00:17 Introduzione
06:07 La storia finora
07:31 La breve definizione (ricapitolando)
08:38 Creare una supply chain persona (ricapitolando)
10:29 Amsterdam, visione d’insieme a 10.000 piedi
13:28 In programma
14:16 Fornitura
18:38 Rete
21:36 Produzione
25:28 Assortimento 1/3
28:11 Assortimento 2/3
30:11 Assortimento 3/3
33:38 Prezzi
38:37 Canali
44:18 Promozioni
52:38 Copacking
55:08 Conclusione
57:43 Prossima lezione e domande dal pubblico
Descrizione
Amsterdam è un’azienda FMCG fittizia specializzata nella produzione di formaggi, creme e burri. Gestisce un ampio portafoglio di marchi in diversi paesi. Numerosi obiettivi aziendali in conflitto devono essere accuratamente bilanciati: qualità, prezzo, freschezza, sprechi, diversità, località, ecc. Per design, la produzione di latte e le promozioni al dettaglio mettono l’azienda tra il martello e l’incudine in termini di supply e demand.
Trascrizione completa
Benvenuti a questa serie di lezioni sulla supply chain. Sono Joannes Vermorel, e oggi presenterò Amsterdam, uno scenario di supply chain. Amsterdam è un’azienda fittizia. In questo caso, si tratta di un’azienda FMCG (beni di largo consumo) che produce e vende una serie di marchi di formaggio. In questa lezione, esamineremo i problemi di supply chain e le sfide affrontate da Amsterdam. Il formaggio è stato inventato circa 10.000 anni fa; tuttavia, come vedremo, non c’è nulla di veramente semplice o antico nelle supply chain del formaggio.
Questa lezione non è destinata esclusivamente agli specialisti del formaggio e dei latticini. Al contrario, è rivolta a un vasto pubblico di professionisti della supply chain. La lezione illustra il tipo di problemi che emergono nelle supply chain reali, a differenza dei problemi da gioco che emergono dai manuali di supply chain. L’obiettivo di questa lezione è valutare l’applicabilità delle soluzioni candidate per la supply chain. Infatti, l’applicabilità dipende fortemente dal problema in questione, e se non caratterizziamo correttamente il problema che cerchiamo di risolvere, le probabilità che una soluzione di interesse possa trasformarsi in qualcosa di redditizio e generare risultati tangibili e misurabili sono pressoché zero.
La produzione e la supply chain del formaggio dipendono fortemente dalla chimica del latte. Il latte vaccino è composto per circa l'88% di acqua, 4,5% di lattosio, 3,5% di grassi, 3,5% di proteine e 0,5% di minerali, detti anche cenere nel caso del latte. A livello mondiale, la produzione di latte vaccino è circa 25 volte superiore a quella di latte di capra. Quando si trasforma il latte, non si ha la possibilità di scegliere cosa farne. Esistono percorsi di lavorazione molto consolidati, come mostrato sullo schermo. Questo è un diagramma chimico molto complesso, ma fondamentalmente illustra il fatto che i percorsi sono stati scelti per voi.
Dal punto di vista di Amsterdam, che opera in questo settore, questi percorsi di lavorazione rappresentano la realtà di base. Tali percorsi sono anche la realtà di base della supply chain di Amsterdam. Pertanto, la domanda è: quando iniziamo a considerare una soluzione di supply chain di qualsiasi tipo che si suppone debba apportare dei miglioramenti, dobbiamo chiederci se questa soluzione sia effettivamente pertinente al problema in questione. Abbraccia questa realtà di base oppure finge semplicemente che essa non esista affatto?
Ad esempio, molti esperti inquadrano le politiche di inventario come push o pull. Ma ha davvero senso in questo caso? Credo che questa dualità sia in gran parte irrilevante per Amsterdam. Infatti, il latte proviene dalle mucche, e Amsterdam non può scegliere se le mucche producano latte o meno. Le mucche produrranno latte, e quindi, a breve termine, Amsterdam ha quasi nessun controllo sulla produzione di latte. Il lato dell’offerta dell’equazione è praticamente rigido.
Dal lato della domanda, la richiesta proviene dalle catene al dettaglio che inoltrano gli ordini ad Amsterdam. Ma a breve termine, Amsterdam ha pochissima leva in quest’area. La domanda è fondamentalmente quella che è. Pertanto, possiamo vedere che Amsterdam ha una supply chain bloccata tra il martello della domanda e l’incudine dell’offerta.
È molto interessante notare che l’arte della gestione della supply chain in Amsterdam consiste nel mitigare in modo redditizio tutti i problemi che scaturiscono dal fatto che la supply chain, per sua natura, è posta tra il martello della domanda e l’incudine dell’offerta. Ecco dove risiede il nocciolo della pratica della supply chain per Amsterdam. Questo è davvero il tipo di pratica che dobbiamo catturare e migliorare.
Questa lezione fa parte di una serie di lezioni. Nel primo capitolo ho descritto le mie visioni sulla supply chain sia come campo di studio sia come pratica. Quello che abbiamo visto è che la supply chain è fondamentalmente una raccolta di problemi complessi, a differenza dei problemi semplici. I problemi semplici non si prestano ad approcci ingenui; vengono superati da approcci o metodologie ingenui. È per questo che l’intero secondo capitolo è dedicato alle metodologie appropriate sia allo studio delle supply chain sia al loro miglioramento.
La primissima lezione che ho tenuto in questo secondo capitolo riguardava le personas della supply chain. Oggi, questa è la prima supply chain persona che introduciamo in questa serie di lezioni. La prima era Parigi, un marchio di moda; la seconda era Miami, un emirato aeronautico; e oggi abbiamo Amsterdam, un marchio di formaggio, o più precisamente una serie di marchi di formaggio.
Un breve riepilogo su cosa sia effettivamente la supply chain: io definisco la supply chain come la capacità di gestire l’opzionalità in presenza di variabilità nella gestione del flusso di beni fisici. Questo è molto distinto dalle operazioni logistiche. Ciò non significa che le operazioni logistiche non siano importanti; sono entrambe assolutamente critiche per il successo dell’azienda. Tuttavia, quello che sto dicendo è che la supply chain, come la concepisco, è essenzialmente una scienza dei processi di decision-making che esistono in azienda. Fondamentalmente si tratta di una disciplina che si concentra sulla coltivazione delle opzioni e poi sulla capacità di individuare le opzioni giuste tra tutte quelle disponibili e trasformare tali opzioni in decisioni concrete.
Ora, le supply chain personas: una supply chain persona è un’azienda fittizia. Questo concetto è stato introdotto nella primissima lezione del mio secondo capitolo, e si concentra esclusivamente sui problemi della supply chain, a differenza di un intreccio di problemi e soluzioni. Infatti, quando iniziamo ad esaminare soluzioni o studi di caso, ci troviamo di fronte a un problema di conflitti di interesse profondi. Le persone che sostengono una soluzione hanno un’agenda tutta loro. In un certo senso, diventano fornitori, e questo crea ogni sorta di problemi in cui diventa molto difficile valutare, da una prospettiva neutra, i meriti della soluzione.
Un elemento che propongo è di disaccoppiare completamente l’analisi del problema dall’analisi delle potenziali soluzioni, che verrà eseguita in seguito. Dobbiamo mantenere i due aspetti completamente isolati. Fondamentalmente, una persona è uno strumento per valutare la pertinenza delle soluzioni di supply chain. Non determina se una soluzione sarà buona o meno; è semplicemente uno strumento in modo da poter almeno eliminare quelle soluzioni per le quali non c’è letteralmente alcuna speranza di avere qualcosa che funzioni, perché non risponde nemmeno alla domanda giusta. Questa è un’intuizione chiave: è meglio essere approssimativamente corretti piuttosto che esattamente sbagliati.
Torniamo ad Amsterdam. Amsterdam è un’azienda fittizia ed è sostanzialmente una grande multinazionale FMCG (beni di largo consumo a rapido movimento). Il suo modello di business è relativamente semplice: Amsterdam acquista latte dagli allevatori, trasforma questo latte in prodotti, e poi vende questi prodotti a grandi clienti del retail che solitamente gestiscono grandi catene al dettaglio. Questa è l’essenza del modello di business di Amsterdam.
Uno degli elementi chiave è che i margini sono esigui, come illustrato da un EBITDA del 3%. Vi do qualche secondo per leggere tutti quei numeri che caratterizzano questa azienda fittizia. Quello che possiamo vedere è che il margine è esiguo rispetto a un’infrastruttura abbastanza ampia composta da 15 impianti. C’è una grande presenza in termini di infrastrutture, e il latte è fondamentalmente il più grande elemento del budget di spesa per gli acquisti dell’azienda. Possiamo notare che questo margine del 3% è particolarmente esiguo rispetto alla dimensione dell’inventario, che in questo esempio è stimato intorno ai 100 milioni di euro. Ricordate che stiamo parlando essenzialmente di prodotti freschi, per cui la quantità di inventario è piuttosto elevata, soprattutto considerando che la maggior parte di questo inventario è associata a prodotti con una durata di conservazione limitata. Esiste sempre il rischio che questo inventario subisca una forte svalutazione se Amsterdam non riesce a vendere i prodotti in tempo.
Tuttavia, come vedremo, Amsterdam non detiene un inventario del valore di 100 milioni di euro perché sia inefficiente; è semplicemente il tipo di inventario necessario innanzitutto perché i clienti si aspettano un livello di servizio molto elevato. Vi è anche il processo di produzione del formaggio, in cui tipicamente molti formaggi richiedono un periodo di stagionatura, il che costringe Amsterdam a mantenere uno stock extra. Alcuni formaggi impiegano mesi per raggiungere la piena maturazione, e questo si riflette nell’inventario detenuto da Amsterdam.
In programma per oggi, abbiamo una serie completa di sfide di supply chain, e questo è un riepilogo di tutte le sfide di supply chain affrontate da Amsterdam. La lezione inizierà dal lato dell’offerta e procederà verso il lato della domanda della supply chain di Amsterdam. Sebbene questa progressione sia per lo più una questione di esposizione per garantire la chiarezza della lezione, in pratica, tutti questi problemi si verificano contemporaneamente per Amsterdam. Non c’è una sequenza chiara; accade tutto il tempo.
Procediamo allora. Dal lato dell’offerta, assicurarsi una fornitura di latte fresco è assolutamente fondamentale per Amsterdam. Il latte è l’ingrediente numero uno, di gran lunga, per ogni singolo prodotto venduto da Amsterdam. Per garantire questa fornitura di latte, Amsterdam negozia con gli allevatori di latte. Tipicamente, la fornitura di latte viene assicurata tramite contratti negoziati possibilmente con molti anni di anticipo. Infatti, nelle moderne supply chain dei latticini occidentali, la vita produttiva delle mucche da latte varia tra due anni e mezzo e quattro anni. Quindi, sostanzialmente, se decidete di avere una mucca per produrre latte, siete vincolati a quella mucca e alla relativa fornitura di latte per un periodo molto lungo che si estende per diversi anni. Ciò ha implicazioni in termini di decisioni che Amsterdam deve prendere quotidianamente. Devono porsi domande come: Quante mucche dobbiamo introdurre nella rete di fornitura? Che tipo di contratti negoziamo con gli allevatori? Dove posizioniamo quelle mucche? Ricordate che le operazioni di Amsterdam si estendono su vaste aree geografiche, quindi la collocazione delle mucche è molto importante.
Inoltre, dobbiamo considerare quale razza di mucche desideriamo. Sullo schermo, potete vedere una tabella che caratterizza la composizione chimica del latte prodotto dalle diverse razze di mucche. Ricordate che il latte vaccino è composto per l'88% da acqua, quindi anche se le differenze espresse in percentuale sembrano piccole, una volta rimossa l’acqua, che rappresenta quasi il 90% di ciò che il latte è, vedrete che queste differenze sono molto significative. Come vedremo in seguito, è di importanza cruciale avere il giusto mix per la composizione della vostra fornitura, e con composizione intendo letteralmente la composizione chimica della vostra fornitura.
Questa non è l’unica complessità: la fornitura di latte è stagionale a causa del metabolismo delle mucche. Le mucche hanno una loro stagionalità per quanto riguarda la fornitura di latte, e purtroppo questa stagionalità non è magicamente allineata con la stagionalità della domanda nei mercati serviti da Amsterdam. Riprenderemo questo punto tra qualche istante.
Amsterdam deve inoltre procurarsi altre materie prime, come erbe, coloranti alimentari e imballaggi. Tuttavia, tutti quegli altri elementi messi insieme sono molto inferiori, in termini di importanza finanziaria e di criticità per la supply chain, rispetto a garantire una fornitura di latte fresco. Non solo le poste finanziarie sono inferiori, ma il mercato è anche molto meno rigido. Amsterdam è decisamente un attore enorme che deve assolutamente garantire la sua fornitura di latte. In termini di imballaggio, ad esempio, esiste un vasto mercato, e Amsterdam ha sempre molte opzioni a breve termine sul tavolo per la sua fornitura di imballaggi. Non deve assicurarsi, per esempio, l’imballaggio con anni di anticipo.
Ci sono molti impianti nella rete di Amsterdam. Inizialmente, abbiamo detto che c’erano 15 impianti. In termini decisionali, abbiamo un’intera gamma di decisioni a lungo termine riguardanti la rete di Amsterdam, e più precisamente, la collocazione degli impianti di lavorazione e la disposizione delle latterie che forniranno il latte agli impianti. Fondamentalmente, questo è un problema di design della supply chain. Abbiamo un trade-off: se Amsterdam dispone di impianti più grandi, può godere di maggiori economie di scala e ridurre i costi di produzione. Tuttavia, meno impianti e una produzione più concentrata in poche aree comportano trasporti maggiori. Potenzialmente, sarà necessario attraversare i confini, e possono sorgere ogni sorta di complicazioni quando la produzione non è locale. Quindi, c’è un trade-off tra quanto grandi si vogliono i propri impianti e quanti impianti si desidera avere. Questo equilibrio va aggiustato, guardando diversi anni avanti. Tuttavia, ci sono anche problemi a breve termine che sono fondamentalmente problemi di vehicle routing, dove si vuole organizzare la raccolta giornaliera del latte. Qui, è davvero necessario ottimizzare tutte le rotte, in modo che ogni singola latteria venga raccolta ogni giorno. Bisogna assicurarsi che, a livello di rete, tutte le distanze di trasporto rimangano inferiori a circa 70 chilometri. Tenete presente che c’è una stagionalità in gioco, sia dal lato della produzione che della domanda, il che significa che questa rete potrebbe dover evolversi durante l’anno per adattarsi alla stagione. Inoltre, poiché Amsterdam serve una collezione molto ampia di mercati, questo vasto multinazionale deve gradualmente ma continuamente rivedere la propria rete di supply e la rete di produzione per adeguarsi e riflettere l’evoluzione degli stessi mercati.
Infatti, se torniamo al fatto che i margini sono piuttosto sottili, Amsterdam non può permettersi di avere una capacità in eccesso in modo continuativo. È semplicemente troppo costoso; i margini sono troppo sottili per potersi permettere una capacità in eccesso persistente.
Per quanto riguarda la produzione, ogni singolo giorno, per ogni singolo SKU, Amsterdam deve decidere quante unità, che possono essere conteggiate in grammi, chilogrammi o altro, devono essere prodotte. Questa è una decisione che va rivalutata letteralmente ogni singolo giorno per ogni singolo SKU. Stiamo parlando prevalentemente di prodotti freschi.
Inoltre, bisogna considerare che Amsterdam deve offrire un servizio di altissima qualità ai propri clienti. Tuttavia, Amsterdam ha quasi nessun controllo sulla propria fornitura, almeno nel breve termine. Fondamentalmente, ci troviamo di fronte a un problema in cui tutti i prodotti competono per la stessa fornitura, e ricordate le specifiche sulla composizione del latte: a seconda di ciò che si vuole produrre, non tutti i prodotti hanno gli stessi requisiti in termini di grassi, proteine e lattosio. Ogni giorno, Amsterdam deve prendere tutte queste decisioni produttive. Tuttavia, il problema è fortemente vincolato perché, da un lato, tutti i prodotti competono per la stessa fornitura e, inoltre, non è accettabile avere avanzo. Gli avanzi significherebbero letteralmente sprecare parte della fornitura; se non si lavora il latte o se non lo si vende rapidamente, si deteriora e va sprecato. Questa non è una soluzione accettabile, poiché i margini di Amsterdam sono troppo sottili per permetterlo.
Inoltre, c’è una variabilità nella produzione dell’ordine del più o meno 10 percento. I processi produttivi, come i percorsi di lavorazione che abbiamo visto nella seconda slide di questa lezione, sono molto complessi. La maggior parte di questi percorsi è in realtà una sorta di trasformazione organica, come la fermentazione. Quindi, il rendimento di produzione ottenuto non è qualcosa di assolutamente controllato, ma solo relativamente controllato; tuttavia, osservare un’incertezza sul rendimento di produzione dell’ordine del più o meno 10 percento è abbastanza frequente. Ancora una volta, si tratta di processi organici che sono relativamente controllati, ma non in modo assoluto; questa non è metallurgia.
È possibile supportare la produzione di Amsterdam approvvigionandosi o rivendendo un po’ di fornitura extra sul mercato spot del latte. Tuttavia, Amsterdam è una società molto grande, e il mercato spot del latte fresco è esiguo se confrontato con la scala di Amsterdam. Stiamo parlando di un fatturato di un miliardo di euro, che corrisponde a circa un miliardo di litri di latte all’anno. A questa scala, i mercati spot sono molto limitati, ed è assolutamente fondamentale per Amsterdam aver già garantito la propria fornitura, perché il mercato spot non sarà in grado di riprendersi da un grande squilibrio, sia esso un deficit o un eccesso di fornitura.
L’assortimento dei prodotti è fondamentale per risolvere il problema di affrontare il martello della domanda e l’incudine dell’offerta che ho presentato inizialmente. La supply chain di Amsterdam è incatenata tra il martello e l’incudine, e l’assortimento dei prodotti può essere sfruttato ampiamente per riconquistare opzioni in quest’area. In particolare, la prima opzione è quella di sfruttare la durata di conservazione variabile dei prodotti. I prodotti spaziano dal formaggio fresco, che ha una durata di conservazione di appena un paio di giorni fino a una o due settimane, al formaggio stagionato, che può durare fino a 10 mesi. L’idea è che se Amsterdam si trova di fronte a una domanda insufficiente, invece di lasciare che l’eccesso di fornitura venga sprecato, possa temporaneamente produrre più prodotti a lunga conservazione e immagazzinare l’eccesso. Successivamente, durante l’anno, quando la stagionalità della domanda si riprende, produrranno più prodotti freschi e inizieranno a consumare quelli a lunga conservazione immagazzinati.
La durata di conservazione non è l’unica leva disponibile. Esiste una piccola variante che riguarda la durata del processo di stagionatura del formaggio. Per produrre formaggio, c’è un processo che coinvolge trasformazioni organiche, e questo processo può durare da pochi giorni a qualche mese. Amsterdam può sfruttare questo ritardo produttivo, specifico dell’industria casearia, per mitigare gli squilibri a breve termine tra offerta e domanda.
Inoltre, la fornitura di latte non è un problema unidimensionale. La composizione del latte, ossia la sua composizione chimica, è estremamente importante. Alcuni prodotti presentano un profilo completamente diverso in termini di rapporto tra crema, proteine o lattosio necessari per produrli. Amsterdam deve adeguare il proprio portafoglio di prodotti e marchi affinché il mix presente al suo interno imiti accuratamente il mix sul lato della fornitura. Questo è un meccanismo molto potente per adeguarsi. Se si guarda lontano nel futuro, si possono prendere decisioni per variare il mix delle razze bovine sul lato della fornitura, ma si ha anche l’opportunità di variare il mix presente nell’offerta. L’obiettivo è davvero creare un equilibrio e un allineamento tra offerta e domanda, tenendo conto della composizione. È anche possibile avere variazioni stagionali nell’assortimento. Come abbiamo visto, la fornitura ha una stagionalità, e anche la domanda ha una stagionalità; entrambe devono essere bilanciate. È possibile riconquistare alcune opzioni e creare allineamento attraverso aggiustamenti stagionali dell’assortimento.
La cannibalizzazione e la sostituzione sono importanti; i prodotti non possono essere considerati isolatamente, e i consumatori hanno preferenze, ma possono anche cambiare idea. Sia la cannibalizzazione che la sostituzione sono vincoli, ma anche leve che Amsterdam può utilizzare. L’idea è che se ci si trova ad affrontare un esaurimento di scorte per un determinato SKU, non è necessariamente grave quanto sembra se esistono prodotti che sono sostituti molto affini, ad esempio, lo stesso prodotto in un imballaggio leggermente diverso. Al contrario, se un prodotto registra un picco nella domanda, è probabile che cannibalizzi altri prodotti, dunque l’impatto dell’introduzione di uno squilibrio tra offerta e domanda non è così rilevante come potrebbe sembrare.
La dimensione delle confezioni è importante ed è una questione di esperienza del consumatore. I consumatori hanno preferenze, e dal loro punto di vista, apprezzerebbero una grande varietà di formati, che spaziano da porzioni molto piccole a porzioni familiari e extra-large per famiglie numerose o per esigenze semi-professionali, come i ristoranti. Esiste il problema di scegliere la granularità delle variazioni nel packaging, che è fondamentalmente un problema di supply chain. Da un lato, l’esperienza del consumatore migliora con maggiore varietà. Tuttavia, più SKU vengono introdotti, maggiori sono i costi della supply chain sia per Amsterdam che per i suoi clienti al dettaglio. A causa della cannibalizzazione e della sostituzione, aumentando il numero di SKU si assume un rischio aggiuntivo di avere eccedenze di inventario per uno SKU rispetto a un altro. Se si moltiplica il numero degli SKU, la domanda non aumenterà linearmente; al contrario, la maggior parte della domanda per un nuovo SKU deriverà dalla cannibalizzazione degli SKU limitrofi. Questo, in definitiva, aumenta il rischio di deprezzamento dell’inventario.
Un’altra leva a disposizione di Amsterdam è il pricing. Dal mio punto di vista, il pricing è fondamentalmente un problema di supply chain. Il pricing ha un’influenza profonda sulla domanda e, pertanto, decidere cosa produrre o mantenere in magazzino è intrinsecamente legato alla questione di quale sarà il prezzo al dettaglio dei prodotti che Amsterdam intende vendere. Tutti i prodotti competono per la stessa fornitura di latte, quindi la decisione che Amsterdam deve prendere ogni giorno per ogni singolo prodotto è se il prezzo debba essere aumentato o diminuito. Anche se Amsterdam non cambia tutti i suoi prezzi quotidianamente, questa domanda può essere posta e rivalutata giornalmente. Ha senso farlo ogni giorno perché si introducono piccoli aggiustamenti necessari per mantenere l’equilibrio tra offerta e domanda, nonostante la rigidità presente su entrambi i lati.
Tuttavia, il problema è che i prodotti con prezzi competitivi possono cannibalizzare la fornitura di altri prodotti più redditizi. Il pricing non può essere considerato in isolamento; se Amsterdam decide di abbassare il prezzo di un prodotto, questo potrebbe registrare un aumento della domanda, ma potrebbe anche cannibalizzare la fornitura destinata ad altri prodotti con margini migliori. Ciò può essere valutato solo a livello di assortimento.
Il pricing presenta anche alcune specificità legate al branding. Amsterdam produce tipicamente tre tipi di prodotti: marchi nazionali, che sono di proprietà di un’azienda come Amsterdam e garantiscono i migliori margini; white labels, prodotti simili venduti con l’etichetta privata del distributore; e hard discounts, dove i margini sono inferiori ma anche la qualità del servizio e quanto negoziato con il canale al dettaglio potrebbe essere inferiore. È nell’interesse di Amsterdam avere un mix di marchi nazionali e white labels, poiché le white labels garantiscono un flusso costante per le loro merci.
Gli hard discounts permettono ad Amsterdam di collocare produzioni inferiori, riducendo gli sprechi in produzione. Ad esempio, si potrebbe avere un formaggio di qualità inferiore perché contiene meno crema, che viene considerato inferiore e rientra nel posizionamento hard discount. Amsterdam deve mantenere una coerenza generale in termini di pricing per tutte queste categorie di prodotti, dai marchi nazionali alle white labels, fino agli hard discounts.
L’obiettivo chiave per Amsterdam è massimizzare la redditività complessiva attraverso il pricing, minimizzando al contempo il rischio di inventario. I mercati azionari dei prodotti lattiero-caseari mostrano anch’essi una stagionalità, probabilmente conseguenza della stagionalità della produzione in contrapposizione a quella della domanda. Quando l’offerta non corrisponde alla domanda, la variabile naturale di aggiustamento è il prezzo, che si riflette nei prezzi spot pubblici dei prodotti lattiero-caseari.
Le catene di distribuzione sono il canale primario per Amsterdam, in quanto è lì che viene venduta la maggior parte della produzione, tramite la fornitura diretta di prodotti a grandi catene che comprendono ipermercati, supermercati e minimarket. Questo processo è essenzialmente pull-only, il che significa che Amsterdam non ha un controllo a breve termine su ciò che viene esposto nei negozi. Le catene di distribuzione effettuano ordini, e Amsterdam deve conformarsi ed evaderli. Si richiede un servizio di altissima qualità, con un livello di servizio superiore al 98%, benchmark tipico per le grandi aziende FMCG di prodotti freschi. Se Amsterdam non raggiunge questi alti livelli di servizio, rischia di essere esclusa dalle catene di distribuzione, dunque la posta in gioco è molto alta.
Per mantenere questo elevato livello di servizio, non vi sono scorciatoie – è necessario mantenere inventari e scorte tampone. Tuttavia, quando si ha una combinazione di scorte tampone e prodotti con una durata di conservazione molto breve, si creano le condizioni ideali per una produzione continua di sprechi. Poiché Amsterdam opera con margini molto sottili, non può permettersi quantità non trascurabili di sprechi. Ridurre gli sprechi non è solo una questione di sostenibilità, ma anche di sopravvivenza economica.
Amsterdam può sfruttare un canale secondario – il food services, che include mense, scuole, ospedali e ristoranti. Questo canale tollera molto bene le durate di conservazione molto brevi. Ad esempio, se si consegnano prodotti a un ipermercato, vengono richiesti prodotti con una durata di conservazione di una o due settimane per evitare sprechi e soddisfare i consumatori. Al contrario, il food services è più tollerante verso prodotti che scadono entro uno o due giorni, poiché questi verranno consumati quasi immediatamente.
Tuttavia, il food services si aspetta anche prezzi molto più bassi rispetto a quelli che trovi in un ipermercato. Se potessero acquistare lo stesso prodotto a un prezzo simile, andrebbero semplicemente all’ipermercato per comprarlo. Il food services interessa Amsterdam perché può costituire una leva da utilizzare quando i prodotti si avvicinano alla data di scadenza. Tuttavia, il food services, in generale, è molto più ridotto e non ha la stessa capacità delle catene di distribuzione, il che significa che se Amsterdam inizia ad acquistare una grande quantità in eccesso, supererà la capacità di questo mercato di assorbire ciò che viene acquistato. Ciò si tradurrà in una massiccia deprezzazione per Amsterdam. Pertanto, se Amsterdam può prevedere con una settimana di anticipo che sta per affrontare un eccesso di inventario per un prodotto, è meglio iniziare a spingerlo alcuni giorni prima, canalizzandolo verso il food services, per evitare di trovarsi in seguito con un eccesso troppo grande che il canale secondario non può assorbire.
Le promozioni, in certi paesi, rappresentano circa un terzo del volume di vendite per un’azienda come Amsterdam. Le promozioni vengono frequentemente fraintese in alcuni circoli della supply chain come qualcosa che dovrebbe essere affrontato con previsioni time series e previsioni promozionali. Credo che questo punto di vista sia fuorviante e, peggio ancora, sostanzialmente irrilevante per i tipi di problemi che aziende come Amsterdam devono affrontare.
Infatti, una promozione è prima di tutto una negoziazione che avviene tra Amsterdam e uno dei suoi clienti retail VIP. L’obiettivo di questa negoziazione è aumentare le quote di mercato. La catena di vendita al dettaglio vuole far crescere le proprie quote rispetto alle catene concorrenti, e realizzare promozioni è un modo per attrarre più clienti nei negozi. Per Amsterdam, si tratta anch’essa di quote di mercato – una promozione è un modo per attirare più consumatori e guadagnare quote di mercato contro concorrenti che gestiscono brand di formaggi concorrenti. La promozione è una negoziazione e dovrebbe essere un processo vantaggioso per entrambi, sia per il retailer che per il produttore.
Dove il time series forecasting si sbaglia è nel pensare che si tratti di prevedere un incremento della domanda. L’incremento della domanda viene ingegnerizzato. Esiste un enorme effetto auto-profetico – è perché si mira a raddoppiare le vendite e si compiono tutte le azioni necessarie per far sì che ciò accada che, alla fine, le vendite raddoppiano. Non si tratta semplicemente di essere passivi e aspettarsi un aumento previsto. Dal punto di vista della supply chain, questo non è il modo giusto di affrontare il problema: si tratta di ingegnerizzare un incremento controllato della domanda.
Ci sono almeno tre importanti “insidie” quando si tratta di promozioni. La prima riguarda i consumatori e il loro comportamento opportunistico. L’obiettivo per Amsterdam è aumentare la propria quota di mercato; tuttavia, è molto probabile che la promozione causerà la cannibalizzazione di altri brand. Amsterdam osserverà un incremento delle vendite, ma ciò che è veramente significativo è l’incremento netto. Questo significa considerare la cannibalizzazione che avviene sui prodotti essenzialmente simili a quello promosso. L’obiettivo non è aumentare la quota di mercato di un singolo prodotto, ma quella dell’intero portafoglio di prodotti offerti da Amsterdam, e ciò risulta particolarmente complicato.
Inoltre, i consumatori sono intelligenti, e se vedono che Amsterdam, tramite il suo portafoglio di brand, ha sempre un paio di promozioni, adotteranno un comportamento sempre più opportunistico. Aspetteranno che le promozioni si verifichino prima di acquistare il prodotto, adeguando i loro modelli di consumo per orientarsi verso i prodotti più probabilmente in promozione, e posticiperanno gli acquisti quando non ci sono promozioni interessanti, sapendo che probabilmente la settimana successiva ne arriverà una.
La seconda insidia è che i rivenditori stessi sono astuti e giocano bene la partita promozionale. Il time series forecasting delle promozioni non è la prospettiva giusta. Se il rivenditore si aspetta che, grazie all’incremento promozionale, 100 unità di un prodotto saranno vendute durante il periodo promozionale di una settimana, è nel suo interesse acquistare più di 100 unità, magari 150. Il rivenditore andrà a speculare sullo stock: comprerà di più e venderà 100 unità durante il periodo promozionale. Supponiamo che si tratti di una promozione con il 30% di sconto. Il rivenditore toglie il 15% dal suo margine lordo abituale, portandolo a zero. Il produttore toglie anch’esso il 15% dal proprio margine lordo, azzerandolo. Entrambe le parti mirano ad aumentare le quote di mercato.
Tuttavia, il rivenditore non venderà tutto lo stock nel periodo promozionale. Dopo la fine della promozione, ricomincerà a vendere lo stesso prodotto, ma questa volta a prezzo pieno. Questa strategia gli consente di acquistare lo stock a basso costo per poi rivendere la merce a prezzo pieno una volta terminata la promozione. Questo non funziona per prodotti ultra-freschi con una durata di pochi giorni, ma molti dei prodotti venduti da Amsterdam hanno una shelf life di diverse settimane o più. I rivenditori sono molto bravi a giocare a questo genere di giochi, ed è così che riescono a sopravvivere rispetto alle catene retail concorrenti.
La terza insidia è che i concorrenti reagiscono. Quando Amsterdam lancia una promozione, tende a generare una risposta dai suoi concorrenti. Se tutti spingono promozioni sul mercato continuamente, è come una guerra di prezzi, che danneggia la redditività di Amsterdam e degli altri concorrenti. Dal punto di vista decisionale, Amsterdam deve decidere ogni singolo giorno quali prodotti sono i candidati ideali per attività promozionali e negoziare con uno o più clienti retail. Idealmente, l’azienda dovrebbe strutturare la negoziazione in modo tale che l’accordo risultante sia nel migliore interesse di Amsterdam sia a breve che a lungo termine.
Infine, co-packing si riferisce a due cose differenti ma complementari. Un co-pack è fondamentalmente un raggruppamento di più prodotti in un bundle, come mostrato sullo schermo, ed è anche una società terza, tipicamente chiamata co-packer, che fornisce servizi di imballaggio più o meno sofisticati. Il co-packing è una leva potente per Amsterdam per regolare il proprio mix produttivo. Amsterdam può potenzialmente potenziare un bundle co-pack con prodotti che si trovano leggermente in eccesso nella sua rete della supply chain.
Normalmente, esiste una distinta base, che rappresenta esattamente ciò che viene inserito nel bundle. Tuttavia, solitamente viene prezzata in base al peso, e Amsterdam ha l’opportunità di regolare leggermente il mix di ciò che si trova in questi bundle. La cosa interessante è che il bundle è sia un vincolo che una leva. È un vincolo perché, per produrre un bundle, è necessaria la disponibilità di tutti i prodotti che lo compongono. D’altra parte, c’è l’aspetto leva dell’equazione, ovvero la distinta base fluida, che può essere utilizzata come ulteriore livello per regolare l’eccesso o la carenza che Amsterdam affronta continuamente nella sua supply chain.
In termini di processo decisionale, Amsterdam può e deve rivedere continuamente, su base giornaliera, i dettagli della composizione di tutti i suoi co-pack, come ulteriore livello di aggiustamento per evitare carenze o eccedenze di prodotti processati attraverso la sua supply chain.
In conclusione, sebbene il formaggio abbia circa diecimila anni, le moderne supply chain del formaggio sono estremamente complesse. Appena si inizia a prestare attenzione ai dettagli, ci si rende conto che le soluzioni proposte nella maggior parte dei manuali di supply chain, come ad esempio le scorte di sicurezza, i buffer di inventario e i livelli di servizio, sono terribilmente inadeguate. Queste ricette numeriche sono visioni semplicistiche dei giochi che si svolgono nelle supply chain della vita reale.
Questa lezione illustra una supply chain meno complessa, con solo 1.000 SKU, che rappresenta una piccolissima frazione rispetto al settore dell’aviazione. Tuttavia, notiamo che esistono moltissimi vincoli e leve, e le dinamiche sono molto fluide. L’unico modo per un’azienda come Amsterdam di operare in modo redditizio è attenersi alla realtà fondamentale del proprio business, abbracciando la chimica del latte e la lavorazione del latte, e assicurarsi che tutte le ricette numeriche della supply chain coinvolte in questo processo abbiano una forte affinità con questa realtà di base.
Agire in altro modo garantisce irrilevanza ed è molto probabilmente dannoso, perché risulterebbe fuorviante e non risponderebbe alle domande giuste. Tutte le opzioni presentate devono essere regolate continuamente su base giornaliera. Anche con 1.000 SKU, ogni SKU comporta dozzine di decisioni che devono essere valutate quantitativamente ogni singolo giorno. Alla fine, i problemi affrontati sono molto complessi e, in una certa misura, anche piuttosto complicati.
Ora darò un’occhiata alle domande. Prima di passare alle domande, la prossima lezione sarà una lezione unica dedicata al capitolo delle scienze ausiliarie. Ho lanciato un sondaggio su LinkedIn e oltre 100 persone hanno espresso il desiderio di una lezione sulla blockchain. Quindi, terrò una lezione sulle blockchain per la supply chain. Sarà una lezione piuttosto tecnica, proprio perché credo che la maggior parte delle persone che parlano di blockchain non abbia la minima idea di cosa stiano realmente dicendo. Per prima cosa, andremo a definire cos’è effettivamente una blockchain, e poi vedremo, una volta compreso cosa sia, quale tipo di scopo possano soddisfare per quanto riguarda le supply chain. Scopriremo che ci sono numerosi ostacoli e domande.
Diamoci un’occhiata ad alcune domande.
Domanda: Se usi il prezzo per gestire l’equilibrio tra domanda e offerta in un contesto simile a quello in cui Amsterdam è uno dei pochi grandi fornitori, non rischi che anche i concorrenti facciano lo stesso?
Beh, assolutamente, ed è per questo che devi assicurarti la fornitura di latte fresco tramite contratti pluriennali con gli allevatori. Se non lo fai, e se un’azienda grande come Amsterdam cerca di fornire latte fresco sul mercato spot, sostanzialmente i concorrenti di Amsterdam monopolizzerebbero tutta la fornitura ed escluderebbero Amsterdam dal mercato. Garantire la fornitura è di importanza cruciale, e in effetti esistono comportamenti avversari su larga scala. Tutte queste aziende competono per gli allevatori.
Nel lungo termine, nell’arco di diversi anni, è relativamente semplice regolare l’offerta complessiva al rialzo o al ribasso, ma nel breve termine il mercato è molto rigido. I concorrenti possono giocare duramente, e questo è un modo estremamente competitivo di praticare la gestione della supply chain.
È per questo che il branding è molto importante per un’azienda come Amsterdam. Avere un marchio con consumatori molto fedeli è un modo per assicurare la domanda per più anni, indipendentemente dalle piccole variazioni di prezzo e dalle promozioni marginali che i concorrenti lanciano. Il branding e la costruzione di un alto grado di loyalty tra la base clienti sono fondamentali. È una questione di sopravvivenza per un’azienda come Amsterdam. Anche se il branding, in termini di immagine, marketing e comunicazione, esula dall’ambito stretto della supply chain, esso rimane un ingrediente chiave per un funzionamento efficace della supply chain stessa, in quanto rafforza la fedeltà della clientela.
Domanda: Non pensi che, guardando alle promozioni retrospettivamente, specialmente quando i livelli promozionali sono alti (diciamo, ad esempio, il 50%, che è già molto elevato), sembri un gioco malefico che apporta più danni che benefici alla supply chain?
Questo è il punto della concorrenza. Aziende come Amsterdam stanno cercando di competere e, se loro e le altre aziende che operano brand di formaggio non cercassero di competere, collettivamente deciderebbero di aumentare i prezzi, che è esattamente ciò che caratterizza un cartello. Un cartello è molto redditizio per i suoi membri, ma il problema è che comporta prezzi più elevati per tutti gli altri.
C’è un equilibrio tra essere troppo aggressivi e arrecare danno a tutti, compreso se stessi. In generale, per il mercato è positivo che le aziende giochino duro e competano ferocemente, poiché ciò garantisce prezzi bassi per i consumatori. Quando decidi di lanciare una promozione, in un certo senso ti danneggi a breve termine, così come i tuoi concorrenti. Idealmente, arrechi più danno ai concorrenti che a te stesso, perché il tuo obiettivo è guadagnare quote di mercato. È una partita difficile quella in corso, e stiamo parlando di un’azienda che ha solo un EBITDA del 3%. I margini sono esigui, ma questo è anche una testimonianza dell’efficienza del mercato.
Se qualcosa di così elementare come la produzione di formaggio godesse di un margine lordo dell'80%, ci sarebbe qualcosa di drasticamente inefficiente nel mercato. Sarebbe un mercato pronto per essere completamente sconvolto. Se un’azienda molto efficiente ha ancora solo un margine del 3%, significa che i concorrenti sono estremamente bravi e che si sta giocando una partita molto difficile.
Rispondendo al commento secondo cui l'80% della fornitura viene venduta sotto il prezzo di riferimento, in realtà non esiste qualcosa come un prezzo base. Esiste il posizionamento, ma è sempre in evoluzione. Quando applichi uno sconto del 20%, si tratta semplicemente di uno sconto arbitrario applicato sopra il tuo prezzo al dettaglio, che è anch’esso abbastanza arbitrario.
Domanda: Tutti questi elementi aggiungono ulteriori strati di variabilità, diluiscono il posizionamento del brand e portano a più buffer lungo le supply chain per tutti gli operatori.
Maggiore presenza di buffer non è necessariamente il risultato delle promozioni. Al contrario, le promozioni possono essere un ottimo modo per scaricare i buffer. A me sembra il perfetto esempio del classico dilemma del prigioniero, che ammetto essere una versione semplificata. Considerando che i brand possono comunicare e che le loro politiche di prezzo sono trasparenti agli altri operatori, non è esattamente lo stesso del dilemma del prigioniero. Il gioco in corso è fortemente iterativo, e ciò che fai è del tutto trasparente rispetto agli altri. Non c’è alcun tradimento; si tratta di una competizione. Se spingi per ottenere maggiori quote di mercato, i tuoi concorrenti devono rispondere di pari livello o finiranno per essere esclusi completamente dal mercato.
Tutti giocano, ma nessuno vince. Questo non è esattamente il caso qui. Un margine del 3% è esiguo, ma parliamo di un miliardo di euro di vendite, che si traducono in 30 milioni di euro di profitto ogni singolo giorno. Queste attività possono operare con margini sottili pur essendo redditizie per decenni, quindi ci sono vincitori. Non è come nel settore del software, dove le aziende valgono mille miliardi di euro, ma ci sono comunque persone che se la cavano molto bene grazie a questo tipo di attività.
Domanda: Quando il problema non risiede nel numero di SKU ma nella complessità dei vincoli, come cambierebbe l’approccio all’ottimizzazione?
Il problema, se non risiede nel numero di SKU ma nella complessità dei vincoli, modifica l’approccio all’ottimizzazione nel senso che sono necessarie tecniche numeriche differenti. Se si passa da 1.000 SKU a 1 milione di SKU, esistono classi di tecniche di ottimizzazione che non sono in grado di scalare fino a milioni di SKU, ma che possono fornire risultati se si ha a che fare con circa un migliaio di SKU affiancati a vincoli molto complessi.
A proposito, nel quarto capitolo ci sarà una lezione sull’ottimizzazione matematica per la supply chain che terrò ad agosto. In quella lezione presenterò i vari paradigmi di ottimizzazione matematica a nostra disposizione. Vedremo che questi paradigmi variano sia in termini di espressività, ovvero il tipo di problemi che possono inquadrare, sia in termini di scalabilità. Per darti una risposta più completa alla tua domanda, tornerò su questo argomento ad agosto.
Domanda: Come cambia la situazione per supply chains più snelle con vincoli più semplici ma un numero maggiore di SKU?
La realtà è che molte aziende hanno vincoli molto complessi. Le forme e le configurazioni che questi vincoli assumono tendono ad essere molto diverse da un settore all’altro. La mia principale obiezione è che, se pensi che esista un business su larga scala che sembra avere una supply chain semplice e senza vincoli, potrebbe essere che non hai scoperto tutti i vincoli o le complessità presenti nella tua supply chain. Ancora una volta, l’obiettivo del World Series of Personnels è far luce su quelle complessità inaspettate. Molto frequentemente, le persone, in particolare nei supply chain textbooks, affrontano i problemi con approcci eccessivamente semplicistici. Ad esempio, la maggior parte dei supply chain textbooks affronta le promozioni come un semplice problema di previsione dell’incremento nella previsione della serie temporale. Questo non è affatto il gioco in questione.
Sono d’accordo che probabilmente altre supply chains potrebbero non avere un equilibrio così complicato da mantenere tra l’approvvigionamento e la produzione, ma ci saranno altri tipi di complicazioni che renderanno comunque il gioco piuttosto difficile da gestire, in termini di supply chain.
Eccellente! Sembra che abbia esaminato tutte le domande. La prossima lezione sarà tra tre settimane, nello stesso giorno della settimana, cioè mercoledì, alla stessa ora, ovvero le 15:00 ora di Parigi. A presto!
