00:00:07 Sfatare i fraintendimenti riguardanti il procurement e presentare Christian Schuh.
00:01:02 Il background ed l’esperienza di Christian nel procurement e nelle industrie automotive.
00:02:30 Il disallineamento tra CEO e procurement, le sue motivazioni e l’importanza di una corretta allocazione del tempo.
00:06:00 L’importanza dell’employer branding e dell’attrazione di talenti eccezionali per il procurement.
00:09:41 Il ruolo dei CEO nel costruire relazioni con i fornitori chiave e nella gestione efficace del procurement.
00:10:58 L’importanza di un forte allineamento nel procurement.
00:11:52 Il ruolo del Chief Procurement Officer (CPO) nella gestione del ciclo di vita del prodotto.
00:13:57 L’importanza delle relazioni con i fornitori e del procurement nella crisi dei semiconduttori.
00:17:02 La necessità, nel procurement, di una valutazione quantitativa del rischio e della collaborazione con l’ingegneria applicata.
00:20:02 Imparare dalle crisi dei semiconduttori precedenti e le implicazioni per le industrie tradizionali.
00:21:49 Un profondo problema culturale delle aziende che rimangono nella zona di comfort.
00:22:35 Analisi della chiusura delle fabbriche di automobili nel 2020 e il suo impatto sulla fornitura di semiconduttori.
00:24:14 Le sfide di investire nella capacità produttiva dei semiconduttori e nel mantenere un equilibrio.
00:26:20 Nuove strategie di procurement e negoziazione di strumenti finanziari complessi per una maggiore flessibilità.
00:29:56 L’importanza di collaborare con i fornitori e concedere loro il massimo controllo nello sviluppo del prodotto.
00:31:42 L’importanza di sfruttare le informazioni dei fornitori per l’intelligence competitiva.
00:33:08 Le aziende tech che mercificano gli strati sottostanti e la possibile sostituzione dei fornitori.
00:35:52 Il successo di Apple e la sua dipendenza da componenti standardizzati.
00:37:06 L’enfasi di Apple sulla differenziazione del prodotto attraverso la potenza di calcolo.
00:38:26 La relazione simbiotica tra Apple e TSMC.
00:39:14 Discussione sulla scelta del set di istruzioni ARM da parte di Apple e le implicazioni future.
00:41:38 L’importanza delle relazioni a lungo termine con i fornitori e l’apprendimento dal declino di Intel.
00:42:19 Affrontare circostanze imprevedibili nella supply chain e l’importanza dell’interazione umana.
00:43:00 Analisi della crisi dei semiconduttori nell’industria automotive nel 2021.
00:43:54 Conclusione e ringraziamenti all’ospite per aver condiviso le proprie intuizioni.
Riassunto
In un’intervista, gli esperti di procurement Joannes Vermorel e Christian Schuh discutono della sottovalutazione del procurement e della supply chain management. I CEO tipicamente dedicano solo l'1% del loro tempo al procurement, nonostante esso rappresenti oltre la metà del budget di un’azienda. La conversazione sottolinea la necessità di un approccio olistico alla supply chain management e l’importanza di costruire relazioni con i fornitori. Affrontano la crisi dei semiconduttori, suggerendo che le aziende investano nei loro team di procurement e stabiliscano migliori relazioni con i fornitori per ottimizzare le supply chains. La discussione evidenzia inoltre la relazione reciprocamente vantaggiosa tra Apple e TSMC, sottolineando l’importanza di forti relazioni con i fornitori.
Riassunto Esteso
Nell’intervista, la conduttrice Nicole Zint discute il tema del procurement con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, un’azienda software specializzata nell’ottimizzazione della supply chain, e Christian Schuh, Managing Director e Senior Partner presso Boston Consulting Group. Schuh è anche l’autore del nuovo libro “Profit from the Source”.
Schuh inizia raccontando il suo background nel procurement, partendo da un progetto per Mercedes-Benz nel 1995. Ha avuto l’opportunità di lavorare con il team che ha inventato il global sourcing presso la General Motors. Nei successivi 15 anni, Schuh ha lavorato a livello mondiale nell’industria automotive. Successivamente, ha fatto il passaggio al settore tech tra il 2011 e il 2018, collaborando con produttori di PC negli Stati Uniti e fornitori come Foxconn. Schuh ora si concentra nell’assistere le aziende nei settori automotive, dell’ingegneria e della difesa. Inoltre, gestisce un canale YouTube chiamato “Procurement in the Park”.
La discussione si sposta sul fatto che il procurement è spesso sottovalutato, e i CEO solitamente ne dedicano solo l'1% del loro tempo, nonostante più della metà del budget di un’azienda possa essere destinato al procurement. Schuh attribuisce ciò a due fattori: l’istruzione e la cultura. I CEO, specialmente nel mondo anglosassone, di solito hanno un background di business school, dove l’attenzione principale è rivolta alla finanza, al marketing e alle vendite. Di conseguenza, potrebbero non avere un’esperienza diretta nel procurement.
Inoltre, Schuh sottolinea che la cultura popolare, come programmi TV, libri e film, tende a glorificare i ruoli nella finanza, nel marketing e nelle vendite, mentre il procurement viene spesso trascurato. Non esistono blockbuster hollywoodiani in cui i responsabili del procurement siano protagonisti eroici o villain, il che perpetua l’idea che il procurement non sia importante.
Schuh ritiene che i CEO dovrebbero destinare il 20-25% del loro tempo al procurement anziché l’attuale 1% (equivalente a sette minuti al giorno). Concorda che il procurement è un aspetto critico delle operazioni aziendali e dovrebbe ricevere maggiore attenzione dalla direzione.
L’importanza della supply chain management e del procurement per le aziende. Hanno discusso di come queste funzioni siano spesso sottovalutate e richiedano l’attenzione del CEO, anche se potrebbe non essere fattibile per il CEO concentrarsi su tutto. Vermorel ha suggerito che un CEO possa affrontare questo problema costruendo un forte employer brand e attraendo talenti di alto livello per coprire queste posizioni. Schuh ha aggiunto che è importante differenziare ciò che può essere risolto con la logica da ciò che richiede la costruzione di relazioni, in particolare con i fornitori. Hanno anche discusso del ruolo del Chief Procurement Officer (CPO), al quale dovrebbe essere affidata la responsabilità end-to-end per l’intero product life cycle per introdurre l’innovazione dei fornitori fin dalle prime fasi del processo. Vermorel ha osservato che i team di procurement dovrebbero essere strettamente integrati nell’analisi del rischio aziendale, ma la cultura e la mancanza di analisi quantitativa rappresentano ostacoli per raggiungere questo obiettivo. La conversazione ha sottolineato la necessità di un approccio olistico alla supply chain management e al procurement per guidare una crescita redditizia, piuttosto che concentrarsi solo sui costi minimi.
Discutono della crisi dei semiconduttori e del suo impatto sull’industria della supply chain. Vermorel spiega che due problemi principali nell’ottimizzazione della supply chain sono la valutazione quantitativa del rischio e l’ingegneria applicata, che richiedono team di procurement talentuosi. Tuttavia, molte aziende faticano a migliorare le competenze dei loro team di procurement per raggiungere questi obiettivi. Schuh aggiunge che le aziende tendono a delegare l’interfaccia con l’ecosistema tecnologico a player di tierbanza, lasciando a loro la scelta dei semiconduttori da utilizzare. Ciò si traduce in una quantità ingestibile di semiconduttori per i produttori automobilistici durante una crisi. Suggerisce di misurare i key performance indicators e di automatizzare il processo di selezione dei fornitori. Schuh sottolinea anche l’importanza di assumere team di procurement talentuosi in grado di eseguire analisi quantitative del rischio e collaborare sull’ingegneria applicata. In generale, l’intervista evidenzia la necessità per le aziende di investire nei loro team di procurement e di stabilire relazioni migliori con i fornitori per ottimizzare la loro supply chain.
La discussione verte sull’importanza di costruire relazioni con i fornitori. Hanno concordato che coinvolgere i fornitori nel ciclo di sviluppo del prodotto è fondamentale e che ascoltare i loro consigli può fornire preziose informazioni di mercato. Tuttavia, Christian ha enfatizzato la necessità di controllo e della competizione per l’attenzione esecutiva a livello di fornitori, indicando che le aziende hanno successo quando le persone chiave dei loro fornitori pensano al loro business piuttosto che a quello dei concorrenti. Ha anche menzionato che le aziende dovrebbero essere pronte a dare ai loro fornitori il massimo controllo, poiché spesso così cresce il settore tech. Joannes ha aggiunto che le intuizioni che i fornitori possono offrire sono inestimabili, e che è una posizione vincente se essi riescono a pensare più all’azienda che ai suoi concorrenti. Entrambi hanno concordato che costruire relazioni personali con i fornitori è la chiave del successo, e Joannes ha osservato che il fatto che un CEO si impegni in questa relazione dimostra un alto livello di impegno. Christian ha sottolineato che le aziende di successo sono spesso aggressive nel mercificare gli strati sottostanti, pur mantenendo strette relazioni con fornitori selezionati. Apple è stata citata come esempio di azienda che ha avuto successo in quest’approccio, utilizzando componenti standardizzati per innovare e creare prodotti unici. Christian ha anche menzionato che l’enfasi recente di Apple sulla differenziazione attraverso la potenza e la capacità della batteria è stata una chiave del loro successo. Pur essendoci state alcune divergenze riguardo a quale fornitore Apple utilizzi per i suoi chip, è stato osservato che la relazione è reciprocamente vantaggiosa.
La discussione ruota attorno all’importanza della relazione tra Apple e TSMC, e a come questa influenzi i rispettivi business. I partecipanti sottolineano che Apple dipende fortemente da TSMC per la produzione di chip e che TSMC beneficia di avere Apple come cliente principale. Le due aziende sono definite simbiotiche, e nessuna delle due può fare a meno dell’altra.
La conversazione tocca anche le differenze tra la relazione di Apple con TSMC e quella di Microsoft con Intel, oltre all’importanza di scegliere un’architettura standardizzata per i prodotti di un’azienda per garantire flessibilità e la possibilità di cambiamenti futuri. Inoltre, viene sottolineata l’importanza di forti relazioni con i fornitori alla luce delle circostanze imprevedibili che possono influenzare la supply chain. La perdita di 10 milioni di veicoli nell’industria automotive nel 2021 a causa dei shortages dei semiconduttori è citata come esempio, e si suggerisce che relazioni migliori con i fornitori possano aiutare le aziende a resistere meglio a tali disruptions. L’intervista si conclude con i ringraziamenti ai partecipanti e la promessa di futuri episodi.
Trascrizione Completa
Nicole Zint: Fantastico, vi ringrazio ancora molto per essere qui con noi oggi. Voglio andare subito al punto. Una delle cose che menzioni nel tuo libro è come un CEO in genere dedichi circa l'1% del suo tempo al procurement, eppure spesso più della metà del budget di un’azienda va al procurement. Come mai il procurement è diventato così essenzialmente indegno dell’attenzione di un CEO, e quali differenze o cambiamenti proporresti in questa allocazione del tempo per il CEO?
Christian Schuh: Penso che ciò sia dovuto a una ragione educativa e a una ragione culturale. Specialmente nel mondo anglosassone, i CEO sono tipicamente laureati in business school. Se si riflette su ciò che viene insegnato nelle business school, si parla di finanza, marketing e vendite. Questo è per lo più tutto. Forse ora, con la pandemia e la crisi della supply chain, le cose sono cambiate, ma le attuali generazioni di CEO non hanno avuto quell’esperienza. Probabilmente hanno iniziato la loro carriera in finanza, marketing e vendite, ed è questa la loro esperienza, quindi non hanno mai davvero vissuto in prima persona il procurement. Se si guarda alla TV, ai libri e ai film, non aiuta nemmeno. Ci sono “Mad Men” e “The Wolf of Wall Street”, ma non sono a conoscenza di alcun blockbuster hollywoodiano in cui l’eroe o il villain sia un CPO, quindi anche questo non aiuta. Abbiamo riflettuto su quale sarebbe l’allocazione del tempo ideale. L’uno per cento, a proposito, si traduce in sette minuti al giorno, quindi non è sicuramente sufficiente. Il nostro consiglio per i CEO sarebbe di dedicare il 20-25% del loro tempo ai fornitori e al procurement.
Joannes Vermorel: Concordo sul fatto che il procurement sia spesso trascurato e sottovalutato in molte organizzazioni.
Nicole Zint: La supply chain è sottovalutata, così come il digitale e altri aspetti del business. Pensate che i CEO dovrebbero dedicare più tempo a queste aree, o c’è un altro modo per affrontare questi problemi?
Joannes Vermorel: Credo che ci siano così tante cose che richiedono l’attenzione del CEO che sia necessaria una meta-soluzione, qualcosa che affronti questa categoria di problemi. Il mio approccio sarebbe quello di concentrarsi sull’employer brand per attrarre persone migliori per queste posizioni. Ad esempio, Apple è riuscita ad assumere talenti eccezionali, inclusa una talentuosa Chief Procurement Officer che alla fine è diventata il successore di Steve Jobs. Quindi, attrarre grandi talenti, anche per posizioni alquanto poco attraenti, secondo me è ciò che un CEO dovrebbe fare, piuttosto che dedicare il 20% del loro tempo al procurement.
Nicole Zint: Quindi stai pensando più a destinare tempo al processo di assunzione?
Joannes Vermorel: Se dedichiamo il 20% ciascuno a procurement, digitale, vendite e marketing, c’è solo il 100% del tempo del CEO da allocare. È molto difficile. Penso che il mercato richieda tanto dal top management, e io sono più concentrato su come possiamo rendere meno gravoso questo carico per loro. L’azienda dovrebbe essere in grado di operare anche se il top management non è composto da eroi.
Nicole Zint: Christian, cosa ne pensi?
Christian Schuh: Penso che dobbiamo differenziare tra ciò che può essere risolto con la logica e ciò che richiede relazioni. Il digitale, per esempio, può per lo più essere risolto con la logica. In tal caso, probabilmente è sufficiente se il CEO trova un leader talentuoso che possa ricoprire il ruolo e riferire al CEO sui progressi.
Nicole Zint: Rafforzata dal CEO, ma forse non ha bisogno del CEO per costruire relazioni. Credo che questo sia diverso quando parliamo dei clienti, specialmente nell’ambiente B2B, forse non tanto nel B2C. Ma nel B2B, sicuramente i clienti esigono di vedere il CEO, giusto? Quando necessario in eventi speciali, e penso che lo stesso valga per il procurement. Quindi, il procurement non può essere risolto solo con la logica. Il procurement dipende fortemente dalla relazione. Non con tutti, giusto? Voglio dire, una tipica azienda di produzione discreta ha migliaia di fornitori di materie prime dirette. Quindi non chiediamo al CEO di passare del tempo con tutti questi fornitori, ma la richiesta qui è che il CEO dedichi tempo di qualità ai fornitori che contano.
Christian Schuh: Esatto, e i fornitori che contano sono fondamentalmente due tipi. Uno è facile da individuare, cioè sono gli attuali fornitori chiave. Ancora, come regola generale, nelle industrie manifatturiere discrete, 20-40 fornitori rappresentano metà della spesa. È gestibile, e forse non tutti sono super importanti. Ma poi c’è un altro gruppo di fornitori super importanti con cui l’azienda potrebbe non aver ancora rapporti oggi, ma che saranno fondamentali per il futuro. Quindi, prendiamo ad esempio un’azienda automobilistica, un costruttore di automobili. Se guardi ai loro maggiori fornitori oggi, molti di questi saranno in qualche modo coinvolti nei motori a combustione interna, giusto? E sappiamo che questo non è il futuro. Il futuro è una classe completamente diversa di fornitori. Quello che raccomandiamo e chiediamo ai CEO è di costruire relazioni forti con i CEO dei fornitori che sono importanti oggi e di quelli che saranno super importanti in futuro.
Costruisci queste relazioni, ma in forte allineamento con il procurement, con un solido allineamento verticale e orizzontale tra le funzioni. Quindi non limitarti ad andare ogni tanto a giocare a golf con l’altro CEO e a discutere qualcosa, ma fai qualcosa che sia orchestrato dal CPO. E solo un punto in più, se guardi alla crisi dei semiconduttori, penso che i CEO l’abbiano appresa a caro prezzo. Chiamavano aziende super importanti produttrici di semiconduttori con cui non avevano alcuna relazione, trovandosi improvvisamente nel ruolo di mendicanti con il cappello in mano, a chiedere pezzi, e questo non va bene.
Nicole Zint: Vorrei chiedere o approfondire l’importanza della semplice relazione umana tra i fornitori e il team di procurement. E, prima di arrivare a questo, vorrei anche menzionare il ruolo del CPO, il Chief Procurement Officer. Hai anche detto che il CPO dovrebbe avere la responsabilità per l’intero ciclo di vita del prodotto, end-to-end. Se gli viene affidata questa responsabilità, come influenzerà o modificherà il suo comportamento?
Christian Schuh: Al momento, se guardi le aziende tipiche delle industrie manifatturiere discrete, l’ingegneria determina come dovrebbe essere il prodotto. Poi interviene il procurement, il quale viene essenzialmente incaricato di trovare un buon prezzo per questo. Quindi, per esempio, se torniamo all’industria automobilistica, se siamo nella graduale evoluzione del motore a combustione interna, questo potrebbe andare bene. Probabilmente non è l’ideale, ma allo stesso tempo non è una catastrofe, e i tuoi concorrenti stanno facendo esattamente lo stesso.
Nicole Zint: Ma ora siamo in questa transizione in cui improvvisamente stiamo passando a powertrain elettrici e guida autonoma, quindi è necessario portare in azienda molte competenze elettriche ed elettroniche. Quindi ti chiedo, quale miracolo ha permesso agli ingegneri di diventare improvvisamente di livello mondiale in questo argomento completamente nuovo? Probabilmente non è successo, quindi se seguiamo questo modello, produrremo prodotti al di sotto della media. È estremamente importante, se vogliamo sfruttare l’innovazione dei fornitori per introdurre l’innovazione supply in una fase molto precoce del ciclo di vita del prodotto. Fondamentalmente, non appena il marketing di prodotto e gli ingegneri iniziano anche solo a pensare a un prodotto, il procurement deve essere presente e guidare il processo.
Christian Schuh: Voglio dire, con ciò il CPO passerebbe da una posizione marginale in azienda a una posizione centrale, con un mandato diverso e molto più ampio. Nel vecchio modello, ci si aspettava che il procurement garantisse prezzi bassi, mentre nel nuovo modello ci si aspetta che il procurement generi una crescita profittevole, che suona simile ma è qualcosa di completamente diverso. La crescita profittevole significa che il CPO garantisce che l’azienda offra i prodotti giusti, con l’innovazione giusta, dal fornitore giusto.
Nicole Zint: Joannes, cosa ne pensi di questa crescita profittevole rispetto al semplice costo più basso?
Joannes Vermorel: Se rivedo un po’ gli elementi, è interessante perché, per me, se guardo all’industria automobilistica e ai loro problemi con il procurement dei semiconduttori, vedo che nel 2020 un gran numero di case automobilistiche negli Stati Uniti e in Europa sostanzialmente cancellarono le loro quote per le fonderie, le aziende manifatturiere, perché pensavano che il mercato automobilistico si sarebbe ridotto a causa dei lockdown. Questo non accadde, e la loro analisi strategica era chiaramente errata. Una volta rinunciata a una quota, la fonderia la assegnava a un’altra azienda, e c’erano molte altre esigenze per molti altri elementi. Così, quando si resero conto che il mercato non si era fermato, vollero riacquistare le loro quote, ma erano tutte esaurite.
Qui tocchiamo la necessità, per il procurement, di un’integrazione molto stretta con l’analisi dei rischi aziendali. E abbiamo un problema culturale, poiché non vedo i team di procurement effettuare analisi dettagliate e quantitative del rischio. Questo fa parte della cultura e anche della complessità. Un’auto oggi ha qualcosa come 50 processori, quindi c’è un alto grado di complessità, e potresti finire con una dozzina di fornitori. Gli strumenti e l’instrumentazione di quei processi sono decisamente carenti. Questo è il problema di avere qualcosa guidato molto dalle relazioni, mentre l’analisi rigorosa e quantitativa delle valutazioni dei rischi, come il rischio creato dal decidere di rinunciare a una quota, è poco diffusa. Ho visto pochissime aziende in grado di valutare quantitativamente tali aspetti, così da poter prendere decisioni drastiche tagliando il supply.
Nicole Zint: Qualcosa riguardo alla sorta di analisi quantitativa, che è ciò di cui abbiamo bisogno per riattivare questa quota, cosa succederà? Non è quantificato. E così tutta quest’industria si è resa conto, essenzialmente 12 mesi dopo, che avevano rinunciato alle loro quote e che c’erano molte altre persone, principalmente l’industria dei videogiochi e quella del crypto mining, che avevano felicemente preso in carico tutte quelle quote per quelle fonderie in Asia. Quindi questa è davvero una parte del problema.
La seconda parte riguarda il procurement, quando si inizia a integrare il procurement nel design stesso del prodotto. Improvvisamente, hai un problema culturale in cui il procurement diventa tanto un problema di ingegneria dura quanto un problema di relazione con i fornitori. Il tuo contributo deve essere al cuore del prodotto, in modo che il prodotto stesso sia progettato diversamente, così da poter ottenere il fornitore o la soluzione più economica.
Joannes Vermorel: Vedo che quelle due cose, la valutazione quantitativa del rischio e la collaborazione intensa nell’ingegneria, richiedono team di procurement composti da persone molto talentuose. Improvvisamente non si tratta di avere persone capaci di essere dure, ma di avere persone molto intelligenti a livello tecnico. Per la maggior parte delle aziende, credo che una delle difficoltà sia che i team di procurement non siano ingegneri così brillanti e talentuosi da effettuare sofisticate valutazioni quantitative del rischio, e non sono il tipo di team che può fare una sorta di ingegneria soft “back of the envelope” per identificare il punto che genererebbe il massimo risparmio. Non sto dicendo che questo non sia il percorso giusto, sto solo dicendo che esiste una sfida intera nel potenziare le competenze necessarie per raggiungere quegli obiettivi.
Christian SCHUH: Parliamo di gestione del rischio e analisi quantitativa e restiamo sul tema della crisi dei semiconduttori. La cosa sbalorditiva è che questa non è la prima crisi dei semiconduttori. La crisi dei semiconduttori si ripete ogni tre-cinque anni. La precedente era nel 2018, sebbene non così grave come questa. Ora devi chiederti: cosa hanno imparato le aziende dalla precedente? A dirla tutta, direi nulla. Hanno imparato che la crisi passa e che poi si può continuare come prima.
In termini generali, le aziende nei settori tradizionali, inclusi i costruttori di automobili e praticamente tutto il resto, delegavano l’interfaccia con questo strano nuovo ecosistema tecnologico ai player di primo livello. Lasciavano che i player di primo livello scegliessero quali semiconduttori utilizzare per un determinato compito, selezionassero i fornitori, e questi ultimi ottimizzavano lungo due vettori: il costo più basso per loro e la massima convenienza. Il risultato fu un accumulo ingestibile di semiconduttori per i costruttori di automobili. All’inizio della crisi, i costruttori di automobili generalmente non sapevano quali semiconduttori venissero usati dai loro fornitori e non avevano alcuna relazione con le aziende produttrici di semiconduttori. E ora erano nel caos.
Nicole Zint: Per favore, raccontaci cosa è successo nella supply chain crisis del 2020.
Christian Schuh: Credo che le informazioni fossero per lo più errate, e così i costruttori di automobili cercavano di recuperare il ritardo. Si potrebbe incolpare il procurement da solo per questa situazione, ma penso che la questione vada ben oltre. È un problema culturale molto profondo, in cui le aziende vogliono semplicemente restare nella loro zona di comfort, tipicamente più meccanica o elettromeccanica. Preferiscono esternalizzare tutto il fastidio ad altre aziende.
Joannes Vermorel: Non siamo d’accordo con la tua valutazione della situazione. La nostra analisi di ciò che è successo nel 2020 è leggermente diversa. I costruttori di automobili hanno fermato le loro fabbriche intorno ad aprile-maggio 2020 e poi hanno comunicato ai loro fornitori che si sarebbero messi in pari durante il 2020 lavorando in estate. Tuttavia, i fornitori non gli hanno creduto. I CFO di questi fornitori erano preoccupati per l’accumulo di inventario di semiconduttori. Hanno cancellato le loro quote, che sono state poi felicemente riprese da altre aziende.
Questo, a nostro avviso, rientra in una sorta di problema di analisi dei dati, ma anche in un problema di relazioni. Qual è il livello di fiducia tra l’OEM e i suoi fornitori? Torniamo alla questione delle relazioni. Il problema era il rischio dell’inventario, dove il fornitore di primo livello aveva l’opzione di continuare ad acquistare semiconduttori. Mancavano buone opzioni, perché hai perfettamente ragione riguardo alle successive crisi nell’industria dei semiconduttori.
La ragione principale di ciò è abbastanza semplice. L’investimento necessario per avere capacità produttiva nell’industria dei semiconduttori è assolutamente gigantesco. Per esempio, TSMC ha annunciato che investirà 500 miliardi di dollari nei prossimi 10 anni. Gli investimenti sono enormi. Una volta che hai i prodotti, sono relativamente economici da produrre, ma devi riservare la capacità. Se non lo fai, qualcun altro interverrà e te la prenderà.
Nel caso dell’industria automobilistica, la nostra analisi corrisponde alla tua. Il problema era l’inventario del fornitore di primo livello. Come possiamo in qualche modo condividere il rischio di mantenere questo inventario? I costruttori di automobili stavano chiudendo indefinitamente, e il fornitore di primo livello si trovava ad affrontare una situazione in cui doveva assumersi tutto il rischio senza alcuna ricompensa. Non veniva pagato in alcun modo dal costruttore per preservare l’opzione di riavviare in qualsiasi momento. C’era un problema nel negoziare il prezzo dell’opzionalità. Qui stiamo entrando nel campo dell’analisi quantitativa del rischio, che viene utilizzata costantemente in finanza.
Nicole Zint: Puoi comprare opzioni, sai, il fatto che io possa o meno fare qualcosa, e la mia esitazione ha un prezzo. Ma questa è una sorta di negoziazione molto sofisticata. Improvvisamente non si tratta del vecchio approccio del procurement—dammi il prezzo più basso per unità e magari un MOQ (quantità minima d’ordine). Si tratta di negoziare opzioni, uno strumento finanziario relativamente complesso, non super complesso, ma più articolato, e che richiede forse nuove categorie di team di procurement. Non è lo stesso livello di gioco che si applica nel procurement quando si passa a negoziare opzioni e pianificare per molti scenarios e a come fare in modo che i propri fornitori siano adeguatamente incentivati a coprire non uno, ma tanti scenari.
Joannes Vermorel: Penso ancora che ci sia un aspetto analitico, come hai evidenziato, ma anche un aspetto relazionale. Quindi immagina la discussione tra CEO che ho descritto prima. Se i CEO dei costruttori di automobili hanno un’ottima relazione con i CEO dei principali fornitori, l’attuale top tier di fornitori che copre metà di questa domanda, che probabilmente sono quelli che forniscono i semiconduttori, e hanno stipulato un accordo con loro per dire: “Va bene, non ti sottoporremo a tutte queste negoziazioni e premi aziendali. Andremo a lungo termine e ti incentiveremo in base alla performance della nostra azienda.” In questo modo, assicuriamo di poter vendere i migliori prodotti al prezzo più alto, al volume più elevato, ai nostri clienti. Ti incentiveremo per questo, giusto? E poi forse i player di primo livello avrebbero adottato un approccio diverso nel 2020, per dire: “Va bene, per quelle aziende, quei clienti con cui abbiamo questo accordo, continueremo a mantenere in stock i semiconduttori anche se si sono dimenticati di comunicarcelo.”
Nicole Zint: Quindi, parlando di questo approccio old school verso i fornitori, che essenzialmente consiste nel giocare duro e scegliere solo i fornitori più economici, è sempre una cattiva strategia, Christian?
Christian Schuh: No, penso che si possa fare nel modo giusto. A volte la gente mi fraintende, pensando che io sia indulgente con tutti i fornitori o collaborativo con tutti. Sto quasi dicendo il contrario, giusto? Sto dicendo di capire quali dei tuoi fornitori fanno veramente la differenza, e sono pochi. Probabilmente sono i 30 o 40 di cui ho parlato oggi, e poi magari lo stesso numero di fornitori che saranno super importanti in futuro. Detto questo, sto anche affermando che tutti gli altri in realtà non contano. Quindi adatti la tua relazione con il fornitore in base alla sua importanza, puntando a un rapporto totalmente transazionale con tutti gli altri. Facciamo qualcosa di molto semplice: misuriamo i KPI. Qual è la performance in termini di prezzo? Qual è la performance in termini di consegna? Qual è la performance in termini di qualità? Qual è la loro performance in termini di sostenibilità, o altro? Misuriamo tutto questo. Quindi, se migliorano nei KPI, ottengono una quota maggiore del business. Se peggiorano, ottengono una quota minore. Ecco, niente di più: nessuna negoziazione, nessuna interazione, nessuna interazione umana, nulla. Puoi automatizzare completamente questo.
E poi, tornando ad assumere persone eccezionali per gli acquisti, se elimini la compilazione di moduli e sistemi, che sono super noiosi, possiamo concentrarci su ciò che conta veramente.
Nicole Zint: Automatizza tutto questo e così avrai giocatori di punta che realmente cambiano l’ambiente per l’azienda con fornitori che contano. Hai anche menzionato che è importante unire le forze con i tuoi fornitori in modo che facciano parte del tuo ciclo di sviluppo del prodotto. Infatti, quando lo fai, quanto controllo dovresti dare ai tuoi fornitori?
Christian SCHUH: Controllo massimo. Ma tieni a mente che stiamo parlando di quelli che contano. Alla fine, si tratta di una competizione per il consenso esecutivo presso i fornitori. Vinci se le persone chiave dei tuoi fornitori trascorrono più tempo a pensare al tuo business piuttosto che a quello dei tuoi concorrenti. Coinvolgili fin dall’inizio, assicurati di ascoltarli e di chiedere il loro parere. Se dici: “Voglio lanciare questo prodotto”, ascoltali quando esprimono preoccupazioni perché lavorano con altre aziende. Puoi raccogliere intelligence di mercato ascoltando i tuoi fornitori. Inoltre, dì loro che se performano, otterranno automaticamente il business successivo. Le aziende tecnologiche, ad esempio, si incontrano con i fornitori su base trimestrale con impegni di altissimo livello e tracciano corsie. C’è una corsia molto ampia per l’approvvigionamento principale e poi magari una o due corsie più piccole e strette per altri fornitori. I giocatori di alto livello sanno che se performano, avranno il business. È così che aziende come Foxconn sono cresciute enormemente, passando da un fornitore che produceva connettori a un’azienda da 200 miliardi di dollari.
Nicole Zint: Joannes, cosa ne pensi di quanto sta dicendo Christian? Quanto controllo dovrebbe essere dato ai fornitori?
Joannes Vermorel: Credo che l’intuizione che i tuoi fornitori possono darti sul mercato sia molto valida. È una sorta di competitive intelligence inestimabile perché si tratta letteralmente di conoscenze interne. Quindi, sono pienamente d’accordo sul fatto che sfruttare questo al massimo sia molto positivo. Concordo inoltre che se riesci a far sì che i tuoi fornitori pensino a te più che ai loro altri clienti, si tratta di una posizione vincente. A proposito, credo che ciò valga anche per il software, non solo per l’hardware. Se puoi ottenere questo con fornitori software aziendali che sono una sorta di fornitori, e se quelle persone possono pensare al tuo caso d’uso più rispetto a tutti gli altri casi d’uso di cui dispongono, ciò è estremamente strategico. In questo senso, infatti, avere il CEO che costruisce relazioni personali è una cosa che non può accadere senza una dimostrazione di impegno a altissimo livello.
Ora, ciò che è anche molto interessante è che quando osservo le aziende tecnologiche, esse giocano questo gioco, ma allo stesso tempo sono incredibilmente aggressive e di successo nel garantire la commoditizzazione degli strati sottostanti. Ad esempio, Microsoft ha essenzialmente completamente reso commodity l’industria dei PC. C’era IBM che gestiva l’intera catena, e poi è arrivata Microsoft.
Nicole Zint: Joannes, vediamo che grandi aziende come Microsoft e Apple sono riuscite a commoditizzare le loro supply chains. Puoi approfondire come sono riuscite a farlo?
Joannes Vermorel: Sì, Microsoft e Apple sono riuscite a commoditizzare le loro supply chains per ottenere maggiori benefici. Ad esempio, Microsoft aveva un forte rapporto con molti vendor, e il suo sistema operativo è diventato uno standard. Analogamente, Apple ora si concentra sui suoi processori ARM, il che le offre la flessibilità di cambiare fornitori se lo desidera. Possono essere spietate nel loro approccio e, se necessario, possono potenzialmente eliminare i loro fornitori. Questa strategia di organizzare una commoditizzazione sotto di esse è molto potente.
Nicole Zint: Quindi, mentre queste aziende commoditizzano le loro supply chains, come influisce ciò sulla posizione dei fornitori e sui rapporti tra le aziende?
Joannes Vermorel: Quando aziende come Apple e Microsoft si impegnano in queste tattiche, può crearsi un senso di vulnerabilità tra i loro fornitori. Potrebbero preoccuparsi di trovarsi in una posizione debole in cui possono essere rimpiazzati in futuro a causa della standardizzazione e della commoditizzazione. Questo può portare a tensioni nei rapporti tra le aziende e i loro fornitori.
Nicole Zint: Christian, hai menzionato nel tuo libro che la chiave del grande successo di Apple è stata mettere i loro fornitori al centro del loro business. Che ruolo ha giocato la loro rivoluzione tecnologica nel loro successo, specialmente nell’industria dei PC?
Christian Schuh: Il successo di Apple nell’industria dei PC può essere attribuito alla loro capacità di configurare componenti standardizzati in modo innovativo, dando vita a prodotti unici. Si concentrano sul design industriale e possiedono l’intero stack tecnologico, senza fare affidamento su aziende come Microsoft per il sistema operativo. L’utilizzo di componenti relativamente standard, come memoria, connettori e moduli della fotocamera, consente loro di raddoppiare il valore dove fa la differenza.
Recentemente, Apple si è concentrata sul differenziare i propri prodotti in base alla potenza di calcolo offerta in relazione alla capacità della batteria. Hanno avuto successo in questo con l’iPhone e, più recentemente, con i loro laptop MacBook, che ora utilizzano i chip della serie M.
Tuttavia, sono leggermente in disaccordo con Joannes sul modo in cui trattano i loro fornitori. Mentre Apple inizialmente cercava fornitori come Samsung e TSMC, da circa il 2015 o il 2016 è stata più coerente nella scelta dei fornitori.
Nicole Zint: Fare esclusivamente questo con TSMC è una relazione reciprocamente estremamente vantaggiosa, giusto? Quindi TSMC, come ho detto, ha investito 40 miliardi di dollari in capex l’anno scorso, e possono farlo perché hanno questo flusso di entrate affidabile proveniente da Apple. Apple ha accesso privilegiato agli ultimi processi produttivi, in questo momento a cinque nanometri, e molto presto saranno a quattro o tre nanometri, e questa è una relazione totalmente simbiotica. Non credo che Apple possa staccarsi da TSMC senza arrecare un danno enorme al proprio business, e allo stesso tempo, TSMC non può abbandonare Apple senza subire un danno enorme. Quindi, al momento, questi due sono legati come in un matrimonio, e non vedo questa situazione finire a breve.
Joannes Vermorel: Sì, ma vedi, una delle differenze, se devo dire, per esempio, tra Apple TSMC e Microsoft Intel, è che scegliendo l’ARM instruction set per la CPU, si trovano in una posizione in cui ci sono altri produttori per lo stesso instruction set. ARM si limita a fornire il progetto per i chip ARM, ma fondamentalmente sono altre aziende a produrre quei chip. Quindi, se pensiamo a lungo termine, si trovano in una situazione in cui la loro CPU si basa fondamentalmente sull’ARM instruction set, con almeno una mezza dozzina di altre aziende che possono eventualmente intervenire. Non è stato così per Microsoft e Intel. Ci è voluto AMD per copiare sostanzialmente l’instruction set di Intel e far sì che AMD producesse chip compatibili con Intel perché ciò accadesse. Con ARM, l’aspetto interessante è che, fin dall’inizio, hai già almeno una mezza dozzina di aziende che producono quei chip ARM.
Quindi, Apple ha scelto quella per i migliori chip grazie al progetto, ma quanto bene puoi eseguirla? Infatti, è TSMC. Ma vedo anche un elemento di spietatezza, che consiste nel puntare su un’architettura standardizzata, indipendentemente dal produttore di chip, in modo che sostanzialmente, tra 10 o 20 anni, tu possa potenzialmente cambiare idea. E questo sta accadendo praticamente a tutti i livelli. Quindi sì, approfondisci con un solo fornitore, mentre già pensi a 10-20 anni nel futuro, al momento in cui vorrai staccarti.
A proposito, Microsoft ha effettivamente provato con Windows RT a staccarsi dall’Intel instruction set, ma non ha funzionato. Avevano un ecosistema troppo intrecciato a esso, e Windows RT è stato un fallimento commerciale. Non sono sicuro che ci siano molte persone che lo ricordino; è successo circa cinque anni fa. Tuttavia, sono d’accordo con te sull’importanza della relazione. Ma c’è, ancora una volta, ciò che, credo, si può ottenere con un team di procurement incredibilmente intelligente, cioè la capacità di giocare una partita veramente a lungo termine, che si traduce in una relazione super redditizia per i prossimi cinque anni, e poi, tra 20 anni, le strade se improvvisamente ti trovi con un’azienda che ha perso la sua marcia, un po’ come Intel, che era davvero l’azienda leader nel settore hardware alla fine degli anni ‘90, ma 20 anni dopo non è più così all’avanguardia.
Nicole Zint: Quindi ci stiamo avvicinando alla fine del nostro episodio, e praticamente all’ultima domanda qui. In sostanza, in circostanze molto imprevedibili, quando si verifica qualcosa di inaspettato — e penso che gli ultimi due anni siano stati un esempio calzante di quando è accaduto qualcosa di imprevedibile — e finiamo coinvolti in questi cosiddetti outlier nella supply chain, come può una buona relazione con il tuo fornitore salvarti in quella situazione? Quanto è importante avere questa interazione umana a diretto contatto con i tuoi fornitori? In che modo questo ti differenzia dalle altre aziende?
Christian Schuh: Penso che sia fondamentale. Non voglio nominare troppi nomi, ma se osservi l’industria automobilistica nel 2021, il settore ha perso 10 milioni di veicoli a causa dei semiconduttori. Se esamini caso per caso quanto hanno perso, ci sono un paio di aziende che fondamentalmente hanno rispettato il loro piano di produzione, ma che operano nello stesso ambiente, giusto? Questo ti dice che alcune di esse stanno facendo molto meglio di altre. Anche se tutto ciò si riduce a un’analisi, a sapere come farlo meglio, e all’avere team migliori, alla fine, a mio avviso, dipende da relazioni migliori con i tuoi fornitori, non solo i tuoi fornitori di primo livello, ma anche quelli più in profondità nella supply chain.
Nicole Zint: Christian, grazie mille per aver condiviso i tuoi pensieri e approfondimenti. È stato molto utile e davvero interessante discutere di questo argomento, che hai anche descritto nel tuo libro. Grazie per essere stato con noi, e grazie per averci seguito. Ci vediamo la prossima settimana.
