00:00:29 Introduzione di Bruno Saraiva - Responsabile della Gestione delle Scorte e dello Spazio di Worten.
00:01:00 Il ruolo e le responsabilità di Bruno nella gestione delle scorte e dello spazio a Worten.
00:02:46 Le sfide nell’allocazione delle scorte e dello spazio in un ambiente retail omnicanale.
00:04:24 Esplorare i progressi tecnologici e le innovazioni nel settore retail.
00:08:01 Impatto della complessità del mercato sul supply chain management.
00:09:22 L’importanza di una prospettiva orientata al finanziario nel supply chain.
00:11:56 La strategia di Walmart e la gestione dell’inventario per il successo finanziario.
00:14:07 Imperativi finanziari come mezzo per gestire la complessità del supply chain.
00:16:30 Equilibrare obiettivi e risorse in competizione nelle grandi aziende.
00:18:14 Affrontare la necessità di reinventare il supply chain.
00:19:45 I benefici di adottare un approccio personalizzato nel retail.
00:21:37 L’approccio cartesiano tradizionale contro un metodo iterativo di risoluzione dei problemi.
00:23:51 L’importanza di accettare l’incertezza e riconoscere le limitazioni.
00:26:01 Aggiornare la cultura aziendale per adattarsi alle nuove metodologie.
00:29:46 Accettare l’incertezza nella gestione del supply chain.
00:30:57 L’importanza dell’esposizione e del controllo nel retail.
00:32:53 Previsioni probabilistiche e adeguamento delle aspettative.
00:36:00 L’importanza dei dati e della tecnologia nella gestione dell’inventario.
00:37:56 La differenza tra livello di servizio e qualità del servizio.
00:42:18 L’attrazione di Excel per gestire il caos e la necessità di una tecnologia migliore.
00:44:36 I valori fondamentali di Worten e il lavoro con Lokad.
00:45:50 Costruire fiducia tra Worten e Lokad.
Riepilogo
Bruno Saraiva, Head of Stock and Space Management at Worten, si unisce a Joannes e Conor in studio per discutere le sfide dell’allocazione delle scorte nel retail e la collaborazione di Worten con Lokad. Bruno condivide anche la sua esperienza nel settore retail e il ruolo cruciale del supply chain management nella soddisfazione del cliente.
Saraiva racconta la sua esperienza lavorando con Lokad, osservando che l’approccio dell’azienda ha aiutato Worten a prendere decisioni migliori nella gestione dell’inventario, consentendo al contempo ai dipendenti la libertà di mettere in discussione e contestare le raccomandazioni. Egli crede che la fiducia e la collaborazione tra i team siano fondamentali per una strategia di supply chain management di successo.
Saraiva sottolinea l’importanza delle supply chains e della gestione dell’inventario nell’industria retail odierna, poiché i clienti hanno poca pazienza se non trovano ciò che desiderano. Egli osserva che avere un sistema di gestione dell’inventario efficace può fare una differenza significativa nell’attrarre e fidelizzare i clienti, oltre a garantire un vantaggio competitivo. Inoltre, Saraiva suggerisce che le aziende debbano concentrarsi sul decision-making basato sui dati e abbracciare la tecnologia per rimanere all’avanguardia nel settore.
Vermorel sottolinea l’importanza di abbandonare le certezze nell’ottimizzazione del supply chain, poiché è necessario scoprire i driver finanziari e considerare le previsioni probabilistiche. Egli spiega che questo approccio richiede alle aziende di essere aperte al cambiamento e di abbracciare il caos che accompagna la gestione del supply chain.
Sia Vermorel che Saraiva concordano sull’importanza di integrare la conoscenza e l’esperienza locale nella gestione del supply chain, piuttosto che affidarsi esclusivamente a soluzioni tecnologiche imposte dall’alto. Essi suggeriscono che la tecnologia debba essere utilizzata per supportare e migliorare le intuizioni e la competenza dei professionisti del supply chain, anziché sostituirli.
Riassunto esteso
In questa intervista, Conor Doherty, il conduttore, è affiancato da Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, e Bruno Saraiva, Head of Stock and Space Management at Worten. Il tema principale della discussione è l’allocazione delle scorte nel retail, affrontando in particolare le sfide che Worten deve fronteggiare nella gestione delle proprie scorte e spazi nei suoi 300 negozi, oltre alla collaborazione in corso tra le due aziende.
Bruno spiega che le sue responsabilità in Worten includono la gestione dell’intero supply chain, dall’approvvigionamento dei prodotti dai fornitori fino a consegnarli nelle mani dei clienti. Inoltre, sovrintende alla disposizione e al design dei negozi, assicurando una corretta distribuzione dei prodotti e il rispetto delle regole del visual merchandising.
Una delle sfide che Bruno evidenzia è la necessità per l’azienda di essere omnicanale, ossia deve garantire che i suoi prodotti siano disponibili ovunque per i clienti. Con oltre 10.000 prodotti nei negozi e milioni di prodotti provenienti dai fornitori, è un compito difficile tenere traccia di tutto e assicurarsi che gli articoli siano disponibili quando e dove i clienti ne hanno bisogno.
Per affrontare queste sfide logistiche, Worten ha attraversato diverse fasi di soluzioni tecnologiche. Hanno iniziato con fogli di calcolo Excel per poi passare a database Access, sistemi basati su SQL e altri strumenti per gestire il complesso processo di allocazione delle scorte. Tuttavia, queste tecnologie presentavano dei limiti, il che li ha portati a cercare nuove soluzioni, come Lokad.
Joannes Vermorel offre qualche spunto sul settore retail, sottolineando che è incredibilmente competitivo. I rivenditori devono costantemente innovare e rimanere all’avanguardia in tecnologia e pratiche per mantenere il loro vantaggio competitivo. Egli osserva che le innovazioni possono assumere molte forme, non solo nel software o nella tecnologia digitale, ma anche nella disposizione dei negozi, nelle economie di scala e in altri aspetti del business.
Negli ultimi decenni, il panorama retail è diventato sempre più complesso per soddisfare le esigenze e le aspettative dei clienti, e ciò ha reso l’uso delle tecnologie digitali più importante che mai. Vermorel spiega che la complessità del settore retail è dovuta alla vasta gamma di prodotti e alla necessità di un servizio clienti migliore. Il passaggio al retail omnicanale ha fatto gravare sul rivenditore l’onere di gestire questa complessità.
Tornando alla discussione sull’uso di Excel per l’allocazione delle scorte, Vermorel afferma che potrebbe essere stato adatto per tempi più semplici, quando i negozi avevano un assortimento di prodotti più limitato. Tuttavia, con la crescita dei dati, l’aumento dell’assortimento dei prodotti e la necessità di gestire il supply chain in modo più efficiente, sono necessari algoritmi e tecnologie più sofisticati.
Joannes spiega ulteriormente che la disponibilità dei dati e l’accessibilità dell’hardware informatico moderno hanno notevolmente aumentato il costo opportunità associato al non sfruttare queste risorse per l’ottimizzazione del supply chain. Egli sottolinea inoltre che un approccio finanziario può aiutare a gestire la complessità del supply chain, poiché è finalizzato in ultima analisi a offrire un servizio eccellente ai clienti e a mantenerli soddisfatti e fedeli.
Bruno Saraiva descrive come l’adozione di una prospettiva finanziaria sul supply chain management possa portare guadagni significativi a un’azienda. Cita l’esempio di Walmart, che gestisce strategicamente il proprio inventario e le condizioni di pagamento per generare free cash flow, permettendo all’azienda di investire in altre aree, come la consegna dell’ultimo miglio e il mantenimento di prezzi bassi per i clienti. Saraiva sottolinea inoltre che l’aspetto finanziario del supply chain management è cruciale nell’ambiente retail competitivo odierno, dove le aziende devono assicurarsi che il loro inventario ruoti costantemente e generi entrate.
Saraiva spiega ulteriormente che, per gestire efficacemente gli aspetti finanziari del supply chain management, un’azienda deve impiegare analisi quantitative per monitorare e ottimizzare le prestazioni dei suoi prodotti. Ciò implica determinare i punti di ordine ottimali per ogni articolo, tenendo conto di fattori come i costi di gestione del magazzino, i margini e la domanda dei clienti. Sottolinea che l’approccio di Lokad a questo problema è unico, in quanto riconosce che non esiste un singolo punto di ordine “perfetto”, ma piuttosto molteplici punti di ordine che servono a funzioni diverse.
Joannes Vermorel aggiunge che l’aspetto finanziario non riguarda l’avidità, ma piuttosto la gestione della complessità del supply chain e il mantenimento del focus sulla visione centrale di offrire un servizio eccellente ai clienti. Egli sostiene che l’aspetto finanziario funge da strumento per prendere decisioni in merito all’allocazione delle risorse all’interno dell’azienda, contribuendo in ultima analisi a mantenere un equilibrio tra obiettivi in competizione come offrire il miglior servizio, mantenere prezzi bassi e minimizzare gli sprechi.
Bruno Saraiva condivide la sua esperienza positiva con l’analisi quantitativa di Lokad e osserva che ha aiutato Worten a prendere decisioni più informate sulla gestione del proprio inventario. È entusiasta del potenziale dell’approccio di Lokad nel portare risultati rivoluzionari per l’azienda, in particolare in termini di personalizzazione della gestione di ogni articolo in ogni negozio.
Joannes Vermorel spiega che le tecniche tradizionali non sono importanti quanto la metodologia sottostante per affrontare l’ottimizzazione del supply chain. Gli approcci cartesiani classici, che implicano un ragionamento dall’alto verso il basso e una chiara definizione del problema, spesso non riescono a gestire la natura complessa e imprevedibile del supply chain. Vermorel sostiene che è necessario un approccio più flessibile e iterativo, che riconosca le incognite e le incertezze del processo. Questo approccio prevede l’ideazione di una soluzione rapida e ingenua e iterazioni basate su osservazioni aneddotiche delle questioni più urgenti.
Vermorel spiega inoltre che i problemi più significativi nell’ottimizzazione del supply chain sono spesso banali e non hanno attinenza con gli algoritmi sofisticati presenti in letteratura. Ad esempio, comprendere che valori d’ordine negativi rappresentano resi è più importante che modificare i tassi di apprendimento. Egli sottolinea che la chiave per ottenere risultati rapidi è dare priorità alle questioni più urgenti e riconoscere le incertezze del processo.
Bruno Saraiva discute il cambiamento culturale necessario per un progetto di ottimizzazione del supply chain di successo. Egli spiega che Worten è un’azienda focalizzata sull’esecuzione, con una cultura della resilienza e della crescita. L’introduzione dell’approccio di Lokad all’ottimizzazione del supply chain è stata accolta con entusiasmo e apertura mentale. I dipendenti dell’azienda hanno abbracciato il nuovo sistema, poiché ha permesso loro di evolversi da ruoli amministrativi a posizioni di maggiore responsabilità gestionale.
Saraiva evidenzia anche l’importanza del feedback e della collaborazione nel processo di ottimizzazione. I dipendenti erano desiderosi di mettere in discussione il nuovo sistema e offrire spunti che hanno contribuito a migliorarlo. Questa apertura al cambiamento e al miglioramento è una forza trainante dietro il successo del progetto in Worten.
Joannes osserva che molte aziende faticano con la qualità del servizio e i livelli di servizio, ed evidenzia le limitazioni degli approcci tradizionali per misurare e ottimizzare questi fattori. Discute inoltre le sfide che le aziende affrontano nel tentativo di sostituire la conoscenza locale con soluzioni tecnologiche imposte dall’alto, suggerendo che un approccio migliore sia sviluppare tecnologie che permettano alle persone di esprimere le proprie intuizioni e conoscenze in modi che siano in linea con gli interessi a lungo termine dell’azienda.
Bruno sottolinea l’importanza della fiducia tra le persone e la tecnologia nel prendere decisioni efficaci e loda il modo in cui Lokad ascolta i propri clienti e incorpora il loro feedback nei suoi algoritmi. Egli crede che questo approccio collaborativo sia la chiave per costruire fiducia e ottenere risultati positivi.
Trascrizione completa
Conor Doherty: Bentornati a Lokad TV. Sono il vostro host, Conor, e come sempre sono affiancato dal fondatore di Lokad, Joannes Vermorel. Oggi, in studio, si trova il Responsabile della Gestione delle Scorte e dello Spazio di Worten, Bruno Saraiva. Ci parlerà dell’allocazione delle scorte nel retail. Bruno, è un piacere averti qui.
Bruno Saraiva: Grazie per avermi invitato.
Conor Doherty: Oggi è un giorno storico, infatti. È la mia prima intervista in studio con un ospite, quindi grazie per essere venuto. Allora, cosa fai esattamente a Worten?
Bruno Saraiva: Come hai detto, sono responsabile della gestione delle scorte e dello spazio a Worten. Ciò significa che siamo responsabili sia della fase di approvvigionamento che di quella di distribuzione delle scorte. Acquistiamo dai fornitori, realizziamo insieme a loro le previsioni e siamo responsabili dell’intero supply chain fino a quando il prodotto raggiunge il cliente. Dobbiamo assicurarci che la quantità giusta di scorte sia assegnata al negozio giusto, senza surplus o carenza.
Conor Doherty: E questo vale per circa 300 negozi, giusto?
Bruno Saraiva: Sì, esatto.
Conor Doherty: Sembra un compito enorme. Quali sfide affronti in termini di allocazione delle scorte?
Bruno Saraiva: Essendo un’azienda omnicanale, tutto deve essere disponibile per il cliente in ogni momento. Se un prodotto non è presente in un negozio, dovrebbe essere disponibile entro poche ore in un’altra sede. Le scorte devono essere disponibili e in condizioni perfette per l’acquisto. Questo processo si verifica ogni secondo per oltre 10.000 prodotti nei nostri negozi e milioni di prodotti dai nostri fornitori.
Conor Doherty: Quali metodi avete provato in passato per affrontare queste sfide logistiche? Bruno Saraiva: Abbiamo iniziato con Excel, siamo passati ai database Access e poi abbiamo utilizzato sistemi basati su SQL. A un certo punto, la tecnologia diventa un fattore limitante e bisogna trovare soluzioni diverse o dei cambiamenti di paradigma. È allora che ci siamo rivolti a Lokad.
Conor Doherty: Joannes, potresti approfondire le difficoltà tecnologiche nel risolvere i problemi che Bruno ha descritto usando strumenti come Excel?
Joannes Vermorel: Il retail può sembrare semplice, ma è incredibilmente competitivo. Mantenere un vantaggio competitivo richiede di stare all’avanguardia nelle pratiche e nelle tecniche del settore. Le innovazioni possono assumere molte forme, non solo quelle derivanti da tecnologie basate sul software. I clienti si aspettano una gamma diversificata di prodotti e un servizio di qualità. Le tecnologie digitali disponibili oggi aiutano a soddisfare queste aspettative. Tuttavia, il mercato è diventato sempre più complesso nelle ultime decadi, rendendo più difficile gestire l’allocazione delle scorte.
Conor Doherty: Una qualità del servizio sembra richiedere i benefici che le tecnologie digitali offrono. Negli ultimi decenni, i mercati sono diventati molto complessi per vari motivi, e questa complessità non è casuale; si adatta meglio ai clienti. L’e-commerce è un modo per occuparsi dell’ultimo miglio per conto dei clienti, portando loro valore, ma spostando l’intero onere della complessità sul retailer. Ora i retailer non sono solo e-commerce o negozi fisici; sono entrambi e molto di più. Quindi, forse, se torniamo indietro di qualche decennio, le tecnologie più semplici erano adeguate, ma al giorno d’oggi la quantità di dati disponibili sul panorama della supply chain è cresciuta enormemente, aprendo nuove opportunità. Come vedi questo scenario emergente, Joannes?
Joannes Vermorel: Dal nostro punto di vista in Lokad, puntiamo a sfruttare al massimo i dati disponibili e l’hardware informatico moderno, che per scopi di supply chain è più economico che mai. Questo è in linea con la nostra prospettiva finanziariamente guidata. La quantità di informazioni che abbiamo sullo stato della supply chain è cresciuta enormemente e, di conseguenza, anche il costo opportunità di non utilizzare questi dati è aumentato.
Conor Doherty: Grazie per aver condiviso le tue intuizioni, Joannes. Ora, Bruno, considerando tutte le limitazioni che Joannes ha appena descritto, cosa ti ha portato ad adottare una prospettiva puramente finanziaria nella gestione della supply chain in un contesto retail omni-channel?
Bruno Saraiva: Considerare la gestione della supply chain da una prospettiva finanziaria offre molti vantaggi. In passato, la gestione della supply chain era vista come qualcosa da fare affinché il team commerciale potesse vendere i prodotti. Oggi, la gestione dell’inventario è fondamentale per garantire un buon flusso di cassa libero per investire in altri aspetti del business, come la consegna dell’ultimo miglio o l’allineamento dei prezzi con il mercato. La nostra responsabilità è assicurarci che gli articoli ruotino, che i giorni di copertura siano bassi e che le condizioni di pagamento siano ottimizzate, liberando così liquidità per altri investimenti. Per ottenere ciò, dobbiamo condurre analisi quantitative su larga scala per identificare i prodotti sotto-performanti e gestire efficacemente i livelli dell’inventario, pur soddisfacendo le richieste dei clienti.
Joannes Vermorel: Vorrei aggiungere che la prospettiva finanziaria non riguarda solo l’avidità o il desiderio di arricchirsi; è uno strumento per gestire la complessità della supply chain. Il nostro obiettivo finale è fornire un servizio eccellente, rendendo i clienti felici e fedeli. L’imperativo finanziario ci permette di navigare tra gli obiettivi contrastanti nella gestione della supply chain, come l’equilibrio tra prezzo, servizio e sostenibilità, riducendo al minimo lo spreco e l’inventario invenduto. Problemi, sai, hai un negozio che magari necessita di un investimento perché richiede una sorta di ristrutturazione, e questo denaro compete con altre esigenze completamente diverse, come decidere se acquistare altri camion o investire in un nuovo software. Queste preoccupazioni sono completamente scollegate, ma sono comunque collegate nel senso che tutte competono per lo stesso tipo di risorse in azienda. La prospettiva finanziaria, così come la vedo io, consiste nell’essere più fedeli alla tua vera visione fondamentale, alla tua grande ambizione. In apparenza sembri solo un’azienda avida che insegue gli Euro, ma la realtà è che se non lo fai, ti lasci distrarre da uno degli argomenti e improvvisamente non svolgi al meglio il tuo focus principale, la tua missione.
Conor Doherty: Bruno, mettendo in gioco la tua esperienza personale, a proposito, come procede l’analisi quantitativa, l’implementazione?
Bruno Saraiva: Sta andando davvero bene. Siamo in una fase in cui stiamo finalmente sviluppando tutto ciò che serve per mettere in produzione tutte le anomalie logistiche che devono essere operative. Siamo ansiosi di iniziare ad usarlo perché stiamo attraversando un sistema legacy rivoluzionario, quindi stiamo cercando di mettere in atto numerosi elementi in termini di tecnologia e Lokad. Uno degli aspetti positivi, ricordo quando abbiamo fatto il POC all’inizio con voi, è che in un mese abbiamo ottenuto grandi risultati, ottenendo risultati che non avevamo mai visto in quel lasso di tempo. E lo dico con tutta modestia perché siamo un’azienda molto evoluta in termini di supply chain e gestione delle scorte. Abbiamo già molti grandi successi in quest’area, ma bisogna raccogliere tutti quegli anni di conoscenza, mettere in gioco la mente e poi reinventare questo processo per ottenere quei risultati. Abbiamo iniziato a cercare molti strumenti sul mercato e abbiamo visto tutti quegli approcci tradizionali del tipo: se vuoi il punto d’ordine perfetto, tutto quello che devi fare è questo, questo e quello, e negli ultimi 10 anni è stato come cercare il sacro Graal, il punto d’ordine perfetto, che in realtà non esiste. Una delle cose che ho sentito quando ho parlato con Lokad, una delle prime lezioni che mi hanno impartito è stata: “Non ti diciamo qual è il punto d’ordine perfetto perché non esiste. Ti diciamo che ci sono molteplici punti d’ordine. Alcuni hanno certe funzioni e altri altre funzioni. Devi decidere tu quale strada prendere.” Come diceva Joannes, a volte bisogna optare per quelli che sono più guidati e ottimizzati dal punto di vista finanziario. Se hai 300 cavi che sono tutti 150 e mezzo, beh, se uno manca, l’altro andrà bene per il cliente. Altre volte, invece, bisogna scegliere ciò che è veramente importante per il cliente, ciò che deve essere presente nonostante i suoi costi. Penso che questa sia l’essenza che Lokad porterà in tavola. Indicherà esattamente cosa fare in ogni situazione utilizzando numerosi algoritmi quantitativi complessi, fondamentalmente un approccio euristico, applicandolo a ogni situazione e imparando man mano. È qualcosa che bisogna davvero fare, mettendo una spinta finanziaria per dire: beh, hai raggiunto la maturità di questo articolo, quindi se procedi oltre, avrai semplicemente più inventario, maggiori costi e un minore ritorno finanziario. Oppure, se il margine di questo articolo non dipende da ciò, non procedere in quella direzione, non fare quella cosa in quella specifica sede, mentre nell’altra sì, devi farlo. Quindi, questo tipo di approccio personalizzato per ogni articolo in ogni negozio è qualcosa che cambia le regole del gioco. Siamo molto entusiasti di vederlo concretizzarsi.
Conor Doherty: Joannes, voglio dire, questa è ovviamente la tua area di competenza. Hai una lezione completa sull’allocazione delle scorte nel retail. Potresti approfondire gli aspetti tecnici o la ricetta?
Joannes Vermorel: Penso che le tecniche non siano così importanti rispetto alla metodologia sottostante. L’approccio cartesiano classico direbbe: “Enuncerò chiaramente il problema e poi, basandomi su questa definizione chiara, concepirò e ingegnerizzerò la soluzione, così da poterla applicare al problema e risolverlo.” Ci sono molti esempi nella nostra civiltà in cui questo metodo funziona. Se vuoi avere un trasformatore migliore, puoi farlo in laboratorio. Hai un problema molto specifico, che è come passare, diciamo, da 5.000 volt a 230 volt con la massima efficienza e, eventualmente, la massima efficienza rimanendo entro un certo budget. Ma in una retail chain, è un caos gigantesco. Non c’è nulla di ben definito. Il problema è che non sai ciò che non sai, e ci sono così tante cose che possono andare storte in ogni sorta di modo. Non puoi nemmeno vedere la supply chain. Quello che vedi sono i record elettronici raccolti tramite una sorta di applicative landscape improvvisata, dove alcune parti hanno 40 anni. Le persone che hanno progettato quelle parti sono in pensione o possibilmente decedute. Questo approccio top-down, cartesiano, funziona molto male in questo contesto. Uno dei motivi per cui Lokad ottiene risultati rapidamente è che adottiamo un approccio diverso. Ingegnerizziamo qualcosa che è possibilmente una buona soluzione, e poi iteriamo, non basandoci su una grandiosa visione top-down, ma al contrario, basandoci su osservazioni estremamente aneddotiche su ciò che non funziona. Lanciamo una ricetta naïf al problema e lasciamo che le persone con esperienza ci dicano quali sono le parti più assurde delle raccomandazioni generate da questa ricetta. Questo ci permette di dare priorità ai nostri sforzi su ciò che necessita di attenzione con urgenza. Molto spesso, queste problematiche non hanno nulla a che vedere con quanto si legge in letteratura. Non si tratta di regolare tassi di apprendimento o altri problemi sofisticati. È molto più banale, come capire che i valori di ordine negativi rappresentano i resi. Questo tipo di problema è ovunque, ed è così che otteniamo risultati rapidi grazie a questa intensa definizione delle priorità. Non si tratta tanto di una tecnologia, ma del riconoscimento che non sappiamo, e dunque non dovremmo avviare il processo mettendo davanti a noi un’enorme complessità prima ancora di avere la possibilità di essere messi alla prova su cosa stiamo cercando di risolvere.
Conor Doherty: Questo sembra un cambiamento culturale, piuttosto che cercare di trovare il valore preciso. È più, come hai detto, accettare di non sapere, abbracciare l’incertezza. E se posso tornare a Bruno, mi sembra che un elemento chiave di qualsiasi progetto di successo, certamente uno come questo che prevede un approccio così all’avanguardia, richieda un aggiornamento della cultura. Come avete gestito questo aspetto tu e Worten?
Bruno Saraiva: Una delle cose che definiscono Worten è la nostra cultura instancabile. Siamo un’azienda molto abile nell’esecuzione, focalizzata sui nostri obiettivi e molto resiliente. Siamo un’azienda portoghese, quindi siamo all’estremità del Sud Europa. Dobbiamo sforzarci di farcela perché abbiamo una vasta base di clienti nel nostro paese. Questa necessità di crescere e ingrandirsi mette sempre in discussione la nostra cultura. Come abbiamo detto prima, si inizia a pensare a Excel, poi a Access. Perché lo facciamo? Perché è necessario, e il modo in cui devi farlo è ciò che ci rende così inquieti. Ciò che è interessante è che quando il programma Lokad è arrivato a Worten, tutti ne sono stati davvero entusiasti. Spaventati, naturalmente, perché cambierà molte cose, ma anche molto entusiasti perché significa, in primo luogo, che abbiamo l’investimento per introdurre qualcosa di nuovo e diverso in azienda. In secondo luogo, significa che lo fate per sostenere e migliorare le condizioni di gestione, passando dai semplici file a prendere decisioni e ad adottare approcci che prima non adoperavate. E in terzo luogo, perché le persone con esso evolvono; smettono di essere solo amministrative, incentrate principalmente su firme e archiviazioni, per diventare manager e iniziare ad avere quella mentalità gestionale su come e perché fare le cose, quali benefici finanziari ne traggono e come ne beneficiano i loro clienti. Quindi, questo malessere nel modo di vedere le cose fa parte della cultura. Ma dire questo, ovviamente, è molto bello, eppure ci saranno sempre persone che penseranno: “Beh, adesso devo affrontare un altro problema; dobbiamo imparare tutto di nuovo.” E questo fa parte del cambiamento culturale. Il fatto è che le persone accolgono questo a braccia aperte e sono disposte a cambiare e a migliorare. Questo rende tutto molto più facile. Per esempio, stiamo testando molte categorie con diversi responsabili di stock e queste persone hanno già colto il concetto, arrivando a dire cose come: “Questi sono resi e questo è stagionale, quindi non puoi tener conto di questo tipo di dati qui, altrimenti avrai un problema.” Quel tipo di feedback è quasi immediato perché le persone vogliono essere confermate in ciò che facciamo e con Lokad che viene a sfidare il sistema. Così, la gente cerca di mettere in discussione quel nuovo sistema e, quando vede che in effetti porta miglioramenti e li coinvolge, allora lo accetta. Ed è qualcosa che davvero ci motiva, ad essere onesti.
Joannes Vermorel: Certamente posso capire il fattore paura perché, per la maggior parte dei problemi al di fuori delle supply chains, vuoi affrontare il problema con un’alta dose di certezza. Ad esempio, nel retail, vuoi avere una stampante di barcode che sia quasi perfettamente affidabile. Perché accontentarsi di qualcosa di meno di una stampante perfettamente affidabile per stampare quei barcode? E per la maggior parte delle cose che fanno parte della nostra civiltà moderna, questo approccio di progettare qualcosa per ottenere risultati perfettamente affidabili funziona bene e addirittura alla grande. L’aspetto della paura in Lokad, e ciò che rende la supply chain così diversa, è che c’è così tanta massa e complessità che questo approccio di voler ingegnerizzare la certezza del risultato ritorce. Vuoi controllare cose che, in larga misura, sono al di là del tuo controllo. Questo è ciò che rende la supply chain diversa da quello che accade all’interno di una fabbrica. All’interno della fabbrica, hai il completo controllo di ciò che sta accadendo. Ma nelle supply chains, hai camion che potrebbero incontrare strade chiuse o condizioni meteorologiche non adatte alla guida. In un negozio, cosa significa avere un inventario perfettamente gestito? Ti proteggerai l’inventario così tanto che le persone non potranno nemmeno toccarlo? Quando operi nel retail, devi esporti a un certo grado di caos. Altrimenti, tutto sarebbe sigillato, e questo minimizzerebbe il caos a scapito della percezione e dell’appeal del negozio. Quindi, come io lo vedo, guarda dove risiede il fattore paura. Parte della ricetta di Lokad è rinunciare a molte certezze. Devi rinunciare all’idea di sapere cosa vuoi ottimizzare. Diciamo che dobbiamo ottimizzare quei driver finanziari. La cosa più strana è che non conosciamo nemmeno quei driver finanziari all’inizio. Li scopriamo insieme al cliente. Per quanto riguarda le previsioni, abbiamo quelle previsioni probabilistiche, che è un modo per dire: beh, riconosciamo che le nostre previsioni non sono perfette, quindi ti offriremo una gamma di possibilità. Quando le persone guardano quelle previsioni probabilistiche, dicono: “Se capisco bene quello che dice Lokad, intendi che, qualunque cosa accada, Lokad non potrà mai essere smentito perché c’era sempre una probabilità che ciò accadesse”, che è un altro modo di vederla, ed è molto inquietante. Penso che questa sia una cultura emergente che non è adatta a tutti i problemi, ma richiede aziende veramente disposte a cambiare se stesse. Per molte persone sembra come giocare col fuoco. Perché accontentarsi di qualsiasi cosa che non sia un risultato certo? Beh, la ricetta è che se ti accontenti solo di risultati certi nella supply chain, otterrai risultati molto scarsi perché scarti tutto questo caos ambientale invece di abbracciarlo.
Conor Doherty: In realtà, un perfetto collegamento, che ho rovinato riconoscendolo, ma Bruno, che consiglio daresti ad altri, forse non ai tuoi concorrenti, ma ad altri operatori nel settore retail che stanno faticando ad abbracciare quel tipo di incertezza che Joannes ha appena descritto e che anche tu hai descritto?
Bruno Saraiva: Beh, ieri ne stavo parlando. Nella maggior parte delle aziende nella supply chain, nell’inventario delle scorte e negli acquisti, abbiamo ancora una mentalità molto chiusa perché gestiamo come negli anni ‘80 o ‘90. Stanno ancora cercando di trovare il sacro graal, cercando di essere la persona più intelligente nella stanza, e non può essere così per due motivi principali. Il primo è che le supply chains e l’inventario giocano un ruolo molto cruciale nel retail di oggi. È importante non solo per l’ultimo miglio, ma anche per il semplice fatto che le persone hanno pochissima pazienza se non trovano ciò che vogliono, ed è questo che guida l’e-commerce. L’e-commerce è un’unità centralizzata che raccoglie l’inventario per la maggior parte delle persone, quindi lo inviano da un unico luogo. Le persone vanno in un negozio fisico perché è sulla loro strada di casa, è più facile per loro e desiderano quel tocco umano per verificare se quello è davvero l’articolo che speravano. Se vai in quel negozio e hai tutto ciò, ma l’articolo non è disponibile, è una grande delusione. Quindi, l’inventario gioca un ruolo cruciale in termini di soddisfazione del cliente e nel fare la differenza tra avere un negozio fisico e essere solo online. Il secondo motivo è che se ci percepiamo come gli uomini inferiori nella stanza, non cambieremo mai perché nessuno investirà in qualcosa percepito come inferiore. Quindi, quella è una mentalità che devi combattere. Devi supportare tutto ciò con dei dati, dimostrare di avere ragione e far capire anche agli altri che hai ragione. È questo che guida il cambiamento. La maggior parte delle grandi aziende che in passato hanno fatto qualcosa di se stesse ha iniziato a capire che l’inventario giocava un ruolo chiave. Walmart l’ha fatto, JD Sports l’ha fatto; hanno sempre percepito che il modo in cui l’inventario viene gestito, come viene presentato al cliente, se è disponibile o meno per il cliente, e quali altre opzioni hanno i clienti per accedere a quell’inventario a prezzi bassi, sono i fattori principali per continuare ad attrarre clienti nei negozi e offrire loro vantaggi di loyalty e tutto il resto. I clienti sanno di avere un luogo dove possono trovare ciò che vogliono, e possono trovarlo in un posto migliore rispetto agli altri concorrenti. Hanno anche dei vantaggi per andarci e acquistare. Quindi, i ruoli principali in termini di supply chain, inventario e approvvigionamento in quelle grandi aziende devono cominciare a tenere a mente questo. Devono rendersi conto che devono essere qualcuno o qualcosa che parla nella stanza, che apporta un cambiamento e una differenza nel fare miglioramenti in questo ambito. Devono anche iniziare a essere più digitali e orientati alla tecnologia perché molte di quelle aziende sono guidate molto dall’intuizione. Si affidano alla loro sensibilità per certe cose, e questo non porta risultati solidi come i buoni istinti. Come diceva Joannes, devi abbracciare la complessità, abbracciare il caos e usare i dati per ottenere il miglior risultato possibile e prendere buone decisioni. Questa è una mentalità che deve essere adottata in questo settore. Altrimenti, altri concorrenti lo scopriranno, perché non sto rivelando tutti i segreti.
Joannes Vermorel: Giocando a fare l’avvocato del diavolo, dato che ho incontrato molti dei miei concorrenti, alcuni dei quali sono stati fondati negli anni ‘70. Quindi, quei problemi esistono da molto tempo. I rivenditori hanno riconosciuto questo genere di problemi per un periodo molto lungo, ma perché è che il management, per qualsiasi ragione, smette di prestare attenzione alle questioni che, in senso lato, rientrano nell’ambito della supply chain? Qui, ancora una volta, facendo l’avvocato del diavolo, credo che i fornitori, le persone che vendono soluzioni, abbiano una parte di colpa. Il problema è che, da un lato, hai il problema, come migliorare la qualità del servizio nel negozio, che sembra abbastanza ben definito. Ma dall’altro lato, come stai realmente comprendendo il problema? Lasciami illustrare: se riformuli questo problema come “miglioriamo i livelli di servizio”, è davvero la stessa cosa della qualità del servizio? Sostenerei di no. Il livello di servizio è una misura che ha un aspetto chiave a suo favore: la facilità di misurazione. È qualcosa di facile da misurare ma non viene percepito come molto rilevante dai clienti. I clienti hanno delle alternative; non entrano necessariamente nel negozio pensando: “Ho davvero bisogno di questo barcode.” Hanno delle preferenze, e se trovano qualcosa con il prezzo giusto, le capacità giuste, o un look and feel adeguato, quello soddisferà le loro esigenze altrettanto bene. Non gli importa davvero se quel barcode sia presente o meno. Nel retail, le persone spesso non acquistano solo una cosa; ne comprano diverse. Quindi non si tratta realmente della disponibilità individuale, ma piuttosto del pacchetto degli articoli, se ha senso come combinazione. Se devi visitare cinque negozi per prendere cinque cose che potresti ottenere tutte in un unico posto, è un fastidio. Negli anni ‘70, c’erano quelle tecniche che, in larga misura, hanno avuto l’effetto opposto. Quando le persone vedono che Excel è così arretrato, direi di sì, ma non necessariamente tanto a causa di ciò che non si vede. Le aziende che si sono sforzate di eliminare Excel, come Target Canada, sono fallite. Ancora più recentemente, in Europa, Lidl ha sprecato mezzo miliardo di euro in un progetto per eliminare Excel. Come lo vedo io, se le soluzioni proposte dal mercato continuano a ritorcersi, allora, anche se Excel appare grezzo, potrebbe celare in sé una certa saggezza. C’è saggezza nel fatto che Worten esiste ancora mentre Target Canada non esiste più. Alcune aziende sono andate in rovina a causa di ciò. Quindi, facendo l’avvocato del diavolo, dico che le persone che, per qualsiasi ragione, hanno deciso di non seguire la strada dei concorrenti di Lokad, di non abbracciare quel tipo di soluzioni, riescono a sopravvivere meglio di quelle che lo hanno fatto. Ora, penso che il modo in cui Lokad ha affrontato questo sia cercare di abbracciare ciò che rende Excel così attraente. Credo che una delle cose che lo renda così attraente sia il fatto che Excel è un eccellente strumento per gestire il caos. Le persone possono modificare le loro impostazioni e magari non applicheranno le formule ottimali come concepite da professori universitari di altissimo livello. Forse faranno qualcosa che verrà visto come una sorta di nastro adesivo numerico, una soluzione provvisoria, ma se funziona, beh, c’è questo detto che se sembra stupido e funziona, allora forse non è stupido. Il punto fondamentale per me è che, qualunque siano le tecnologie adottate, dobbiamo assicurarci di preservare l’essenza di ciò che fa funzionare quelle aziende che hanno optato per metodi rozzi come Excel, che non sono fallite come Target Canada, e ciò che le fa andare avanti. Non si tratta di sostituire la conoscenza molto locale con una tecnologia top-down; è più una questione di, e se avessimo una tecnologia che permettesse a quelle persone di esprimere il loro intuito e la loro conoscenza in modi più allineati con l’interesse a lungo termine e più scalabili rispetto all’interesse interno dell’azienda? È un approccio completamente diverso rispetto ad avere una tecnologia che si propone come sostituto di quella expertise.
Conor Doherty: Beh, non ho davvero altre domande, ma è consuetudine a Lokad dare la parola finale agli ospiti. Quindi, Bruno, per concludere la mia storica intervista con te, quali sono i tuoi pensieri?
Bruno Saraiva: Per noi è piuttosto semplice. Siamo molto investiti nelle capacità delle persone, e alcuni dei migliori strumenti che abbiamo nascono dalle persone. Un giorno, qualcuno si stanca di fare sempre la stessa cosa e inizia a fare qualcosa di diverso per gestire meglio una situazione. Questo è uno dei nostri principali valori fondamentali, e le persone hanno sempre quella libertà. Ma una cosa che le persone non possono fare oggi è prendere una quantità massiccia di decisioni, perché c’è una maggiore varietà, negozi più grandi e più articoli. Non possono gestirlo; hanno bisogno di aiuto per farlo. Penso che quello che Lokad sta facendo per noi ci aiuti a prendere quelle decisioni. Alla fine della giornata, si tratta di raccomandazioni per i prodotti e su cosa dovremmo acquistare e perché. Le persone hanno la libertà di esaminare queste raccomandazioni e, se lo desiderano, metterle in discussione, dicendo: “No, questo non ha senso dal punto di vista della gestione della categoria,” oppure possono dire: “Sono molto d’accordo con questo risultato.” Quello che stiamo imparando con Lokad è che ascoltate davvero e che incorporate queste osservazioni nella complessità degli algoritmi e nelle soluzioni che sviluppate. Questo è molto interessante e porta maggiore fiducia nelle persone. Quando le persone vedono i risultati cambiare e spostarsi verso qualcosa che riconoscono come giusto, e che porta davvero risultati, iniziano ad avere più fiducia. Penso che la fiducia sia la parola chiave qui. Dobbiamo davvero fidarci l’uno dell’altro, come già facciamo con le squadre. Parlano con un’unica vera voce, confidando l’uno nell’altro per ottenere il meglio, ed è per questo che penso sia una formula vincente. Siamo molto soddisfatti in questo momento, quindi grazie ragazzi per questo. È stato un piacere lavorare con voi finora, e sono sicuro che lo sarà ancora.
Conor Doherty: Beh, adoro le lusinghe. Non so per Joannes, ma non ne ho mai abbastanza.
Bruno Saraiva: Non sono lusinghe se è vero!
Conor Doherty: Grazie mille a entrambi per essere stati con noi in studio.
Bruno Saraiva: Grazie per l’invito. È sempre un piacere.
Conor Doherty: Siete sempre i benvenuti, naturalmente. Grazie, Bruno. E Joannes, grazie come sempre per il tuo tempo. E grazie a voi per averci seguito. Ci vediamo alla prossima occasione.
