00:00:07 Introduzione e background del Professor Bram Desmet.
00:01:43 Collegare strategia, finanza e supply chain per ottimizzare l’inventario.
00:03:25 Spiegare il triangolo del supply chain e la sua importanza nella generazione di valore.
00:06:28 L’indipendenza del supply chain dal processo S&OP e il suo ruolo nella pianificazione strategica.
00:08:13 Il supply chain come sfidante nella pianificazione strategica e nel processo S&OP.
00:09:02 Il ruolo del supply chain nella pianificazione strategica e finanziaria.
00:10:57 La responsabilità del supply chain nel bilanciare il triangolo.
00:12:11 I pensieri di Jonas sul S&OP e la sua efficienza nel prendere decisioni.
00:15:20 Gli svantaggi del S&OP tradizionale e le sue origini nel mondo pre-software.
00:17:09 La necessità di una prospettiva più quantitativa e guidata dalla strategia nel S&OP.
00:17:50 L’importanza della granularità nelle previsioni.
00:18:51 La fondazione dello Strategy Driven Supply Chain Institute.
00:20:22 I CEO e i CFO che non investono abbastanza nei processi e nei sistemi di pianificazione.
00:22:00 L’obiettivo dello Strategy Driven Institute è migliorare la conoscenza nei team esecutivi.
00:24:01 La commoditizzazione degli ERP e la necessità di investire nelle capacità del supply chain.
00:26:59 Gli investimenti in ERP e la loro relazione con la contabilità elettronica.
00:29:14 Le aziende che sottovalutano il supply chain e il suo impatto nell’attrarre talenti.
00:32:33 La connessione tra le attività di livello base nel supply chain management e la formazione di talenti per ruoli strategici.
00:33:18 La comprensione della finanza dell’inventario e la sua connessione con l’impatto sul servizio e sui costi.
00:35:00 Il ruolo del cash flow nel rimborsare i prestiti e il suo impatto sul capitale circolante e sugli investimenti.
Riassunto
In un’intervista, Bram Desmet e Joannes Vermorel discutono dell’importanza di integrare strategia, supply chain e finanza per ottenere un vantaggio competitivo nel business. Sottolineano la necessità di bilanciare il triangolo del supply chain di servizio, costo e cash, criticando il tradizionale processo di Sales & Operations Planning (S&OP) come inadeguato per raggiungere questo equilibrio. Desmet propone che il supply chain management assuma maggiori responsabilità nella pianificazione strategica e finanziaria, mentre Vermorel auspica l’uso di software e automazione per migliorare il decision-making. La discussione evidenzia la necessità di un cambio di mentalità nei confronti del supply chain management come funzione strategica anziché limitarsi alla contabilità.
Riassunto Esteso
In questa intervista, Nicole Zint, la conduttrice, parla con Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, e Bram Desmet, professore, keynote speaker e fondatore dello Strategy-Driven Supply Chain Institute. La discussione ruota attorno a come strategia, supply chain e finanza, se integrate correttamente, possano fornire un vantaggio competitivo. Bram Desmet ha scritto un nuovo libro su questo tema, intitolato “The Strategy Driven Supply Chain”.
Bram Desmet inizia dando una breve introduzione di se stesso, menzionando il suo background in IT, consulenza nel supply chain e il suo dottorato in ottimizzazione dell’inventario. Condivide come, durante l’insegnamento alla Vlerick Business School, abbia cominciato ad analizzare domande come: “Quanto inventario necessita realmente un’azienda?” il che lo ha portato a collegare i campi della strategia, della finanza e del supply chain. Desmet ritiene che collegare queste aree sia fondamentale per migliorare le performance finanziarie di un’azienda e realizzare la sua strategia. Sottolinea che rendere il supply chain più guidato dalla strategia, o rendere la strategia più orientata al supply chain, è essenziale, specialmente considerando eventi globali recenti come la pandemia da COVID-19 e la guerra Ucraina-Russia.
Desmet spiega brevemente il triangolo del supply chain, un concetto trattato in un episodio precedente. Il triangolo evidenzia l’importanza di integrare strategia, finanza e supply chain management. Sottolinea inoltre la necessità per le organizzazioni di allineare questi aspetti delle loro operazioni per ottenere successo.
Durante l’intervista, Desmet offre vari esempi e confronti per illustrare i suoi punti. Menziona che strategie differenti possono portare a livelli di inventario diversi, citando l’esempio di Aldi e Carrefour. Aldi, con un assortimento più ridotto, avrebbe livelli di inventario inferiori rispetto a Carrefour a causa delle loro strategie differenti.
La conversazione continua ad esplorare l’importanza del supply chain management nell’attuale panorama aziendale, dove le disruptions possono causare problemi significativi alle imprese. Desmet sostiene che i CEO ora si rendono conto che un supply chain funzionante è vitale per il successo delle loro aziende.
L’intervista si concentra sull’importanza di integrare strategia, supply chain e finanza per ottenere un vantaggio competitivo nel business. Il libro di Bram Desmet, “The Strategy Driven Supply Chain”, approfondisce questo argomento, offrendo preziose intuizioni e indicazioni per le organizzazioni che cercano di allineare questi aspetti critici delle loro operazioni.
La discussione riguardava il supply chain management, il bilanciamento di servizio, costo e cash, e il ruolo del Sales & Operations Planning (S&OP) nelle aziende moderne.
Bram Desmet sottolinea l’importanza di bilanciare il triangolo del supply chain di servizio, costo e cash, fondamentale per la generazione di valore in un’azienda. Spiega che bilanciare il triangolo è obbligatorio, non opzionale, ed è legato agli indicatori finanziari e alla performance di un’azienda. Desmet ritiene che il processo S&OP , pur essendo utile, non sia sufficiente per bilanciare il triangolo perché richiede una prospettiva strategica.
Desmet propone che il supply chain management debba essere responsabile della pianificazione strategica, sfidando la strategia aziendale e assicurandosi che sia allineata al supply chain. Suggerisce inoltre che il supply chain management debba giocare un ruolo nella pianificazione finanziaria, consolidando i processi di pianificazione e bilanciando il triangolo. Desmet riconosce che questa proposta potrebbe risultare impegnativa per i professionisti del supply chain, poiché richiederebbe loro di uscire dalla zona di comfort e assumersi responsabilità più strategiche.
Joannes Vermorel offre la sua prospettiva sul ruolo del S&OP nelle aziende. Ritiene che il S&OP, come modalità per organizzare le discussioni, potrebbe non essere sufficientemente efficiente a gestire il grande numero di decisioni richieste nelle modern supply chains. Vermorel vede il S&OP come un processo emerso in un mondo in cui il software era inesistente e la mentalità di meccanizzare il lavoro d’ufficio non era ancora consolidata.
Vermorel critica la mancanza di una forte prospettiva quantitativa nei processi tradizionali di S&OP, soprattutto per quanto riguarda l’integrazione degli indicatori finanziari. Sostiene che il processo S&OP debba essere adattato al mondo moderno, sfruttando software e automazione per migliorare il decision-making e generare valore.
In sintesi, sia Desmet che Vermorel riconoscono l’importanza di bilanciare il triangolo del supply chain di servizio, costo e cash, ma ritengono che il tradizionale processo S&OP non sia sufficiente per raggiungere questo equilibrio. Desmet suggerisce che il supply chain management debba assumere maggiori responsabilità nella pianificazione strategica e finanziaria, mentre Vermorel auspica l’uso di software e automazione per migliorare il decision-making nel supply chain management.
L’importanza dell’ottimizzazione del supply chain per le aziende. Vermorel enfatizza l’importanza della granularità nell’accuratezza delle previsioni e l’assenza di obiettivi strategici nel supply chain management. Nel frattempo, Desmet sottolinea la mancanza di conoscenza riguardo al supply chain management nella sala esecutiva e l’investimento sbagliato in ERPs invece che in sistemi di pianificazione. Entrambi gli esperti concordano sul fatto che l’ottimizzazione del supply chain viene spesso trascurata nelle aziende di successo, portando a una riluttanza a cambiare qualcosa. Vermorel osserva che gli ERP sono troppo costosi per quello che effettivamente fanno e che il vero investimento dovrebbe essere nelle potenze analitiche. La discussione evidenzia la necessità di un’educazione maggiore sul supply chain management e un cambio di mentalità verso il considerarlo una funzione strategica anziché limitarsi alla contabilità.
Esplorano perché le aziende possano essere riluttanti ad esaminare i loro supply chain e l’importanza del supply chain management in un’organizzazione.
Vermorel crede che una delle ragioni per cui le aziende sottovalutano l’importanza del supply chain management sia che le persone in questi ruoli non sono considerate l’élite all’interno di un’organizzazione. A livello base, i dipendenti del supply chain possono trascorrere le loro giornate gestendo spreadsheets in Excel e microgestendo l’inventario, attività che non si paragonano favorevolmente ai ruoli più strategici in finanza o consulenza. Questa disparità nel valore percepito rende difficile per il supply chain management attrarre i migliori talenti e per coloro nel settore salire a posizioni strategiche all’interno dell’azienda.
Desmet, invece, si concentra sugli aspetti finanziari del supply chain management. Spiega che le aziende non falliscono per aver generato una perdita, ma per mancanza di cash. Discute come le startup possano sopravvivere senza realizzare un profitto per anni, purché riescano ad attrarre investimenti sufficienti. Questo principio vale anche per le aziende più consolidate, dove il cash flow e la generazione di cash sono fattori cruciali.
Desmet osserva che i dipartimenti finanziari spesso fraintendono l’inventory management e la sua connessione con l’impatto sul servizio e sui costi. Quando le aziende hanno bisogno di generare cash, possono ridurre l’inventario, fermare gli investimenti (capex) o smettere di rimborsare i prestiti. Tuttavia, i dipartimenti finanziari danno priorità al rimborso dei prestiti e al mantenimento del capex rispetto all’inventory management. Questo approccio mette notevole pressione sul supply chain management, al quale ci si aspetta di ridurre l’inventario senza comprendere appieno le conseguenze.
Gli intervistati sostengono che il supply chain management debba ricevere maggiore rispetto e avere un ruolo più sostanziale nelle discussioni strategiche e finanziarie. Desmet suggerisce che sistemi e capacità di pianificazione migliori possano aiutare il supply chain management a migliorare la sua posizione all’interno delle organizzazioni. Investendo in queste aree, le aziende possono elevare l’importanza del supply chain management e riconoscerne il valore nel mantenere un’azienda in salute.
Trascrizione Completa
Nicole Zint: Oggi diamo il bentornato al Professor Bram Desmet per approfondire ulteriormente il triangolo del supply chain spiegato precedentemente e analizzare come strategia, supply chain e finanza, se integrate correttamente, possano offrirti un vantaggio competitivo. Bram, sto infatti citando il titolo del tuo nuovo libro sul supply chain guidato dalla strategia. Quindi, potresti cominciare con una breve introduzione di te stesso e raccontarci cosa ti ha spinto a scrivere questo libro, da quando ci siamo sentiti l’ultima volta.
Bram Desmet: Grazie, Nicole. Grazie per l’opportunità di essere qui e di parlare del libro. Quindi, una breve introduzione di me stesso: ho iniziato la mia carriera in IT, per poi scoprire che per me l’IT era interessante come mezzo e non come fine a se stesso. Successivamente mi sono spostato dall’IT alla consulenza nel supply chain. Mi sono imbattuto in molti progetti di ottimizzazione dell’inventario, ho conseguito un dottorato in ottimizzazione dell’inventario. Quel dottorato mi ha condotto alla Vlerick Business School, dove ho iniziato ad insegnare discipline più quantitative come la statistica e le tecniche di ottimizzazione.
From both an academic and professional perspective, through consulting in supply chain and teaching about statistics, I started analyzing simple questions like, “How much inventory does a company really need?” To answer that question, you run into finance because finance is concerned with inventory since inventory is part of the working capital, and working capital is cash. You also need to link to strategy because different strategies lead to different levels of inventory. I often say, “Who would have the lowest inventory, Aldi or Carrefour?” For sure, Aldi because they have a smaller assortment; basically, their strategy is different. So, to answer that question, you also need to make a link to strategy.
Prima che me ne accorgessi, stavo veramente connettendo strategia, finanza e supply chain, per poi scoprire che molto spesso, nella pratica, non sono collegati. Questo mi ha portato a scrivere un primo libro e adesso questo secondo libro, in cui ho affermato: “Se vuoi migliorare la tua performance finanziaria e aumentare il tasso di successo nel realizzare la tua strategia, devi collegare meglio la strategia, gli indicatori finanziari e il supply chain.” Bisogna rendere il supply chain più guidato dalla strategia, oppure si potrebbe dire che bisogna rendere la strategia più orientata al supply chain.
Certamente, con il COVID e ora la guerra post-COVID tra Ucraina e Russia, penso che ogni CEO, più che mai, si renda conto che se il supply chain non funziona, semplicemente non hai un’azienda. Quindi, questa è forse una breve ma comunque rilevante introduzione.
Nicole Zint: Il supply chain è davvero la spina dorsale di ogni azienda. E Bram, prima di proseguire con la discussione, per i nostri nuovi spettatori qui, hai spiegato il triangolo del supply chain nel nostro episodio precedente. Potresti darci, prima di tutto, un breve riassunto di ciò?
Nicole Zint: Che cos’è la gestione della supply chain? Solitamente si parla di end-to-end, dal cliente dei clienti al fornitore dei fornitori. Si tratta del flusso di informazioni, del flusso di beni fisici e dei flussi di cassa. Ma quando scrivevo il mio primo libro, ho detto che se guardo a ciò con cui i responsabili della supply chain si scontrano veramente, è una questione di bilanciare quel triangolo di servizio, costo e liquidità. Anche se guardi il COVID, c’è stata una carenza di materie prime o una mancanza di trasporto che ha portato a problemi di servizio. Ora, vedo aziende preoccupate che dicono: “Ehi, ma cosa succede se c’è un rallentamento economico prima che tutto quell’inventario venga consegnato, e allora avremo un problema di inventario invece di un problema di servizio?” Ma la vera sfida che ho visto nella supply chain è bilanciare quel triangolo di servizio, costo e liquidità.
Bram Desmet: La cosa sottile è che, nel primo libro, ho iniziato ad associare ciò anche a metriche finanziarie e performance finanziaria perché le persone mi chiedevano, “Oh sì, Bram, capisco, ma non è così che funzionano le aziende?” Dobbiamo stare attenti qui perché, se il servizio è il motore delle vendite dell’azienda, dal punto di vista di un investitore non si tratta solo delle vendite; vuoi anche vedere un margine. Se combini le vendite e il costo del servizio e dei costi, ottieni il margine. E non si tratta solo del margine; si tratta del margine che generi su quel capitale impiegato, su quel capitale circolante o sui beni strumentali investiti. Bilanciare o ottimizzare quel triangolo non è opzionale, e non basta che ci sia un po’ di tensione. La tensione nel triangolo tocca davvero il cuore della generazione di valore di un’azienda.
Quindi, questo pone la supply chain in un contesto diverso, e penso che sia questa la sottile sfumatura che quel triangolo introduce, cosa che il primo libro aveva suggerito e che il secondo libro conferma. Infatti, il servizio, il costo e la liquidità nel triangolo della supply chain non sono indipendenti l’uno dall’altro, e migliorare un elemento comporterà ugualmente un decremento di un altro. È importante esserne consapevoli per trovare quell’equilibrio definitivo che massimizza i profitti.
Nicole Zint: Esatto, Bram. E inoltre, nella tua ultima frase del nostro episodio precedente, hai concluso dicendo come la supply chain dovrebbe essere indipendente dal processo S&OP, quindi il processo S&OP non dovrebbe gestire la supply chain, cosa che vediamo accadere abbastanza spesso. Ma vorrei solo chiederti, cosa intendevi dire con ciò prima di esaminare la strategia nella supply chain e come troviamo quella giusta?
Bram Desmet: In generale, ciò che vedo oggi nelle funzioni della supply chain è molto orientato all’operatività, come logistica e customer service. L’argomentazione che espongo nel secondo libro è che bilanciare il triangolo non è una scelta ottimale; è obbligatorio, perché bilanciare il triangolo è cruciale per la generazione di valore di un’azienda.
Nicole Zint: Il triangolo riguarda la generazione di valore, e direi che lo strumento migliore che la supply chain ha oggi è il processo SNLP. Tuttavia, dico anche che il processo SNLP non è adeguato a bilanciare il triangolo perché in realtà tutto parte da considerazioni strategiche. Qual è la mia strategia? Vuoi essere un player di soluzioni totali? Allora avrai un portafoglio ampio. Se hai un portafoglio ampio, questo innescherà l’inventario, giusto? Oppure vuoi essere il player a più basso costo? Allora dovrai concentrarti sull’efficienza e analizzare il portafoglio. Bilanciare il triangolo parte da una prospettiva strategica.
Joannes Vermorel: Oggi, la supply chain ha la semi-responsabilità di gestire il triangolo perché, tipicamente, la supply chain deve occuparsi del comparto inventario del triangolo, e l’inventario è l’aspetto più complesso. La supply chain ha la responsabilità, ma non ha i mezzi. Nel mio nuovo libro, dico che l’SNLP non basta. La supply chain dovrebbe anche diventare responsabile della pianificazione strategica, e allora le persone iniziano a sudare. Significa questo che la supply chain definirà la strategia? No. La supply chain non definirà una strategia. Proprio come nel processo SNLP, la supply chain non definisce il forecast; sono le vendite a possederlo.
Bram Desmet: La supply chain è la sfidante, quindi mette in discussione sia la domanda che l’offerta nel processo SNLP. La supply chain dovrebbe anche sfidare a livello strategico e dire: “Ehi, credi davvero di poter guidare questi volumi a quei livelli di prezzo per quel tipo di prodotto o per quel tipo di mercato? Non succederà.” Oppure, per quanto riguarda l’offerta: “Siamo davvero sicuri che questa supply chain o questa operazione ci offrirà la flessibilità sufficiente per espandersi o ridursi?” La supply chain dovrebbe svolgere quel ruolo di collegamento, che sta già svolgendo nel processo SNLP, ma dovrebbe anche assumersi quella responsabilità nella pianificazione strategica.
Joannes Vermorel: Per me, la supply chain dovrebbe anche assumersi quella responsabilità nella pianificazione finanziaria, ed è proprio qui che le persone iniziano decisamente a sudare. Cosa fanno le aziende oggi? Abbiamo un buon processo di pianificazione, che è l’SNLP. Stiamo duplicando quel processo in finanza, nella pianificazione e analisi finanziaria (FP&A). Anche se gestiamo bene l’IBP, la finanza ha ancora i propri strumenti di pianificazione e i propri processi. Poi triplichiamo lo sforzo cercando di integrarli. Abbiamo persino un nome per questo; si chiama IBP. Questo non ha senso. Se vuoi avere piani integrati, mettili nelle mani di un’unica gestione.
Bram Desmet: La supply chain potrebbe non essere pronta per questo, e la finanza certamente non lo è. Ma nel libro dico che se vogliamo l’equilibrio nel triangolo, ciò riguarda la strategia, il budgeting, la pianificazione finanziaria e la definizione degli obiettivi. Deve riguardare anche la pianificazione operativa e il monitoraggio tramite S&OP. La mia proposta è: se vuoi equilibrio nel triangolo, non succederà automaticamente. Quindi, se vuoi equilibrio, devi affidare quella responsabilità a qualcuno. Affida quella responsabilità alla supply chain e assicurati che la supply chain, invece di essere una tigre senza artigli o denti, abbia davvero qualcosa da fare.
Nicole Zint: Quel impatto, derivante dalla centralizzazione dei processi di pianificazione in un’unica gestione, e quando si tratta di customer service o logistica – dico nel libro che il customer service o la logistica sono funzioni operative, giusto? – allora o lo affidi all’amministratore delegato oppure, forse, il customer service alle vendite, ma dovremmo uscire da quel limbo, tipo: “Ok, siamo responsabili di bilanciare il triangolo e l’inventario, ma in realtà non abbiamo i mezzi”, e poi continuiamo a essere valutati per aspetti prettamente operativi.
Bram Desmet: Terrei l’S&OP con la supply chain, ma aggiungerei la gestione della pianificazione strategica e del processo di pianificazione finanziaria, eliminando gli aspetti più operativi. E poi tutti iniziano a sudare perché le persone della supply chain devono uscire dalla loro zona di comfort. Ci piace lamentarci di tutto ciò che va storto, ma poi lasciamo da parte le attività operative per assumere un ruolo più sfidante e rivendicare il nostro posto al tavolo esecutivo. Non tutte le persone della supply chain sono favorevoli a ciò o sono pronte per farlo.
Nicole Zint: Joannes, cosa ne pensi di ciò che sta dicendo Bram e quale pensi debba essere il ruolo dell’S&OP in un’azienda o dovrebbe essere?
Joannes Vermorel: È molto interessante. Esiste una legge generale, scoperta circa 40 anni fa, nota come legge di Conway, che fondamentalmente afferma che le aziende, quando progettano sistemi, replicano nei loro sistemi – tipicamente nei sistemi software – i modelli di comunicazione già esistenti, indipendentemente dal fatto che ciò sia veramente adeguato, dato il tipo di strumenti che abbiamo con i computer moderni o meno. Direi che si tratta di potenzialità. Quindi, si rimane bloccati nelle vecchie abitudini. Ma, per quanto mi riguarda, l’S&OP lo vedo come un modo per organizzare sostanzialmente le discussioni.
Tuttavia, le supply chain di oggi non sono quelle che avevamo 50 anni fa. Ci sono molte aziende, anche relativamente modeste, che oggi devono gestire decine di migliaia di prodotti. Quindi, chiaramente, se vuoi prendere decisioni, ti rendi conto che per ogni singolo prodotto ci sono circa mezza dozzina di decisioni da prendere ogni giorno. In breve, ti ritrovi rapidamente ad affrontare milioni di decisioni a settimana. Per le grandi aziende, sono letteralmente decine di milioni di decisioni al giorno. E questo solleva seri interrogativi sull’efficienza dell’S&OP come processo per generare, in ultima analisi, decisioni di alta qualità per tutto ciò.
Nicole Zint: Quindi, direi che questa è la mia prima preoccupazione riguardo all’S&OP. Fondamentalmente, le decisioni devono essere eseguite più rapidamente di quanto l’S&OP riesca a comunicarle. Qual è davvero lo spirito di far parlare le persone tra loro? Questa è l’essenza. E sì, vogliamo avere un allineamento aziendale per evitare che una parte dell’azienda, come le vendite, dica: “Oh, noi entriamo nel settore farmaceutico,” mentre la produzione afferma: “No, noi andiamo in una direzione completamente diversa, non nemmeno lo stesso mercato.” È una caricatura, ma serve per creare un allineamento di base su ciò che stiamo cercando di ottenere, e va bene così. Tuttavia, il problema è che i processi S&OP tendono a trasformarsi in semplici riunioni di routine dove–
Joannes Vermorel: Direi che ci vuole molto tempo, molto sforzo da parte di molte persone per elaborare effettivamente quegli artefatti, sai, report, numeri, cifre, KPI associati a ciò, senza che necessariamente si traducano in euro o dollari di ritorno. Quindi, vedi, la differenza tra il mondo pre-software e quello post-software è che, al giorno d’oggi, se le persone fanno qualcosa, è ideale perché migliorano qualche tipo di ricetta numerica all’interno dell’organizzazione, e quelle ricette numeriche continuano a funzionare e a fare il lavoro pesante per generare valore. Abbiamo macchine che lo fanno nelle fabbriche da molto tempo. L’idea è semplicemente meccanizzare e automatizzare, in modo da avere un asset produttivo che non dipende troppo dagli sforzi continui delle persone. Ma questo può essere fatto anche per le funzioni impiegatizie. Questa mentalità di trasformare gli sforzi in investimenti produttivi, capaci di generare valore autonomamente, esiste da oltre un secolo per i lavoratori manuali. Questa è l’essenza della meccanizzazione. Per i lavoratori impiegatizi, invece, ciò è avvenuto essenzialmente negli ultimi quattro decenni con il software in molte altre forme. Quindi, la mia critica alla forma classica di S&OP è che è chiaramente emersa in un mondo in cui il software era praticamente inesistente, e quella mentalità di meccanizzare il lavoro impiegatizio, di costruire un asset produttivo per i processi decisionali, era semplicemente inesistente. Questo sarebbe uno degli aspetti.
Joannes Vermorel: Un altro aspetto è che, inoltre – ed è qui che ritorno al triangolo e alla seconda parte del libro, che è un aspetto guidato dalla strategia introdotto da Bram – c’è una prospettiva quantitativa fondamentalmente superficiale nella visione classica dell’S&OP, specialmente quando si parla in termini di euro o dollari.
Nicole Zint: Avranno solo le percentuali di errore sul forecast?
Joannes Vermorel: Sì, anche se penso che il loro impiego sia molto limitato. Se consideri il livello di accuratezza che puoi ottenere nel tuo forecast, esso è essenzialmente determinato dalla granularità a disposizione. Se vendi prodotti in un mini market uno alla volta, sarà incredibilmente erratico. Se invece sei un produttore chimico, probabilmente avrai un flusso di produzione e di ordini molto più stabile.
Nicole Zint: Quindi, la seconda critica sarebbe che gli errori sono assenti e, in parte, ciò deriva dal fatto che anche gli obiettivi strategici risultano in qualche modo leggermente assenti. Questo ci porta davvero alla seconda parte del libro, che riguarda ciò che la tua azienda cerca veramente di ottenere e come questa strategia venga effettivamente implementata dalla supply chain. Torneremo su questa questione tra pochissimo, ma prima vorrei chiederti, Bram: da quando abbiamo parlato l’ultima volta, hai anche fondato il Strategy-Driven Supply Chain Institute. Hai accennato al fatto di aver notato una mancanza di conoscenza nella sala esecutiva. Di che conoscenza si tratta?
Bram Desmet: Per illustrare che c’è una mancanza di conoscenza, spesso conduco un sondaggio che pone le seguenti domande: 1) Quale sarebbe il primo investimento per il vostro CEO e CFO – nuova capacità, un nuovo ERP o un nuovo sistema di pianificazione? 2) Cosa pensate costi di più – nuova capacità, un nuovo ERP o un nuovo sistema di pianificazione? 3) Cosa pensate abbia il maggiore impatto nel bilanciare il triangolo della supply chain – nuova capacità, un nuovo ERP o un nuovo sistema di pianificazione?
Quando pongo queste domande, le persone dicono che investirebbero prima in nuova capacità o in nuovi ERP, che sono di gran lunga più costosi. Ma quando si tratta di avere un impatto operativo sul triangolo, il sistema di pianificazione ha il maggiore impatto. È un po’ strano che CEO e CFO non investano nei processi e nei sistemi di pianificazione. Questa è la mia esperienza. Preferiscono investire un fattore 10 in nuove macchine perché sono visibili o in un nuovo ERP perché devono farlo. Ma non comprendono veramente quale impatto la supply chain e la pianificazione della supply chain possano avere sul risultato operativo. Inoltre, non hanno alcuna idea dei cambiamenti nei requisiti di pianificazione se modificano la loro strategia aziendale.
Ad esempio, dico alle aziende che, se sono leader di prodotto guidati dall’innovazione, dovrebbero sapere che se lanciano 10 nuovi prodotti, sette di essi saranno fallimenti e tre saranno un enorme successo. È estremamente importante che siano in grado di scalare per quei tre prodotti di successo, perché il loro successo deve finanziarie i sette fallimenti e coprire il costo dell’incremento dell’inventario. Ma quando chiedo come progettiamo la supply chain per l’efficienza e al costo minimo, dico: no, non è questo che dovresti fare. E così, è come se avessimo la strategia e poi…
Nicole Zint: Progettiamo la supply chain. Dico anche spesso che la finanza vede ancora la supply chain come il suo limone preferito, e i limoni sono fatti per essere spremuti, quindi meno costi e inventari più contenuti. Penso che ciò sia sciocco e immaturo. È un compito enorme educare chi non è esperto di supply chain su come funziona. È anche un problema delle persone della supply chain, perché a loro piace parlare di cose tecniche.
Bram Desmet: Spesso dico alle persone, ascoltate, se volete migliorare l’S&OP, non parlate dell’S&OP. Nel momento in cui iniziate a parlare dell’S&OP, diranno, “Ehi, ma quello è il vostro processo, è il vostro problema.” Quindi, non parlate di S&OP, parlate di business. Come si parla di business? Parlate del triangolo e di come si collega al valore finanziario. Parlate della strategia e dite, “Okay, chi vogliamo veramente essere sul mercato? Come vogliamo differenziarci? Come vogliamo distinguerci?” Una volta catturato l’interesse, è allora che dovete dire, “Okay, se questo è ciò che vogliamo raggiungere, questo sarà l’impatto sulla nostra supply chain e il costo nella supply chain, sugli investimenti e sui buffer, e questo sarà l’impatto sugli strumenti e sui processi di pianificazione che dobbiamo adottare per poter realizzare ciò.” Ma è come se comunicassimo completamente l’uno accanto all’altro. Abbiamo vissuto in mondi separati. Il Strategy-Driven Supply Chain Institute ha davvero l’obiettivo di utilizzare i concetti del libro, cercando di migliorare il livello di conoscenza e i team esecutivi, affinché guardiamo queste cose con un paio di occhi diversi o con occhiali diversi e, si spera, di spingere maggiori investimenti nella supply chain e nelle capacità della supply chain.
Nicole Zint: È molto interessante che tu abbia menzionato come la supply chain, in realtà, non riceva l’attenzione che merita, mentre dovrebbe, perché è veramente ciò che definisce quanto un’azienda possa essere redditizia. Questo mi porta al punto successivo, e hai anche detto questo, Bram, in entrambi i tuoi libri: come una supply chain che non è davvero una supply chain, come un’azienda che è in crescita e che, su carta, sembra di successo o il marchio ormai è ben noto, sia piuttosto riluttante a cambiare qualcosa o a migliorare la propria supply chain per trovare un miglior equilibrio all’interno di questo triangolo di cui hai parlato, semplicemente perché, “Beh, abbiamo successo, giusto? Quindi chiaramente la nostra supply chain deve esserlo altrettanto.” Quindi, è questa continua sottovalutazione dell’importanza di una supply chain per un’azienda. Joannes, so che lo vediamo abbastanza spesso; quali sono i tuoi pensieri a riguardo?
Joannes Vermorel: Ritornando proprio prima di questa domanda sull’importanza relativa della supply chain rispetto al resto, penso che un aspetto su cui mi cimento, appoggiandomi al meraviglioso commento di Bram, sia che l’investimento negli ERP rispetto a praticamente qualsiasi altra cosa sia molto interessante. Voglio dire, ovviamente, sono di parte, essendo io stesso un fornitore di software. Ma la cosa interessante è che gli ERP, che andrebbero meglio chiamati ERM, ovvero Enterprise Resource Management, perché in quei sistemi sostanzialmente non c’è pianificazione e si tratta solo di gestione dei record. Stiamo parlando di pezzi di software che hanno quattro decenni di età e che sono sostanzialmente completamente commodity. Ad esempio, database transazionali che un tempo rappresentavano una tecnologia piuttosto unica venduta da Oracle.
Nicole Zint: Al giorno d’oggi, hai open source databases che sono semplicemente eccellenti. A meno che tu non gestisca decine di milioni di transazioni al secondo, i prodotti open source funzioneranno perfettamente. La gestione dell’inventario, o semplicemente la gestione dei record, ovvero tenere traccia di ciò che entra ed esce, dal punto di vista software, è completamente banale. Ha persino un nome nell’industria del software: CRUD (create, read, update, delete). Ogni singola operazione che fai consiste fondamentalmente nell’aggiungere una riga a una tabella, leggerla, aggiornarla o cancellarla. Poi, ci sono circa 200 schermate per supportare tutte le tue operazioni, ma sostanzialmente questo è qualcosa di molto commodity, semplice e diretto. Al giorno d’oggi, sia i blocchi fondamentali, come i database transazionali, sono letteralmente open source, così come i sistemi operativi e praticamente tutto il resto.
Joannes Vermorel: Il punto che vorrei fare è che mi aspetterei che la gestione dei record riceva qualcosa come il 5% degli investimenti, mentre l’intelligenza, ovvero gli investimenti nel fare qualcosa di intelligente sopra quel livello – potrebbe trattarsi di spendere denaro su persone, software o altro – rappresenterebbero il restante 95%. La vera centrale analitica, per così dire.
Bram Desmet: Analitico o, in realtà, qualcosa che si concentra veramente su ciò che dovresti fare, invece di limitarsi a fare il contabile.
Joannes Vermorel: L’assurdità degli investimenti negli ERP è che questi sono solo sistemi di contabilità glorificati. Per me, l’incredibile è che nel 21° secolo le aziende finiscono per spendere più soldi sulla contabilità elettronica di quanto facessero nel 19° secolo quando la contabilità veniva svolta a mano. Normalmente, utilizzavamo questi sistemi per generare enormi miglioramenti nella produttività. Un computer può gestire letteralmente miliardi di record, dunque perché finiamo per pagare di più per il sistema di quanto pagassero le aziende quando la contabilità veniva fatta a mano? Ovviamente sto esagerando. Sì, le aziende forse spendevano meno nel 19° secolo, ma la loro gamma era probabilmente 100 volte più piccola. Ci sono molti fattori, come le problematiche di conformità, che allora non esistevano.
Bram Desmet: Come hai detto, spendiamo molto di più sugli ERP che sulla pianificazione perché, per qualche motivo, la contabilità è vista come un sistema super complesso, eppure è molto banale.
Joannes Vermorel: Penso che ciò sia davvero legato alla mancanza di conoscenza presente all’interno della sala del consiglio. Sospetto fortemente che in molte grandi aziende nessuno nel consiglio riconosca realmente la differenza tra ciò che è pura tecnologia commodity, risalente a quattro decenni fa, e ciò che è veramente nuovo e innovativo.
Nicole Zint: Ovviamente, ci sono molti fornitori – Lokad ne è uno, per esempio – che cercano di spingere parole d’ordine come cloud, AI, blockchain o altro, rendendo il tutto veramente confuso. Quindi, perché pensi che le aziende siano ancora riluttanti a esaminare la loro supply chain per capire cosa non va? Come possiamo fare meglio? È collegato a quanto detto da Bram, cioè che la supply chain semplicemente non riceve l’attenzione necessaria nell’ambiente esecutivo? Che c’è una mancanza di conoscenza su quanto sia importante un sistema di pianificazione rispetto a un sistema transazionale?
Joannes Vermorel: Uno dei motivi per cui molte aziende sottovalutano la supply chain è perché, in realtà, le persone e l’organizzazione di questa divisione non appartengono all’élite. Per molte grandi aziende, in fondo alla supply chain ci sono centinaia di persone che passano la giornata a lavorare su fogli Excel. Inizi il tuo percorso in azienda essendo assegnato a 1.000 SKUs e poi microgestisci il minimo e il massimo dell’inventario per quegli SKU. Passi in rassegna il foglio di calcolo una volta al giorno o una volta alla settimana, e poi ripeti il tutto. Se sei bravo e affidabile, progredisci e diventi un manager che forma altre persone per gestire ulteriori fogli di calcolo.
Confronta ciò con la finanza, dove fin dall’inizio, come tirocinante, dovrai affrontare compiti molto strategici, come supportare le negoziazioni con la banca. Quando cerchi di attirare giovani ingegneri talentuosi che ricevono molte offerte di lavoro, la prima opzione potrebbe essere un’azienda come McKinsey, con sfide estremamente complesse, la seconda potrebbe essere una posizione da tirocinante in finanza, dove assisterai in grandi accordi e negoziazioni strategiche con la banca, mentre nella supply chain gestirai un foglio di calcolo per forse i primi due anni.
Una volta che ciò è in atto, diventa difficile per il resto dell’organizzazione notare che qui vengono attratti talenti reali e successivamente promossi, perché il lavoro non è particolarmente allettante in primo luogo. Sto parlando delle posizioni d’ingresso, il che rende molto più difficile avere opportunità emergenti o talenti che brillano veramente, e per i quali l’azienda complessivamente possa dire, “Sì, dobbiamo affidare a questa persona compiti molto strategici.”
Nicole Zint: Dopo un paio d’anni di responsabilità, vedi di nuovo che, sto solo dicendo, guarda cosa si fa dal basso, e questo lavoro proprio alla base favorisce il talento per diventare, sai, un futuro membro del consiglio? E direi che per la maggior parte delle aziende della supply chain, molto spesso, se si guarda al compito base, no, questo non rappresenta un trampolino di lancio per arrivare mai a una posizione strategica. Bram, voglio concludere questo episodio; siamo ormai agli ultimi momenti, ma desidero concluderlo citando una delle mie frasi preferite dal tuo libro, quella in cui affermi che le aziende non falliscono per aver registrato una perdita, ma per la mancanza di cash. Quindi, cosa si intende veramente con ciò?
Bram Desmet: Se osservi, ci sono molte startup che per i primi 10 o 15 anni non realizzano un profitto e,ppure, non falliscono. Perché? Perché gli investitori continuano a immettere nuovi soldi. Finché riesci ad attrarre denaro sufficiente, non fallirai; questo spiega già quel principio. Se ribaltiamo la situazione, non per le startup ma per un’azienda in generale, ci è voluto del tempo per capire come la finanza guarda all’inventario. Spesso dico, e lo dico anche ai finanziari, che la finanza non capisce nulla di inventario. Pensano sia elastico, come se semplicemente lo spingessi e scendesse, ma non collegano questo fatto all’impatto sul servizio o sui costi, e non vedono questo triangolo.
Joannes Vermorel: No, non lo vedono. Non vedono il triangolo, e a volte ho anche la sensazione che non vogliano vederlo, o che non vogliano saperlo perché è più semplice. Aggiungere questo elemento significherebbe solo introdurre complessità, e loro hanno una visione finanziaria ben definita. Quello che ho visto è che le aziende dicono, “Ehi, abbiamo fatto un’acquisizione, ed è stata finanziata da debito.” E all’improvviso, ci troviamo con molto più debito. Quel brillante neolaureato in finanza che ha condotto la grande negoziazione con le banche: ci sono certi accordi con le banche per cui il prestito deve essere rimborsato, e se rimborsi un prestito, serve cash flow. Alla fine, il denaro verrà generato dalle operazioni e o andrà in capex, in nuovi investimenti, nel capitale circolante, oppure verrà usato per rimborsare i prestiti, pagare interessi o dividendi.
Bram Desmet: Questo è davvero un motore primario per la finanza. Quindi, anche se non falliranno, se il risultato operativo è deludente, cosa pensi faranno? Ridurranno il capitale circolante, cioè l’inventario, senza preoccuparsi troppo dell’impatto sul servizio o sui costi. No, riducono semplicemente l’inventario, smettono di investire in capex, smettono di fare investimenti, oppure smettono di rimborsare le banche. Cosa pensi sarà la loro priorità? Se smettono di pagare le banche, quella è la via più veloce verso l’uscita, quindi è davvero l’ultima cosa che faranno. Sospendere il capex non è l’ideale, ma…
Nicole Zint: Smettere di investire nell’azienda equivale a fermare la crescita, quindi saranno davvero riluttanti a farlo. Quindi, l’inventario prende il colpo, giusto?
Joannes Vermorel: Sì, è sempre l’inventario a subire il colpo, ed è quello che non comprendono. Ecco perché dico spesso, quando la finanza dice al VP della Supply Chain, “Ehi caro VP della Supply Chain, ora che hai il titolo di VP, è il momento di renderti utile all’azienda. Tu, il VP della Supply Chain, riduci l’inventario del 30% per me, il CFO.” E perché questo inventario deve essere ridotto? Di solito, per ragioni di cash flow.
Bram Desmet: Il cash flow è così importante come metrica nel mondo finanziario. Mi ci è voluto davvero tanto tempo – e il secondo libro, e discussioni con ex CFO – per iniziare a capire questo. Quindi, anche se le aziende non falliscono, l’intero flusso di cassa e la generazione di liquidità rappresentano una costrizione enorme per il sistema operativo e un motore potentissimo.
La finanza spesso definisce la costrizione senza subire il colpo o l’impatto di essa. Il colpo o l’impatto della costrizione sono per lo più assorbiti dalle persone della supply chain, e questo va bene, purché investano in sistemi di pianificazione migliori e in capacità di pianificazione superiori. E purché la supply chain, anziché essere considerata qualcosa di semi-operativo come “fai il tuo lavoro e porta il prodotto dove serve, come preferisci,” acquisisca più rispetto e un posto più fisso al tavolo, non solo nelle discussioni operative ma anche in quelle strategiche e finanziarie. È per questo che il libro cerca di spingere le persone della supply chain.
Nicole Zint: Bram, ti ringrazio moltissimo per essere tornato a trovarci ancora una volta qui su lokadtv. Grazie per aver seguito e ci vediamo la prossima settimana.
