00:00:07 L’importanza di definire il termine ‘supply chain.’
00:01:34 Differenza tra la prospettiva macro e quella operativa della supply chain.
00:03:46 Criticare la definizione di supply chain di Wikipedia e le sue carenze.
00:05:02 Confrontare la definizione di supply chain con lo studio della fisica.
00:07:32 Sottolineare la necessità di una definizione più chiara della supply chain come disciplina.
00:10:10 L’impatto dei consulenti e dei pregiudizi sulla conoscenza della supply chain.
00:13:15 Una definizione migliore di supply chain: la padronanza dell’opzionalità di fronte alla variabilità.
00:13:47 Il concetto di opzionalità.
00:15:30 L’importanza di padroneggiare l’opzionalità nelle decisioni della supply chain.
00:18:43 L’impatto della definizione di supply chain da parte di un’azienda sulla dinamica del team e la sinergia.
00:21:10 Come le aziende innovative hanno evoluto il loro supply chain management.
00:23:00 I direttori della supply chain delle aziende tradizionali e le loro limitazioni.
00:24:19 Prevedere la scomparsa di certi tipi di divisioni della supply chain in futuro.
Riassunto
Nell’intervista, Kieran Chandler e Joannes Vermorel discutono le definizioni della supply chain e la loro evoluzione. Vermorel sottolinea l’importanza di definizioni chiare e della padronanza dell’opzionalità di fronte alla variabilità. Evidenzia che sono necessarie competenze diverse per i vari aspetti del supply chain management, come si vede in aziende come Zalando. Vermorel prevede che le tradizionali divisioni della supply chain, che si occupano di operazioni banali e producono previsioni senza eseguire decisioni, scompariranno nei prossimi due decenni. Le aziende dovranno specializzarsi in diversi aspetti del supply chain management, separando le attività operative da quelle di decision-making per concentrarsi sull’opzionalità pur affrontando problemi operativi.
Riassunto Esteso
In questa intervista, Kieran Chandler e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, discutono il concetto di supply chain e la sua crescente importanza nei media e nel mondo degli affari. Vermorel sottolinea l’importanza di avere una definizione e un vocabolario chiari per facilitare la comprensione e il progresso nel campo, oltre ad aiutare a organizzare aziende grandi e complesse.
Quando si parla di supply chain nei media, viene spesso usato come un termine ampio, a volte in modo intercambiabile con “ecosystem”. Ad esempio, i problemi di supply chain con la carta igienica o la dipendenza dalla Cina per l’elettronica potrebbero essere reinterpretati come questioni all’interno dei rispettivi ecosystem. Questa prospettiva macroeconomica può essere interessante, ma Vermorel sostiene che sia meno utile per le singole aziende, che di solito non possono controllare o influenzare fattori economici più ampi.
Quando si parla di un direttore della supply chain per una specifica azienda, l’attenzione si restringe ai fornitori e ai clienti di quell’azienda, nonché alla sua posizione all’interno della rete più ampia. Vermorel ritiene che questa prospettiva operativa sia più importante per le aziende individuali rispetto a quella macro.
L’intervista prosegue discutendo la definizione di supply chain di Wikipedia, che afferma che essa è un sistema di organizzazioni, persone, attività, informazioni e risorse coinvolte nell’approvvigionamento di un prodotto o servizio per un consumatore. Le attività della supply chain implicano la trasformazione di risorse naturali, materie prime e componenti in un prodotto finito consegnato al cliente finale.
Vermorel trova questa definizione insoddisfacente, in quanto perde il punto e non è particolarmente utile. Egli ritiene che il problema di questa definizione sia che confonde il concetto di catena con il campo di competenza e interesse. Vermorel suggerisce che la definizione di Wikipedia non sia un caso isolato, poiché molte fonti della letteratura sulla supply chain offrono definizioni simili.
Vermorel sottolinea che le definizioni di “supply chain” e “supply chain management” sono spesso confuse, e offre spunti su come comprendere meglio questi concetti.
Vermorel inizia criticando la definizione comune di supply chain, che tende a concentrarsi sulle persone, i processi, i dispositivi e gli strumenti coinvolti dalla materia prima al prodotto finito. Sostiene che questa definizione sia problematica poiché confonde l’oggetto di interesse con la cosa stessa. Fa un’analogia con la fisica, spiegando che lo studio della fisica non riguarda la gestione di enormi quantità di massa, ma piuttosto la scoperta dei principi fondamentali che regolano le interazioni a un livello fondamentale nella materia. Allo stesso modo, la supply chain non dovrebbe essere intesa come l’insieme di tutti gli elementi coinvolti, ma piuttosto come lo studio dei principi sottostanti che li governano.
Successivamente affronta la differenza tra supply chain e supply chain management, osservando che le loro definizioni sono abbastanza simili. Vermorel ritiene che ciò sia dovuto alla storia del campo, in cui i consulenti, piuttosto che gli accademici, hanno guidato l’evoluzione di questi concetti. Questo perché i consulenti interagiscono con grandi aziende e possono vendere loro le proprie teorie e servizi. Di conseguenza, il settore ha una propensione verso una conoscenza commerciabile ai manager.
Vermorel sottolinea inoltre come questa storia guidata dai consulenti possa creare dei bias nel campo. Ad esempio, esiste un bias verso teorie che attraggono l’upper management, a differenza di concetti più astratti che potrebbero essere più difficili da vendere. Questo focus su una conoscenza commerciabile non è necessariamente negativo, ma è importante essere consapevoli di questi bias quando si considera lo sviluppo della teoria e della pratica della supply chain.
Quando gli viene chiesto di fornire una definizione migliore per la supply chain, Vermorel suggerisce che essa debba essere intesa come un concetto a livello aziendale. Tuttavia, l’intervista si conclude prima che possa fornire una definizione più completa.
Si toccano argomenti riguardanti l’importanza di padroneggiare l’opzionalità di fronte alla variabilità nelle supply chain, nonché le competenze e la mentalità necessarie all’interno delle divisioni della supply chain per garantire effetti sinergici e operazioni efficienti.
Vermorel spiega che l’opzionalità si riferisce alle varie scelte a disposizione di un’azienda nella gestione della sua supply chain, come l’aggiustamento dei livelli di stock, lo spostamento delle scorte o la modifica dei prezzi. Le aziende hanno una flessibilità limitata in aspetti come l’infrastruttura, il branding e la posizione, che possono essere difficili o richiedere tempo per essere modificati. Tuttavia, possono beneficiare dell’esercizio rapido delle opzioni che sono più adattabili e richiedono un minore coinvolgimento di capitale.
Padroneggiare l’opzionalità comporta sia la comprensione che la coltivazione delle opzioni a disposizione di un’azienda. Vermorel sottolinea che le aziende dovrebbero puntare a una vasta gamma di opzioni per gestire meglio le fluttuazioni del mercato, le proprie operazioni e altri fattori imprevedibili. Ciò include la variabilità esterna, come i prezzi delle commodity fluttuanti, e la variabilità interna, come le diverse lead times o i problemi di produzione.
La capacità di creare ed esercitare opzioni consente alle aziende di fronteggiare queste incertezze senza rimanere intrappolate dai cambiamenti di mercato o da problemi interni. Ad esempio, mantenere un ampio safety stock può aiutare a far fronte a un aumento inaspettato della domanda. Vermorel sostiene che padroneggiare l’opzionalità e affrontare la variabilità è al centro del supply chain management.
Dal punto di vista aziendale, adottare il concetto di opzionalità può portare a un approccio più coerente e sinergico all’interno della divisione della supply chain. Questo approccio può aiutare a identificare la giusta combinazione di competenze e mentalità per una performance ottimale. Ad esempio, affrontare la variabilità richiede competenze analitiche e quantitative per previsioni accurate, mentre la gestione della logistica potrebbe richiedere un set di competenze diverso.
Vermorel suggerisce che seguire questa definizione possa aiutare le aziende a determinare quali idee e pratiche sono utili e quali no. Mettere insieme pianificazione e logistica sotto lo stesso ombrello della supply chain potrebbe non dare i migliori risultati, poiché per ogni funzione sono necessarie competenze differenti.
L’intervista esplora l’importanza di padroneggiare l’opzionalità di fronte alla variabilità nelle supply chain, sottolineando la necessità di una vasta gamma di opzioni adattabili che possano essere esercitate rapidamente. Adottare questa mentalità può aiutare le aziende a costruire una divisione della supply chain più sinergica ed efficiente, con la giusta combinazione di competenze e prospettive.
Hanno discusso le sfide nella definizione del supply chain management e della sua natura in evoluzione. Vermorel sottolinea le differenze nelle competenze richieste per vari aspetti del supply chain management, come la gestione dei conducenti truck rispetto alla produzione di previsioni accurate. Evidenzia aziende come Zalando, che sono all’avanguardia rispetto ai loro pari, consolidando l’ottimizzazione dell’inventario e la definizione dei prezzi in un’unica divisione.
Guardando al futuro, Vermorel si aspetta che le tradizionali divisioni della supply chain, che gestiscono operazioni banali e producono previsioni senza eseguire decisioni, scompariranno nei prossimi due decenni. Crede che le aziende dovranno specializzarsi in diversi aspetti del supply chain management e separare le attività operative da quelle decisionali. Questa separazione permetterebbe alle aziende di concentrarsi sulla padronanza dell’opzionalità di fronte alla variabilità, pur affrontando questioni operative importanti.
Trascrizione Completa
Kieran Chandler: Oggi torneremo alle basi e analizzeremo esattamente cosa si intende per il termine supply chain. Quindi, Joannes, sembra un argomento piuttosto accademico. C’è qualcosa da guadagnare realmente nel definire cosa sia la supply chain?
Joannes Vermorel: Sì, chiarire i termini è un elemento importante del progresso in generale, compreso il progresso tecnologico. Di solito, finché non si ha il vocabolario adeguato per descrivere persino l’universo, diventa molto difficile ragionare sulle cose. Ad esempio, finché la fisica non ha chiarito la nozione di forza, c’erano un sacco di cose quasi impensabili. Era molto difficile pensare a cose semplici come la gravità prima di avere qualcosa che somigliasse a una forza e, alla fine, si è scoperto che la gravità non è apparentemente una forza. Ma sto divagando.
Per la supply chain, è un argomento che può essere molto vago e ampio. Quindi, quando le persone parlano di eccellenza nella supply chain o vogliono migliorare la loro supply chain, di cosa stiamo davvero parlando? Come facciamo a sapere se siamo sulla strada giusta? E non parlo di KPI; parlo dal punto di vista concettuale: siamo davvero nell’ambito del campo della supply chain o stiamo facendo qualcos’altro? Voglio dire, è ovviamente importante avere una definizione chiara e concetti precisi per strutturare la propria azienda, e la supply chain è uno di questi.
Kieran Chandler: Quando la supply chain è stata usata nei media negli ultimi mesi, è stata impiegata come un termine molto ampio, mentre quando ne discutiamo in termini di azienda, è spesso molto più focalizzata. Quindi, stiamo parlando davvero delle stesse cose qui?
Joannes Vermorel: Non proprio. Voglio dire, quando si sente nei media parlare di un problema con la carta igienica, è una questione di supply chain. Quindi, fondamentalmente, volevano dire che c’erano molte rotture di stock. Quella era la prima parte, ed era un modo più elaborato per dire che avevamo molte rotture di stock. Usare il termine supply chain ti fa sembrare più intelligente.
Se puoi anche dire che la supply chain coinvolge tutte le aziende che sono interconnesse per arrivare a consegnare un certo insieme di prodotti, allora fondamentalmente il termine supply chain può essere interscambiabile con ecosystem. Quindi, dal punto di vista dei media, potresti dire “abbiamo un problema nella supply chain” per intendere “siamo troppo dipendenti dalla Cina per l’elettronica.” In realtà, potresti riformulare questa frase semplicemente dicendo: “abbiamo un problema: l’ecosystem dell’elettronica di consumo è in Cina.” Sarebbe sostanzialmente la stessa frase dal punto di vista dei media. Non c’è sfumatura e certezza tra i due.
Quindi, direi che quella è tipicamente la prospettiva macro, la prospettiva macroeconomica, dove si osservano reti di aziende. E questa prospettiva è interessante principalmente da un punto di vista accademico.
Kieran Chandler: Potresti fornirci una panoramica del supply chain management?
Joannes Vermorel: Da un punto di vista operativo, a meno che tu non sia una compagnia super gigantesca in grado di plasmare l’economia mondiale attorno a sé, la prospettiva di un’unica azienda è per lo più irrilevante. È come il tasso di interesse della banca centrale; puoi pensarci, ma non puoi farci veramente nulla. Pertanto, questa prospettiva macro non è di grande interesse. Quando le persone dicono di essere il direttore della supply chain, non sono il direttore della supply chain dell’elettronica di consumo in Cina. Invece, sono il direttore della supply chain di un’azienda che produce un componente specifico e che ha numerosi fornitori e clienti tra altre aziende.
Kieran Chandler: Potresti darci la definizione della supply chain dal tuo punto di vista?
Joannes Vermorel: La definizione da manuale di supply chain che si può trovare su Wikipedia e nella maggior parte della letteratura sulla supply chain manca quasi del tutto del punto centrale. Penso che non valga molto. Ci sono una serie di problemi con questa definizione. Prima di tutto, c’è confusione tra il campo di competenza e gli oggetti stessi coinvolti. Per chiarire, se faccio un’analogia con la fisica, la fisica non riguarda tutto ciò che esiste nell’universo. Invece, riguarda la scoperta dei principi fondamentali che governano tutte le interazioni che si possono trovare a un livello fondamentale nella materia.
Kieran Chandler: Qual è il problema con la definizione attuale?
Joannes Vermorel: Il problema con la definizione attuale è che manca le interazioni fondamentali coinvolte nella supply chain. La definizione fornita su Wikipedia è accurata, ma è comunque spazzatura. Non si tratta solo di una pagina su Wikipedia; la maggior parte della letteratura sulla supply chain fornisce una definizione simile. Tuttavia, dal mio punto di vista, non vale molto.
Kieran Chandler: Puoi definire la supply chain per noi?
Joannes Vermorel: È lo studio delle interazioni fondamentali. Uno dei problemi con la definizione che va tipo “sono tutte le persone, i processi, i dispositivi e gli strumenti che vanno dalle materie prime al prodotto finito” è che si finisce per pensare che la supply chain sia tutte le cose appena elencate. Ma la supply chain non è la produzione; non include cose come la mitologia, la psicologia umana o il design e la produzione di camion.
Kieran Chandler: Quindi pensi che la definizione sia troppo ampia?
Joannes Vermorel: Sì, se leggi questa definizione, penseresti che il direttore della supply chain sarebbe praticamente l’amministratore delegato. Ma di solito non è così. La gestione della supply chain implica il movimento e lo stoccaggio delle materie prime, degli inventari in lavorazione e dei prodotti finiti, oltre al soddisfacimento degli ordini da fine a fine, dal punto di origine al punto di consumo.
Kieran Chandler: E in cosa la gestione della supply chain è diversa dalla supply chain?
Joannes Vermorel: La distinzione tra la supply chain e la gestione della supply chain è la conseguenza di come la storia si è sviluppata in questo campo. Gran parte della storia della supply chain è in realtà scritta dai consulenti. Se hai una nuova teoria più vantaggiosa e sofisticata della supply chain, puoi venderla a molte aziende. E l’unico modo per conoscere la supply chain è interagire con molte grandi aziende, ed è per questo che i consulenti giocano un ruolo importante.
Kieran Chandler: Quindi pensi che i consulenti abbiano un pregiudizio nel modo in cui definiscono la supply chain?
Joannes Vermorel: Sì, c’è un certo pregiudizio perché i libri che hanno storicamente influenzato il campo della supply chain sono stati scritti da consulenti. Ma sono limitati dalle loro interazioni relativamente brevi con le aziende.
Kieran Chandler: Direi che c’è un pregiudizio meccanico nel modo in cui questa conoscenza viene generata. Un pregiudizio è che se generi conoscenza e hai scoperto qualcosa di veramente interessante, vorresti poterla vendere ai tuoi clienti, e chi sono i tuoi clienti? Sono i manager. Quindi, direi che la differenza principale tra la supply chain e la gestione della supply chain è una questione di branding della conoscenza stessa, perché se la marchi come gestione della supply chain, puoi renderla direttamente più vendibile ai tuoi clienti in qualità di consulente.
Joannes Vermorel: E ovviamente, poiché la conoscenza viene trasmessa da altri consulenti, anche se sei un consulente di successo, ce ne saranno altri che leggeranno le tue teorie e inizieranno a promuoverle in modo da poter vendere servizi di consulenza in proprio, e così via. E ancora, non sto dicendo che questi comportamenti siano cattivi; vanno bene così. Ma significa che devi essere consapevole di certi tipi di pregiudizi. Quindi, direi che si finisce per avere un pregiudizio verso la vendita al top management, e di conseguenza si tende ad avere un pregiudizio verso ciò che ha senso per un direttore della supply chain piuttosto che per qualcuno in fondo alla piramide. E devi essere consapevole che, a causa di questo pregiudizio, di solito è difficile vendere qualcosa di più astratto, proprio perché non è direttamente allineato con un certo modo di vendere servizi di consulenza.
Kieran Chandler: Quindi abbiamo parlato di molti dei problemi tra la definizione di supply chain e quella di gestione della supply chain. Secondo te, quale sarebbe una definizione migliore di una supply chain?
Joannes Vermorel: Una definizione migliore sarebbe a livello aziendale, riguardante il flusso di beni fisici, e la padronanza dell’opzionalità nell’affrontare la variabilità. La versione molto breve sarebbe la padronanza dell’opzionalità nell’affrontare la variabilità.
Kieran Chandler: Cosa intendi per opzionalità qui?
Joannes Vermorel: Spezziamo un po’ il concetto. L’opzionalità è rappresentata da tutte le opzioni a tua disposizione. Ad esempio, hai infrastrutture come impianti, magazzini e camion che non puoi cambiare. Sei in un certo senso bloccato con queste cose per forse un decennio o talvolta anche di più. Le tue sedi in tutto il mondo non sono neanche cose che puoi cambiare facilmente. Rimani bloccato con queste, in meglio o in peggio, per lunghi periodi di tempo. Ma ci sono molte cose che puoi cambiare in qualsiasi momento. Ad esempio, i livelli di scorta. Puoi decidere in qualsiasi momento se vuoi comprare di più o di meno, o spostare le scorte. Puoi modificare i tuoi prezzi alzandoli o abbassandoli in qualsiasi momento. Quindi, per opzionalità intendo tutte quelle opzioni a tua disposizione e che puoi cambiare rapidamente con un capitale minimo coinvolto rispetto a tutto il resto, come la ricerca e sviluppo o la creazione di un nuovo prodotto.
Kieran Chandler: Il brand ha un valore molto forte, identificando i mercati che si adattano davvero ai tuoi prodotti, ecc., è molto più a breve termine, e quelle cose sono sempre presenti. Quindi, opzionalità, e non si tratta solo del fatto che stai andando, e quando ho detto ciò, l’opzionalità è tutte quelle opzioni. E quando dico padroneggiare l’opzionalità, intendo che sei intenzionale riguardo a quelle opzioni a tua disposizione.
Joannes Vermorel: Innanzitutto, hai molte opzioni, e puoi esercitarle o meno. Ciò significa che puoi decidere se acquistare o meno, e in quale quantità. Hai opzioni, e le eserciti. Direi che parte della padronanza consiste nel coltivare le tue opzioni. Vuoi metterti in una posizione in cui le opzioni disponibili per la tua azienda siano abbondanti. Ora, perché hai bisogno di tutte quelle opzioni? Questo porta alla seconda parte della mia frase, cioè padroneggiare l’opzionalità nell’affrontare la variabilità.
È perché passi decenni a costruire il tuo brand, a fare ricerca e sviluppo, ad accumulare brevetti, a sviluppare tecnologie e infrastrutture. Ma il mercato è sempre in fluttuazione in modi in gran parte imprevedibili. E persino ciò che fai può avere risultati incerti. Se sei un agricoltore, hai sia l’incertezza del mercato, se il prezzo della tua merce sarà alto o basso, sia il fatto che il tuo raccolto può essere abbondante o scarso.
Anche se sei un produttore, hai comunque variabilità interna. A volte i tuoi tempi di consegna variano, o hai un lotto che fallisce a causa di un problema di qualità. Quindi, di solito c’è molta più variabilità all’esterno della tua azienda, in particolare quella che non puoi controllare. Tuttavia, la variabilità è anche molto presente all’interno della tua azienda. Avere a disposizione queste opzioni ti permette di far fronte a tutto ciò, così da non rimanere completamente bloccato.
Quando c’è un picco di domanda, sei stato abbastanza fortunato da avere un grande stock di sicurezza in atto che ti dà l’opzione di far fronte a questo improvviso aumento della domanda. Hai creato opzioni da una parte per affrontare la variabilità che non puoi controllare completamente dall’altra. E sostengo che questa padronanza è esattamente ciò di cui tratta la supply chain.
Kieran Chandler: Guardiamo le cose dalla prospettiva di un’azienda. Ovviamente, una definizione è solo una convenzione, alla fine dei conti. Allora perché un’azienda dovrebbe davvero preoccuparsene?
Joannes Vermorel: Sostengo che se adotti questa definizione, allora ti rendi conto che il tipo di competenze
Kieran Chandler: Quindi, quando pensi all’ottimizzazione della supply chain, ritieni importante avere una mentalità e una prospettiva coerente all’interno della divisione della supply chain?
Joannes Vermorel: Sì, avere una mentalità e una prospettiva coerenti nella tua divisione della supply chain è fondamentale. Questa coerenza porta ad un effetto veramente sinergico quando tutto si unisce. Per padroneggiare la variabilità della supply chain, hai bisogno di previsioni migliori, che richiedono competenze analitiche e quantitative. Se stai costruendo un team per ottenere buoni risultati, vorrai persone che siano molto analitiche e orientate al quantitativo.
Kieran Chandler: Quindi, diresti che combinare pianificazione e logistica sotto l’ombrello della supply chain potrebbe non dare i migliori risultati?
Joannes Vermorel: Esattamente. Combinare pianificazione e logistica sotto lo stesso ombrello non è ideale perché le competenze richieste sono abbastanza differenti. Ad esempio, gestire i camionisti è un lavoro difficile e richiede un set di competenze diverso rispetto a qualcuno che è bravo nell’analisi statistica. Puoi essere un fantastico analista statistico ma un pessimo gestore di camionisti, o viceversa. Non c’è alcuna correlazione tra i due insiemi di competenze. Per questo è importante avere una definizione che ti dia una chiara distinzione tra i diversi aspetti della supply chain, garantendo team coerenti con dinamiche interne positive per la tua azienda.
Kieran Chandler: Guardando al futuro, vedi evolversi la definizione di supply chain? Cosa ti aspetti nel prossimo decennio o nei prossimi 20 anni?
Joannes Vermorel: Interessantemente, molte aziende hanno già iniziato a percepire questa distinzione. Ad esempio, su LinkedIn puoi vedere che aziende come Zalando hanno persone che lavorano sull’ottimizzazione degli stock e dei prezzi come parte della stessa divisione. Potrebbero avere un direttore dell’ottimizzazione degli stock e dei prezzi. Anche se non hanno il titolo di direttore della supply chain, i loro ruoli sono molto simili a quelli di un direttore della supply chain. In sostanza, stanno raggruppando gli stessi aspetti sotto lo stesso ombrello. Per un rivenditore come Zalando, le opzioni principali sono ciò che acquisti, il prezzo al quale vendi e l’ottimizzazione dell’assortimento.
Kieran Chandler: Quindi, come rivenditore, devi decidere sull’assortimento, quanto acquistare e a quale prezzo vendere. Questo offre un quadro ampio delle opzioni disponibili in ogni momento. Interessantemente, alcune aziende che sono all’avanguardia rispetto ai loro pari stanno già consolidando tutti questi aspetti e potrebbero non avere nemmeno un titolo dedicato alla supply chain.
Joannes Vermorel: Sì, è corretto. Se guardiamo alle aziende più tradizionali, di solito vediamo direttori della supply chain che guidano il processo di Sales and Operations Planning (S&OP). Si occupano delle parti analitiche come le previsioni, la pianificazione e la programmazione, ma non prendono necessariamente le decisioni finali. Ciò significa che producono una previsione ma non devono portarla a termine; altre persone devono prendere le decisioni finali per loro. Questo può portare a divisioni della supply chain che sono deboli perché si limitano a produrre numeri che tutti gli altri ignorano.
Mi aspetto che questo tipo di divisione scompaia quasi del tutto nei prossimi due decenni. Allo stesso modo, mi aspetto che le divisioni della supply chain che confondono la gestione della supply chain con le operazioni e l’esecuzione scompaiano, poiché richiedono competenze differenti.
Un tipico anti-pattern sarebbe portare IT e logistica sotto l’ombrello della supply chain, a causa della dipendenza dal enterprise software. Tuttavia, questo può portare a concentrarsi sui dettagli banali delle operazioni quotidiane, il che non è ideale. Tornando alla mia definizione di gestione della supply chain, si tratta della padronanza delle opzioni, non solo dell’esecuzione operativa.
Kieran Chandler: Con l’opzionalità nell’affrontare la sostenibilità, letteralmente non hai nemmeno il tempo per pensare al futuro, fare buone previsioni, riflettere sulle tue opzioni e ottimizzare. Sei completamente bloccato con problemi IT e montagne di bug. Hai migliaia di ticket aperti riguardo a cose che non hai risolto e hai deciso di non risolvere. Se lavori nelle operazioni, sei sempre bloccato con problemi operativi assurdi, come ad esempio persone insoddisfatte che scioperano. Potrebbe essere una cosa tipica francese, ma possono sorgere anche tantissimi altri problemi molto banali, come ad esempio la mancanza di aria condizionata nel magazzino, che rende l’ambiente troppo caldo, e le persone si rifiutano di lavorare per ottimi motivi. Questo è successo, per esempio, ad Amazon.
Joannes Vermorel: Quindi, non è facile avere la capacità intellettuale per pensare a quei problemi della padronanza dell’opzionalità nell’affrontare la sostenibilità. In conclusione, tra 20 anni, credo che i sopravvissuti in questo mercato, perché i mercati non educano, ma filtrano, avranno compreso il fatto che, per avere una divisione della supply chain davvero buona, è necessario avere persone specializzate in quei problemi di cui ho appena parlato. Queste persone devono allontanare altri problemi molto importanti perché, sebbene siano molto importanti, non essendo dello stesso tipo e non richiedendo le stesse competenze, mettere tutto sotto lo stesso ombrello non serve a molto. Ovviamente, queste persone devono comunque comunicare tra loro, ma si tratta di competenze molto diverse.
Kieran Chandler: Bene, dobbiamo concludere qui, ma forse dovremmo cercare di far cambiare quella definizione su Wikipedia. Quindi, questo è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito, e ci vediamo al prossimo episodio. Ciao per ora.
