00:00:07 Il mercato hard luxury e l’importanza dell’esperienza in negozio.
00:01:37 Definire cosa sono i negozi hard luxury, le loro ubicazioni e i mercati di riferimento.
00:03:10 Le sfide dell’assortimento dei negozi hard luxury e il ruolo della novità.
00:05:01 Utilizzare dati a livello di rete per prendere decisioni migliori sull’assortimento.
00:07:23 Fidelizzare la clientela nei negozi hard luxury e collegare i prodotti ai clienti.
00:10:00 Analisi quantitativa della cannibalizzazione e della sostituzione negli assortimenti di prodotti di lusso.
00:12:00 La necessità di comprendere la presenza e l’assenza dei prodotti nei negozi.
00:14:01 Utilizzare le caratteristiche dei prodotti per allocare meglio lo stock.
00:15:18 Implementare un modello probabilistico per ottimizzare le prestazioni dell’assortimento.
00:16:50 Il processo di inserimento di un nuovo prodotto in un negozio e la valutazione del suo impatto sulle vendite e sulla cannibalizzazione.
00:18:02 Utilizzare l’analisi quantitativa per ottimizzare l’allocazione dei prodotti tra i negozi.
00:19:14 Valutare i potenziali guadagni e le perdite nel trasferimento dei prodotti tra i negozi.
00:20:06 Implementare l’ottimizzazione nei negozi di lusso e affrontare le sfide culturali.
Sommario
In questa intervista, Kieran Chandler e Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, discutono supply chain optimization nel mercato hard luxury. Vermorel evidenzia le sfide uniche nel determinare quali prodotti rifornire e come la novità stimoli le vendite in questo mercato. Suggerisce di utilizzare la modellazione probabilistica per ottimizzare il posizionamento dei prodotti, tenendo conto delle probabilità di vendita e della cannibalizzazione potenziale. L’implementazione dell’approccio di Lokad può essere impegnativa a causa dello shock culturale nel passaggio da aziende guidate dall’intuizione a quelle orientate all’ottimizzazione numerica. Per implementare con successo questo approccio, Vermorel consiglia alle aziende di affrontare il problema in modo razionale e distaccato.
Sommario Esteso
In questa intervista, Kieran Chandler discute l’ottimizzazione della supply chain nel mercato hard luxury con Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, una società software specializzata nell’ottimizzazione della supply chain. Esplorano le sfide uniche che i negozi di lusso devono affrontare nell’ottimizzare il loro assortimento e il ruolo della novità nel guidare le vendite.
Vermorel spiega che la maggior parte degli acquisti di hard luxury avviene ancora in negozio, nonostante la crescente presenza online. La sfida per questi negozi è determinare quali prodotti rifornire, poiché le vendite possono essere limitate a 1 o 2 unità all’anno. In questo mercato, è l’esperienza in negozio e lo stock stesso a creare la domanda. I clienti difficilmente acquisterebbero un orologio da $10.000 da un catalogo, con solo una piccola percentuale a cifra singola a farlo.
I negozi hard luxury sono generalmente situati in una zona specifica delle grandi città metropolitane, dove si concentrano i negozi più costosi. Contrariamente a quanto si crede, il mercato di riferimento per questi negozi è principalmente la classe medio-alta, poiché i miliardari rappresentano una piccola frazione della base dei consumatori. I clienti in questo mercato potrebbero non essere estremamente benestanti, ma sono propensi a spendere per costosi gioielli o orologi.
Nel mercato hard luxury, la novità gioca un ruolo significativo nel guidare le vendite, sebbene non nella stessa misura della fast fashion. Le collezioni vengono costantemente ruotate, e la sfida per i negozi di lusso consiste nel decidere quali prodotti rifornire dai loro cataloghi. Questi negozi possono disporre di dati limitati, poiché spesso vendono solo una unità per riferimento prodotto, e le collezioni non durano decenni. Tuttavia, Vermorel sottolinea che ciò non significa che l’analisi quantitativa sia impossibile.
Negli ultimi decenni, il mercato hard luxury ha subito una consolidazione e una crescita. Molti marchi noti ora possiedono decine di negozi, diventando così più di semplici operazioni su piccola scala. Dal punto di vista della supply chain, l’obiettivo principale è massimizzare l’impatto sul mercato e soddisfare il maggior numero possibile di desideri. Tuttavia, il classico approccio time series all’analisi della supply chain non funziona nel mercato hard luxury a causa della natura sparsa dei dati.
L’intervista evidenzia le sfide uniche che i negozi hard luxury devono affrontare nell’ottimizzare il loro assortimento e l’importanza della novità nel guidare le vendite. Nonostante i dati disponibili siano limitati, l’analisi quantitativa è comunque possibile in questo mercato, e i negozi di lusso devono trovare modi innovativi per massimizzare il loro impatto sul mercato e soddisfare i desideri dei clienti.
Vermorel spiega che l’analisi tradizionale delle serie temporali e i metodi di clustering non funzionano bene per i marchi di lusso a causa del basso volume di vendite e dei prodotti altamente specializzati. Invece, suggerisce di sfruttare una struttura dati più completa, come un grafo che collega i clienti ai prodotti.
Vermorel sottolinea gli aspetti unici del retail di lusso, come la clientela nota e la natura degli acquisti ripetuti, simile all’e-commerce. I clienti sono spesso identificati, e tendono a effettuare numerosi acquisti di fascia alta durante la loro vita. Comprendendo le preferenze del singolo cliente, i rivenditori possono adattare meglio il loro inventario per soddisfare i desideri dei clienti e anticipare acquisti futuri.
Per ottimizzare l’assortimento dei prodotti di lusso in un negozio, Vermorel propone di analizzare il grafo che collega i clienti ai prodotti. Questo grafo può aiutare a identificare l’affinità tra clienti e prodotti, oltre alla cannibalizzazione e sostituzione che possono verificarsi tra prodotti diversi. Scegliendo un assortimento che massimizza l’affinità con la clientela, i rivenditori di lusso possono meglio rispondere alle esigenze dei clienti e aumentare le vendite.
In risposta alla domanda su quanto sia facile implementare questo approccio nella realtà, Vermorel riconosce la difficoltà ma sottolinea che i rivenditori di lusso generalmente dispongono di un’eccellente traceability dei loro prodotti, a causa della natura preziosa del loro inventario. Pur se i sistemi potrebbero non essere all’avanguardia, la robustezza dei dati può essere utilizzata per comprendere non solo le vendite, ma anche ciò che era presente in un negozio in un determinato momento. Questa informazione è fondamentale per capire quali scelte sono state fatte e quali no dai clienti, permettendo ai rivenditori di ottimizzare meglio il loro inventario.
Vermorel sostiene un approccio più completo e basato sui dati per gestire l’inventario nel retail di lusso. Sfruttando gli aspetti unici del settore, come la clientela conosciuta e la natura degli acquisti ripetuti, i rivenditori possono ottimizzare il loro assortimento e rispondere in modo più efficace alle esigenze dei clienti. Questo approccio richiede una profonda comprensione sia dei dati di vendita che dell’inventario presente in un negozio, ma i risultati possono portare a una gestione del retail di lusso di maggior successo.
Vermorel spiega che i stock levels possono essere ricostruiti con una visione abbastanza accurata, anche se disponibili solo alla fine del mese. I prodotti hard luxury tipicamente hanno alcune migliaia di unità in un catalogo e circa venti attributi che qualificano ciascun prodotto, come metalli preziosi, tipo di pietre, fascia di prezzo e sottocollezione.
Nel decidere dove posizionare i nuovi prodotti, l’approccio di Lokad è piuttosto diverso dai metodi tradizionali. Invece di spingere gli articoli verso i negozi che performano meglio, Lokad utilizza la modellazione probabilistica per determinare il negozio ottimale per ogni unità. Questo modello tiene conto delle probabilità che un prodotto venga venduto in un determinato periodo, oltre alla potenziale cannibalizzazione, dove le vendite del nuovo articolo possono influenzare negativamente quelle degli altri articoli.
Simulando il posizionamento di ogni nuova unità in ciascun negozio, Lokad è in grado di determinare il negozio ottimale per ogni articolo, che non è necessariamente quello con le prestazioni migliori. Il modello considera il rendimento decrescente a causa della cannibalizzazione e può raccomandare di collocare l’articolo in un negozio tra i dieci migliori piuttosto che nel negozio numero uno.
Una volta che il modello è in funzione, può essere utilizzato per valutare il posizionamento ottimale di qualsiasi unità nella rete, nonché per valutare l’esito dello spostamento delle unità tra negozi. Ciò aiuta le aziende a massimizzare le vendite minimizzando l’impatto negativo della cannibalizzazione.
L’implementazione dell’approccio di Lokad in un negozio di lusso può essere difficile a causa del potenziale shock culturale, dato che aziende guidate dall’intuizione per decenni fanno improvvisamente affidamento sull’ottimizzazione numerica. Vermorel suggerisce che il primo passo per implementare questo approccio sia razionalizzare e affrontare il problema con distacco, il che può essere difficile in un settore guidato dalla passione.
Trascrizione Completa
Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, andremo a comprendere questa sfida e discuteremo cosa possono fare questi negozi di lusso per ottimizzare il loro assortimento. Quindi Joannes, cosa c’è di così interessante nell’assortimento che il negozio di lusso mantiene nel segmento hard luxury?
Joannes Vermorel: Ciò che è interessante è che è letteralmente il tuo stock a creare la domanda. Le persone non compreranno un orologio da $10.000 dal catalogo. Forse lo faranno poche persone; abbiamo effettuato alcune analisi con alcuni clienti a riguardo, ma si tratta di una piccola percentuale a cifra singola. È davvero l’esperienza in negozio a portare all’acquisizione di un pezzo che è straordinariamente bello e piuttosto costoso. Questo è uno degli aspetti chiave del lusso in primo luogo.
Kieran Chandler: Potrebbe essere utile chiarire cosa intendiamo quando parliamo di questi negozi hard luxury. Dove sono situati, chi è il loro mercato di riferimento e cosa tendono a vendere?
Joannes Vermorel: Di solito sono situati in una zona specifica di ogni grande città metropolitana, dove si trovano tutti i negozi molto costosi. Ci sono ragioni storiche e logistiche per questa concentrazione. Il pubblico è per lo più la classe medio-alta. Se sei un miliardario, anche se spendi molti soldi per beni hard luxury, non spenderai la maggior parte della tua fortuna. Ci sono solo pochi miliardari rispetto a persone che guadagnano, diciamo, a partire da $100.000 l’anno. Queste persone potrebbero occasionalmente spendere $5.000 per un costoso gioiello o un orologio.
Kieran Chandler: Sono sicuramente il tipo di zone che eviteremmo a Parigi, in una certa misura. Hai menzionato il catalogo in precedenza; quali sono le sfide chiave che questi negozi affrontano?
Joannes Vermorel: La sfida principale consiste nel decidere quali articoli includere nel catalogo. Questo è un settore, come la moda, guidato dalla novità. L’hard luxury è anch’esso guidato dalla novità, sebbene non nella stessa misura della fast fashion, ma comunque la novità è molto importante ed è davvero ciò che alimenta le vendite. Si uniscono il fatto di avere vendite molto limitate per riferimento prodotto e il fatto che i prodotti non durano due decenni. Si ruotano le collezioni, dando l’impressione di non disporre di dati per fare analisi quantitative. Questo non è vero; al giorno d’oggi, ci sono molti marchi hard luxury noti con decine di negozi.
Ciò che è interessante dal punto di vista della supply chain, dove si pensa realmente a come massimizzare il proprio impatto sul mercato e soddisfare il maggior numero di desideri, è che la classica prospettiva delle serie temporali, ubiquitari nell’analisi della supply chain, è completamente sbagliata per l’hard luxury. Tutto è troppo scarso, ma sarebbe sbagliato concludere che, poiché le serie temporali non funzionano, non c’è niente che si possa fare.
Kieran Chandler: Le serie non funzionano affatto nel nostro mercato del lusso. Improvvisamente l’unica cosa che puoi fare è una stima approssimativa, e questo è il meglio che puoi ottenere. Quindi, cosa possiamo fare allora? Perché, voglio dire, quello che stai descrivendo qui è che se guardi solo i dati di un singolo negozio, in realtà non ci sono abbastanza dati per trarre conclusioni rilevanti. Ma se osservi l’intera rete, inizi ad avere qualcosa che ti permette di costruire un quadro più ampio.
Joannes Vermorel: Esattamente. Voglio dire, prima di tutto, anche per i marchi hard luxury, anche se il numero di unità vendute è ridotto, solitamente si parla comunque di decine di migliaia di unità all’anno, anche per marchi che non sono inizialmente tra i più grandi. Quindi, in aggregato, questo è molto statisticamente significativo. Ma se si partisse con certe classi di metodi statistici, risulterebbero estremamente poveri, perché tali metodi richiedono enormi quantità di dati.
Le serie temporali, per esempio, funzionano molto bene se sei come Procter & Gamble e produci shampoo in grandi quantità, ma richiedono molti dati. Quindi, le serie temporali sono da escludere. Esistono altri metodi come il clustering che funzionano bene con molti dati, ma il clustering risulterebbe pessimo per design in queste situazioni.
La prima intuizione è che si vuole sfruttare più di una semplice prospettiva delle serie temporali. Di solito, ogni singola unità venduta è destinata a un cliente noto. Per questo tipo di prodotti, hai loyalty card, programmi di loyalty, e per molte ragioni, conosci i tuoi clienti. Quindi, l’hard luxury è un po’ come l’e-commerce. I tuoi clienti sono solitamente identificati, e li conosci anche se si trovano in un negozio. Questa è una proprietà molto positiva.
Un’altra cosa che potrebbe non essere super intuitiva per l’hard luxury è che si tratta di un’attività di repeat business. Le persone che acquistano orologi costosi probabilmente ne compreranno diversi nel corso della loro vita. Potrebbe sembrare un po’ ingiusto, ma è un mercato in cui hai appassionati amatori che acquisteranno un articolo costoso ogni paio d’anni.
Quindi, il punto di partenza è considerare i tuoi prodotti come un grafo delle vendite che collega i prodotti ai clienti. Non è come una serie temporale in cui vedi un’unità essere venduta; sai che questa unità è stata venduta a quel particolare cliente. E così, disponi di una struttura dati molto ricca che connette i tuoi clienti con i tuoi prodotti. Questo è probabilmente il punto di partenza per iniziare a riflettere su questo problema.
Cosa significa avere un buon assortimento? Significa avere in negozio quei pezzi che massimizzano la copertura del desiderio dei clienti che possono entrare nel negozio.
Kieran Chandler: Quindi, fondamentalmente, avendo quella comprensione di ciò che il singolo cliente desidera, puoi assicurarti che, probabilmente, tra due o tre anni, quando effettuerà il suo prossimo acquisto, tu abbia in negozio l’ultima novità e la cosa più grande pronta per lui.
Joannes Vermorel: Sì, l’idea chiave è che se vuoi iniziare a comprendere il potere di un assortimento, dovrai fare una selezione di pezzi in cui al massimo avrai un’unità in negozio. E per capire cosa significhi davvero il potere di un assortimento, devi considerare il fatto che si verificano molte cannibalizzazioni e sostituzioni. Non c’è compatibilità meccanica; non stai vendendo pezzi di auto. Quindi, per quanto riguarda gli orologi, praticamente avrai modelli per uomini, modelli per donne, e forse alcuni modelli più adatti per uomini di corporatura robusta ed altri…
Kieran Chandler: …che non sono adatti per persone più basse o esili. Detto questo, ci sono innumerevoli possibilità di cannibalizzazione e sostituzione. Le persone possono scegliere tra cose molto diverse. Quindi, in sostanza, come affronti questo problema in maniera quantitativa? La maggior parte pensa erroneamente che sia semplicemente impossibile e che solo l’intuizione umana possa afferrare questo tipo di analisi. Io non sono assolutamente d’accordo.
Joannes Vermorel: Il modo per valutare quantitativamente la cannibalizzazione e le sostituzioni è analizzare il grafico che collega i clienti ai prodotti. In questo modo puoi fondamentalmente stabilire una sorta di affinità in cui ogni singolo cliente che hai mai osservato è definito dai prodotti acquistati in passato. Ogni singolo prodotto ha anche un profilo, e ogni prodotto mostra affinità verso determinati clienti. Quando vuoi scegliere un assortimento, devi optare per quello che massimizza la tua affinità con la popolazione di clienti che possono effettivamente entrare nel negozio.
Kieran Chandler: Quindi, l’obiettivo principale è avere l’assortimento ottimale per ogni negozio e per tutti i clienti che lo frequentano. Dal punto di vista dei dati, tutto suona benissimo, ma quanto è facile realizzarlo effettivamente nella realtà?
Joannes Vermorel: Non direi che sia facile, ma dalla mia esperienza con il lusso hard risulta che non è affatto il peggiore. Innanzitutto, queste aziende hanno un’eccellente tracciabilità, il che non sorprende, perché quando vendi cose costose realizzate in metalli preziosi, la tracciabilità è fondamentale. In questo tipo di business, una tracciabilità assoluta di ogni singola parte o pezzo è in uso da decenni. Non si parla necessariamente di sistemi informatici all’avanguardia basati sul cloud, ma di solito sono abbastanza robusti. Con abbastanza tempo e impegno, puoi ottenere tutti i dati di cui hai bisogno. A proposito, i dati non riguardano soltanto le vendite; questo è solo metà del quadro. Devi sapere cosa era presente in ogni negozio in ogni momento, perché non contano solo le vendite, ma anche la comprensione di cosa fosse disponibile nel negozio quando un’unità veniva venduta o, al contrario, quando non veniva venduta, cosa mancava effettivamente.
Kieran Chandler: Quindi, l’idea è capire quali erano le scelte non fatte oltre a quella fatta?
Joannes Vermorel: Assolutamente. Devi sapere, giorno per giorno, qual era esattamente l’assortimento in ogni momento. Non serve una precisione estrema; ad esempio, poiché l’inventario ruota molto lentamente, anche se hai solo i livelli di stock storici alla fine del mese, non è la fine del mondo. Puoi ricostruire una visione piuttosto accurata di quali fossero i livelli di stock, e con “livello di stock” intendo sostanzialmente cosa era presente in negozio o meno in ogni momento. Inoltre, serve avere alcuni attributi relativi ai prodotti, ma nel lusso hard i cataloghi sono ampi, con diverse migliaia di unità, senza però essere eccessivamente vasti. Puoi avere molti attributi, come i metalli preziosi usati, il tipo di pietre, la fascia di prezzo, lo stile, magari la sottocollezione, ecc. Quindi, in genere, puoi avere circa una ventina di attributi che qualificano i tuoi prodotti.
Kieran Chandler: Ok, quindi se, ad esempio, sono un responsabile di negozio e rappresento un brand e ho venti unità di cui devo decidere dove posizionarle e quando farlo, cosa faresti effettivamente?
Joannes Vermorel: Tipicamente, stock allocation sarà decisa dalla centrale.
Kieran Chandler: Quindi, Joannes, permettimi di chiederti questo. Produci 20 unità per un prodotto di novità. Cosa ne fai?
Joannes Vermorel: Innanzitutto, devi avere una modellizzazione probabilistica del potere del tuo assortimento. Questo significa che prendi un negozio, disponi di quelle unità, e ciò ti dirà direttamente quali sono le probabilità, espresse in termini di percentuali, che ciascuna di quelle unità venga venduta in un determinato intervallo di tempo. Questo intervallo può essere il mese prossimo, il trimestre prossimo, l’anno prossimo. Si tratta di una previsione probabilistica perché stiamo parlando di numeri molto piccoli.
Kieran Chandler: Ok, allora qual è il passo successivo?
Joannes Vermorel: Beh, hai un nuovo articolo di novità e devi promuoverlo. Prendi il primo negozio e applichi il mio modello per dire: “Caro modello, dimmi, se aggiungo questa unità, quale sarà l’esito?” Tra l’altro, simulerai le vendite future con le rispettive probabilità e vedrai con quale priorità quell’unità verrà venduta. Ma valuterai anche quanta cannibalizzazione è in gioco, perché se spingi questa novità in un negozio, potrebbe vendere bene, ma se stai semplicemente cannibalizzando altre unità, in sostanza non hai guadagnato molto. Puoi valutare, per ogni unità inserita in un negozio, esattamente quale sarà l’esito finanziario grazie a una previsione probabilistica che tiene conto della cannibalizzazione. Dopodiché, puoi simulare lo stesso spostamento in un altro negozio, in un terzo, in un quarto, fino a coprire tutti i tuoi negozi. In questo modo, puoi individuare quale negozio ti offrirà i risultati migliori.
Kieran Chandler: Ok, ha senso. Quindi, come determini quale negozio è il migliore?
Joannes Vermorel: Potresti pensare che sarà semplicemente il negozio migliore, ma in realtà non è così, perché il tuo negozio migliore ha già molto stock. Ha già un sacco di prodotti, quindi ottieni rendimenti decrescenti a causa di quella cannibalizzazione. Tipicamente, quando si inizia ad avere questa analisi quantitativa, ci si rende conto che la prima unità che vuoi spingere in un punto della tua rete: beh, la posizione migliore non è il negozio numero uno. Solitamente, rimane comunque un negozio piuttosto buono se guardi alla classifica mondiale dei negozi, ma potrebbe non essere il primo. Potrebbe infatti essere uno dei primi dieci negozi anziché il numero uno.
Kieran Chandler: Capisco. Quindi, per quanto riguarda la seconda unità, come decidi dove allocarla?
Joannes Vermorel: Ripeterai questo processo che abbiamo appena fatto, tranne il fatto che hai già posizionato la prima unità, quindi sai che un negozio ora presenta un assortimento leggermente diverso perché ha una unità in più di qualcosa. Puoi ripetere questo procedimento più volte, ottenendo così una copertura completa. La cosa interessante è che, una volta implementata questa modernizzazione, puoi guardare qualsiasi unità presente nella rete e chiederti: “Questa unità è davvero dove dovrebbe essere? Posso semplicemente spostarla da qualche parte e quale sarà l’esito?” Quando sposti un articolo, metti alla prova il tuo modello predittivo matematico, che rappresenta il potere dell’assortimento, ponendoti fondamentalmente la domanda: “Se rimuovo questa unità da questo negozio, cosa perdo?”
Kieran Chandler: Probabilmente perdi qualcosa, perché improvvisamente, sai, c’è meno e hai in qualche modo diminuito il potere dell’assortimento di quel negozio. Cosa guadagni spostandola altrove?
Joannes Vermorel: C’è un certo attrito, che rappresenta il tempo in cui l’unità sarà in transito.
Kieran Chandler: Ok, ultima domanda allora. Se sei un negozio di lusso e vuoi implementare questo sistema, quali sono i primi passi da compiere? Si tratta solo di assicurarsi di avere tutti i dati dei clienti, di sapere esattamente quali vendite hai effettuato, ma anche di conoscere cosa hai tenuto in negozio?
Joannes Vermorel: La prima domanda sarebbe: sei davvero pronto a partire, sai, in termini di shock culturale nell’affrontare l’ottimizzazione? Perché di solito è una specie di shock culturale. Forse il negozio migliore si considerava automaticamente titolare del 100% delle novità, e magari improvvisamente, quando smetti di giocare a questo gioco, ti ritrovi a dire: “Beh, hai diritto a una giusta quota di novità, forse più della metà, ma non al 100%.” Quindi, è uno shock culturale, sai. È uno shock vero quando inizi a implementare l’ottimizzazione, soprattutto quando ottimizzi in termini di dollari sprecati, dollari di opportunità. Quando lavori in un’azienda che per decenni è stata guidata con successo dall’intuizione, aggiungerei, è uno shock reale. E a volte è davvero sconvolgente rendersi conto che la tua intuizione era errata. Voglio dire, le persone possono investire molto ego in questo. Questo è il problema dell’ottimizzazione numerica: non tiene conto della tua opinione sui fatti. Lo shock culturale può essere piuttosto forte, ed è probabilmente il primo passo. Probabilmente bisogna iniziare cercando di razionalizzare e affrontare il problema in modo abbastanza distaccato, cosa che può essere molto difficile in un settore guidato dalla passione. Questo è probabilmente il primo e il passo più difficile per la maggior parte dei marchi di lusso.
Kieran Chandler: Ok, praticamente. Questo è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito, e ci vediamo nel prossimo episodio. Ciao per ora.
