Assurdità negli studi di management (con Dennis Tourish)

00:00:05 Introduzione all’argomento dell’intervista.
00:00:37 Informazioni di base su Dennis Tourish.
00:01:08 Le preoccupazioni di Dennis riguardo allo studio del management.
00:02:51 La prospettiva di Joannes sulla scienza alla base degli studi di management.
00:06:38 Discussione sul p-hacking nel mondo accademico e sulle sue possibili conseguenze.
00:08:00 Accademici premiati per la pubblicazione, non per la ricerca della verità.
00:09:30 Ricerca difettosa nella teoria della leadership autentica.
00:10:25 Direttori della supply chain e aspetti controintuitivi della leadership.
00:12:01 Effetti negativi delle personalità forti nel management.
00:14:19 Migliorare la ricerca accademica: pubblicare risultati negativi e ridurre l’enfasi sulla teoria.
00:16:00 Sottolineare l’importanza di un’indagine aperta nell’ambito accademico.
00:17:30 Il valore della conoscenza negativa e la responsabilità dei revisori nella pubblicazione accademica.
00:20:57 Le sfide affrontate dai manager moderni e l’importanza di una comunicazione efficace.
00:22:19 I benefici del concentrarsi sugli elementi di base e sulle tecniche di management centenarie.
00:23:00 Incentivare la presa di decisioni collettiva e ridurre la dipendenza da un solo genio.
00:24:00 L’importanza di creare un’organizzazione sicura e senza paure per favorire la discussione aperta.
00:24:33 L’analogia con l’Esercito Britannico e la creazione di un ambiente che incoraggi a farsi sentire.
00:25:25 Il ruolo della tolleranza e delle opinioni politiche nelle aziende.
00:27:23 Il futuro degli studi di management e il recupero della sua reputazione.
00:27:54 Incentivare opinioni dissenzienti per un ambiente organizzativo più sano.

Riassunto

In un’intervista, Kieran Chandler, Joannes Vermorel e Dennis Tourish discutono della credibilità e della rilevanza degli studi di management. Esprimono preoccupazioni riguardo a pratiche di management dannose, all’intrusione nella vita privata dei dipendenti e all’impatto della manipolazione statistica sulla credibilità della ricerca. Gli ospiti sottolineano l’importanza del dissenso nelle organizzazioni e suggeriscono di concentrarsi su pratiche di management basilari e su una comunicazione efficace. Discutono anche delle sfide per creare un ambiente lavorativo felice e produttivo per i dipendenti e dei pericoli derivanti dal giudizio dei CEO sulle opinioni politiche. Nonostante le problematiche negli studi di management, Tourish rimane ottimista sul futuro, con sempre più accademici coinvolti nell’affrontare queste preoccupazioni.

Riassunto Esteso

In questa intervista, Kieran Chandler discute della credibilità degli studi di management con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e Dennis Tourish, Professore di Leadership e Studi Organizzativi presso la University of Sussex Business School. Tourish ha recentemente pubblicato un libro intitolato “Management Studies in Crisis: Fraud, Deception and Meaningless Research,” evidenziando le sue preoccupazioni riguardo all’irrilevanza degli studi accademici sul management sia per i manager praticanti che per la società in generale.

Vermorel, pur non essendo un esperto in studi di management, condivide il suo scetticismo riguardo ad alcune pratiche manageriali, come quella di avere un Chief Happiness Officer nelle piccole aziende. Ritiene che microgestire la felicità dei dipendenti possa essere dannoso e controproducente. Tourish concorda, sottolineando che invece di nominare un Chief Happiness Officer, le aziende dovrebbero concentrarsi sull’evitare azioni che rendono i dipendenti infelici.

Tourish menziona anche la tendenza della “leadership spirituale,” in cui i leader sono incoraggiati a presentare lezioni di vita ai dipendenti, anche in materia di spiritualità. Entrambi gli ospiti concordano che tali pratiche possano essere percepite come invasive e che i dipendenti dovrebbero avere la libertà di definire autonomamente i propri valori e atteggiamenti verso il lavoro.

Per quanto riguarda la base scientifica degli studi di management, Vermorel discute il concetto di “p-hacking,” una tecnica di manipolazione statistica. Nelle scienze morbide il p-hacking è relativamente facile da attuare, testando un gran numero di ipotesi per ottenere risultati significativi, anche se casuali. Questo porta alla pubblicazione di risultati innovativi, ma potenzialmente inaccurati. Vermorel avverte che tali pratiche possono minare la credibilità della ricerca nel management e in altri settori.

L’intervista solleva preoccupazioni sull’affidabilità e la rilevanza degli studi di management, toccando pratiche potenzialmente dannose, l’invadenza del management nella vita privata dei dipendenti e l’impatto del p-hacking sulla credibilità della ricerca.

Si discute dell’uso improprio della statistica nella ricerca accademica, in particolare negli studi di management, e del suo impatto negativo sulle aziende.

Vermorel e Tourish concordano sul fatto che gli accademici siano spesso più concentrati sulla pubblicazione di articoli che sulla ricerca della verità. Sostengono che l’eccessiva enfasi sulla produzione di risultati statisticamente significativi può portare a correlazioni spurie e a studi privi di significato. Tourish cita l’esempio della teoria della leadership autentica, che ritiene difettosa a causa della dipendenza da questionari e da ipotesi errate.

Vermorel osserva che i direttori e i leader della supply chain di successo tendono ad avere personalità più modeste e riservate, contrariamente all’immagine popolare dei leader carismatici. Egli suggerisce che una personalità dominante potrebbe effettivamente soffocare il dissenso all’interno di un’organizzazione, elemento essenziale per favorire l’innovazione e affrontare situazioni controintuitive.

Entrambi gli ospiti sottolineano l’importanza del dissenso nelle organizzazioni e criticano le pratiche attuali delle riviste accademiche. Propongono diverse misure per migliorare la ricerca sul management:

1 Incentivare la pubblicazione di risultati negativi o di scoperte che non mostrano significatività statistica. 2 Promuovere molteplici modalità di indagine e metodologie. 3 Ridurre l’enfasi sullo sviluppo della teoria, che può portare a scritti convoluti e pretenziosi.

Vermorel e Tourish evidenziano la necessità di cambiamenti nell’ambito accademico e nella ricerca di management per produrre risultati più significativi e di maggiore impatto per le aziende.

La conversazione ruota attorno ai limiti degli studi di management, all’importanza della conoscenza negativa e alle implicazioni delle pratiche di pubblicazione accademica.

Tourish esprime preoccupazione per il fatto che alcune pratiche di management siano influenzate da filosofi ormai scomparsi, suggerendo che si dovrebbe puntare maggiormente sulla qualità delle idee piuttosto che sulle fonti. Affronta anche il problema dell’eccessiva enfasi sulle pubblicazioni in ambito accademico, che scoraggia i ricercatori dall’affrontare grandi questioni complesse senza risposte definitive.

Vermorel sottolinea l’importanza della conoscenza negativa nel supply chain management, osservando che la maggior parte delle iniziative in questo ambito non garantisce il ritorno sull’investimento atteso. Suggerisce che le recensioni accademiche dovrebbero essere pubblicate con i nomi dei revisori per renderli responsabili delle loro decisioni.

La discussione tocca anche le inefficienze nel processo di revisione delle riviste accademiche, con Tourish che propone un approccio più snello per evitare che gli articoli diventino eccessivamente complessi e ingombranti. Entrambi gli ospiti concordano che puntare su una comunicazione semplice ed efficace sia cruciale per i manager nell’attuale ambiente di business in rapido cambiamento.

Per quanto riguarda il ruolo dei manager moderni, Vermorel sottolinea l’importanza della fiducia e del feedback, mentre Tourish riconosce le sfide nel creare un ambiente lavorativo felice e produttivo per i dipendenti. Entrambi suggeriscono che concentrarsi su pratiche di management basilari e comprovate insieme a tecniche di comunicazione efficaci possa portare a risultati migliori per le organizzazioni.

Tourish sottolinea che il manager ideale dovrebbe eccellere in vari aspetti, come ispirare le persone, avere intuizioni strategiche e mantenere i dipendenti soddisfatti. Crede che fare affidamento sulla saggezza di un genio al vertice possa essere dannoso per l’organizzazione. Per migliorare il decision-making, le riunioni della direzione dovrebbero includere il mettere in discussione e criticare le decisioni. Tourish suggerisce che le organizzazioni dovrebbero creare un ambiente sicuro in cui le opinioni divergenti siano accolte, poiché il mancato incoraggiamento della partecipazione spesso porta a un fallimento organizzativo.

Egli cita un esempio dall’Esercito Britannico, dove un generale scoprì che durante gli esercizi di addestramento si verificavano incidenti fatali perché le persone non si pronunciavano quando notavano qualcosa di sbagliato. Il compito del generale era creare un ambiente in cui le persone potessero farsi sentire senza paura di ritorsioni. Tourish vede un parallelismo tra questo e il mondo degli affari, dove chi segnala i problemi viene spesso punito anziché premiato.

Vermorel esprime la speranza che le organizzazioni cambino, ma non è ottimista in base a ciò che osserva sui social media. È preoccupato per le grandi aziende che assumono posizioni forti su questioni politiche, poiché ritiene che i CEO non debbano giudicare le opinioni politiche dei propri dipendenti. Vermorel sottolinea l’importanza della tolleranza e il pericolo di incolpare le aziende per le opinioni dei propri dipendenti, cosa che può portare a cacce alle streghe e a una discesa a valanga.

Tourish afferma che gli studi di management hanno ancora molta strada da fare, poiché il campo è spesso concentrato su mode passeggere e parole d’ordine con scarso effetto produttivo. Sottolinea l’importanza del dissenso e crede che l’accordo unanime esista solo nei cimiteri. Nel mondo reale, le opinioni dissententi dovrebbero essere portate alla luce e utilizzate in modo produttivo. Tourish osserva un crescente malcontento verso lo status quo tra gli accademici e una presenza sempre maggiore di opinioni critiche nelle riviste accademiche. È ottimista riguardo al futuro degli studi di management, con un numero crescente di persone pronte ad affrontare queste importanti questioni.

Trascrizione Completa

Kieran Chandler: Oggi su lokad TV, siamo lieti di essere affiancati da Dennis Tourish, che discuterà con noi quanto la ricerca nel campo del management possa essere affidabile e cosa possiamo apprendere dal suo libro intitolato “Management Studies in Crisis.” Dennis, grazie mille per essere qui oggi e, come sempre, vorremmo iniziare conoscendo un po’ meglio i nostri ospiti. Forse potresti raccontarci qualcosa di te.

Dennis Tourish: Beh, grazie Kieran. Attualmente sono Professore di Leadership e Studi Organizzativi presso la University of Sussex Business School. Inoltre, direzzo una rivista accademica chiamata “Leadership.” E, come hai detto, ho recentemente pubblicato un libro che in realtà si intitola “Management Studies in Crisis: Fraud, Deception and Meaningless Research.” Questo riflette il fatto che negli ultimi anni sono cresciute in me preoccupazioni per quelli che considero problemi fondamentali nello studio accademico del management e per la sua irrilevanza, non solo per i manager praticanti, ma per la società nel suo complesso.

Kieran Chandler: Ok, fantastico. Ed è proprio di questo che stiamo discutendo oggi. Il nostro argomento si intitola “The Triumph of Nonsense in Management Studies.” Joannes, qual è la tua idea a riguardo?

Joannes Vermorel: Quindi, non rivendicherei una profonda competenza in studi di management. Sono semplicemente il CEO di un’azienda con circa 50 dipendenti. Ma la mia osservazione, molto aneddotica e casuale, è che la maggior parte delle idee che mi vengono proposte, se basate sugli studi presentati, risulterebbe decisamente dannosa per la maggior parte dei miei dipendenti. Ad esempio, negli ultimi anni è emersa l’idea che anche le aziende, seppur piccole, dovrebbero avere un Chief Happiness Officer. Sono estremamente scettico sul fatto che, iniziando a microgestire la felicità dei miei dipendenti, questi possano diventare più felici. Non sto dicendo che non ci possa essere una base scientifica, ma il mio istinto mi dice che, in quanto datore di lavoro, non è affar mio. Anzi, sono abbastanza convinto che se intervenissi sulla felicità dei miei dipendenti, l’effetto sarebbe esattamente l’opposto. Quindi, ancora una volta, non ho basi scientifiche per tutto ciò, è solo un sentimento istintivo, ma quando mi vengono proposti studi di questo tipo, sono estremamente scettico.

Kieran Chandler: Ok, e Dennis, parliamo un po’ del libro allora, “Management Studies in Crisis.” Suona drammatico. Hai detto di aver notato delle cose nell’industria che ti hanno preoccupato. Perché hai deciso di scrivere questo libro su questo argomento?

Dennis Tourish: Beh, riflette alcune delle preoccupazioni appena menzionate da Joannes. Se si esamina la letteratura, sembra che i manager e i leader, e più in alto si sale nella gerarchia, siano incoraggiati a essere responsabili di assolutamente ogni aspetto della vita dei loro dipendenti. Qualche anno fa si è registrata una crescita in qualcosa definito, ad esempio, “leadership spirituale,” in cui i leader erano invitati a presentare lezioni di vita ai propri dipendenti che…

Dennis Tourish: …in un certo senso, cambiassero il loro modo di vedere la spiritualità. E alcune organizzazioni negli Stati Uniti hanno preso questo in modo molto letterale, organizzando eventi come colazioni in preghiera con il CEO. Ma penso che la maggior parte delle persone considererebbe tali tentativi come un’interferenza nella vita privata e riterrebbe che sia di loro responsabilità definire i propri valori, decidendo di essere spirituali o meno riguardo al lavoro. Per quanto riguarda la felicità sul lavoro, se è necessario nominare un Chief Happiness Officer, ciò implica che il lavoro in sé è in qualche modo alienante per le persone, rendendole molto infelici. E credo che, invece di nominare un Chief Happiness Officer, sarebbe meglio smettere di fare quelle cose che, in realtà, stanno rendendo le persone infelici.

Kieran Chandler: Sì, è un ottimo punto. Mi piacerebbe essere abbastanza positivo e pensare che il lavoro è il luogo in cui trascorri cinque giorni alla settimana, quindi devi essere un po’ felice in ciò che fai. E per quanto riguarda questo tipo di ricerca che si estende negli studi di management, Joannes, quanta scienza reale c’è dietro, o come abbiamo detto nell’introduzione, si avvicina più a una specie di arte oscura?

Joannes Vermorel: Quello che ho osservato casualmente è che c’è stata una frode estesa in alcune aree dell’accademia con il p-hacking, che è stato dilagante soprattutto nelle scienze soft. Il mio background è in statistica, e il p-hacking riguarda fondamentalmente il compiere una grande quantità di misurazioni. Se inizi a misurare molte variabili e poi le combini, finisci per ottenere un gran numero di ipotesi da testare. Se prendi 100 variabili, puoi facilmente testare diecimila ipotesi. E di conseguenza, se affermi: per pubblicare un risultato ho bisogno di qualcosa in cui sono sicuro che ci sia meno di una probabilità del cinque percento che esso derivi dalla pura casualità, beh, se testi migliaia di ipotesi, non importa quale dataset ottieni, troverai un sacco di conclusioni, e saranno per lo più accidentali. L’idea del p-hacking è che, se strutturi i tuoi studi ponendo un sacco di domande e facendo un sacco di osservazioni, alla fine avrai un sacco di cose da osservare. E ancora peggio, credo che nelle scienze soft, fondamentalmente, finirai per ottenere risultati che, ogni singola volta, risultano completamente nuovi, soprattutto perché sono errati.

Kieran Chandler: Quindi, Johannes, puoi parlare un po’ più approfonditamente del problema del bias nella ricerca accademica?

Joannes Vermorel: Sì, certamente. Quello che ho osservato è che la statistica è stata ampiamente usata in modo improprio in molti campi della ricerca accademica. Si scelgono ipotesi a piacimento, inventate, e ciò che non si vede dietro il documento è che forse migliaia di tali ipotesi sono state testate in anticipo. Alla fine, si ottiene un dataset valido. Non c’è dubbio che il dataset è stato raccolto senza bias. Qui non risiede il bias. Hai un’ipotesi valida, senza dubbio. E quando verifichi quell’ipotesi, che risulta essere completamente nuova secondo gli standard della scienza, contro quel dataset, essa conferma. Ma ciò che non vedi, ed è proprio l’idea del p-hacking, è che forse hai testato migliaia di ipotesi, e la maggior parte di esse era in realtà completamente insensata.

Dennis Tourish: Sono completamente d’accordo con quello che Johannes ha appena detto. Dobbiamo ricordare che gli accademici non vengono ricompensati e promossi per aver scoperto la verità. Vengono premiati e promossi per aver pubblicato articoli nelle cosiddette riviste di top management, e queste riviste favoriscono risultati che appaiono innovativi, che hanno una sorta di storia interessante da raccontare e che possono essere definiti come risultati statisticamente significativi, come ha spiegato Johannes. I test statistici dimostrano che i risultati non sono effettivamente sorti per caso. Ma il problema in questo periodo di big data è che puoi trovare correlazioni completamente spurie tra quasi tutto. A titolo d’esempio, qualche anno fa un accademico pubblicò un risultato che mostrava, ad esempio, una relazione statisticamente significativa tra i livelli di rafforzamento e l’inflazione nell’economia. Esiste un sito web molto divertente, ora disponibile, chiamato spurious correlations, che mostra, ad esempio, una relazione molto significativa tra il consumo di margarina, lo stato del Maine e i livelli di divorzio in quello stato. Quindi, puoi produrre ogni sorta di risultato che non si rivela necessariamente vero. E c’è un bias, a mio avviso, nella ricerca di management, non solo nel produrre lavori che generano questi risultati, ma nel condurre ricerche che possono produrre solo questi risultati. Altrimenti, i tuoi risultati non sono pubblicabili, e hai sprecato il tuo tempo. Sto pensando, per esempio, all’ultima moda per quella che viene chiamata teoria della leadership autentica, e gran parte della ricerca empirica in merito, a mio parere, è assolutamente difettosa, consistendo nel sottoporre le persone a questionari e poi trovare una correlazione tra il fatto che i dipendenti sono generalmente soddisfatti della loro vita in questa organizzazione e alcune misure della loro soddisfazione nei confronti del leader, presumendo erroneamente che questo dimostri l’esistenza della leadership autentica. A mio parere, il campo è pieno di questo tipo di problemi e non solo di quelli.

Kieran Chandler: Sì, e Johannes, sei in contatto con direttori supply chain e team di management su base settimanale. Voglio dire, cosa vedi come…

Kieran Chandler: L’impatto di questo tipo di ricerche, forse prive di senso, in qualche modo. Che impatto vedi su quei team di management?

Joannes Vermorel: Vedi, il mio punto è che è per lo più negativo, ma in un modo piuttosto versatile. Credo che una delle caratteristiche della buona scienza sia il suo essere profondamente controintuitiva. Perché se fosse intuitiva, non ci sarebbe bisogno della scienza. Nella vita, la maggior parte delle cose semplicemente intuitive le si conosce da sempre. Ciò che abbiamo chiamato scienza nel senso moderno riguarda tutte quelle aree in cui la nostra intuizione è ingannevole, in cui non basta, in cui abbiamo bisogno di sviluppare strumenti. Perché se l’intuizione e, fondamentalmente, il sentimento fossero sufficienti, quelle cose sarebbero state conosciute 5000 anni fa. E, per esempio, ho incontrato molti di loro; direi brillanti direttori supply chain o brillanti leader. E la cosa interessante è: brillanti in quale senso di scienza? Nel senso che ottengono risultati. E, ad esempio, uno degli aspetti davvero sorprendenti è che la maggior parte di queste persone, per quanto riguarda la personalità, è probabilmente relativamente discreta. Se dovessi incontrarle in un bar e avere una conversazione, difficilmente penseresti che quella persona stia effettivamente gestendo un budget annuale di mezzo miliardo di euro per una supply chain. Sembrano persone molto normali, con comportamenti piuttosto modesti, e questo è qualcosa di interessante.

Dennis Tourish: Vedi, nel modo in cui i media parlano di leadership automatica, penseresti di avere una personalità vistosa dotata di tanto carisma, ecc. Ma la mia osservazione casuale indicherebbe praticamente il contrario. E posso persino proporre una spiegazione per questo. Se, come manager, hai una personalità molto forte, un sacco di carisma, può esserci un lato oscuro. Il lato oscuro può essere, per esempio, che semplicemente impedisci il dissenso. È molto facile. Hai già la situazione di vantaggio solo perché sei il capo. E se, oltre ad avere il vantaggio dovuto al fatto di essere in una posizione gerarchica superiore, possiedi anche una personalità che impone la sua presenza su tutta la gerarchia, allora la domanda è: dove c’è spazio per il dissenso? E ancora, penseresti: perché dovrei desiderare il dissenso? Beh, risulta che, di solito, un’altra caratteristica della tecnologia e della scienza è che sono controintuitive. Quindi, se chiedi alla maggior parte dei rivenditori alla fine degli anni ‘90 cosa pensano dell’e-commerce, la maggior parte risponderebbe: “Beh, a noi non importa.” E forse quelle persone hanno giovani ingegneri che dicono loro che è il futuro, ma se non tolleri il dissenso e le opinioni contrarie, come farai ad abbracciare la novità?

Kieran Chandler: Dennis, secondo le tue opinioni, cosa si può fare? Voglio dire, abbiamo accennato al fatto che esistono delle lacune nella ricerca di management.

Kieran Chandler: Cosa si può fare per migliorare l’ottimizzazione della supply chain e rendere le cose più scientifiche?

Dennis Tourish: Beh, innanzitutto sono pienamente d’accordo con quello che Johannes ha appena detto. Mi ha colpito il fatto che tu abbia usato l’espressione “il lato oscuro del carisma”, e per coincidenza ho pubblicato qualche anno fa un libro intitolato “The Dark Side of Transformational Leadership” che affronta proprio questo tema. Concordo assolutamente sul fatto che dobbiamo favorire il dissenso all’interno delle organizzazioni, altrimenti esse diventeranno totalmente dipendenti dalla presunta saggezza di un genio infallibile al centro. E questo crea quelle che sono state descritte come organizzazioni fragili, perché l’organizzazione è buona solo quanto l’ultima decisione del cosiddetto leader infallibile. Quindi, cosa dobbiamo fare al riguardo?

Joannes Vermorel: Penso che ci siano diverse cose da fare. Dobbiamo cambiare le pratiche all’interno delle riviste accademiche affinché siano più disposte a pubblicare ciò che considerano risultati negativi – ossia, risultati pubblicati che non mostrano significatività statistica. Credo che le nostre riviste accademiche debbano essere aperte a modalità di indagine più varie. Penso anche che dovrebbero mettere un po’ meno enfasi su un’altra cosa che esaltano troppo, ovvero lo sviluppo della teoria. Sono assolutamente favorevole alla teoria; penso che la teoria sia una cosa molto utile. Il problema, però, con la ricerca di management accademico è che questo diventa una condizione necessaria per l’impiego o per la pubblicazione. Per esempio, se hai un’osservazione empirica molto interessante di natura controintuitiva – e sono d’accordo che siano le osservazioni più importanti che possiamo incontrare – ma non hai ancora una teoria completamente sviluppata per spiegarla, allora è molto difficile pubblicarla. E questo spinge le persone a impegnarsi in scritti assolutamente contorti, illeggibili e dei più pretenziosi, con la tendenza a produrre ogni sorta di oscuri filosofi francesi, sostenendo che il loro contributo agli studi di management è stato “ingiustamente trascurato”, per poi cercare di proporre alcuni dei loro presunti approfondimenti come base per una nuova pratica gestionale. E per quanto riguarda questi filosofi, più sono “deceduti”, tanto meglio, perché così puoi persino spingerti oltre nel rivendicare un contributo unico.

Dennis Tourish: Quindi, penso che queste cose debbano essere cambiate. E credo anche che, in termini di carriere accademiche – e stiamo parlando degli studi di management, il vero studio accademico del management – sarebbe molto bene se le persone venissero promosse più spesso per la qualità delle loro idee, piuttosto che, necessariamente, per il luogo in cui le pubblicano. Credo che ciò incoraggerebbe modalità di indagine più aperte, e forse dovremmo porre meno enfasi sulla quantità di pubblicazioni e più sulla qualità del lavoro. Perché uno degli effetti collaterali di questo è che scoraggia le persone dal porsi grandi domande su questioni importanti per cui non abbiamo risposte. E molti di noi stanno ora sottolineando che la quantità di scritti da parte dei studiosi di management e organizzazione sui veri grandi problemi che il mondo deve affrontare è davvero esigua. Voglio dire, direi che ancora oggi le riviste di management non hanno molto da dire sulla quarta rivoluzione industriale in fase di sviluppo, sulla crescita di nuove tecnologie che stanno già rivoluzionando il mondo del lavoro. E la risposta è che si tratta di una questione davvero grande e importante; non abbiamo ancora molte risposte definitive. Può essere difficile raccogliere dati; potresti iniziare una forma d’indagine che richiede molto tempo. Ma la pressione è forte, soprattutto per i giovani accademici, a pubblicare molto materiale in fretta.

Kieran Chandler: Quindi è meglio optare per soggetti sicuri, su temi controversi con metodi collaudati, piuttosto che affrontare questioni che contano davvero, e questo, a mio parere, deve cambiare. È totalmente, secondo me, disfunzionale al momento.

Joannes Vermorel: Sì, insomma, Dennis ha toccato alcuni punti di cui abbiamo discusso di recente. Quell’idea della crescita esponenziale delle pubblicazioni negli ultimi 10-20 anni e anche l’importanza della conoscenza negativa. Sono proprio argomenti su cui saresti certamente d’accordo, vero, Dennis?

Dennis Tourish: Assolutamente. Voglio dire, una delle mie ultime lezioni – sto conducendo una serie di lezioni sulla supply chain – e in realtà una delle ultime lezioni è stata letteralmente dedicata alla conoscenza negativa per le supply chain. Perché, nel campo della supply chain, abbiamo questo effetto in cui praticamente oltre 90 case study dimostrano un ritorno positivo sull’investimento. E quando dico 90, sai, è un limite inferiore. Probabilmente sono 99 o più, case study che risultano positivi. Ma quando sei nell’industria reale vedi praticamente il rapporto opposto, dove la maggior parte delle iniziative non produce ROI, il che non sorprende, perché le aziende testano continuamente e la maggior parte delle cose testate finisce per non funzionare. Se avessi la ricetta per ogni singolo passo che fai in un’azienda, renderebbe l’azienda più redditizia, avresti una vera e propria macchina da soldi che procederebbe, sai, su una traiettoria completamente balistica. Questo è impossibile. Voglio dire, anche le migliori aziende continuano a commettere errori. Amazon ha lanciato, sai, il Kindle Fire che è stato, sai, uno smartphone completamente fallito. Quindi anche le aziende migliori continuano a fare un sacco di errori. Ma in sostanza, sì, sono completamente d’accordo con la conoscenza negativa. Penso che sia qualcosa che merita davvero molta più attenzione, anche se può apparire un po’ noiosa.

Joannes Vermorel: E inoltre, un’altra area che direi è di mio particolare interesse sarebbe – sarei molto interessato se nelle pubblicazioni accademiche le recensioni venissero sistematicamente pubblicate con i nomi dei revisori. Quindi, fondamentalmente, se tu fossi un revisore che finisce per ostacolare la pubblicazione di un articolo che si è poi rivelato molto, molto valido, il tuo nome verrà ricordato come appartenente al lato sbagliato della storia. Cosa ne pensi, Dennis? Pensi che qualcosa del genere possa funzionare?

Dennis Tourish: Beh, ci sono questi dibattiti in corso, e molte persone sostengono esattamente questo. Penso che il problema sia forse un po’ meno nella pubblicazione dei nomi e delle recensioni, ma un po’ di più su come gli editori delle riviste accademiche usano queste recensioni come una stampella, e pertanto inseriscono quel cosiddetto processo di peer review – ovvero, quando invii un articolo a una rivista accademica, esso viene mandato a due o tre altri cosiddetti esperti che poi ti forniscono feedback sotto forma di rifiuto, revisione e successiva nuova sottomissione o accettazione. E a volte gli editori fanno passare gli articoli attraverso questo processo troppe volte, tanto che l’articolo diventa completamente deforme, sempre più complesso man mano che attraversa il processo, e tutta la vitalità e individualità vi vengono spazzate via. Quindi, una delle cose che io e altre persone sosteniamo è che, dopo due cicli di revisione, gli editori dovrebbero, in linea di principio, decidere se l’articolo verrà pubblicato o meno.

Kieran Chandler: Iniziamo a concludere dando uno sguardo alle cose dalla prospettiva di un manager moderno all’interno di un’azienda. Johannes, i manager devono ora gestire tantissime cose diverse, come il benessere del personale, la diversità e, naturalmente, la crescita dell’azienda. Su cosa dovrebbero concentrarsi i leader efficaci?

Joannes Vermorel: È molto difficile. Il mio istinto mi dice di trovare persone di cui ti fidi e di ottenere feedback. È solo buon senso, ma non è affatto semplice. In termini di competenze da sviluppare, penso che quelle più basilari siano fondamentali. Ad esempio, una pratica poco apprezzata in Amazon che ha alimentato il loro successo è lavorare su memo scritti invece che su PowerPoint. Le persone tendono a sottovalutare l’importanza di cose semplici come queste. Con un memo scritto non puoi imbrogliare con le tue idee; devi avere qualcosa che abbia senso. Non puoi semplicemente avere dei punti elenco che danno l’impressione di coerenza e pensieri organizzati quando in realtà si tratta di una semplice raccolta di elementi. Quindi, il mio suggerimento è concentrarsi su elementi molto basilari, come una comunicazione efficace. È un concetto antichissimo, ma non pretendo di avere una competenza specifica sui risultati recenti negli studi di management.

Kieran Chandler: Dennis, cosa ne pensi? Ne abbiamo parlato prima, di questa idea che i manager debbano creare un ambiente felice. Diresti che è davvero un periodo difficile per essere un manager, con così tante cose da gestire?

Dennis Tourish: Beh, sì, ma è sempre stato un periodo difficile per essere un manager, vero? Ciò che mi preoccupa di molte delle cose che escono in questi giorni è che l’aspettativa sembra essere che il manager medio debba essere un superuomo o una superdonna, eccellendo sempre su tutti i fronti e in tutte le questioni, ispirando le persone, mantenendole felici, trovando intuizioni strategiche e facendo ogni sorta di cose meravigliose. Ora, forse una o due persone nel mondo riescono a farlo, ma la maggior parte di noi è più vicina alla media. Penso che uno dei vantaggi dell’idea di Johannes riguardo al dissenso sia che è un altro modo per far pensare le persone come manager e farle coinvolgere direttamente nel processo decisionale. Più un’organizzazione si affida alla saggezza di un genio al vertice, più grossi sono i problemi.

Kieran Chandler: Cose semplici e basilari fino ai vertici, per esempio, nelle riunioni della direzione, possiamo abitualmente dedicare del tempo a chiedere alle persone: “Cosa c’è di buono in questa decisione? Come potrebbe essere migliore? Oppure, cosa non va in questa decisione? Che cosa dobbiamo riconsiderare?” In un certo senso, ciò costringe tutti noi, incluso il CEO, a diventare più critici verso i processi in corso. E in questo modo costruiamo un ambiente sicuro, un’organizzazione senza paura in cui va bene avere opinioni diverse, perché quando guardiamo ai fallimenti organizzativi, penso che nella maggior parte dei casi si possa ricondurre a quella mancanza di incoraggiamento della partecipazione.

Dennis Tourish: Recentemente ho ascoltato una conferenza tenuta da un alto generale dell’esercito britannico. Stava indagando sulle morti dei reclute durante gli esercizi di addestramento, e ricordo che disse che, finora, in ogni incidente esaminato, aveva scoperto che c’era sempre stato un punto durante l’esercizio in cui era ovvio che qualcosa stava per andare storto, ma nessuno aveva parlato. E il compito che vedeva davanti a sé era quello di cercare di creare un ambiente in cui, quando le persone vedevano chiaramente che qualcosa stava andando fondamentalmente male, potessero parlare senza timore di ritorsioni. Beh, penso che vi siano analogie anche con il mondo delle organizzazioni aziendali. E troppo spesso, le persone che segnalano un problema vengono considerate come contrarie che dovrebbero essere punite, invece che come persone da valorizzare, premiare e promuovere. È necessario un cambiamento di mentalità nelle organizzazioni per ottenere questo risultato.

Kieran Chandler: Sì, e Joannes, vedi questo come qualcosa che potrebbe cambiare o che cambierà in futuro? Oppure ritieni che le aziende continueranno in questa direzione di ambiente felice?

Joannes Vermorel: Voglio dire, spero che cambi, ma ciò che vedo sui social media non mi fa ben sperare, sai. Ancor di più, quando vedo grandi aziende americane che adottano un atteggiamento completamente “woke” nel promuovere una certa visione del mondo. E il problema è che, proprio quando si dice questo, per esempio, ho visto grandi aziende nordamericane prendere posizioni estremamente decise a favore di un candidato presidenziale rispetto a un altro. Dal mio punto di vista, sarei inorridito. Voglio dire, chi sono io, in qualità di CEO, per giudicare l’opinione politica dei dipendenti? Questo è ciò che significa essere “decente”. Significa che, qualunque sia la tua opinione politica, devi essere molto tollerante. E tolleranza non significa che tu sia d’accordo, ma semplicemente che tolleri ciò che contrasta con le tue convinzioni; non vuol dire che approvi o sostenga.

E quando vedo questo nei media, quando fondamentalmente alcuni dipendenti di alcune aziende fanno qualcosa di orribile, un atto che va contro i valori dominanti, il problema che noto è che improvvisamente è l’azienda a essere dichiarata colpevole, come se dovesse essere monoliticamente allineata alle opinioni dei suoi dipendenti. Per me, questo è estremamente preoccupante a molti livelli perché, se all’improvviso i media possono incolparmi per le opinioni dei miei dipendenti, allora devo stare molto attento.

Kieran Chandler: Per fare una sorta di caccia alle streghe per eliminare le persone che hanno opinioni che ritengo pericolose, e vedi, quella è una strada molto scivolosa. Ok, Dennis, lasceremo a te la parola finale. Qual è il prossimo passo per gli studi di management? Vedi che la sua reputazione possa essere recuperata? Cosa prevedi che accadrà?

Dennis Tourish: Beh, c’è ancora un po’ da fare, perché gli studi di management come disciplina coinvolgono un sacco di mode passeggere. Identifichiamo questa, quella o l’altra moda o una nuova buzzword, e poi ci buttiamo su di essa a fattore warp 10, di solito senza alcun effetto produttivo. Ma se posso avere l’ultima parola, vorrei ribadire qualcosa sull’importanza del dissenso. Vedi, penso che esista un solo contesto organizzativo in cui tutti sono d’accordo su tutte le questioni importanti, ed è un cimitero. Nel mondo reale in cui viviamo, le persone hanno comunque opinioni dissenzienti tutto il tempo. Se il CEO o i vertici non le ascoltano, significa semplicemente che vengono espresse alle loro spalle. È molto meglio far emergere queste opinioni e poi cercare di trarne un vantaggio positivo. Se c’è una via d’uscita per gli studi di management, spero e credo davvero che ci sia, ed essa consiste proprio nel fatto che sempre più persone stanno diventando insoddisfatte dello status quo. Gli stessi accademici sono sempre più insoddisfatti, e la pubblicazione del mio libro fa parte di quella tendenza a esprimere opinioni scettiche. Sempre più articoli critici appaiono nelle nostre riviste accademiche, e sempre più riviste stanno emergendo nel tentativo di affrontare queste tematiche in modo più produttivo e sistematico rispetto alla norma. Sono lieto di farne parte, anche se in minima parte, e spero che in futuro si uniscano a noi altre persone.

Kieran Chandler: Ok, brillante. Dovremo concludere qui, ma grazie a entrambi per il vostro tempo. Quindi, questo è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito, e ci vediamo nel prossimo episodio. Grazie per aver guardato.