00:07 Introduzione
02:25 Vendita online di articoli per la casa
05:06 Panorama competitivo
07:59 La storia finora
09:53 San Jose, vista a 10000 piedi
13:47 Panorama applicativo 1/2
19:32 Panorama applicativo 2/2
25:38 Casa dolce casa
26:06 Assortimento
29:15 Acquisti
33:04 Allocazione
36:09 Prezzi
38:16 Vendita
43:23 Promozione
49:24 Coltivazione
52:20 Smistamento
56:08 Conclusione
58:16 Prossima lezione e domande dal pubblico
Descrizione
San Jose è un ecommerce fittizio che distribuisce una varietà di articoli per l’arredamento e accessori. Gestiscono il proprio marketplace online. Il loro marchio privato compete sia con marchi interni che esterni. Per rimanere competitivi rispetto ad attori di maggiori dimensioni e a prezzi più bassi, la supply chain di San Jose tenta di offrire un servizio di alta qualità che assume molteplici forme, ben oltre la semplice consegna tempestiva dei prodotti ordinati.
Trascrizione completa
Benvenuti in questa serie di lezioni sulla supply chain. Sono Joannes Vermorel e oggi presenterò San Jose, uno scenario di supply chain che si configura come un e-commerce di articoli per la casa. Da una certa distanza, l’e-commerce può sembrare una variante del catalogo, che esiste fin dal XIX secolo. Tuttavia, l’e-commerce è molto diverso. A titolo esemplificativo, nel 2010 la maggior parte delle aziende di catalogo era scomparsa di fronte ai loro rivali dell’e-commerce. L’e-commerce ha introdotto modi nuovi e migliori per commercializzare le proprie offerte e servire i clienti. Da una prospettiva supply chain, l’e-commerce ha dimostrato una forma di esecuzione superiore, almeno rispetto ai loro ex rivali, le aziende di catalogo.
Oggi osserveremo San Jose, un’azienda fittizia che vende mobili e accessori per la casa online. L’obiettivo di questa lezione è capire di cosa tratta la supply chain nel caso specifico dell’e-commerce, o almeno dare uno sguardo approfondito a una di queste situazioni. Questo è il quarto scenario di supply chain che introduciamo in questa serie di lezioni. La motivazione rimane la stessa: in ultima analisi, vogliamo essere in grado di valutare se una soluzione pensata per una supply chain possa essere efficace per questa supply chain di interesse. Tuttavia, per farlo, dobbiamo iniziare con una valutazione approfondita del problema che stiamo cercando di risolvere. Infatti, se la soluzione non affronta nemmeno il problema corretto, ci sono poche possibilità che essa riesca a offrire qualcosa di buono per questa supply chain di interesse.
Iniziamo con un po’ di retrospettiva. San Jose è stata fondata nel 2010 come azienda digitale nativa. Si tratta di un e-commerce di seconda generazione; è stata creata con l’ambizione di vendere mobili online, un segmento che all’epoca era molto lontano dalla massa. Tuttavia, l’e-commerce era già diffuso; era proprio il segmento dei mobili a non esserlo. Pertanto, San Jose non è una pioniera dell’e-commerce; è semplicemente un pioniere nel settore degli articoli per la casa online. Al momento della sua fondazione esisteva già una serie di tecnologie molto potenti disponibili sul mercato: cloud computing, front-end e-commerce open-source con moltissime funzionalità e soluzioni di logistica di terze parti molto potenti basate sul cloud. Pertanto, il focus iniziale del team di San Jose era fortemente orientato verso design innovativi per i loro mobili e il digital marketing. Il resto era considerato in gran parte come commodity, se non chiarito.
Ora, la realtà è che, mentre gli investimenti in infrastrutture di San Jose erano molto contenuti (e quando parlo di infrastrutture intendo sia la logistica che l’IT), rispetto agli investimenti richiesti dai loro concorrenti con negozi fisici, non appena San Jose ha ottenuto una prima trazione sul mercato, si è resa conto di star giocando una partita molto complicata. Se da una parte le infrastrutture potevano essere in larga misura standardizzate, dall’altra tutte le decisioni di supply chain non lo erano. San Jose era comunque completamente responsabile di ogni singola decisione di supply chain, e si rese conto, man mano che guadagnava terreno, che in realtà tutte quelle parti largamente standardizzate rappresentavano sostanzialmente gli aspetti più facili del business, rimanendo loro in gestione interna solo quelle più complesse.
San Jose vende tramite il proprio sito web e, fin dall’inizio, l’azienda è stata concepita per la crescita, raccogliendo fondi e perseguendo una strategia di crescita molto aggressiva. Così, molto rapidamente, San Jose si è espansa con ulteriori canali. Hanno iniziato a vendere su altri marketplace e, più recentemente, hanno aperto due showroom, il primo a Los Angeles e il secondo a New York. Nel corso del tempo, hanno accumulato una molteplicità di canali, ottenendo una configurazione multicanale molto complessa. Nonostante la notevole crescita avvenuta nell’ultimo decennio, San Jose rimane un’azienda relativamente piccola nel vasto segmento degli articoli per la casa. Per rendere il proprio sito web più attraente, volevano espandere radicalmente l’offerta presente su di esso. Per farlo, hanno aperto un marketplace dedicato, introducendo altri marchi. Inizialmente, questi marchi erano molto complementari al marchio San Jose, ma col tempo l’ambito del marketplace è aumentato, e adesso ci sono prodotti di altri marchi che competono frontalmente con i prodotti di San Jose. Quindi, al giorno d’oggi, il marchio San Jose deve rimanere competitivo anche nel proprio marketplace.
San Jose inizialmente ha guadagnato trazione grazie a design di mobili innovativi e accattivanti. Tuttavia, man mano che il settore degli articoli per la casa è diventato un segmento di massa per l’e-commerce, i loro design sono stati copiati dai concorrenti. Alcuni concorrenti addirittura approvvigionavano direttamente i loro prodotti dagli stessi fornitori. Per rimanere competitiva, San Jose aveva diverse opzioni: una era continuare a spingere design più innovativi, l’altra era diventare molto competitiva nel gioco della supply chain e offrire una forma superiore di esecuzione della supply chain. Ciò integra l’innovazione riscontrata nella parte di design dell’azienda.
Questa lezione fa parte di una serie di lezioni sulla supply chain, ed è il quarto scenario di supply chain presentato. Nel terzo capitolo sono stati introdotti altri tre scenari, e c’era uno scenario di supply chain introdotto proprio nel secondo capitolo, subito dopo aver presentato la metodologia legata agli scenari di supply chain. Nel primo capitolo ho presentato le mie opinioni sulla supply chain, sia come campo di studio che come pratica. Nel secondo capitolo ho introdotto la meta-malattia che ritengo di primaria rilevanza per la supply chain. Alcune metodologie, come gli studi di caso, sono incredibilmente deboli di fronte a situazioni avversariali, e le situazioni che si riscontrano nelle supply chain sono molto avversariali.
Gli scenari di supply chain dovrebbero essere considerati come un controcanto agli studi di caso. Uno scenario di supply chain è un’azienda fittizia, con un’enfasi esclusiva sul lato problematico dell’equazione. Rimandiamo completamente ogni analisi delle potenziali soluzioni e ci concentriamo unicamente sulla tipologia di problemi che affrontiamo e sulla natura della sfida stessa. Prima di poter pretendere di apportare qualcosa di valore a una supply chain, è necessario assicurarsi che la soluzione sia veramente allineata con il problema così come viene affrontato dall’azienda, ed è proprio questo il punto di focalizzazione degli scenari di supply chain.
San Jose è un e-commerce fittizio di articoli per la casa; vendono mobili online, e un decennio dopo la fondazione stanno raggiungendo un fatturato annuo di 200 milioni di dollari. Continuano a crescere rapidamente, con una crescita annua a doppia cifra, e hanno scorte per un valore di 20 milioni di dollari. Questo è particolarmente esiguo, considerando che la maggior parte dei fornitori è estera e i lead time sono tipicamente superiori a 10 settimane. Nell’ambito della loro pratica di mantenere bassissimi i requisiti di capitale circolante, iniziano effettivamente a vendere le merci non appena sono nel container. L’obiettivo è avere tutto il contenuto dei container già venduto al momento dello sbarco nei porti statunitensi, il che può ridurre drasticamente i requisiti di capitale circolante.
Hanno un margine lordo abbastanza confortevole del 50%, ma ci sono anche numerosi costi. Il 20% è rappresentato dai costi di fulfillment, che includono i costi di magazzino, i costi di stoccaggio, i costi di consegna e le commissioni di elaborazione delle transazioni. Hanno costi di marketing pari al 15%, che rappresentano per lo più spese di pubblicità digitale. Infine, hanno un costo generale del 10%, che include i lavori d’ufficio e alcuni costi per l’infrastruttura IT. I costi di supply chain si distribuiscono tra le operazioni, che fanno parte dei costi di fulfillment, e i lavori d’ufficio che fanno parte dei costi generali. Complessivamente, ciò che rimane è un EBITDA del 5%, che è abbastanza buono considerando la rapida crescita dell’azienda.
Da una prospettiva supply chain, c’è margine di miglioramento. Una riduzione dei costi di fulfillment dell’ordine del 5% potrebbe essere ottenuta attraverso varie ottimizzazioni della supply chain, abbassando la percentuale al 15%. Per quanto riguarda i costi generali, potrebbero ridurre anch’essi i costi del 5% se riuscissero a raggiungere un alto grado di automazione. Molti dei lavori d’ufficio sono svolti da persone che devono occuparsi di riapprovvigionamento, determinazione dei prezzi e altre decisioni di routine che costituiscono un onere significativo. Ciò che è in gioco è letteralmente triplicare il loro EBITDA attraverso l’ottimizzazione della supply chain, comprimendo sia i costi operativi che quelli generali.
San Jose ha adottato una strategia digitale fin dal primo giorno e ha continuato a crescere nel tempo. Comprendere il panorama applicativo è assolutamente fondamentale. Non è possibile osservare direttamente una supply chain; l’unica cosa che si può effettivamente osservare sono i record elettronici raccolti dal panorama applicativo. Per essere bravi nel supply chain management, bisogna abbracciare il panorama applicativo, che offre una visione della supply chain stessa.
San Jose è partita con un front-end e-commerce, il sito web dove potevano vendere i propri prodotti. Ovviamente, questo era il primo strumento necessario per iniziare a vendere. Tuttavia, non appena hanno aggiunto un ulteriore marketplace, hanno avuto un problema: dovevano sincronizzare gli stock e i prezzi. Appena si dispone di un secondo canale di vendita, entrambi i canali devono essere consapevoli di ciò che viene venduto dall’altro canale. Questo perché la disponibilità dei prodotti e i prezzi possono influenzare le vendite su entrambi i canali.
Infatti, alla fine si dispone di un unico stock, anche se questo stock potrebbe trovarsi in transito attraverso l’oceano perché si vendono articoli attualmente presenti in un container. Tutti i canali attingono dallo stesso stock, quindi è necessaria una qualche forma di sincronizzazione affinché tutti possano vedere lo stesso stock. Ogni volta che modifichi un prezzo, devi assicurarti che non ci siano errori e che i prezzi siano coerenti su tutti i canali. Altrimenti, offri un incentivo ai clienti per sfruttare le discrepanze di prezzo passando da un canale all’altro. Per realizzare questa sincronizzazione di base di stock e prezzi, è necessario un software, ed è proprio per questo che esiste il Order Management System (OMS).
San Jose ha introdotto l’OMS come secondo componente del loro panorama applicativo per gestire questa sincronizzazione. L’OMS è un software enterprise piuttosto capace ed è la cosa più vicina che San Jose abbia a un ERP. Svolge essenzialmente il ruolo di un ERP all’interno del panorama applicativo. Man mano che San Jose iniziava a crescere, hanno aperto il loro primo magazzino sulla West Coast e successivamente il secondo sulla East Coast. Quando hanno iniziato a gestire le proprie spedizioni direttamente dai loro magazzini, hanno dovuto implementare un altro software, un Warehouse Management System (WMS), per gestire la complessità legata alla gestione e al funzionamento di un magazzino moderno.
Con l’espansione dell’attività, hanno registrato un numero sempre maggiore di resi. I resi nel segmento degli articoli per la casa sono molto costosi, sia dal punto di vista finanziario che in termini di fidelizzazione dei clienti. Al WMS è stato aggiunto un modulo importante dedicato alla logistica inversa. Con l’espansione, hanno dovuto integrare i corrieri e gli spedizionieri con l’OMS. Grazie a una stretta integrazione con corrieri e spedizionieri, sono stati in grado di fornire ai clienti una visione chiara dello stato dei loro ordini pendenti. Per fare ciò, era necessario collegare tutti questi sistemi, affinché le informazioni potessero fluire dai corrieri e spedizionieri al front-end e-commerce per la visualizzazione e l’accesso dei clienti.
È stato necessario integrare le logistiche di terze parti (3PLs), e successivamente, con l’espansione del front-end e-commerce grazie al marketplace, hanno dovuto integrare un intero sottosistema aggiuntivo per gestire i marchi di terze parti. Inizialmente, il marketplace e-commerce era destinato a gestire solo i prodotti operati da San Jose stessa, e non quelli di marchi terzi, il che ha creato un ulteriore livello di complicazioni e intrecci IT.
Tuttavia, il panorama dell’e-commerce è ancora più complesso di così. Ci sono ancora più elementi da considerare, come il merchandising. Quando le persone cercano sul sito web, formulano delle query, e tu devi decidere cosa mostrare. C’è molta complessità nel determinare le classifiche dei prodotti da esporre. Non si tratta solo di un motore di ricerca; è un sistema di merchandising, il che significa che San Jose vende spazi nel proprio motore di ricerca ai concorrenti o ai brand concorrenti presenti sul marketplace di San Jose. Questo stesso sistema esiste anche in altri marketplace, dove San Jose acquista pubblicità, nota come search engine marketing (SEM). In sostanza, stai acquistando una posizione privilegiata sul canale, e San Jose lo fa anche in altri marketplace. È un gioco complicato, perché dare troppo spazio ai concorrenti sulla tua piattaforma potrebbe svalutare il tuo marchio.
Poi, c’è il sistema di Product Information Management (PIM), che contiene tutte le informazioni tecniche sui prodotti oltre a quelle esposte sul sito web. Ad esempio, il PIM contiene tipicamente la distinta base per i bundle e gli assemblaggi, e molti prodotti hanno parti o moduli in comune. Nel settore dell’homeware, il PIM ospita tutte queste informazioni. Se San Jose avesse prodotti più complessi che coinvolgono l’elettronica, potrebbe utilizzare un sistema di Product Lifecycle Management (PLM), ma con i suoi prodotti relativamente semplici, un PIM è sufficiente.
Hanno inoltre un sistema di Point of Sale (POS), utilizzato per i loro due showroom. Anche se questi showroom rappresentano solo una piccola frazione del fatturato annuo, per alcuni riferimenti di prodotto sono i canali dominanti. Inoltre, esiste il sistema di Customer Relationship Management (CRM), usato principalmente dal team di marketing per realizzare campagne di direct marketing, come l’invio di newsletter. Il CRM è in grado di indirizzare molto traffico in entrata, il che ha un effetto significativo sull’afflusso della domanda. La supply chain deve essere preparata a gestire queste fluttuazioni della domanda.
Infine, c’è l’intelligence competitiva. Il servizio di competitive intelligence raccoglie i prezzi da una serie di concorrenti ben identificati. È un po’ complicato, perché di solito non esiste una corrispondenza uno a uno tra i prodotti venduti da San Jose e quelli venduti dai suoi concorrenti. Tuttavia, la competitive intelligence è rilevante per spiegare oscillazioni significative nella domanda, che altrimenti sarebbero difficili da spiegare, come ad esempio i concorrenti che lanciano enormi promozioni che catturano temporaneamente una grande porzione della domanda online. Questo effetto è intensificato dal fatto che tutti operano sugli stessi marketplace, e tali movimenti di prezzo avvengono contemporaneamente su tutti i marketplace.
Quello che vediamo qui è che abbiamo già una dozzina di applicazioni, e tutte queste applicazioni contengono informazioni molto rilevanti per la supply chain. La maggior parte di queste applicazioni contiene dati banali, ma, come vedremo, la maggior parte delle sfide della supply chain riguarda l’accesso a questi dati banali. Non ho analizzato il panorama applicativo per gli altri casi di supply chain che abbiamo visto finora, principalmente perché il panorama tende a crescere e a diventare più complesso e disordinato col tempo. Qui, nonostante l’apparenza complicata, si tratta comunque di un setup snello per un’azienda relativamente giovane, di appena un decennio. Se guardassimo a un’azienda che ha quattro o cinque decenni, potresti avere tre o quattro volte più applicazioni nel tuo panorama, e ciascuna di esse contiene dati di grande valore.
Avendo esaminato il panorama applicativo, esaminiamo ora le decisioni della supply chain che San Jose deve prendere quotidianamente. Essere adeguatamente informati è fondamentale per prendere decisioni migliori, e la maggior parte dei dati rilevanti si trova in questi sistemi.
Il primo problema da affrontare è l’assortimento. Quando decidiamo che un prodotto debba far parte dell’assortimento di San Jose? Le orientazioni strategiche sul design e sulla qualità sono probabilmente per lo più questioni di marketing, non di supply chain. Tuttavia, questi criteri possono limitare (o meno) le opzioni disponibili per la supply chain, quindi non si tratta solo di un problema di marketing; è anche un problema di supply chain.
Una volta scelto un design, sorge la questione della scelta delle varianti. Questo è un problema che abbiamo già visto con il nostro primo case study, un marchio di moda a Parigi. Una volta scelto un design, hai dozzine di varianti da considerare, in termini di dimensioni, colori e materiali. San Jose, rispetto al case study di Parigi, propone design più costosi e, a causa della natura dell’homeware, offre anche un numero maggiore di varianti. Ad esempio, quando si considera un pezzo di arredamento complesso, possono essere in gioco mezzo dozzina di dimensioni. Più varianti hai, maggiore sarà la complessità della supply chain. Come vedremo in seguito, esistono vincoli non lineari che complicano la scelta delle varianti. Ad esempio, quando hai dei quantitativi minimi d’ordine (MOQ), se opti per troppe varianti, diventa molto difficile raggiungere i tuoi MOQ.
Questo problema dell’assortimento è, a mio avviso, fortemente un problema di supply chain, o almeno un problema che va risolto congiuntamente da marketing e supply chain. Quando iniziamo a proiettare la domanda, vediamo che ogni design aggiuntivo introdotto nell’assortimento compete con tutti gli altri prodotti già esistenti. Non esiste una previsione della domanda per un singolo prodotto; la previsione della domanda per ciascun prodotto dipende dall’assortimento nel suo complesso.
Per ogni singolo prodotto e variante, ogni giorno, San Jose deve decidere quanto acquistare. San Jose importa principalmente da fornitori esteri con sede in Asia. A causa dei tempi di consegna, è necessario un notevole lavoro di retroplanning per tenere conto correttamente della stagionalità, considerando che ci vorrà del tempo perché le merci arrivino. In genere, il lead time per la stragrande maggioranza dei prodotti è di almeno 10 settimane, e per prodotti più complessi può arrivare fino a sei mesi.
L’acquisto comporta tutti i classici vincoli. Esistono quantitativi minimi d’ordine (MOQ) che possono essere espressi per prodotto, tipologia di prodotto, design, tipo di materiale, colore o fornitore. Esistono anche volumi minimi d’ordine (MOV) espressi in dollari, che rappresentano le quantità minime necessarie una volta convertite in dollari. Una volta che un ordine di acquisto raggiunge le quantità previste, c’è tipicamente la possibilità di decidere quale debba essere il timeline desiderato per la spedizione. Il fornitore può produrre tutto, attendere che l’intero lotto di produzione sia completo e poi spedire tutto, oppure spedire i prodotti man mano che la produzione procede. I team di San Jose devono pianificare l’esatto programma delle spedizioni associate a ciascun ordine di acquisto.
Inoltre, i team di San Jose vogliono minimizzare i costi di trasporto. Favoriranno full containers per comprimere i costi di trasporto ogni volta che è possibile. Per alcuni prodotti, che hanno un rapporto dollaro-per-chilogrammo favorevole, come i prodotti di illuminazione con LED, sono interessanti anche le spedizioni aeree. Di conseguenza, si utilizza un mix di modalità di trasporto.
Non acquistare per niente è anche un’opzione. San Jose può lavorare con fornitori locali in grado di drop shipping, dove il fornitore è interamente responsabile della proprietà dello stock e del servizio al cliente. Tuttavia, questa non può essere l’unica opzione per l’azienda, poiché solleva la questione del valore aggiunto di San Jose in questo segmento. Il drop shipping è tipicamente favorevole per prodotti ingombranti, di grandi dimensioni, come divani o vasche da bagno.
San Jose dispone di due magazzini, uno sulla West Coast e uno sulla East Coast. Quando effettua acquisti, deve decidere come distribuire le quantità tra questi due magazzini. Sebbene sia possibile riequilibrare lo stock tra i due, è preferibile che il riequilibrio avvenga il meno possibile nel tempo. In termini di allocazione degli stock, San Jose deve prima decidere le quantità giuste per ciascun magazzino. Non appena le quantità vengono ricevute in magazzino, San Jose deve decidere quanta merce tenere internamente e quanta inviare direttamente ai fornitori logistici terzi (3PL). Questi 3PL, che tipicamente supportano marketplace online molto grandi, sono più efficienti, specialmente per articoli di piccole dimensioni, in termini di tempi di consegna per i clienti finali. Sono più agili ed efficienti, quindi è meglio per quel tipo di prodotti sfruttare i 3PL, perché superano le capacità di spedizione interne di San Jose.
Tuttavia, questi 3PL presentano un rovescio della medaglia, poiché solitamente applicano tariffe di stoccaggio a lungo termine molto aggressive. Di tanto in tanto, San Jose deve riprendere lo stock dai 3PL e riportarlo nei propri magazzini per evitare queste onerose tariffe di stoccaggio a lungo termine. L’allocazione comporta anche il problema extra degli ordini multipli e degli ordini con articoli multipli. I clienti solitamente ordinano più articoli contemporaneamente, e San Jose deve decidere se spedire gli articoli non appena sono pronti o attendere che l’intero ordine sia completo. Spezzare la spedizione può essere molto costoso, e il costo della gestione dell’ordine è già una delle principali voci di spesa di San Jose. Pertanto, ottimizzare le spedizioni ha un impatto significativo sul risultato finale.
Per ogni singolo prodotto va scelto un punto di prezzo, e la determinazione del prezzo è decisamente un problema di supply chain, perché incide significativamente sulla domanda, che a sua volta influenza la qualità del servizio in base alla disponibilità. Ridurre il prezzo aumenta la domanda, e l’ottimizzazione dei prezzi risulta più complessa a causa della presenza di prodotti di punta o iconici. San Jose ha ottenuto trazione grazie a design innovativi e accattivanti – i loro prodotti iconici – che generano un grande volume di vendite attraverso gli accessori che li accompagnano. Le persone acquistano i prodotti iconici e poi comprano numerosi accessori, che generalmente garantiscono margini superiori.
Questo crea una situazione difficile in cui potrebbe essere allettante abbassare il prezzo dei prodotti iconici per aumentare i volumi. Tuttavia, farlo rischia di svalutare il marchio stesso, creando un trade-off tra gli interessi a lungo termine di San Jose come marchio e gli interessi di cash flow a breve termine di San Jose come azienda. Questo trade-off deve essere gestito attraverso la determinazione dei prezzi, che, come abbiamo visto, si situa tra marketing e supply chain. I fattori in gioco sono sia il valore del marchio sia gli obiettivi di crescita specifici dell’azienda per un determinato trimestre.
Come abbiamo visto, San Jose detiene un inventario sorprendentemente basso rispetto al suo fatturato. I tempi di consegna sono lunghi, almeno 10 settimane per i fornitori esteri, prevalentemente in Asia. Per ridurre i requisiti di capitale circolante, San Jose inizia a vendere i prodotti non appena questi sono garantiti in transito in un container. L’obiettivo è, idealmente, vendere completamente i container entro il momento in cui raggiungono i porti. A seconda delle condizioni negoziate con i fornitori, San Jose potrebbe finire per vendere il prodotto anche prima di doverlo pagare al fornitore, il che rappresenta una posizione molto vantaggiosa. È così che sono riusciti a crescere mantenendo requisiti di capitale circolante molto bassi. Tuttavia, per fare questo, San Jose deve valutare attentamente l’ETA (estimated time of arrival) di ogni singolo prodotto in transito.
Come regola generale, per quanto riguarda la disponibilità ad aspettare, più il prodotto è costoso, maggiore è la pazienza dei clienti. Ad esempio, se un cliente acquista un divano da $3.000, potrebbe essere disposto ad aspettare 10 settimane, ma se compra una lampada da tavolo da $50, potrebbe desiderarla entro due o tre giorni. Quindi, per ogni prodotto sorge la domanda: quando iniziare a vendere e quando smettere? Puoi cominciare a vendere non appena disponi di un ETA affidabile, ma devi anche decidere quando interrompere le vendite. Se ci vuole troppo tempo, le persone potrebbero annullare i loro ordini, anche se il tempo di attesa previsto era stato inizialmente comunicato.
Quando si considera la qualità del servizio, la definizione abituale di stockout risulta inadeguata a rappresentare ciò che accade da San Jose. È meglio pensare in termini di qualità del servizio e rimanere fedeli alla promessa inizialmente fatta, pur rimanendo entro limiti ragionevoli che possono variare a seconda del prodotto. La cosa interessante è che San Jose può investire in impegni maggiori per il suo stock, senza necessariamente detenere un inventario maggiore, per aumentare la disponibilità e comprimere i ritardi. In questo modo, può incrementare la domanda. Tuttavia, questo non è l’unico modo per aumentare la domanda. L’altro modo canonico è investire in nuovi design innovativi, che creano nuova domanda.
Investire per comprimere i ritardi comporta rendimenti decrescenti; c’è un punto in cui investire di più nello stock non farà aumentare la domanda in modo proporzionale. Pertanto, dal punto di vista aziendale, esiste un trade-off tra l’investimento da effettuare nello stock e gli investimenti da realizzare nella creazione di nuovi design. L’ottimizzazione del business di San Jose consiste nel compiere costantemente trade-off tra questi due tipi di decisioni, anche se tali decisioni sono tipicamente delegate a divisioni molto diverse: supply chain e marketing.
La promozione del prodotto inizia decidendo come mettere in evidenza i prodotti. Per San Jose, essendo un’azienda di e-commerce, il punto di partenza per promuovere qualsiasi cosa è la homepage. Se mettono qualcosa in mostra sulla loro homepage, che registra un traffico massiccio, qualsiasi prodotto esposto ottiene un’impennata della domanda.
Ora qualcuno potrebbe dire che decidere cosa inserire sulla homepage di San Jose è una decisione puramente di marketing, ma non è così. Ovviamente, vuoi assicurarti che se metti in mostra degli articoli sulla homepage, hai la possibilità di soddisfare tutta la domanda che stai per generare mettendo quei prodotti così in evidenza. Al contrario, se hai prodotti che rischiano di incorrere in overstock (e ricorda che San Jose ha una nozione molto rigorosa di overstock perché, dal loro punto di vista, non appena un container sbarca negli USA senza essere completamente venduto, è il punto di svolta per iniziare a contarli come overstock secondo il loro playbook. Quindi, se hai prodotti per i quali senti che stai per entrare in overstock, puoi metterli in evidenza sulla homepage. E ovviamente, puoi riproporre questo ragionamento per ogni singola sottosezione del sito.
Puoi farlo anche con i risultati di ricerca. I risultati di ricerca non riguardano soltanto i prodotti che corrispondono più da vicino alle query inserite sul sito. Puoi decidere di ottimizzare leggermente i risultati del sito per promuovere e posizionare un po’ più in alto tutti i prodotti leggermente in overstock e, al contrario, declassare lievemente quelli che sono già gravemente arretrati. Ancora, non esistono prodotti veramente fuori dal comune qui; si tratta piuttosto di prodotti che hanno già un arretrato piuttosto significativo e che non sono il tipo di prodotti che vuoi realmente promuovere.
E inoltre, con i risultati di ricerca dobbiamo occuparci del ranking. Abbiamo le classifiche per le sezioni statiche del sito e quelle per i risultati di ricerca. E tutto ciò equivale a una serie di decisioni che definiscono esattamente i posizionamenti. Inoltre, abbiamo visto che il motore di ricerca e i risultati non sono dei semplici risultati; c’è anche della pubblicità in corso. Quindi, alcuni slot vengono effettivamente venduti ad altri marchi che fanno parte del marketplace.
E c’è anche la questione di quale sia il prezzo al quale vuoi vendere uno slot. Vedi, perché a un certo punto potrebbe essere preferibile, se i marchi concorrenti non pagano abbastanza, non metterli in primo piano in maniera permanente. Questo potrebbe ricordare una sorta di asta, ma comunque esiste una specie di prezzo di riserva sotto il quale San Jose dovrebbe decidere che conviene meglio esporre i propri prodotti. E questo va regolato e, ancora una volta, dipende molto dalla tipologia di query. Il prezzo per click varierà notevolmente a seconda se si tratta di un accessorio da 10 dollari o di un divano da 3.000 dollari, come stavo descrivendo prima.
In seguito, in maniera più classica, abbiamo detto che la promozione riguarda ciò che metti in evidenza, ma ovviamente c’è anche la questione degli sconti. Riducendo il prezzo, puoi incrementare le vendite e questo è anche un modo per mitigare l’overstock o, addirittura, lo stock a lento movimento. A differenza dei negozi di moda, a differenza della situazione Celta che abbiamo visto con Paris, il marchio di moda Persona, San Jose non ha davvero il vincolo di dover fare spazio per la nuova collezione in arrivo. Si tratta di un catalogo online, quindi ci sono pochissimi vincoli rigidi sul fatto che un prodotto debba veramente essere rimosso per far posto alle novità.
Tuttavia, i costi di mantenimento possono accumularsi rapidamente e, assicurandoti che i prodotti vengano liquidati in fretta, crei molto spazio per le novità, in modo che il tuo catalogo non venga completamente ingombro da prodotti a bassa performance. E così, gli sconti diventano un modo per ottenere questo risultato. Però, come abbiamo già visto con Paris e il marchio di moda Persona, ogni volta che offri uno sconto ai tuoi clienti, stai creando un effetto a catena: non solo devi pagare per la riduzione del margine lordo causata dalla presenza dello sconto, ma crei anche aspettative nella tua base clienti, e questi clienti si aspetteranno sconti in futuro se ora ne beneficiano. Quindi, questo ha un impatto a lungo termine sul marchio e devi assicurarti che qualunque cosa tu faccia in termini di sconti e, potenzialmente, flash sales, non svaluti il tuo marchio.
Le domande supply chain per San Jose erano principalmente guidate dal prodotto. Stavamo considerando la supply chain attraverso la lente di ciò che accade a livello di prodotto, come ad esempio quale quantità acquistare e quale fascia di prezzo è necessaria. Nel supply chain management, esiste una forte tendenza ad affrontare molti problemi dalla prospettiva dei prodotti. In termini di data analytics, questo porta a soluzioni intuitive in cui ogni prodotto può avere la sua serie temporale, il che è relativamente semplice da eseguire. Tuttavia, questa prospettiva incentrata sul prodotto e l’analisi focalizzata sulle serie temporali possono far perdere di vista molti aspetti.
Ad esempio, alcune sfide sono meglio affrontate a un diverso livello di granularità. A volte, adottare la prospettiva del cliente risulta più rilevante. San Jose può prevedere se un ordine cliente in sospeso verrà consegnato più tardi di quanto inizialmente promesso. Non sono ancora in ritardo, ma sanno che molto probabilmente non arriveranno in tempo. Allora, cosa possono fare? Possono contattare proattivamente il cliente e offrire un voucher che potrà essere riscattato in un ordine successivo per rimediare al problema in sospeso, riducendo potenzialmente il tasso di cancellazioni tardive. Il grado di generosità con il voucher è probabilmente più una questione di marketing, ma la decisione di concedere un voucher per una consegna in ritardo si basa sulla valutazione accurata di una probabile violazione dell’ETA, che è una questione supply chain. Come possiamo vedere, ci sono molte situazioni in cui la valutazione supply chain può essere condotta a livelli di granularità che non riguardano solo i prodotti.
San Jose è un’azienda relativamente piccola rispetto ai suoi concorrenti, e deve rimanere efficiente, soprattutto dal punto di vista della supply chain. Esistono molte inefficienze che non si manifestano all’interno di San Jose, ma al di fuori dell’azienda o ai suoi confini. Guardiamo prima ai fornitori. San Jose è troppo piccola per internalizzare la produzione dei beni che vende, quindi si affida a fornitori terzi. Alcuni di questi fornitori potrebbero essere inaffidabili, incapaci di produrre le quantità corrette o di produrre in tempo. Altri potrebbero avere problemi di qualità e, quando San Jose riceve i beni, si accorge che i prodotti consegnati non soddisfano gli standard di qualità attesi per il loro marchio. La prassi supply chain di San Jose deve collegare tutti questi puntini e filtrare i fornitori inaffidabili dal loro ecosistema; altrimenti, danneggerebbero il marchio.
Problemi simili si verificano per i vendor. Come ho già accennato, San Jose ha introdotto un marketplace sul suo sito web. Tuttavia, se un vendor all’interno del marketplace non performa bene, non è solo il vendor a essere penalizzato, ma l’intero marketplace. San Jose deve essere selettiva e attenta riguardo ai vendor che mantiene sulla sua piattaforma. La decisione di trattenere o rimuovere un vendor è guidata dagli indicatori supply chain indicators.
Anche i clienti possono risultare problematici in una certa misura. Un cliente che abusa della politica di cancellazione tardiva può comportare costi elevati per San Jose. Anche se non è necessariamente etico o legale escludere un cliente, è comunque saggio non interagire ulteriormente con un cliente noto per essere non redditizio per l’azienda. Ad esempio, se un cliente genera frequentemente cancellazioni tardive e costi, è meglio non cercare di interagire ulteriormente con lui attraverso azioni di marketing diretto. Interagire con un cliente è un’azione di marketing, ma la decisione di non farlo si baserà sugli indicatori supply chain.
In conclusione, la maggior parte delle sfide affrontate da San Jose è un intreccio di problematiche di marketing, supply chain e IT. Anche vincoli fisici presumibilmente rigidi, come i tempi di consegna dei fornitori esteri, sono molto più flessibili di quanto sembrino. San Jose può giocare con i vincoli delle risorse in molti modi, come illustrato dall’idea di far acquistare ai clienti i prodotti mentre sono ancora in transito. Il panorama applicativo di San Jose offre una straordinaria flessibilità e capacità. Tuttavia, queste capacità devono essere sfruttate in modo intelligente per portare benefici all’azienda.
In questa serie di lezioni, definisco la supply chain in senso ampio come la padronanza dell’opzionalità nel gestire il flusso di beni fisici. Mentre San Jose può fare ampio affidamento su soluzioni esterne e commoditizzate per la sua logistica e l’infrastruttura IT, tutte le decisioni rimangono nelle loro mani. In un certo senso, San Jose è ancora più orientata alla supply chain grazie al fatto che ha a disposizione più opzioni in ogni momento. Sono più guidati dalla supply chain rispetto ai loro rivali con negozi fisici, che operano con vincoli logistici molto più rigidi.
Diamo un’occhiata alle domande. Il mio team riferisce che non ci sono domande. Era un argomento abbastanza specialistico, quindi credo che per oggi sia tutto. Tra tre settimane discuterò di un altro argomento, che riguarderà i linguaggi e i compilatori per la supply chain. Sarà una lezione molto tecnica ma importante. Si terrà lo stesso giorno della settimana, mercoledì, alla medesima ora, le 15:00 ora di Parigi. A presto.
