempio. È un prodotto chimico super semplice, e il contenitore in plastica è anche incredibilmente basilare. Se dovessimo produrre una bottiglia per persona al giorno, ciò non eccederebbe nemmeno la nostra capacità produttiva a livello mondiale. Il problema è che i produttori stanno affrontando una situazione temporanea. Sono disposti a investire in più macchine che potrebbero essere necessarie solo per pochi mesi? Avere un prezzo più elevato è un modo per finanziare l’investimento in risorse per quelle aziende. Credo che nella crisi attuale, dove i rivenditori hanno fallito, sia necessario implementare politiche di pricing intelligenti per evitare la disorganizzazione. Ad esempio, con la carta igienica, esistono modi semplicissimi per gestire la situazione. Potresti dire che il primo pacco è a prezzo normale, ma devi possedere la tua carta fedeltà. Se presenti la tua carta fedeltà, ottieni uno sconto sul primo, mentre il secondo ha un prezzo superiore.

Kieran Chandler: Per esempio, invece di costare due euro per pacco, salgono a 20 euro, e poi improvvisamente le persone non possono più correre e, sai, comprare con 200 euro l’equivalente di quattro o sei mesi di consumo abituale per una persona normale. Quindi, questo è un esempio per impedire alle persone di accaparrarsi scorte usando tali carte fedeltà. Cosa pensi che potrebbe essere la reazione dei clienti di fronte al fatto che venga limitato ciò che possono acquistare effettivamente? Voglio dire, ci stiamo avvicinando a un esempio simile a uno stato sovietico.

Joannes Vermorel: Il problema, voglio dire, ovviamente il mio consiglio sarebbe che in una situazione come questa è molto ragionevole per le persone, specialmente per chi ha famiglie e figli, accumulare qualche scorta. È comprensibile. Ovviamente, non penso che accumulare scorte per i prossimi sei mesi sia una risposta etica. Stai creando un grande problema per il resto di noi. Tuttavia, penso sia molto importante evitare di affidarsi a illusioni. Non puoi avere un piano che si fonda sul fatto che tutti saranno onesti. Non è così che funziona il mondo. Ogni volta che vuoi fare qualcosa, devi aspettarti che stiamo parlando di esseri umani e che ci saranno comportamenti avversi. Le persone se ne dimenticano. Non è che tutti gli esseri umani siano cattivi. La realtà statistica delle società, e praticamente in tutte le società, è che la stragrande maggioranza delle persone è onesta. Altrimenti, se avessi più di una minuscola percentuale di persone che fossero assassini, le società collasserebbero. Il livello di violenza sarebbe insopportabile. Quindi, la stragrande maggioranza delle persone è molto onesta, disciplinata e agisce davvero per il bene del prossimo.

Kieran Chandler: Hai menzionato il pricing come una di quelle soluzioni potenziali. Penso che sia la soluzione a breve termine più ovvia e molto desiderabile. Quindi, quali sono alcune delle altre soluzioni, magari meno evidenti, che potrebbero essere vantaggiose in questi scenari?

Joannes Vermorel: Le soluzioni meno evidenti sarebbero decidere direttamente, per esempio, di smettere di produrre certe cose. Quando vedi che ci sarà un calo della domanda – supponiamo, ad esempio, che io sia un’azienda che produce plastica per bottiglie, contenitori in plastica, e che posso usarla sia per shampoo sia per gel idroalcolico, se torniamo allo stesso esempio – ad un certo punto devi prendere una decisione drastica e dire: “Quando dovrei smettere di produrre shampoo e semplicemente usare la stessa bottiglia di plastica per il gel idroalcolico?” Sì, non sarà perfetto. Non è esattamente il contenitore ideale, ma può funzionare. Quindi, è per questo che devi essere pronto, essere immaginativo e pensare a modi in cui potresti reindirizzare la produzione verso ciò che conta di più. E, di nuovo, tutto si riduce all’agilità della supply chain, e frequentemente oggi direi che si parla di agilità del software, perché spesso il problema non è a livello fisico, ma siamo letteralmente a livello software.

Kieran Chandler: Quindi, per concludere la nostra discussione di oggi, la lezione principale sul tail risk è che si tratta di uno scenario che inevitabilmente si verificherà. Il modo migliore per proteggerci è essere il più flessibili e reattivi possibile nelle nostre supply chains.

Joannes Vermorel: Sì, e ancora, un plug senza vergogna, ma penso che abbia senso. Queste sono le situazioni in cui la mitigazione del disastro è davvero importante. Avere capacità programmatiche per implementare rapidamente strategie approssimativamente corrette è fondamentale. Se il tuo ERP è rigidamente orientato alle politiche di safety stock che impiegano un’eternità per essere aggiornate, o all’ABC analysis che diventa priva di significato perché riflette il passato, allora quegli strumenti sono completamente inadatti a fornire una risposta rapida. Hai bisogno di avere espressività programmatica.

Da Lokad, stiamo costruendo sistemi che permettono alle aziende, nella misura in cui possono, di fare qualcosa e sviluppare piani non standard, non convenzionali, che possono potenzialmente rivedere intere strategie in poche ore. Ecco perché i nostri quattro pilastri sono: prevedere tutti i possibili futuri, esaminare tutte le possibili decisioni, dare priorità a tutto in termini di dollari o euro di valore, e robotizzare tutto in modo da poter ricalcolare tutto in un’ora.

Il motivo per cui vuoi essere in grado di ricalcolare, rielaborare e riottimizzare tutto in un’ora è che, se si verifica una grande interruzione nella tua supply chain, hai bisogno di strumenti che possano lanciare una strategia completamente rivista, anche se abbastanza approssimativa, letteralmente in poche ore. Oggigiorno, la maggior parte delle aziende è anni, o addirittura anni luce, da questo tipo di capacità. Così, ogni volta che si trovano ad affrontare un’interruzione esistenziale, può portare al fallimento. Spesso mancano degli strumenti di risposta di base e ricorrono a strumenti come Excel, che sono molto rudimentali quando vuoi eseguire con un certo grado di affidabilità, rapidamente e su larga scala.

Kieran Chandler: Ok, dobbiamo concludere qui e probabilmente andare ad unirci a quelle file nei supermercati che non hanno ancora implementato queste strategie. Quindi, questo è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito e speriamo di rivederti la prossima volta. Arrivederci per ora.