00:00 Introduzione
02:44 Longevità delle auto e riparazioni
05:08 La storia finora
09:40 Creare una supply chain persona (riepilogo)
11:43 Stuttgart, postvendita automobilistica
14:27 Auto e ricambi
21:48 Centri riparazione
34:01 Ecommerce di ricambi auto
46:52 Ecommerce di auto usate
55:53 Rivedere auto e ricambi
01:01:38 Conclusione
01:03:20 Prossima lezione e domande dal pubblico
Descrizione
Stuttgart è una società fittizia di postvendita automobilistica. Gestisce una rete di negozi che offrono riparazioni auto, ricambi e accessori per auto. All’inizio degli anni 2010, Stuttgart ha avviato anche due canali ecommerce, uno per comprare e vendere ricambi auto e uno per acquistare e vendere auto usate. Stuttgart cerca di garantire un servizio di alta qualità in un mercato automobilistico europeo complesso e competitivo che presenta decine di migliaia di veicoli differenti e centinaia di migliaia di ricambi auto distinti.
Trascrizione completa
Benvenuti a questa serie di lezioni sulla supply chain. Sono Joannes Vermorel, e oggi presenterò Stuttgart, una supply chain persona dedicata al settore postvendita automobilistica. L’automotive è l’industria delle industrie; la postvendita automobilistica, da sola, è un settore molto vasto, di dimensioni comparabili a quelle della moda o dell’aviazione in Europa. Nel 2022, c’erano in media 560 auto passeggeri ogni 1.000 abitanti. Le auto in Europa hanno in media 11 anni, mentre negli USA ne hanno 12. Un’auto passeggeri avrà in media da tre a quattro proprietari durante il suo ciclo di vita.
Non dovrebbe sorprendere troppo che le sfide della supply chain affrontate dalla postvendita automobilistica tendano ad avere una loro specifica impronta supply chain che differisce sostanzialmente dalla maggior parte degli altri settori. L’obiettivo di questa lezione è delineare le sfide specifiche della supply chain affrontate dalla postvendita automobilistica. Per fare ciò, questa lezione introduce Stuttgart, una società fittizia intesa come supply chain persona dedicata al settore postvendita automobilistica. Per questa persona, esaminerò una serie di sfide che questo settore deve affrontare e, al termine di questa lezione, dovreste essere in grado di valutare se una soluzione supply chain pensata per questo settore non arrivi al nocciolo della questione o meno.
Tra i manuali di supply chain e i software vendors, non manca la carenza di metodi e tecnologie che dovrebbero affrontare la maggior parte, se non tutte, le sfide della supply chain. Eppure, la mia esperienza personale indica che quelle soluzioni generali tendono ad essere piuttosto deboli quando si tratta dei dettagli più minuti di un settore specifico. A un’analisi più attenta, la maggior parte delle soluzioni sembra inseguire dei meta-problemi o problemi fraintesi e mal caratterizzati.
Il mercato automobilistico primario si concentra sulla produzione e la vendita al dettaglio di auto. L’importanza relativa della postvendita automobilistica rispetto al suo mercato primario è determinata da due aspetti che agiscono in direzioni opposte: la longevità dell’auto e l’affidabilità dell’auto. Auto che durano più a lungo aumentano la dimensione del mercato delle auto usate e incrementano il numero di revisioni che, mediamente, avvengono durante il ciclo di vita di un’auto. Al contrario, auto più affidabili diminuiscono la frequenza e la portata delle revisioni, così come gli incentivi per i proprietari a cambiare auto. Se la tua auto triennale è come nuova, c’è ben poco incentivo a prenderne una nuova.
Durante il secolo scorso, la longevità delle auto è aumentata di dieci volte, mentre l’affidabilità delle auto è cresciuta di oltre 100 volte. Nel 1920, 100 chilometri erano già considerati una distanza notevole per far funzionare un’auto senza alcuna manutenzione. Oggi, la maggior parte delle auto può percorrere 10.000 chilometri senza una revisione. Questo è un risultato tecnologico sorprendente, anche se il miglioramento stesso delle strade ha contribuito a questo progresso. Le auto moderne non mostrerebbero la stessa affidabilità se dovessero circolare su strade sterrate, comuni un secolo fa.
Questa tendenza è ancora in corso. I componenti meccanici dei veicoli elettrici tendono a essere ancora più affidabili e duraturi rispetto ai loro omologhi a benzina. A prima vista, questi numeri potrebbero essere interpretati come un completo crollo, nel corso di un secolo, della postvendita automobilistica rispetto al suo mercato primario. Tuttavia, la postvendita automobilistica rappresenta ancora circa la metà del profitto dell’industria automobilistica. Infatti, mettendo da parte alcuni segmenti di lusso, il mercato automobilistico primario compete agguerritamente sui prezzi dei veicoli, aumentando l’importanza relativa della sua postvendita.
Questa serie di lezioni è dedicata allo studio e alla pratica della supply chain. Ci sono più di 2.000 lezioni disponibili online pubblicamente sul sito di Lokad. Potrebbe sembrare un po’ travolgente per il pubblico; tuttavia, la realtà è che le supply chain sono complesse. Queste lezioni riflettono semplicemente la complessità preesistente. Inoltre, una pratica moderna della supply chain deve sfruttare al massimo le capacità dei software che oggi ci sono accessibili. Questo è uno degli spunti alla base delle numerose prospettive sulla supply chain introdotte da Lokad un decennio fa e presentate in questa serie di lezioni.
Questa serie ha progredito fino al Capitolo 7, ma oggi stiamo rivedendo il Capitolo 3, che è dedicato alle supply chain personas. Il primo capitolo offre una panoramica generale della supply chain, sia come campo di studio che come pratica. Questo capitolo pone le basi per le discussioni successive. In questo capitolo, la supply chain è definita come la padronanza dell’opzionalità nel considerare il flusso delle merci fisiche. Esaminiamo cosa implica questa definizione nel contesto delle capacità dei software moderni.
Il secondo capitolo è dedicato alle metodologie. La supply chain sfugge alle metodologie più naive. In particolare, la supply chain richiede un pensiero sistemico; non possiamo semplicemente isolare le parti, dobbiamo considerare l’insieme. I comportamenti antagonisti sono ovunque, e non è ragionevole aspettarsi che le persone, sia interne che esterne all’azienda, non abbiano le proprie agende.
Il terzo e attuale capitolo è dedicato alle supply chain personas. Una supply chain persona rappresenta un metodo per studiare le supply chain partendo da un focus esclusivo sui problemi, rimandando volutamente tutte le discussioni relative alla parte della soluzione. Oggi, il nostro focus è su Stuttgart, una persona del settore postvendita automobilistico. Rivedrò questo concetto di supply chain persona tra un attimo.
Il quarto capitolo è dedicato alle scienze ausiliarie della supply chain. Queste scienze ausiliarie non sono la supply chain in sé, ma sono essenziali per una pratica moderna della supply chain. Non si considera più ragionevole l’ipotesi che un medico possa essere sia competente sia completamente ignorante di chimica. Nel caso della supply chain, la mia proposta è che non si dovrebbe più ritenere ragionevole che un professionista della supply chain sia allo stesso tempo competente e completamente ignaro delle tematiche software.
Il quinto capitolo è dedicato al predictive modeling. Un servizio di alta qualità riflette quasi invariabilmente una qualche forma di anticipazione del futuro. Le serie temporali e le previsioni basate sulle serie temporali sono il modo old-school di affrontare il problema. Il predictive modeling rappresenta un approccio più generale che va oltre le serie temporali e le previsioni puntuali. In particolare, questo quinto capitolo tratta della probabilistic forecasting, un approccio che abbraccia l’incertezza invece di respingerla.
Il sesto capitolo è dedicato al decision-making, poiché molte, se non la maggior parte, delle decisioni nella supply chain devono essere di natura quantitativa. La maggior parte dei problemi di decision-making si presenta sotto forma di problemi di ottimizzazione matematica. Questo sesto capitolo tratta delle tecniche adatte a eseguire queste ottimizzazioni, sfruttando tipicamente i modelli predittivi introdotti nel quinto capitolo come input.
Infine, il settimo capitolo è dedicato all’esecuzione dell’iniziativa quantitative supply chain all’interno dell’azienda. Finora è stata trattata la prospettiva tattica, inclusi l’obiettivo, il ruolo e la tempistica. Rivedrò questo capitolo in seguito per discutere le tematiche strategiche.
Una supply chain persona è una società fittizia. Questa persona viene introdotta per fare luce su una serie di specifici problemi della supply chain così come si presentano in un determinato settore. La persona rimanda completamente qualsiasi discussione inerente alle soluzioni, concentrandosi esclusivamente sull’aspetto problematico della situazione. Infatti, nella supply chain, non esiste una soluzione senza un’agenda. I venditori spingono per soluzioni che coincidono con i loro prodotti software, i consulenti per soluzioni che corrispondono alle loro competenze, e gli accademici per soluzioni che si allineano alle loro pubblicazioni.
Come metodologia, la persona è un’alternativa agli studi di caso, che si rivelano inadeguati nella supply chain. Nella supply chain, gli studi di caso sono fortemente compromessi dagli incentivi antagonisti sempre presenti. I punti più sottili di questo argomento sono presentati nel secondo capitolo di questa serie di lezioni. Una persona è pensata per essere difficile da creare ma facile da confutare. È praticamente l’opposto di uno studio di caso. La persona deve risuonare con i professionisti della supply chain del settore, indipendentemente dalla soluzione in atto.
La persona deve anche esaminare il più ampio spettro possibile di problemi della supply chain affrontati dall’azienda, non solo quelli semplici che beneficiano di una soluzione presumibilmente nota. La persona deve quantificare gli aspetti salienti della situazione e, infine, qualificare ciò che rende realmente difficile il problema presentato. Deve delineare il tipo di forze in conflitto in gioco.
Procediamo dunque con la persona di cui parleremo oggi. Stuttgart è una società fittizia che opera nel settore postvendita automobilistico. L’azienda è stata fondata nel 1970 come marchio indipendente di centri di riparazione. A differenza dei rappresentanti dei produttori di auto, che all’epoca erano incentrati sui propri marchi, Stuttgart è stata fondata sin dall’inizio come una rete di assistenza multibrand. Per 40 anni, Stuttgart ha operato esclusivamente tramite i suoi rappresentanti fisici, crescendo come alternativa a basso costo rispetto alle reti di riparazione dei produttori di auto.
Stuttgart, come la maggior parte dei suoi concorrenti, ha mancato l’iniziale ondata internet degli anni 2000 e alla fine ha deciso di andare online un decennio dopo, nel 2010, con due iniziative online. La prima è dedicata alla vendita di ricambi auto, e la seconda è un marketplace per comprare e vendere auto usate.
L’e-commerce dedicato ai ricambi auto appare semplice: le persone visitano il negozio online e acquistano i ricambi di cui ha bisogno il loro veicolo. Tuttavia, come vedremo, le cose non sono così semplici come sembrano. La vendita di ricambi auto presenta specifiche sfide della supply chain. Per il marketplace delle auto usate, Stuttgart acquista le auto e le ristruttura prima di rimetterle in vendita. L’azienda si è posizionata come qualcosa di più di un semplice intermediario che gestisce un marketplace. Stuttgart acquista le auto, consentendo ai venditori di avere il controllo sulla data esatta in cui rinunciano al loro veicolo. Inoltre, ristrutturando le auto, Stuttgart può vendere garanzie che vanno da un anno a tre anni per le auto rivendute. Ciò assicura un’esperienza d’acquisto più uniforme e mitiga in larga misura il rischio che alcuni clienti vivano esperienze di acquisto estremamente negative con un veicolo appena acquisito, danneggiando il marchio Stuttgart.
In termini di forza lavoro, i centri di riparazione dominano ancora, rappresentando oltre il 90 percento dei dipendenti del gruppo. Tuttavia, in termini di fatturato, le due divisioni online rappresentano ora un terzo del business, con alcuni segmenti ancora in crescita.
Il business di Stuttgart ruota attorno alle auto e ai ricambi. È ovvio che esistono molte auto differenti e un numero ancora maggiore di ricambi auto.
Per organizzare e potenzialmente ottimizzare la supply chain di Stuttgart, dobbiamo identificare e caratterizzare sia le auto che i loro ricambi. Cominciamo dalle auto stesse: quante auto differenti ci sono esattamente in Europa? Questa domanda è importante perché due auto differenti possono richiedere ricambi diversi per essere riparate, e inoltre due auto differenti probabilmente avranno un valore di mercato diverso, a prescindere dai loro chilometraggi. Sfortunatamente, a questa domanda non esiste una risposta immediata.
Infatti, al giorno d’oggi, i produttori di auto offrono una vasta gamma di opzioni per ogni modello. Di conseguenza, se dovessimo affermare che due auto sono uguali se e solo se hanno la medesima composizione fisica esatta (ignorando le minime divergenze causate dalle differenze nel processo di produzione), allora avremmo quasi tante auto esistenti quante sono le auto in Europa, cioè circa 300 milioni di auto passeggeri. Tuttavia, questo numero enorme non ha davvero senso, poiché esistono molte auto molto simili, anche se ogni unità presenta qualche piccola variazione, come il colore della vernice.
Al contrario, se affermassimo che due auto sono uguali semplicemente perché vengono vendute sotto lo stesso nome, raggrupperemmo in modo eccessivo unità che sono chiaramente molto diverse. Ad esempio, Volkswagen vende il suo modello Golf dal 1974; tuttavia, questo modello copre otto generazioni di auto, le più recenti avendo ben poco in comune con quelle precedenti.
The most common way to define what constitutes a distinct type of car consists of looking at the cars through the lens of mechanical compatibility. Two cars have the same type if and only if all the parts that fit on one car also fit on the other one. This definition is aligned with the operational needs of the automotive aftermarket. It turns out that there is a short series of specialized companies that precisely serve the automotive aftermarket and establish their own list of distinct car types based on this very definition. Those specialized companies sell their databases to automotive aftermarket companies like Stuttgart, typically as some kind of subscription, as the databases need to be routinely refreshed. New cars and new parts enter the market all the time.
Secondo queste aziende specializzate, in Europa ci sono oltre 100.000 tipi distinti di auto. Questo numero è molto inferiore ai 300 milioni di auto originarie, ma è comunque piuttosto elevato, soprattutto da una prospettiva di supply chain. Stuttgart sta acquistando uno di questi abbonamenti per supportare le proprie operazioni. Riprenderemo i dettagli in seguito in questa lezione.
Accanto alla lista dei tipi di auto, Stuttgart ha bisogno anche di una lista dei componenti auto distinti. Ci si chiede dunque: quanti componenti auto distinti esistono esattamente in Europa? Anche in questo caso, la risposta non è semplice. Un approccio facile ma errato consisterebbe nel sondare tutti i numeri di parte come indicizzati dai produttori di auto. Sfortunatamente, poiché il mercato post-vendita automobilistico rappresenta circa la metà del profitto dei produttori di auto, questi ultimi hanno sviluppato alcune tecniche per estrarre ancora un po’ di valore da questo mercato. Una di queste tecniche consiste nel segmentare il mercato in base alla willingness to pay dei clienti, i proprietari delle auto. Un cliente che ha acquistato un SUV ha una maggiore willingness to pay, a parità di condizioni, rispetto a un cliente che ha acquistato un’auto compatta.
Sfortunatamente, questa pratica interferisce con le operazioni di Stuttgart. Stuttgart si posiziona come un’alternativa competitiva alle reti di assistenza dei produttori di auto. Stuttgart non trae vantaggio dall’acquisire la stessa parte a prezzo maggiorato. Se le due parti sono fisicamente identiche, è nell’interesse di Stuttgart acquistare quella più economica. Le stesse aziende specializzate che esaminano la lista dei tipi di auto si occupano anche della catalogazione dei componenti auto. Questi database dei componenti cercano, tra l’altro, di fornire tutte le informazioni necessarie per deduplicare i numeri di parte e ottenere una lista di componenti auto veramente distinti.
Secondo queste aziende specializzate, in Europa ci sono ancora oltre un milione di componenti auto distinti. Tuttavia, molte parti sono rare, e molte non sono nemmeno destinate a essere sostituite. Tuttavia, questi componenti fanno parte del panorama automobilistico e aggiungono complessità alle operazioni di Stuttgart. Infine, dobbiamo considerare la lista delle compatibilità meccaniche tra quei 100.000 tipi di auto e quei 1 milione di componenti auto. Infatti, per un determinato tipo di auto, Stuttgart deve identificare quali componenti risultano compatibili con quel veicolo.
Si scopre che le aziende specializzate che vendono sia la lista dei tipi di auto sia quella dei componenti auto vendono anche la matrice di compatibilità parte-veicolo. Dal punto di vista dei dati, questa matrice si presenta come una lista di coppie formate da un tipo di auto e un componente, che indicano l’esistenza di una compatibilità meccanica tra i due. In Europa, questa lista include oltre 100 milioni di coppie. Matematicamente, questa lista può essere vista come un grafo bipartito. Sfortunatamente, questa lista è troppo vasta per essere verificata empiricamente in modo completo. In pratica, basandosi su studi condotti dalla stessa Lokad, questi dataset sembrano presentare un tasso di errore di circa il tre per cento, distribuito approssimativamente in egual misura tra falsi positivi (quando si afferma una compatibilità meccanica inesistente) e falsi negativi (quando si omette una compatibilità meccanica che in realtà esiste).
Con questi elementi in atto, procediamo con la prima divisione di Stuttgart: le riparazioni rappresentano il segmento tradizionale dell’attività di Stuttgart. L’azienda si posiziona come l’esperto di fiducia che si prende cura della tua auto a un prezzo accessibile. Quando le operazioni sono eseguite correttamente, Stuttgart guadagna una fiducia duratura da parte dei clienti. Il mercato post-vendita automobilistico è un mercato di necessità piuttosto che di desideri. Le persone hanno bisogno che le loro auto siano operative. La missione di Stuttgart è permettere che la manutenzione avvenga con il minimo attrito. La rete include oltre mille centri di riparazione. I centri di riparazione sono unità aziendali relativamente piccole, con meno di una dozzina di dipendenti in media.
I clienti richiedono interventi sia programmati che non programmati presso i centri di riparazione. Idealmente, dal punto di vista del cliente, i centri di riparazione dovrebbero essere in grado di soddisfare ogni richiesta in qualsiasi momento. Tuttavia, ogni centro di riparazione ha una capacità limitata. Per ogni tipo di intervento, il centro di riparazione può processare solo un certo numero di auto in un dato momento. I limiti sono imposti dallo spazio disponibile, dall’equipaggiamento e dalla forza lavoro. Pertanto, una delle prime questioni di offerta e domanda da affrontare è l’allocazione della forza lavoro. Infatti, mentre lo spazio e l’equipaggiamento possono essere modificati, rappresentano investimenti a livello infrastrutturale che di solito non possono essere adeguati da un giorno all’altro. Tuttavia, la forza lavoro può essere regolata giornalmente, o addirittura orariamente, programmando correttamente i turni. Avere più meccanici disponibili offre una maggiore capacità di servire i clienti, in particolare per le loro richieste non programmate.
Tuttavia, ciò implica anche per l’azienda un rischio maggiore di dover pagare dipendenti inattivi se non c’è abbastanza lavoro per tenere occupati quei meccanici. Inoltre, non ogni meccanico è qualificato per tutte le operazioni. Non si tratta solo di determinare il numero di personale necessario al giorno per ogni centro di riparazione, ma di comporre uno staff in un dato giorno che permetta al centro di riparazione di completare tutte le operazioni desiderate della giornata, sia programmate che non programmate.
Tuttavia, Stuttgart non è completamente passiva quando si tratta di richieste di programmazione. Infatti, di default, potrebbe verificarsi un eccesso sistematico di domanda, per esempio il sabato, e i centri di riparazione non possono gestirla tutta. Stuttgart può adeguare i propri prezzi pubblici, addebitando un po’ di più durante il weekend o un po’ di meno durante la settimana. Scegliere una soluzione piuttosto che l’altra è una questione di comunicazione. Tuttavia, un attento aggiustamento di tali prezzi può essere impiegato da Stuttgart per livellare la domanda nel corso della settimana, in modo che la richiesta dei clienti segua più da vicino i vincoli di capacità dei centri di riparazione. Scegliere la giusta politica di pricing per ottenere ciò rappresenta una sfida della supply chain.
Inoltre, quando i centri di riparazione non sono troppo distanti l’uno dall’altro, come avviene in molte città che hanno diversi centri di riparazione, esiste la possibilità di riassegnare il personale da un centro a un altro durante la giornata, se un centro si trova con un eccesso di richieste mentre un altro affronta il contrario. Decidere se una riassegnazione dell’ultimo minuto sia opportuna è un’altra sfida della supply chain. A titolo informativo, il yield management e l’allocazione dinamica della forza lavoro non rientrano tradizionalmente nell’ambito della supply chain, come implementato da molte organizzazioni. Tuttavia, dalla prospettiva quantitativa della supply chain presentata in questa serie di lezioni, tutte le variabili prontamente disponibili per ottenere un allineamento migliore e più profittevole di domanda e offerta devono far parte della supply chain.
Ritornando a temi più tradizionali della supply chain, molti interventi sulle auto richiedono la disponibilità di parti. Pertanto, Stuttgart deve decidere quali componenti tenere in stock in ogni centro di riparazione. Come discusso in precedenza, ci sono oltre un milione di parti distinti nel mercato post-vendita automobilistico. Tenere tutte queste parti in stock in ogni sede non è una proposta realistica. Di conseguenza, l’assortimento risulta essere, per necessità, una selezione largamente incompleta di parti. Se una parte non è prontamente disponibile nel centro di riparazione, essa deve essere ordinata da un magazzino centrale. Questo processo verrà discusso in maggiore dettaglio tra qualche minuto.
Tuttavia, le parti presenti nei centri di riparazione hanno due scopi. Il primo è ovvio: rendere possibile l’esecuzione delle riparazioni sui veicoli. Le parti vengono stoccate nei centri di riparazione per ridurre i tempi di inattività per i clienti. Il secondo scopo è meno ovvio, ma non per questo meno importante: far sì che il centro di riparazione appaia come un bel centro automobilistico, colorato e attraente. Queste parti sono destinate a essere esposte in maniera permanente, e contribuiscono alla strategia di merchandising dei centri di riparazione. Spesso si tratta di accessori. Non sono la ragione principale per cui i clienti si recano al centro di riparazione, ma possono invogliare i clienti ad acquistare un accessorio per migliorare l’esperienza di guida.
L’iter di restituzione delle parti dal centro di riparazione al magazzino è anch’esso una problematica. Infatti, nel considerare un veicolo per selezionare le parti adatte, il personale controlla di routine la matrice di compatibilità parte-veicolo di cui abbiamo discusso in precedenza. In passato, il software veniva fornito su CD e DVD; al giorno d’oggi, è solitamente offerto tramite abbonamento con accesso online. Considerando la complessità del mercato automobilistico, anche i meccanici più esperti non hanno sempre esperienza in molte situazioni. Tuttavia, la matrice di compatibilità presenta errori e ambiguità. Di conseguenza, occasionalmente il meccanico ordina la parte sbagliata. Spedire le parti avanti e indietro comporta dei costi, e quindi non è certo che restituire immediatamente una parte che risulta incompatibile sia l’opzione più economica. Tuttavia, se una parte non viene restituita immediatamente, rischia di diventare un inventario dormiente nel centro di riparazione. Infatti, la domanda per quella specifica parte potrebbe essere molto bassa se la si considera in quel singolo centro. Pertanto, la gestione della supply chain deve decidere, per ogni parte in stock in ogni centro di riparazione, se e quando essa debba essere rimandata al magazzino.
La rete dei centri di riparazione comprende quattro magazzini. Lo scopo principale di questi magazzini è servire i componenti richiesti dai centri di riparazione. Vi sono spedizioni giornaliere dai magazzini ai centri di riparazione. Poiché ci sono solo quattro magazzini rispetto a mille centri di riparazione, ciascun magazzino può permettersi un assortimento di parti in stock molto più ampio rispetto a qualsiasi centro di riparazione. Al magazzino ci si aspetta un elevato livello di servizio per la maggior parte delle parti, tranne per quelle veramente di nicchia. Qualsiasi ritardo nel servizio significa un cliente insoddisfatto che non potrà utilizzare il proprio veicolo nel giorno in cui era originariamente promesso dal centro di riparazione. Lo stock detenuto nel magazzino viene anche utilizzato come tampone per fornitori distanti, alcuni dei quali si trovano in Asia, che hanno lead times di diversi mesi.
Le operazioni dei magazzini sono complicate dalla pura diversità delle parti, che si presentano in molte forme e dimensioni. Parti fragili, ingombranti come i verricelli, e componenti particolarmente voluminosi come i pneumatici, beneficiano tipicamente di un trattamento speciale dal punto di vista logistico. Tuttavia, le questioni logistiche sono al di fuori dell’ambito della presente discussione. Oltre alla qualità del servizio, i magazzini rappresentano anche una parte integrante della strategia di acquisto centralizzata di Stuttgart. Acquistando parti in grandi quantità, tipicamente rispettando i MOQs (quantitativi minimi d’ordine) o ottenendo sconti sui prezzi, Stuttgart può ottenere prezzi unitari migliori dagli OEM (original equipment manufacturers). Ottenere bassi prezzi unitari all’acquisto dei componenti è fondamentale affinché Stuttgart rimanga competitiva e redditizia.
Ottimizzare i livelli di inventario dei magazzini per Stuttgart comporta il consueto mix di domanda futura incerta, lead times futuri incerti e le economie di scala associate a spedizioni maggiori. Tuttavia, l’ottimizzazione presenta anche una specificità tipica del mercato post-vendita automobilistico: la compatibilità meccanica delle parti. Infatti, esaurire un determinato numero di parte non è rilevante se esiste un’alternativa ben fornita nel magazzino. La qualità del servizio a livello di magazzino non deve essere valutata in base alla disponibilità diretta dei numeri di parte, bensì in base alla disponibilità di componenti che corrispondono alle riparazioni previste. In effetti, in una certa misura, Stuttgart può indirizzare il proprio flusso di richieste da un numero di parte a un altro, purché entrambi siano compatibili con il veicolo di destinazione. La matrice di compatibilità parte-veicolo è, ancora una volta, un ingrediente essenziale per effettuare tale sostituzione.
In molti altri settori, la cannibalizzazione e le sostituzioni sono concetti sfuggenti e difficili da valutare. Nel mercato post-vendita automobilistico, invece, rappresentano quasi una certezza, eppure il tutto parte da un dataset di 100 milioni di righe – la matrice di compatibilità parte-veicolo. Anche considerando una rappresentazione compatta in memoria, l’impronta di questo dataset è di circa un gigabyte. Tale dataset è sufficientemente piccolo da poter essere contenuto nella memoria di un computer moderno, ma è comunque abbastanza grande da creare un enorme sovraccarico computazionale se ogni singola decisione della supply chain richiede una scansione lineare dello stesso. Qualunque sia la ricetta numerica infine adottata per ottimizzare la supply chain di Stuttgart, essa dovrebbe trattare la matrice di compatibilità come un componente algoritmico di primo livello.
La seconda divisione di Stuttgart è l’e-commerce di ricambi. L’e-commerce di ricambi auto permette ai clienti di acquistare componenti e di eseguire autonomamente operazioni di manutenzione. In una certa misura, questo canale compete con i servizi offerti dalla rete di riparazione. Questo spiega perché Stuttgart è entrata in questo mercato relativamente tardi nella sua storia, nel 2012, poiché all’epoca non contava su un ampio supporto della propria organizzazione. Tuttavia, Stuttgart è entrata in questo mercato proprio quando i concorrenti online stavano iniziando a conquistare quote di mercato significative in diversi segmenti chiave, cercando in maniera aggressiva prezzi migliori, ad esempio come fanno i conducenti professionisti.
Il primo ostacolo da superare per il front end dell’e-commerce è fornire garanzie ai clienti che la parte che stanno per ordinare sia meccanicamente compatibile con il loro veicolo. Per questo motivo, il sito web di Stuttgart inizia chiedendo ai visitatori di identificare il proprio veicolo. Questo metodo varia a seconda del paese in Europa. In Francia, generalmente si procede inserendo la targa. In Germania, solitamente si forniscono l’HSN e il TSN, due numeri speciali. In altri paesi, questo processo può essere eseguito in modi più laboriosi, ad esempio specificando marca, famiglia, modello e poi il tipo di modello.
Una volta inserito il tipo di auto, il catalogo online viene ridotto alla lista di parti che risultano meccanicamente compatibili. Ancora una volta, la matrice di compatibilità parte-veicolo gioca un ruolo fondamentale qui. Dopo che il veicolo è stato selezionato, il cliente inizia a navigare sul sito e-commerce verso il tipo di parte di interesse, ad esempio, le pastiglie dei freni. Il tipo di parte è talvolta indicato come funzione. Tuttavia, per la maggior parte dei veicoli, per una data funzione, ci sono decine o più fornitori distinti che forniscono una parte in grado di svolgere quella funzione.
A titolo di nota, nella vendita online di ricambi auto, gli errori persistenti presenti nella matrice di compatibilità parte-veicolo si sono dimostrati abbastanza dannosi per il venditore. Infatti, con una rete di riparazioni tradizionale, ottenere la parte sbagliata significa riacquistare una nuova parte con uno o due giorni di ritardo extra. Il ritardo rappresenta un inconveniente per il cliente, ma la risoluzione dell’errore originale – ottenere una nuova parte che effettivamente si adatti al veicolo – è in gran parte trasparente. Nel caso dell’e-commerce, il cliente, che non è un professionista del settore automotive, si troverà in difficoltà con la parte incompatibile e perderà probabilmente molto tempo cercando di capire cosa sia andato storto. Una grande quantità di fedeltà e goodwill può essere persa per una singola parte incompatibile.
Pertanto, la divisione ricambi auto di Stuttgart, come i suoi concorrenti, sta cercando di aggiungere propri strati di correzioni sopra la matrice di compatibilità parte-veicolo, così come originariamente fornita dalla società specializzata terza. Tuttavia, considerando che si tratta di un dataset di 100 milioni di righe e che, inoltre, evolve di qualche percentuale ogni anno, il compito è scoraggiante.
A questo punto, da una prospettiva supply chain, osserviamo una serie di decisioni supply chain che devono essere prese per ogni singolo pezzo venduto online. Per prima cosa, ogni pezzo necessita di un prezzo. Tuttavia, il prezzo può dipendere dal tempo di consegna promesso. Infatti, Stuttgart può offrire un termine breve per la consegna in cambio di un prezzo più alto, o viceversa, può offrire un prezzo inferiore se il cliente è disposto ad aspettare alcune settimane. Il prezzo variabile non riflette solamente metodi di spedizione alternativi, ma anche opzioni alternative di approvvigionamento disponibili per Stuttgart. Se il cliente è disposto ad aspettare, Stuttgart può bypassare la maggior parte del inventory risk e trasferire alcuni dei risparmi al cliente, riducendo così il prezzo. Separatamente, c’è anche una preoccupazione legata ai prezzi dei concorrenti. Tornerò su questo tra un attimo.
In secondo luogo, oltre al prezzo, ogni pezzo necessita di una classifica. Infatti, sul sito web, per ogni tipo di veicolo, per ogni funzione, esiste una lista di pezzi compatibili. Spesso, ce ne sono una dozzina. Quindi, la posizione di visualizzazione all’interno della pagina web ha un impatto significativo sul comportamento d’acquisto dei clienti, specialmente se i pezzi hanno prezzi simili. Infatti, i pezzi in cima alla lista tendono a ottenere la maggior parte delle vendite. Al contrario, i pezzi in fondo alla lista, soprattutto se si trovano sulla seconda pagina e richiedono un click in più, ottengono molte meno vendite.
Oltre alla classifica, molti negozi online utilizzano indicatori aggiuntivi, come etichettare alcuni pezzi come “star”, “first choice” o “top seller”. Ancora una volta, la prospettiva classica supply chain non considererebbe l’attribuzione di tali indicatori visivi come un problema di supply chain, ma probabilmente come un problema di marketing. Tuttavia, questi indicatori hanno un notevole impatto sul livello di domanda generata per uno specifico pezzo all’interno della selezione. Tali indicatori possono sia mitigare che amplificare un problema di supply chain. Le classifiche e gli indicatori possono accelerare le vendite di un pezzo in eccesso di stock, mitigando il problema, oppure accelerare le vendite di un pezzo già esaurito, amplificando così il problema.
Supply chain consiste nell’equilibrare in modo redditizio la domanda generata dall’azienda e l’offerta che può fornire in termini di stock. I problemi della divisione e-commerce di Stuttgart sono in qualche modo simili a quelli affrontati dai suoi magazzini. Il negozio online può sfruttare l’unità centrale di acquisto della rete di riparazione per ottenere prezzi migliori. Tuttavia, il negozio online dispone del proprio centro di fulfillment, che è ottimizzato per numerosi ordini, ciascuno dei quali comprende in media solo pochi pezzi – tre o quattro.
La capacità di stoccaggio del centro di fulfillment è limitata, poiché si avvale di un sistema di stoccaggio caotico. È stato progettato per il throughput, non per la densità di stoccaggio. Stuttgart deve decidere l’elenco esatto dei pezzi pronti per essere spediti attraverso il sistema di stoccaggio caotico. Concettualmente, ogni volta che un pezzo viene spedito, si libera un nuovo slot nel sistema di stoccaggio caotico. Tuttavia, inevitabilmente si accumula un inventario a lento movimento. Quando ciò accade, Stuttgart ha a disposizione diverse opzioni. Stuttgart può rimuovere i pezzi dal centro di fulfillment, riponendoli nuovamente in un magazzino, che è un luogo più appropriato per i pezzi a lento movimento. In alternativa, Stuttgart può promuovere i pezzi, sia tramite il prezzo, la classifica o alcuni indicatori, come discusso in precedenza.
Quando Stuttgart vende un pezzo, promette un articolo specifico e una data di consegna. In ultima analisi, a causa di eventi imprevisti, Stuttgart potrebbe talvolta trovarsi nell’impossibilità di mantenere le promesse iniziali. Tuttavia, se dovesse essere disponibile un pezzo compatibile, o ancora meglio, se fosse disponibile un pezzo compatibile leggermente più costoso, Stuttgart può proporre al cliente una sostituzione a costo zero per il pezzo. Decidere se la fedeltà del cliente da guadagnare valga il gesto commerciale è, in parte, una questione di vendite e marketing. Tuttavia, questa sostituzione è anche una questione di supply chain, in quanto diminuisce il stock level di un altro pezzo e può, a sua volta, generare un’altra situazione di esaurimento scorte. Quindi, affrontare questa questione della sostituzione è una preoccupazione di supply chain tanto quanto lo è una preoccupazione di marketing e vendite.
Ora, come promesso, torniamo ai prezzi dei pezzi. Stuttgart si avvale di uno specialista di competitive intelligence per ottenere tutti i prezzi dei pezzi dei suoi principali concorrenti quotidianamente, solitamente effettuando lo scraping dei loro siti web. Questo avviene automaticamente, e tali concorrenti rispondono allo stesso modo estraendo i prezzi dal sito web di Stuttgart quotidianamente.
Facciamo un esperimento mentale e vediamo cosa succede quando Stuttgart posiziona i suoi prezzi rispetto a quelli dei concorrenti per un determinato pezzo. Se Stuttgart impone un prezzo superiore a quello offerto dai concorrenti, perderà lentamente ma inesorabilmente la sua quota di mercato. Infatti, la maggior parte dei clienti potrebbe non confrontare i prezzi ogni singola volta, ma lo farà occasionalmente, e passeranno alla concorrenza se Stuttgart si dimostrerà un’opzione non competitiva. Al contrario, se Stuttgart offre un prezzo inferiore a quello di un concorrente, è probabile che questo concorrente tenterà di allineare i suoi prezzi. Infatti, tale concorrente dispone del proprio specialista di competitive intelligence, e rileverà il prezzo inferiore di Stuttgart cercando di colmare il divario. Se Stuttgart, a sua volta, tenta di mantenere il divario di prezzo, tale concorrente continuerà a ridurre ulteriormente i suoi prezzi. Il risultato netto sarà una guerra dei prezzi, che porterà a margini in via di annichilimento sia per Stuttgart che per il suo concorrente.
Pertanto, se sia il sovrapprezzo che il sottoprezzo conducono a situazioni dannose per Stuttgart, la strategia di prezzo di default dovrebbe essere quella di cercare un allineamento dei prezzi. E questa intuizione non è una questione puramente di teoria dei giochi; cercare un allineamento dei prezzi è, nel mondo reale, la strategia dominante per la maggior parte delle aziende operanti nel settore del aftermarket automotive.
Tuttavia, ancora una volta, il parametro di compatibilità parte-veicolo interviene per complicare la strategia di allineamento dei prezzi. Stuttgart vende solo una frazione dei più di 1 milione di pezzi disponibili nel mercato aftermarket automotive. Infatti, grazie alle compatibilità meccaniche, bastano solo circa 100.000 pezzi per servire quasi l’intero mercato automotive. Anche i concorrenti di Stuttgart stanno facendo lo stesso; essi vendono anch’essi solo una frazione della lista mondiale di pezzi. Di conseguenza, molti, se non la maggior parte, dei pezzi venduti dai concorrenti non sono venduti da Stuttgart, e viceversa, molti, se non la maggior parte, dei pezzi venduti da Stuttgart non sono venduti da un concorrente qualsiasi.
Tuttavia, alla fine della giornata, sia Stuttgart che i suoi concorrenti espongono offerte che competono per la stessa esigenza – la stessa funzione in un determinato veicolo che necessita di sostituzione. Pertanto, la prospettiva di allineamento dei prezzi rimane valida, anche se non può essere implementata attraverso una strategia ingenua di confronto uno a uno dei pezzi.
L’e-commerce di auto usate è la terza divisione di Stuttgart. L’e-commerce di auto usate permette alle persone di comprare e vendere auto. Storicamente, Stuttgart avrebbe potuto entrare nel mercato delle auto usate prima del 2010 attraverso un approccio tradizionale, ma non l’ha fatto perché la sua rete di centri di riparazione non era adatta all’acquisto e alla vendita di auto. I centri di riparazione non sono abbastanza grandi da ospitare molti veicoli parcheggiati; gli spazi di parcheggio sono destinati ad accogliere veicoli in attesa di interventi o in attesa che i clienti tornino a ritirare i loro veicoli. Pertanto, Stuttgart è entrata in questo mercato relativamente tardi, nel 2010, come attore online, sfruttando il proprio marchio per ottenere visibilità sul mercato.
A differenza della prima generazione di marketplace online che consentono alle persone di effettuare transazioni direttamente tra loro, Stuttgart acquista auto usate da un lato per poi rivenderle dall’altro. Questo approccio permette a Stuttgart di aggiungere valore in molteplici modi. Sul fronte di acquisto, per chi desidera vendere un veicolo a Stuttgart, l’azienda fornisce un servizio di acquisto istantaneo per quei clienti. Questo elimina l’incertezza sia in termini di ritardi che di prezzo quando si vende il veicolo. Sul fronte della vendita, per chi desidera acquistare un veicolo, Stuttgart ristruttura il veicolo e offre una garanzia di uno, due o tre anni per i veicoli. Ancora una volta, questo elimina parte dell’incertezza associata al rischio di guasto dell’auto, un rischio che aumenta con il chilometraggio del veicolo.
Da una prospettiva supply chain, questa è una situazione piuttosto insolita. Stuttgart gestisce un inventario di auto in cui ogni articolo, ovvero ogni veicolo, possiede un insieme unico di attributi, non soltanto il tipo di auto e le sue opzioni, ma anche il chilometraggio e lo stato generale di usura. Per rinnovare il proprio inventario di auto, Stuttgart non può emettere ordini di acquisto. Invece, Stuttgart pubblicizza il proprio marketplace e attende che le persone propongano i loro veicoli da acquisire. Stuttgart fornisce un preventivo online istantaneo e non vincolante per questo. Se un cliente conferma il proprio interesse per il preventivo non vincolante, può far ispezionare il veicolo da un esperto messo a disposizione da Stuttgart e finalizzare l’offerta per quel veicolo.
Più alto è il prezzo di acquisto offerto da Stuttgart, maggiori sono le probabilità che il cliente accetti l’offerta. Tuttavia, un prezzo di acquisto più elevato significa anche margini più ridotti e possibilmente ritardi maggiori nella rivendita successiva del veicolo. Pertanto, la pratica supply chain di questa divisione di Stuttgart si riduce a due ricette numeriche fondamentali: una ricetta per il preventivo lato acquisto e una per il preventivo lato vendita. La ricetta lato acquisto indica a Stuttgart quale fascia di prezzo offrire a un cliente che presenta il proprio veicolo. La ricetta lato vendita indica a Stuttgart quale fascia di prezzo esporre per ogni singolo veicolo presente nell’inventario.
Le due ricette numeriche sono fondamentalmente collegate. Non esiste un buon prezzo di acquisto se Stuttgart non può rivendere il veicolo in maniera profittevole successivamente. Analogamente, non esiste un buon prezzo di vendita se i clienti non sono disposti ad acquistare un veicolo nuovo a quel prezzo. In Europa, ogni paese ha le proprie società specializzate che stabiliscono quale dovrebbe essere il valore di mercato equo di ciascun veicolo, tenendo conto del chilometraggio e delle opzioni. In Francia, si tratta dell’Argus, e in Germania, del DAT.
Stuttgart acquisisce il dataset di prezzi venduto da queste società. Tuttavia, in larga misura, Stuttgart si occupa di superare le aspettative del valore di mercato equo delle auto. Infatti, Stuttgart può utilizzare i propri dati storici per affinare quei prezzi oltre quanto possano fare le società tradizionali. Questa situazione illustra ancora una volta perché il pricing dovrebbe essere considerato un aspetto della pratica supply chain. L’inventario riflette i prezzi stabiliti da Stuttgart. Inoltre, le rotazioni dell’inventario sono anch’esse ampiamente regolate da tali prezzi. La maggior parte dei veicoli venduti da Stuttgart potrebbe essere stata venduta a un prezzo leggermente più alto se Stuttgart avesse deciso di tenere il veicolo in stock per una durata più lunga.
Il pricing è una sfida per questa divisione perché nessun prezzo funziona in isolamento. I prezzi di acquisto non possono essere separati dai prezzi di vendita, e il prezzo di un veicolo non può essere separato dai prezzi degli altri veicoli. Un prezzo di acquisto per Stuttgart deve essere valutato in relazione ad altre opportunità che sorgono in futuro. Se Stuttgart si trova ad affrontare un picco di opportunità di acquisto, l’azienda potrebbe non disporre della liquidità o del denaro necessario per acquistare tutti i veicoli presentati, anche se i prezzi sembrano essere sufficientemente bassi da poter trasformare in transazioni profittevoli. In questo caso, Stuttgart deve dare priorità ai suoi investimenti in modo dinamico, abbassando i prezzi di acquisto man mano che può permettersi di perdere una quota maggiore di tali opportunità. Al contrario, ogni veicolo esposto da Stuttgart compete con gli altri veicoli. Abbassare il prezzo di vendita di un veicolo può aumentare notevolmente le probabilità di trovare un cliente per quel veicolo sul marketplace supportato da Stuttgart. Tuttavia, questa operazione potrebbe essere un puro effetto di cannibalizzazione se il cliente avrebbe comunque acquistato un altro veicolo all’interno del marketplace di Stuttgart.
La pratica della supply chain a Stuttgart deve abbracciare cannibalizzazioni e sostituzioni mentre definisce le sue strategie di pricing, indipendentemente da come queste strategie si concretizzeranno. Oltre al veicolo stesso, Stuttgart offre una garanzia minima di un anno sul veicolo. Questa garanzia permette a Stuttgart di rivendere il veicolo a un prezzo più elevato rispetto alle transazioni pure da cliente a cliente. Poiché Stuttgart ristruttura le auto prima di rivenderle e non viene effettuata una diagnosi tecnica completa prima dell’acquisizione, ma solo una semplice ispezione, esiste un elemento di incertezza su quante parti saranno necessarie per completare l’operazione di ristrutturazione per ogni veicolo appena acquisito.
Un’accurata previsione delle parti che saranno necessarie per ristrutturare l’auto è importante per adeguare di conseguenza il prezzo di acquisto. Inoltre, al momento della rivendita dell’auto, anche le estensioni di garanzia di due o tre anni devono essere prezzate correttamente, tenendo conto del rischio di guasto e dei costi ad esso associati, che possono arrivare fino a fornire un veicolo sostitutivo completo. La pratica della supply chain a Stuttgart è il candidato ovvio all’interno dell’azienda per valutare ciò che si traduce nei probabili futuri costi della supply chain. Quindi, anche se la pratica della supply chain non ha l’ultima parola sulla determinazione dei prezzi di quelle garanzie, essa deve sicuramente essere coinvolta per assicurarsi che la garanzia non venga venduta in perdita.
Infine, come piccola ma più convenzionale sfida della supply chain, la terza divisione di Stuttgart deve anche mantenere un inventario adeguato di parti per supportare le operazioni di ristrutturazione stesse. Sebbene in gran parte non sia un problema se la ristrutturazione di un’auto richiede uno o due giorni in più per essere completata, Stuttgart deve assicurarsi che i meccanici che eseguono le operazioni non rimangano bloccati e inattivi in attesa delle parti per riprendere il lavoro.
Avendo esaminato le tre divisioni di Stuttgart, facciamo un passo indietro per un minuto. Abbiamo affrontato il mercato dell’aftermarket automobilistico attraverso una serie di ipotesi. Abbiamo presunto che esistesse una lista di tipi di auto, una lista di parti auto, e una matrice che collega queste due liste, includendo le compatibilità meccaniche. Poiché in Europa esistono aziende specializzate che vendono questi dataset, queste ipotesi non sono prive di fondamento. Tuttavia, queste liste non sono l’unico modo di affrontare il problema; potrebbero esserci altri modi, migliori.
Infatti, riconsideriamo la lista dei 100.000 tipi di auto. Davvero sembra che in Europa ci sia una diversità così sbalorditiva di auto? Osservazioni casuali per le strade di Parigi, Londra e Berlino suggerirebbero piuttosto che poche decine di auto rappresentino la maggior parte del mercato. Inoltre, ad un’analisi più approfondita della composizione tecnica di quelle auto, possiamo osservare che la situazione potrebbe non essere affatto così complessa come appare. Ad esempio, se osserviamo i sistemi frenanti delle auto passeggeri, risulta che in Europa quasi tutte le auto passeggeri condividono gli stessi sei sistemi frenanti — un numero relativamente ridotto di variazioni. Il motore, il cambio, il sistema frenante e il sistema di sterzo danno origine a un numero esplosivo di combinazioni, da cui derivano 100.000 tipi di auto se consideriamo tutte le combinazioni meccaniche che sono mai state messe in produzione.
In maniera aneddotica, un’esplosione combinatoria di questo tipo spiegherebbe bene il motivo per cui i meccanici nei centri di riparazione riescono a operare senza passare intere giornate a leggere manuali tecnici. Ogni auto che un meccanico incontra potrebbe essere una combinazione unica di parti che potrebbe non ripetersi mai più nella sua carriera. Tuttavia, il meccanico probabilmente ha già un’esperienza pregressa con ogni singolo sottosistema dell’auto. Ad esempio, se ci fossero 100.000 sistemi frenanti distinti, ci vorrebbero diverse vite per un meccanico per familiarizzare con tutti. Ma se ce ne sono meno di 10, ciò può avvenire in poche settimane.
Una lista piatta di auto ignora del tutto la struttura meccanica interna delle vetture. Di conseguenza, ogni minima variazione meccanica all’interno dell’auto richiede l’aggiunta di un nuovo tipo di auto alla lista. Peggio ancora, per ogni nuovo tipo di auto introdotto, va aggiunta anche una lista completa delle parti compatibili nella matrice di compatibilità parte-veicolo. Questo comporta tipicamente oltre mille righe extra che sono quasi identiche alle righe associate al tipo di auto precedente.
Da un punto di vista informativo, la matrice di compatibilità parte-veicolo è un modo estremamente prolisso per rappresentare le compatibilità meccaniche. Né la lista né la matrice forniscono intuizioni tecniche chiave, come ad esempio “la pastiglia dei freni non è compatibile con questo veicolo perché appartiene a un sistema frenante completamente diverso”. Risulta che esistono modi migliori, più concisi e più gestibili per rappresentare le compatibilità meccaniche: le ontologie. Le ontologie, che rappresentano un metodo per organizzare e strutturare la conoscenza sugli enti — non solo nell’aftermarket automobilistico — possono essere impiegate come sostituto superiore rispetto alla semplice elencazione estesa.
Le ontologie possono essere usate per rivedere ogni singola situazione discussa oggi che coinvolge le compatibilità meccaniche. Le ontologie esulano dallo scopo di questa lezione, in quanto questo intervento è dedicato esclusivamente all’inquadramento dei problemi, non alla discussione delle loro potenziali soluzioni. Tuttavia, faccio una piccola eccezione intenzionale qui con le ontologie per illustrare quanto sia difficile anche solo pensare a un problema se non si ha una soluzione corrispondente in mente.
Infatti, operare attraverso una lista di tipi di auto e di parti auto può sembrare scontato, un dato di fatto, finché non ci si rende conto che non lo è. È un’astrazione, un approccio semplicistico che comporta almeno uno svantaggio serio: tutto deve passare attraverso la lente di una matrice gigantesca che include 100 milioni di righe. Questo vasto dataset complica tutto per quanto riguarda il software della supply chain. Peggio ancora, questa complessità è in gran parte accidentale. La vera complessità intrinseca delle compatibilità parte-veicolo è di ordini di grandezza inferiori. La stessa definizione degli oggetti di interesse è, in una certa misura, parte del problema stesso.
I manuali della supply chain e il software per la supply chain in genere si lanciano subito in soluzioni supposte generalmente applicabili, come le scorte di sicurezza, buffer, previsioni di serie temporali o livelli di servizio. L’adeguatezza della soluzione viene raramente messa in discussione e, quando lo è, di solito riguarda questioni tecniche di poco conto, come optare per previsioni settimanali anziché mensili, o scegliere l’errore percentuale medio assoluto (MAPE) invece dell’errore quadratico medio (MSE). In questo modo si perde di vista il quadro generale. Quando si tratta di ricambi, i veicoli stessi sono i veri consumatori di parti, non le persone che li possiedono. La compatibilità meccanica non è una sorta di raffinamento analitico da applicare a un metodo preesistente; essa dovrebbe rappresentare il punto di partenza e il nucleo stesso del metodo. Attraverso la persona di Stuttgart, questo concetto dovrebbe essere diventato relativamente evidente.
Inoltre, in questa serie di lezioni, ho affrontato il pricing come un aspetto della pratica della supply chain. Il pricing influenza sempre la domanda, ma l’importanza relativa del pricing rispetto ad altre preoccupazioni varia a seconda del settore. La persona di Stuttgart presenta, per la sua divisione di auto usate, un caso piuttosto estremo in cui l’ottimizzazione dell’inventario è quasi una questione puramente di pricing. In termini di auto usate, Stuttgart non sceglie alcuna quantità; sceglie solo i prezzi.
In questa lezione di oggi, abbiamo esaminato le sfide della supply chain a Stuttgart, un’azienda fittizia operante nel mercato dell’aftermarket automobilistico. Nella prossima lezione, che si terrà mercoledì 11 gennaio, riprenderemo il capitolo sul modello predittivo, cioè il quinto capitolo. Tratterò i tempi di consegna. Infatti, i tempi di consegna meritano una previsione probabilistica proprio quanto la domanda. Vedremo come le previsioni dei tempi di consegna possano essere combinate con previsioni della domanda olistiche. Esamineremo anche come gli eventi futuri, come le esaurimenti di scorte che devono ancora verificarsi, debbano essere integrati nell’approccio al modello predittivo. Infatti, in questa serie di lezioni, cerchiamo schemi programmatici per affrontare altre classi di situazioni della supply chain, non una semplice lista di modelli.
Ora procederò con le domande.
Question: I veicoli elettrici hanno meno parti e non tanta compatibilità tra i produttori. Diventerà un giorno la gestione dell’inventario più semplice di quanto sia ora?
Questa è una domanda molto buona. C’è stata una tendenza durata un secolo verso veicoli più affidabili e con meno riparazioni per chilometro percorso. Ciò significa che, avendo veicoli più affidabili, specialmente se dotati di meno parti, l’importanza dell’aftermarket automobilistico diminuisce rispetto al mercato primario. Tuttavia, come hai sottolineato, vi sono altre forze in gioco. In primo luogo, i veicoli elettrici probabilmente rappresenteranno un nuovo ambito con molti standard in competizione, e di conseguenza verranno introdotte moltissime parti. Quindi, anche se ogni auto ha meno parti, se ci sono dozzine di produttori di auto che cercano di stabilire i propri standard, ciò potrebbe generare parecchie parti extra. Inoltre, considerando che le parti hanno una vita molto lunga, probabilmente ci sarà almeno una sovrapposizione di due o tre decenni tra i veicoli elettrici e quelli a combustione.
Alla fine, se pensiamo a un secolo di distanza, sì, potrebbe diventare più semplice. Tuttavia, è interessante perché, quando diventa più semplice ed economico, i produttori di auto potrebbero immaginare una diversità di veicoli ancora maggiore. Dopotutto, se hai meno parti distinte, puoi pensare di offrire una gamma più ampia di tipi di auto ai tuoi clienti. Potrebbe esserci un valore aggiunto in una maggiore diversità. Detto questo, non sono un oracolo che predice come sarà il mercato automobilistico fra decenni. Le cose possono andare in entrambe le direzioni, e anche se sarei estremamente sorpreso se diventasse un mercato semplice tra due o tre decenni, il settore è semplicemente così gigantesco e rimarrà con tante eccedenze. I veicoli a combustione vengono ancora prodotti oggi e continueranno a circolare per decenni. Alla fine potrebbe diventare più semplice, ma potrebbe non accadere nel corso della mia vita.
Question: Hai detto che i dati di compatibilità presentano circa il tre percento di errori. Esiste un modo per individuare automaticamente questi errori?
La risposta breve è sì, esiste, ma si tratta di una proposta molto delicata. Fondamentalmente, questo problema è noto come un problema di machine learning non supervisionato. Hai a disposizione un dataset di compatibilità, questa matrice di adiacenza, e questo è tutto. Non è come in un problema di apprendimento supervisionato in cui hai esempi corretti. Tuttavia, risulta che sia effettivamente possibile progettare un algoritmo di machine learning non supervisionato per rilevare automaticamente falsi positivi e falsi negativi, ed è esattamente ciò che fa Lokad. Abbiamo persino effettuato dei benchmark con un cliente, testando se l’algoritmo non supervisionato funzionasse o meno, e sì, funziona. È così che lo abbiamo valutato, ma questo argomento è troppo complesso per essere affrontato in questa sessione di domande e risposte, perciò lo tratteremo in un’altra lezione.
Question: Puoi spiegare come hai elaborato l’esempio della persona e tutti i dettagli che presenti?
Sì, queste personas sono un amalgama di molti clienti che Lokad serve da oltre un decennio, in particolare aziende nell’aftermarket automobilistico. Sebbene i dati e le informazioni che ho presentato oggi non siano segreti, mi sono assicurato di attingere a informazioni di aziende pubbliche che rendono disponibili online un’enorme quantità di dati. Ho fuso queste informazioni con l’esperienza acquisita in Lokad per creare una persona credibile. Questo vale per questa persona e per tutte le altre personas che ho presentato.
La ricetta è la stessa: Lokad serve una serie di aziende in un determinato settore, abbiamo esperienza, abbiamo affrontato sfide intense e abbiamo testato molte soluzioni. Alcune di queste si sono rivelate migliori di altre, ma ogni soluzione porta con sé un’agenda. Attraverso queste personas, cerco di presentare le sfide fondamentali che abbiamo affrontato, e spesso ci sono voluti anni per comprendere appieno qual era il vero problema. Inoltre, per quanto riguarda i numeri, come ho già detto, non ho usato alcun dato estremamente confidenziale affidato a Lokad dai nostri clienti. Invece, ho sempre verificato che esistessero fonti online che fornissero i numeri che presento. Si tratta di una costruzione, e solitamente riadatto i numeri in modo che abbiano senso rispetto alla scala della persona che sto creando.
La prossima lezione si terrà l'11 gennaio, un mercoledì, alla stessa ora del giorno, alle 15:00 ora di Parigi. A presto.
