Pratiche di pricing per Supply Chain Software

00:00:08 Discussione sulle strategie di pricing non conformi nell’industria della supply chain.
00:00:26 La complessità del pricing nel software della supply chain dovuta agli acquisti poco frequenti.
00:02:05 Strategia di pricing a licenza singola, i suoi svantaggi, e il problema del “prendi i soldi e scappa”.
00:05:38 L’irrealità di provare il software della supply chain gratuitamente.
00:07:00 La trappola psicologica di impegnarsi con software della supply chain gratis e i potenziali costi nascosti.
00:08:00 Pricing pubblico e negoziazione nel settore dei fornitori enterprise.
00:09:33 Tabù riguardo al discutere il pricing dei fornitori.
00:11:54 Modelli di pricing pay-as-you-go e le relative sfide.
00:14:19 Problemi di pricing dei fornitori cloud e mancanza di competitività nel tempo.
00:15:16 Incentivi non allineati quando si addebitano man-day per le integrazioni.
00:18:57 La relazione asimmetrica tra il fornitore e l’azienda nelle commissioni di successo.
00:21:06 Addebitare per utente per il software della supply chain: tariffe basse vs software professionale di fascia alta.
00:23:01 Le aziende ottimizzano il numero di utenti e le aspettative dei fornitori.
00:25:00 Le sfide del pricing per utente nel software della supply chain.
00:25:46 Discussione sulle varie strategie di pricing e le loro debolezze.
00:26:27 Il processo di eliminazione che ha portato alla tariffa mensile fissa.
00:28:02 I benefici della tariffa mensile fissa e il suo impatto sugli incentivi.
00:32:07 L’importanza della fiducia e delle prestazioni nel mantenere le relazioni con i clienti.

Riassunto

In un’intervista, Joannes Vermorel, il fondatore dell’azienda di software per l’ottimizzazione della supply chain Lokad, discute le sfide delle strategie di pricing nell’industria della supply chain. Vermorel spiega che la mentalità del “prendi i soldi e scappa” da parte dei fornitori è un problema, poiché porta a una mancanza di incentivo a migliorare i prodotti. Nota inoltre che le versioni di prova gratuite non sono fattibili per il software della supply chain a causa della sua complessità.

Riassunto Esteso

In questa intervista, Kieran Chandler, il conduttore, e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, un’azienda software specializzata nell’ottimizzazione della supply chain, discutono le strategie di pricing nell’industria della supply chain. La conversazione si concentra specificamente sulle strategie di pricing relative al software della supply chain. Vermorel osserva che queste operazioni avvengono molto raramente, e le probabilità sono che chi le esegue lo stia facendo per la prima volta nella sua carriera. Se non fosse la prima volta, l’iterazione precedente risale forse a un decennio o due fa, e non è necessariamente molto rilevante per ciò che fanno ora. Potrebbero aver completamente cambiato ruolo all’interno dell’azienda. Quindi, è molto interessante. Si ha una posizione altamente asimmetrica in cui il fornitore di software ha molta esperienza nelle vendite, dato che auspicabilmente chiude all’incirca un cliente a settimana, rendendo la cosa una routine per loro. Chandler poi chiede del pricing a licenza singola, dove un’azienda acquista il codice e tutto diventa di sua proprietà. Vermorel osserva che questo approccio è stato popolare negli anni ‘80 e nei primi anni ‘90 a causa dei trucchi contabili e della semplicità. L’azienda può trattare la licenza come un attivo nel proprio bilancio. Tuttavia, i soldi sono già stati spesi, e rivendere la licenza è complicato a causa delle restrizioni contrattuali. Vermorel suggerisce che il pricing a licenza singola non sia una strategia ideale nell’industria della supply chain.

Vermorel ritiene che il problema più grande nell’industria del software sia il problema delle licenze, che porta a una mentalità del “prendi i soldi e scappa” da parte dei fornitori. Una volta che un’azienda paga per una licenza, il fornitore ha scarso incentivo a continuare a migliorare il prodotto. Il conduttore osserva che, mentre le aziende sono disposte a pagare una tariffa una tantum per acquisti come gli edifici, le licenze software sono differenti perché richiedono un miglioramento continuo.

La conversazione si sposta poi sulla pratica comune delle aziende di provare il software gratuitamente prima di decidere se acquistarlo. Vermorel ritiene che ciò non sia realistico per il software della supply chain, poiché si tratta di un sistema distribuito complesso che è difficile da testare. Anche testare un nuovo sistema di gestione del magazzino per un singolo magazzino può richiedere mesi e sforzi notevoli per riformare gli operatori. Alcuni fornitori offrono versioni di prova gratuite, ma anche in tal caso, le aziende devono investire tempo e sforzo considerevoli per implementare il software. Vermorel preferisce il termine “gratis” invece di “free” per sottolineare che in realtà non è gratuito.

L’intervista evidenzia le sfide delle licenze software nell’industria della supply chain, dove non è fattibile distribuire continuamente nuovo software ogni pochi anni. Le aziende devono valutare attentamente costi e benefici dell’investimento in software ed essere consapevoli degli eventuali svantaggi delle versioni di prova gratuite.

Il fondatore discute le sfide che i fornitori di software enterprise affrontano in materia di pricing. Vermorel spiega che il software enterprise non è come PowerPoint, dove esiste un prezzo fisso per la licenza. Invece, i fornitori di software enterprise spesso ricorrono a stratagemmi, come avere un prezzo pubblico assurdamene alto che è negoziabile. Ciò mette il cliente in una posizione debole per negoziare, quando è già impegnato con il software e ha investito risorse e tempo. Vermorel nota anche che i fornitori spesso inseriscono clausole nei loro contratti che vietano ai clienti di dichiarare pubblicamente il prezzo pagato per la soluzione. Questo perché potrebbe creare tensione tra i dipendenti, che ricevono un salario minimo, e potrebbero interrogarsi sul fatto che l’azienda investa così tanto nel software invece che nei salari dei dipendenti. Nonostante queste sfide, Vermorel riconosce che i clienti possono acquisire una certa comprensione del pricing tramite forum online, ma in definitiva, il pricing nello spazio del software enterprise rimane un tabù.

La discussione è iniziata con una domanda sul fatto se i manager sarebbero disposti a pubblicizzare cattive negoziazioni con i fornitori. Vermorel ha spiegato che i manager potrebbero non volerlo fare perché potrebbe sembrare che siano cattivi negoziatori. Potrebbero anche desiderare di evitare di rivelare il costo esorbitante di un progetto, che potrebbe non allinearsi con i ricavi dell’azienda. Vermorel ha suggerito che è più semplice per un CTO affermare che un progetto è stato un successo, piuttosto che diffondere il costo del progetto.

La conversazione si è poi spostata sui modelli di pricing pay-as-you-go, che Vermorel ha descritto come un buon compromesso tra le versioni di prova gratuite e le licenze costose. Tuttavia, ha sottolineato che questo modello di pricing è molto tecnico e scollegato dal valore aggiunto dal punto di vista della supply chain. Se ai clienti viene addebitato in base alla larghezza di banda, CPU, memoria SSD e storage HDD, potrebbero non capire come questi fattori si relazionino al loro problema di ottimizzazione della supply chain. Vermorel ritiene che il modello pay-as-you-go interessi solo ai fornitori tech che sanno di star comprando un prezzo conveniente.

Hanno discusso delle sfide relative al pricing e alla personalizzazione nel software della supply chain. Vermorel ha spiegato che, mentre la tecnologia ha fatto progressi più rapidi rispetto al pricing dei fornitori cloud, gli integratori spesso applicano tariffe elevate per i lavori di personalizzazione. Tuttavia, queste tariffe possono creare uno squilibrio di interessi tra l’integratore e l’azienda, portando a una bassa produttività e a una relazione disfunzionale. Vermorel ha suggerito che le commissioni di successo potrebbero essere una soluzione, ma ha anche riconosciuto i loro limiti in pratica. Lo stress di raggiungere gli KPI, l’asimmetria del rischio e il potenziale per manipolare le metriche possono amplificare la sfiducia e creare un rischio morale. Vermorel ha citato casi in cui le commissioni di successo hanno causato disaccordi tra fornitori e aziende, sfociando in controversie legali. Ritiene che le commissioni di successo siano viziati per natura, e che altre soluzioni debbano essere esplorate. Vermorel ha anche discusso del valore di Microsoft Excel come strumento, elogiandone la facilità d’uso e la versatilità nell’ottimizzazione della supply chain.

Hanno discusso di come Lokad abbia ideato la sua strategia di pricing, che prevede una tariffa mensile fissa e tutto incluso. La tariffa è determinata dalla complessità del problema della supply chain e dalla dimensione dell’azienda. Vermorel spiega che l’incentivo per Lokad è investire nell’implementazione, dato che il cliente deve rimanere per due anni per raggiungere il pareggio, il che significa che il cliente deve rimanere profittevole per Lokad. Vermorel afferma che questo modello di pricing allinea gli incentivi di Lokad con quelli del cliente, poiché entrambe le parti condividono il rischio in caso di problemi. Il fondatore descrive questo modello di pricing come lo “zen of supply chain”, perché Lokad deve dimostrare le proprie prestazioni ogni mese per mantenere la fiducia del cliente, e il cliente può abbandonare in qualsiasi momento, creando un alto livello di rischio per Lokad. Vermorel osserva che questo modello incentiva Lokad a migliorare il suo software e ridurre le risorse di calcolo, rendendo la manutenzione del pacchetto il più economica possibile. I clienti di Lokad ripongono fiducia nelle loro prestazioni, che richiedono un alto grado di fiducia sviluppata nel tempo, poiché il livello di prestazioni non è casuale e risulta difficile da replicare. Chandler esprime preoccupazione di non poter scappare ovunque.

Trascrizione Completa

Kieran Chandler: Oggi cercheremo di fare un po’ luce su queste pratiche e discutere quali sono quelle particolarmente negative a cui prestare attenzione. Quindi, Joannes, perché le strategie di pricing variano così tanto nell’industria della supply chain?

Joannes Vermorel: Il mio interesse, e credo che abbia molto a che fare con Lokad, riguarda specificamente il pricing del software della supply chain. Per la maggior parte delle aziende, questo avviene molto raramente. Le aziende non acquistano un nuovo software della supply chain ogni settimana. Queste operazioni si svolgono molto raramente, forse due volte per decennio o qualcosa del genere. Le probabilità sono che chi le esegue lo stia facendo per la prima volta nella sua carriera. Se non fosse la prima volta, l’iterazione precedente risale forse a un decennio o due fa, e non è necessariamente rilevante per ciò che fanno ora. Potrebbero aver completamente cambiato ruolo all’interno dell’azienda. Quindi, è molto interessante. Si ha una posizione altamente asimmetrica in cui il fornitore di software possiede molta esperienza nelle vendite, visto che auspicabilmente chiude circa un cliente a settimana, rendendo la cosa una routine per loro. Ma per l’azienda che acquista, questo è un evento relativamente atipico. Ad essere onesti, a seconda del tipo di software acquistato, può essere estremamente vario. Direi che il mondo del software enterprise è estremamente diversificato, e la supply chain è anch’essa molto ampia e presenta molta diversità al suo interno.

Kieran Chandler: Bene, oggi esamineremo alcune delle pratiche di pricing più comuni. Se iniziamo con la licenza singola, quell’idea che compri il codice e tutto diventi di tua proprietà. Quanto funziona bene questo sistema?

Joannes Vermorel: Credo che questo approccio abbia raggiunto il suo apice negli anni ‘80 o all’inizio degli anni ‘90. Vendere una licenza presenta un vantaggio per l’azienda, in quanto si tratta di un trucco contabile. Se acquisti una licenza software, puoi potenzialmente considerarla come un attivo nel tuo bilancio. Quindi, se paghi un milione di dollari a un fornitore di software e consideri la licenza come qualcosa che possiedi, la inserisci come attivo, e dal punto di vista contabile non ha costo. Ovviamente, i soldi sono già stati spesi e non li recupererai. Se pensi che la licenza acquistata per un milione valga davvero un milione, prova a rivenderla per avere una prospettiva accurata del suo reale valore di mercato. È possibile che, contrattualmente, tu possa acquistare una licenza ma che questa non sia trasferibile o rivendibile. In definitiva, credo che questo approccio abbia raggiunto il picco di popolarità tra gli anni ‘80 e ‘90, in parte grazie a questo trucco contabile e in parte perché era molto semplice ed era effettivamente il modo in cui le cose venivano acquistate in quel periodo.

Kieran Chandler: Quindi, Joannes, parliamo dell’industria del software. Quali sono alcuni dei problemi che hai osservato in questo settore?

Joannes Vermorel: Generalmente, quando un’azienda deve acquistare un nuovo edificio anziché affittarlo, si aspetta di pagare una tariffa una tantum e basta. Se la maggior parte degli acquisti aziendali prevede un pagamento unico, il software doveva allinearsi al resto. Il problema è che ciò comporta numerosi problemi. E credo che il problema più grande nell’industria del software legato alle licenze sia la mentalità del “prendi i soldi e scappa”. Una volta che hai pagato una grossa licenza a un fornitore, quale incentivo ha quest’ultimo a continuare a migliorare il prodotto?

Kieran Chandler: Giusto, capisco.

Joannes Vermorel: Se guardi, per esempio, a un’azienda come Microsoft che vende versioni aggiornate, diciamo, di Microsoft Excel ogni due o tre anni, rilancia una nuova versione che dovrebbe essere un miglioramento rispetto alla precedente. E le persone sono, a volte, disposte ad aggiornarsi se il miglioramento è sufficientemente notevole. Hanno giocato a questo gioco per decenni. Ma significa che stai giocando un gioco in cui c’è abbastanza innovazione e progresso da consentire, ogni due o tre anni, una nuova versione. E le persone vedono che la nuova versione è sufficientemente migliore da spingerle all’acquisto. Tuttavia, nella supply chain, distribuire software della supply chain risulta così costoso e complesso che non si ridistribuirà un ERP o un MRP o un WMS ogni tre anni. Sarebbe folle.

Kieran Chandler: Sì, ha senso.

Joannes Vermorel: Se osserviamo forse un’altra prassi piuttosto comune, in particolare tra i vendor più grandi, c’è l’idea di provare un software gratuitamente e poi, magari più avanti, decidere se si adatta davvero alla tua azienda o no. Sembra un’idea molto carina. È bello provarlo prima di acquistarlo. Ma funziona davvero in pratica? Il problema con il software per supply chain è che la supply chain è un sistema complesso e distribuito, sapete, distribuito in molte sedi, con tante persone e tanti processi. Quindi l’idea che si possa testare qualsiasi cosa è, credo, irrealistica. Sarebbe come dire, potete testare un doppio WMS, cioè un sistema di gestione del magazzino? Beh, avete solo un numero limitato di magazzini. Se avete un’azienda molto grande, potreste avere 50 magazzini, ma ognuno di essi tende ad essere grande. Quindi anche testare un nuovo WMS per un solo magazzino richiede uno sforzo enorme. Saranno letteralmente mesi di lavoro. Probabilmente dovrete riqualificare dozzine, se non un centinaio o più, di operatori. Quindi, vedete, l’idea di avere qualcosa gratis è, direi, molto strana. E il problema è che alcuni vendor, specialmente quelli che vendono licenze, sanno che anche se ti danno una licenza gratuita, una prova gratuita, gratis nel senso di anteprima, non open source, dovrai investire molto tempo e fatica solo per distribuire il tuo software gratis. Preferisco il termine gratis. E l’idea è che, una volta investito così tanto, diventa molto difficile, psicologicamente, fermarsi e dire: “Ok, non va bene.”

Kieran Chandler: Lavorare sui costi della supply chain senza pagare la licenza, sapete, significa che le aziende sono impegnate nelle iniziative che hanno avviato, e in questo modo si può finire in una situazione molto brutta in cui si è vincolati a un software. Ma, essendo stato gratis, non avete ancora davvero negoziato il prezzo.

Joannes Vermorel: Quindi, e questo è, ricordate, non è come PowerPoint dove c’è un prezzo di licenza, tipo 100 dollari per licenza per utente, ed è tutto qui, dove è super semplice. Stiamo parlando di software enterprise, perciò troverete sempre inganni in cui improvvisamente il vendor deciderà che il prezzo può essere diverso. And one very simple way to do that, by the way, that’s what some enterprise vendors are doing, is to have a very simple public price that is absurd. Quindi, ovviamente, avete il vostro prezzo pubblico che è assurdamene alto. La realtà è che, dopo un anno di prova gratuita con questo vendor, vi rendete conto che il prezzo è assolutamente elevato. E, tra l’altro, il vendor non vi ha mai mentito; il prezzo pubblico era pubblico, nessun problema. Era semplicemente assurdo che fosse pubblico, ma la colpa è vostra. Quindi ora, il vero prezzo che pagherete sarà frutto di una negoziazione, e potrebbe essere, sapete, davvero solo una frazione, solo un decimo di quel che sarebbe il prezzo pubblico. Ma il problema è che, nel punto in cui vi trovate, siete in una posizione molto, molto debole per negoziare, perché avete investito così tanto. Il vendor sa che avete investito così tanto e sa anche che avete non solo impegnato molte risorse, ma anche rinunciato a opportunità. Sapete, un anno dopo, avete perso tutto quel tempo per fare qualcos’altro, e ora siete estremamente in ritardo. E quindi, cambiare vendor perché rifiutate questo accordo in fase di negoziazione è davvero difficile. E dunque, voi potete, in qualità di vendor, cavarvi applicando tariffe che sarebbero quasi impensabili per l’azienda se fossero state discusse sin dall’inizio. Kieran Chandler: Ma potreste dire che ci sono in gioco una serie di inganni, però alla fine, i nostri clienti parlano nei forum e hanno già un’idea abbastanza chiara dei prezzi prima di acquistare. Quindi, sicuramente, le persone hanno già questa consapevolezza che ciò potrebbe accadere prima ancora di comprare, giusto?

Joannes Vermorel: No, è molto tabù. Voglio dire, è davvero curioso; in realtà esistono molti vendor che inseriscono nei loro contratti clausole che vietano di comunicare pubblicamente il prezzo. Quindi hanno un NDA che copre perfino il prezzo della soluzione. È abbastanza frequente, ma anche quando ciò non accade, gli incentivi non sono di parlare apertamente di questo. Voglio dire, per molte ragioni.

Joannes Vermorel: Prima di tutto, immaginate che stiamo parlando di supply chain. Quindi, le persone che lavorano nelle operazioni non vengono pagate una fortuna. È molto difficile, se avete persone che percepiscono il salario minimo, sentire dire che il software che utilizzano vale milioni. Potrebbero chiedersi se l’azienda stia investendo i suoi soldi nella direzione giusta, perché non aumentare un po’ i salari invece di versare così tanti soldi su cose astratte che non sembrano molto reali. Ma non è l’unico problema.

Immaginate per prima cosa che stiamo parlando di supply chain. Le persone che sono nelle operazioni non vengono pagate una fortuna, quindi è molto difficile, se avete persone che percepiscono il salario minimo, sentire dire che il software che usano vale milioni. Potrebbero domandarsi se l’azienda stia investendo il denaro nella giusta direzione, magari aumentando gli stipendi invece di versare così tanti soldi in cose astratte che non sembrano molto reali.

Kieran Chandler: In qualità di manager, se sai di aver negoziato un cattivo accordo con un vendor, sarai davvero propenso a pubblicizzare ampiamente il fatto di essere stato un cattivo negoziatore?

Joannes Vermorel: Non è esattamente l’ideale. Se sei un direttore IT e hai implementato un nuovo ERP, è un grande successo, ma costa, diciamo, 100 milioni di dollari. È uno spreco rispetto al fatturato dell’azienda. Il progetto potrebbe essere andato bene, ma resta comunque esagerato. È molto più facile, come CTO dell’azienda, limitarsi a dire: “Abbiamo realizzato qualcosa di straordinario con i nostri team in questo nuovo progetto”, piuttosto che annunciare pubblicamente che costa una cifra ridicola.

Kieran Chandler: E poi, da qualche parte a metà strada tra il provare gratis e pagare una tariffa di licenza enorme, c’è l’idea del pay-as-you-go, sia in termini di mandati che di costi computazionali. Funziona bene? Sembra un bel compromesso.

Joannes Vermorel: Il problema che vedo con questo modello di pricing è che è molto tecnico e completamente scollegato dal valore aggiunto dal punto di vista della supply chain. Se dico a un cliente che addebiterò in base alla larghezza di banda, alla CPU, allo storage SSD e a quello HDD, il cliente chiederà: “In che modo questi elementi sono collegati al problema che attualmente mi interessa, ovvero ottimizzare la mia supply chain?” Credo che il pay-as-you-go in termini di risorse computazionali interessi solo i vendor tecnologici o le persone completamente focalizzate sulla tecnologia stessa.

E l’altro punto è che, con il pay-as-you-go per le risorse computazionali, anche se le compri a un prezzo equo oggi, cosa ti fa pensare che questo prezzo sarà altrettanto equo tra cinque anni? Molto probabilmente non lo sarà. Questo è stato il grosso problema con IBM, che vendeva MIPS ad un prezzo pari al costo della potenza di calcolo dei primi anni ‘80. Vent’anni dopo, hanno abbassato un po’ il prezzo, ma le aziende si rendono conto che stanno pagando per una potenza di calcolo inferiore a quella di uno smartphone, a diversi dollari al secondo. Non ha senso.

A proposito, questo problema si verifica anche sul cloud, dove solitamente i vendor cloud partono con un prezzo per le risorse computazionali a consumo molto aggressivo al lancio, e poi non riescono ad abbassare il prezzo abbastanza rapidamente. Così, le aziende che adottano queste tecnologie finiscono per avere qualcosa che, tra cinque anni, non è affatto competitivo.

Kieran Chandler: La tecnologia ha progredito molto più rapidamente rispetto al pricing dei vendor cloud. Poi c’è l’altro problema quando si tratta di persone, tipico di una configurazione che avete con gli integratori. Il software per supply chain è molto complesso, e dunque finisci tipicamente con tante personalizzazioni. È quello che succede: frequentemente finisci per pagare licenze ai vendor del software, ma ci sono anche gli integratori che fanno molto lavoro e solitamente vengono pagati a mandato. Il grosso problema che vedo con l’addebito dei mandati è che c’è un enorme incentivo a ridurre al minimo la produttività fondamentale. Ogni singola cosa deve essere rallentata il più possibile, perché se un problema può essere risolto in una settimana, beh, se lo risolvi in un mese, addebiti un mese. Così si crea un enorme disallineamento di interessi tra l’integratore o l’azienda IT che addebita per ogni minuto speso e l’azienda che sostanzialmente ottiene valore aggiunto tramite funzionalità implementate o miglioramenti apportati al sistema, capite?

Joannes Vermorel: E uno dei modi migliori per allineare queste due parti è tramite le commissioni di successo. L’idea è che se un software dà davvero valore aggiunto a un’azienda, allora entrambe le aziende possono trarne profitto, e a me sembra proprio una soluzione win-win scenario per entrambe le parti, ma è davvero così in realtà? È una domanda molto buona.

Kieran Chandler: In teoria funziona, ma in pratica no?

Joannes Vermorel: Il problema delle commissioni di successo è che, sulla carta, sembrano ottime. Hai un impegno con un vendor, scegliamo degli indicatori KPI, e diciamo: “sai una cosa, se fai qualcosa e dimostri che farai risparmiare, diciamo, 100 unità, per esempio, l’azienda otterrà 80 e il vendor 20”. È veramente fantastico. Il problema è che credo sia completamente disfunzionale, totalmente, per una miriade di ragioni. La prima è che è completamente psicologico, per via dello stress enorme che genera nella relazione. Finisci, se hai un grande successo, in una situazione in cui potenzialmente potresti dover applicare commissioni esorbitanti al vendor, e sebbene in teoria tutti sarebbero razionali, quando hai a che fare con una grande azienda e puoi arrivare a risparmiare 100 milioni di dollari, l’idea di pagare al vendor 20 miliardi di dollari, sulla carta sembra fantastico, ma in pratica, quando devi firmare un assegno, e quei 20 milioni raddoppiano il budget della supply chain dell’organizzazione, non i costi vari, beh, è molto, molto diverso. Poi finisci anche in situazioni in cui, se sbagli l’indicatore KPI – e lo farai – potresti finire per pagare somme assurde a terzi per questioni ingiustificate. Il problema è che puoi manipolare le metriche; sai, scegli una metrica.

Kieran Chandler: E poi ti rendi conto che il vendor può manipolare le metriche, generando così un numero molto alto secondo quel KPI di successo che avete deciso. Ma in realtà, non è un guadagno per l’azienda, mentre per il vendor è sicuramente un guadagno. Quindi, è molto difficile. C’è una notevole sfiducia. In teoria, l’allineamento che il KPI dovrebbe creare, in pratica, amplifica ogni tipo di sfiducia già preesistente.

Joannes Vermorel: E non è l’unico problema, perché c’è anche un’asimmetria che è davvero difficile da riconciliare. Se la soluzione del vendor finisce per peggiorare la situazione, intendi davvero addebitare il vendor? Per esempio, invece di ottenere +100 milioni, si finisca per avere -100 milioni. Ha peggiorato le cose e generato molti costi. Il vendor ti pagherà? Non l’ho mai visto. Quindi, hai qualcosa di fortemente asimmetrico, dove lanci una moneta: se esce testa, vinciamo entrambi; se esce croce, perdi, e io no. Si crea una sorta di rischio morale che non va bene.

Quello che succede, e l’ho visto più volte, è che con i competitor che letteralmente sono falliti per questo motivo, il primo anno, sì, si ottiene un grande successo. Tutti sono contenti. Il secondo anno, ti ritrovi con un’azienda che dice: “Assolutamente no, non pagheremo di nuovo questa commissione di successo enorme. Questo è un nuovo standard. Quindi, ora, se vuoi ottenere un altro successo, deve essere un miglioramento rispetto a quello che abbiamo adesso.” E il vendor dice: “È così difficile persino mantenere questo nuovo livello di prestazioni che non ci rimane nulla. Abbiamo esaurito i frutti a portata di mano, e ora abbiamo il nuovo livello di performance della supply chain, ma non possiamo generare quegli ulteriori 100 milioni di risparmi ogni anno.”

E così, si arriva a un enorme disaccordo, e ho visto molte aziende finire in tribunale per questo, perché è irreconciliabile. Ad un certo punto, ti ritrovi con un vendor che dice: “Solo per mantenere questo livello di performance in relazione al KPI, devo lavorare molto, ma secondo la commissione di successo, non vengo pagato.” Quindi, alla fine, è rotto per sua stessa natura.

Kieran Chandler: Ok. Uno degli strumenti che hai menzionato prima, Microsoft Excel. Excel e una delle cose che Microsoft fa molto bene con Microsoft Office è l’idea di addebitare per utente, e non addebitano molto, ma quando hai un’intera azienda di persone che lo usano, presto si accumula. E per me, questo sembra probabilmente il modo più equo per farlo. Come funzionerebbe se si trattasse di un software per supply chain?

Joannes Vermorel: Quindi, ancora una volta, non molto bene. La realtà è che, quando addebiti per utente, hai fondamentalmente due modi di procedere. Uno è alla maniera di Microsoft Office, dove addebiti una tariffa molto bassa, qualcosa come dieci dollari al mese, e fondamentalmente ti aspetti che l’azienda distribuisca questa licenza a tutta la propria base, e ti aspetti che ci siano pochissimi imbroglioni. Quindi, fondamentalmente, ogni singolo dipendente la ottiene.

Kieran Chandler: Per pura comodità, perché in realtà imbrogliare sarebbe molto più costoso e complicato. E dunque, addebiti quella tariffa, e fondamentalmente, essendo molto economica, le aziende prenderanno questa licenza per tutti, indipendentemente dal fatto che utilizzino effettivamente il software o meno. Poi, dall’altro lato dello spettro, c’è il software professionale di fascia alta. Quello sarebbe, diciamo, CATIA di Dassault System per il design assistito da computer, dove si può finire per addebitare letteralmente cinquemila dollari al mese per utente. Microsoft Visual Studio, ad esempio, costa qualcosa come cinquemila dollari all’anno per utente. Insomma, c’è ancora una vasta gamma di prezzi, ma è molto costoso. E qui, cosa vi aspettate le aziende di fare?

Joannes Vermorel: Le aziende forniranno solamente il minimo indispensabile di personale, quindi prenderanno persone unicamente da un singolo ruolo e le equipaggeranno di conseguenza. I fornitori sanno che, in certa misura, le persone imbroglieranno – non si tratta di frodi massicce – ma diciamo che hai un software molto costoso. Se hai un collega che ne ha bisogno solo un giorno al mese, userà quel giorno sullo stesso computer in cui questo tizio è in vacanza. Cambierà semplicemente scrivania e userà il computer di qualcuno che è in vacanza in quel preciso momento. Però, in questi casi, ci si aspetta che le persone facciano qualcosa di un po’ ai margini per abbassare i costi, avendo più utenti sulla stessa licenza. Non verrà abusato in maniera massiccia, ma, diciamo, avranno circa 1,3 persone per postazione o qualcosa del genere, ed è giusto. In realtà, i fornitori lo sanno e addebitano di conseguenza, quindi va bene.

Kieran Chandler: Quindi, qual è il problema con la supply chain? Se torniamo alle supply chain come le abbiamo definite in un episodio precedente, dove, sai, si tratta di padroneggiare l’opzionalità di fronte alla variazione, la questione è che ci sono solo poche persone veramente coinvolte nella supply chain in senso di ottimizzazione della supply chain, mentre molte più sono coinvolte in senso di esecuzione della supply chain, e l’esecuzione della supply chain è tutto, sai, trasporti, produzione, acquisti, ogni sorta di cosa. Quindi, qual è il problema con la tariffazione del software in questo contesto?

Joannes Vermorel: Il problema è che, se opti per un software che ti assegna un prezzo per utente che corrisponde veramente al costo per il tuo specialista, finirai per pagare molto per ogni utente. Va bene, perché ci sono solo pochi specialisti, come le persone che fanno le previsioni e cose del genere, ma loro devono condividere i risultati con quasi tutta l’azienda. Così, ti ritrovi con qualcosa di molto disfunzionale, dove, se addebiti un prezzo per utente, a causa della natura del software per la supply chain, di solito non si applica all’intera azienda, risultando in poche postazioni, software per la supply chain molto costosi per utente. Va bene, ma poi si crea una tensione per cui praticamente tutti in azienda vogliono averci accesso, anche solo per ottenere i risultati, perché ne hanno bisogno per eseguire la sincronizzazione. E così, finisci con una massa enorme di attriti e, in generale, non va bene. È necessario adottare un approccio che sia praticamente a livello aziendale, per definizione.

Kieran Chandler: Va bene, abbiamo trattato molti argomenti. Sembra davvero che le strategie di pricing in circolazione siano un vero campo minato. Forse, per concludere, vale la pena parlare della strategia di pricing che abbiamo scelto in Lokad. È l’idea di un canone mensile fisso, senza costi di implementazione e senza alcun legame con un contratto. Quando sono entrato per la prima volta, pensavo che fosse abbastanza rischioso. Forse potresti concludere dicendoci perché hai ritenuto fosse un buon approccio.

Joannes Vermorel: Quindi, non ho ritenuto che fosse un buon approccio. Sai, storicamente abbiamo provato ogni altra cosa e poi, per puro processo di eliminazione, siamo giunti a questo modello di pricing. Voglio dire, fin dal primo giorno, Lokad ha adottato il pay-as-you-go per le risorse di calcolo. Addebitiamo – che tu ci creda o no – in base al numero di previsioni, quindi addebitiamo in base a quante previsioni produciamo. Era letteralmente così che Lokad addebitava per i primi tre anni. Era completamente disfunzionale.

Abbiamo esplorato tutte le altre alternative, sai, addebitando per SKU, addebitando con commissioni di successo. È andata tremendamente male, assolutamente male. E il problema è che è andata male con le commissioni di successo, sebbene fosse un grande successo. Quindi, in termini operativi, è stato un enorme successo. Dal punto di vista tecnologico, è stato un grande successo; funzionava. Le persone e gli utenti erano soddisfatti, ma tutti erano terrorizzati, e la sfiducia era semplicemente insana. Probabilmente quella è stata la relazione più tossica in cui siamo mai incappati con un cliente, solo a causa dell’enorme stress generato dal successo.

Quindi, abbiamo letteralmente provato tutte queste cose, addebitando per licenze, e ci siamo resi conto che, facendo così, non potevamo mantenere una situazione così pessima. Quindi, letteralmente, non ho pensato a nessun modello di pricing. Abbiamo semplicemente testato letteralmente tutto finché non abbiamo deciso di provare qualcosa di strano, ma solo dopo aver esaurito tutte le altre opzioni. E ciò che ha esaurito tutte le altre opzioni è stato, beh, decidere di addebitare semplicemente un canone mensile fisso. Ecco, niente, sai, ed è tutto incluso.

Ed e perché ha funzionato così bene? Quindi, il modo in cui definiamo il prezzo al giorno d’oggi è che una società viene da noi, e noi consideriamo praticamente due aspetti: la complessità del problema e la scala. La complessità è indipendente dal numero di SKU. Hai quantità minime d’ordine (MOQ)? Hai multi-sourcing? Hai sconti sul prezzo? Hai un ERP, due ERP, 27 ERP, o operi in più paesi? Quindi, qual è la complessità del panorama che stiamo cercando di affrontare?

E poi, qual è la scala? Stiamo parlando di un’azienda da 20 milioni di dollari o di un’azienda da 20 miliardi di dollari? Perché ovviamente, se sei molto più grande, vuoi raggiungere un livello di ottimizzazione molto più elevato. Ottimizzare fino all’ultimo percento quando sei un’azienda da 20 milioni di dollari non ne vale la pena. Quando sei un’azienda da 20 miliardi di dollari, anche lo 0,1% rappresenta una somma enorme.

Quindi, fondamentalmente, esaminiamo la complessità e la scala, e arriviamo a questo tipo di pricing fisso. E quali sono i benefici? Beh, in termini di incentivi, innanzitutto dobbiamo investire. I costi di setup sono maggiori, sai, non ci sono scorciatoie. Inizialmente, il costo è più alto, ma avendo un canone fisso, non addebitiamo per

Kieran Chandler: Quindi, Joannes, volevo iniziare chiedendoti del modello di pricing di Lokad. Hai già menzionato in precedenza che addebiti un canone fisso, cosa piuttosto inusuale nell’industria del software. Puoi parlarcene un po’ di più?

Joannes Vermorel: Sì, addebitiamo un canone fisso, ed è piuttosto inusuale perché la maggior parte dei fornitori di software tende ad addebitare in base all’utente o alla transazione. Ma per noi, il canone fisso presenta molti vantaggi. Uno è che allinea i nostri incentivi con quelli dei nostri clienti. Se addebitassimo una tariffa più alta all’inizio, non avremmo l’incentivo di prendere i soldi e scappare. In qualità di CEO, ho capito che era ottimo perché era un modo per assicurarmi che per me, e per tutti i nostri team, incluso te, Kieran, non avessimo scampo. L’unico modo per avere qualcosa di redditizio alla fine della giornata è avere un cliente che resti con noi letteralmente – sì, secondo il nostro calcolo interno. Vogliamo avere qualcosa che raggiunga il pareggio a due anni, così sappiamo che il cliente ci paga fin dal primo mese, ma affinché il cliente raggiunga il pareggio, abbiamo bisogno di quel periodo di due anni, quindi il cliente deve restare con noi per due anni per arrivare al pareggio. Possiamo persino pensare che sia folle, ma come la vedo io è che, in questo modo, sappiamo che quando non stiamo facendo qualcosa di eccezionale, ci sarà dolore, e lo sentiremo. Quindi, non è una situazione in cui vendi una licenza, il cliente paga e poi il software non funziona per lui. La situazione è molto terribile, ma per te come fornitore è ottima. Vedi, condividiamo il dolore. Non possiamo davvero allineare cose come le commissioni di successo, ma possiamo allineare il fatto che condivideremo il dolore se qualcosa va storto, e penso che, in entrambi i casi, sia molto importante. Quindi, innanzitutto, questo ci dà un incentivo davvero forte.

Kieran Chandler: È davvero interessante. Quali altri benefici ha il modello a canone fisso?

Joannes Vermorel: La seconda cosa che fa è che, secondo molti, nel tempo ci ha dato un incentivo molto forte a continuare a migliorare la soluzione, che il cliente lo chieda o meno. Fondamentalmente, veniamo pagati ripetutamente, e vogliamo abbassare i nostri costi. I nostri costi sono le risorse di calcolo. Quindi, ovviamente, dato che quello che guadagniamo è un canone fisso, siamo noi a dover migliorare il software affinché sia più performante e così da non sprecare risorse di calcolo. Questo è l’opposto del pay-as-you-go per le risorse di calcolo, e in più forniamo la manutenzione come parte del pacchetto, quindi vogliamo assicurarci che questa manutenzione sia il più economica possibile. Letteralmente, questo fa parte di questo modello di assicurazione, nel quale penso che ci sia una sorta di zen della supply chain. Hai qualcosa, guarda, addebita un canone fisso, il cliente può andarsene in qualsiasi momento – di solito non c’è alcun impegno – e noi dobbiamo dimostrare mese dopo mese che siamo in gamba, essendo completamente a rischio. La cosa interessante è che Lokad è a rischio in qualsiasi mese in cui il cliente ci lasci, e l’unica fidelizzazione che esiste è semplicemente perché i clienti hanno fiducia nelle prestazioni che abbiamo ottenuto in diversi mesi e poi in anni. Richiede un alto grado di fiducia nel fatto che questo livello di prestazioni non sia frutto del caso, che sia davvero difficile da replicare. E, sebbene l’erba sia sempre più verde dall’altra parte, non è affatto chiaro che possano avvicinarsi a questo livello.

Kieran Chandler: Va bene, dobbiamo concludere qui, ma grazie mille per averci seguito, e ci vediamo nel prossimo episodio. Ciao per ora.