00:00:00 Introduzione
00:01:49 S&OP: Allineamento quantitativo e presa di decisioni
00:04:08 S&OP per la sincronizzazione aziendale, non per l’allineamento dei valori
00:06:56 S&OP: Collaborazione del team, previsione unificata e risultati
00:09:36 Accordi di impegno e sfide burocratiche in S&OP
00:13:12 S&OP: Processo lento, intuizioni qualitative e flusso di informazioni
00:18:59 Evoluzione delle aziende, complessità del prodotto e supply chains
00:23:19 S&OP: Costoso, lento, superato e mediato dal software
00:26:37 S&OP: Origini, formalizzazione e impatto della tecnologia
00:30:33 S&OP: Bisogno di allineamento, critica delle riunioni
00:33:30 S&OP: Confronto con il cancro, generazione delle previsioni e auditing
00:36:35 S&OP: Problema informativo, flusso dei dati e necessità del software
00:40:52 Focus sui fondamenti immutabili, critica della previsione unificata
00:45:11 Conseguenze dell’esaurimento delle scorte, ripetizione e questioni sull’e-commerce
00:48:42 Difficoltà nel prendere decisioni, critica della formalizzazione dell’S&OP
00:52:47 Valore dell’analisi qualitativa, critica dei risultati dell’S&OP
00:56:43 Eliminazione della divisione S&OP, eliminando le divisioni non necessarie
01:00:00 Aggiornamento delle competenze, importanza delle informazioni accessibili e accesso ai dati
01:03:40 Trasformare il team S&OP in un team dei data lake
01:05:33 Conclusione dell’intervista
Sommario
Il CEO di Lokad, Joannes Vermorel, critica il processo di Sales and Operation Planning (S&OP) come superato e inefficiente per le aziende moderne. Sostiene che S&OP, progettato per tempi più semplici, fatica a tenere il passo con l’ambiente aziendale odierno, complesso e in rapido movimento. Vermorel critica il lento aggiornamento del processo, la sua dipendenza da riunioni e fogli di calcolo, e la sua focalizzazione sulle previsioni unificate. Propone che le grandi aziende eliminino le divisioni S&OP, paragonandole a vecchie macchine fax ormai obsolete. In alternativa, suggerisce un cambiamento verso un migliore accesso alle informazioni, trasformando i team S&OP in team dei data lake.
Sommario Esteso
Conor Doherty, Responsabile della Comunicazione di Lokad, ha intrapreso una conversazione stimolante con Joannes Vermorel, CEO e fondatore di Lokad, sull’attualità e l’efficacia del Sales and Operation Planning (S&OP) nel contesto aziendale moderno. Vermorel ha offerto un’analisi critica dell’S&OP, sostenendo che si tratta di un processo superato e inefficiente che non risponde alle esigenze delle aziende odierne, complesse e in rapido movimento.
Vermorel ha iniziato spiegando che l’S&OP è un processo aziendale progettato per creare allineamento all’interno delle imprese che dispongono di extended supply chains. Esso implica prendere decisioni sulla produzione, lo stoccaggio e le capacità di trasporto in anticipo, per garantire la coerenza all’interno dell’azienda. Tuttavia, Vermorel ha criticato l’S&OP come una soluzione semplicistica al problema dell’allineamento aziendale, sostenendo che il processo è lento e fatica ad aggiornarsi, anche su base mensile. Ha messo in discussione il motivo per cui il processo di allineamento non possa essere in tempo reale, suggerendo che la necessità di sincronizzazione, allineamento e cooperazione sarebbe meglio soddisfatta da un processo orario.
Vermorel ha anche sottolineato che il paradigma dell’S&OP fu sviluppato 50 anni fa, quando le aziende avevano meno prodotti e minore complessità. Ha citato come esempio Procter & Gamble, osservando che l’azienda disponeva di circa 100 prodotti 40 anni fa, rispetto a oltre 20.000 oggi. Ha sostenuto che il paradigma dell’S&OP è superato e inadeguato alla complessità delle aziende moderne, criticando la dipendenza da riunioni e fogli di calcolo per il decision-making, che ha descritto come lento e inefficiente.
Vermorel ha ulteriormente criticato il processo S&OP come una guerra di trazione burocratica, in cui i diversi dipartimenti hanno interessi contrastanti. Ha suggerito che questi numeri sono spesso ignorati in pratica, con ogni divisione che opera in modo indipendente. Ha anche sminuito l’idea che le riunioni S&OP riguardino la strategia, affermando che si tratta più di concordare sui numeri.
In risposta alla domanda di Doherty riguardo ai requisiti software necessari per implementare una versione efficace dell’approccio collaborativo, Vermorel ha insistito sul fatto che la soluzione debba essere fondamentalmente software, poiché l’informazione non può fluire attraverso le persone. Ha fatto l’esempio di come in passato le aziende potessero avere un responsabile dell’inventario per ogni SKU, cosa oggi non più fattibile.
Vermorel ha anche contestato l’idea di una previsione unificata come soluzione nell’S&OP, definendola una perdita di tempo. Ha sostenuto che i numeri cambiano costantemente e non ha senso cercare di farli concordare da tutti. Ha criticato l’attenzione eccessiva alle previsioni unificate nelle riunioni S&OP, affermando che ciò porta a discussioni su questioni sbagliate.
In conclusione, Vermorel ha suggerito che le grandi aziende dovrebbero eliminare la divisione S&OP, sostenendo che si tratta di una burocrazia inutile. Ha esortato i CEO a non temere di rimuovere la divisione S&OP, paragonandola a una macchina fax, un vicolo cieco tecnologico. Ha suggerito che chi si è specializzato nell’S&OP dovrebbe concentrarsi sul miglioramento dell’accesso alle informazioni, trasformando il proprio team in un team dei data lake.
Questa intervista offre una prospettiva critica sul tradizionale processo S&OP, mettendone in discussione la rilevanza e l’efficacia nel contesto aziendale moderno. Le intuizioni di Vermorel sottolineano la necessità per le imprese di adattare ed evolvere i propri processi per rispondere alle esigenze di un ambiente aziendale complesso e in rapido movimento.
Trascrizione Completa
Conor Doherty: Il Sales and Operation Planning, o S&OP, è stato il vero pilastro della pianificazione aziendale per almeno gli ultimi due decenni. Ma nonostante la sua popolarità, non è privo di critiche. Oggi con me per esplorare tali critiche c’è il fondatore di Lokad, Joannes Vermorel. Joannes, benvenuto. Quindi, l’S&OP esiste da molto tempo, ma cosa comporta nel 2023?
Joannes Vermorel: L’S&OP è fondamentalmente un processo aziendale volto a creare allineamenti a livello aziendale nelle imprese che dispongono di extended supply chains. La motivazione di base, la ragione alla base per cui le persone si impegnano in questo tipo di processo, è che se si ha una grande azienda con una supply chain altrettanto grande che gestisce beni fisici, allora per semplificare, è necessario vendere ciò che si produce e produrre ciò che si sta per vendere.
Questo tipo di allineamenti deve avvenire e, dato che ci sono molti stakeholder, potenzialmente molte divisioni, non è un compito banale. Così esiste una ricetta popolare, soprannominata S&OP, Sales and Operation Planning, per fare proprio questo. Si tratta fondamentalmente di un insieme di pratiche aziendali per affrontare questo problema centrale di allineamento, sincronizzazione e adeguata cooperazione all’interno dell’azienda al fine di raggiungere gli obiettivi di base.
Conor Doherty: Quindi, quando dici “il processo di allineamento”, intendi specificamente intuizioni o dati di vendita? Cosa intendi esattamente per allineamento tra le diverse funzioni?
Joannes Vermorel: L’allineamento, dal punto di vista dell’S&OP, riguarda principalmente un allineamento quantitativo. Esistono molti tipi di allineamento. Le persone possono cercare di allinearsi su una certa visione per l’azienda, su una certa cultura, su un determinato modo di fare business. Questo non è ciò di cui tratta l’S&OP.
L’S&OP riguarda davvero l’allineamento quantitativo. Quando dico quantitativo, intendo “quanto”. Quindi, se pensi di vendere widgets, la domanda è: la fabbrica dovrebbe produrre mille widgets, un milione di widgets, un milione a settimana, un milione al mese, un milione a trimestre? Dovresti espandere la fabbrica per poter produrre di più? Dovresti ridimensionare la fabbrica e magari chiudere una linea di produzione perché hai bisogno di meno? Hai bisogno di un magazzino, più grande, o di un magazzino più piccolo? Hai bisogno di maggiore capacità di trasporto, meno capacità di trasporto, e dove?
Quindi ci sono molte domande in cui le varie componenti in movimento della tua azienda devono valutare il tipo di sforzi e impegni necessari. E a causa dei ritardi delle supply chains, molte decisioni devono essere prese in anticipo e quindi l’azienda deve rimanere coerente con se stessa.
Se hai deciso 6 mesi fa di produrre un milione di widgets, beh, ora, 6 mesi dopo, i widgets sono stati prodotti e devi assicurarti di poterli vendere. Devi stoccarli in qualche modo, devi trasportarli, ecc. Questo è ciò che sta alla base del termine S&OP. Il tipo di problemi che si cerca di affrontare con tali processi riguarda l’allineamento, la sincronizzazione e il coordinamento a livello aziendale. E stiamo parlando veramente di aspetti quantitativi.
Cose come allineare l’azienda intera o le diverse divisioni sugli stessi valori, ad esempio, un certo modo di prestare attenzione al proprio lavoro, alcune aziende hanno culture molto forti su cosa significhi lavorare per quella azienda. Questo non è ciò di cui tratta l’S&OP. L’S&OP riguarda veramente l’allineamento quantitativo di base, non far sì che tutti condividano gli stessi valori, ad esempio.
Conor Doherty: Quindi, quando parliamo, siamo chiaramente nell’ambito dei dati quantitativi. Parliamo dei numeri concreti: cosa venderemo, cosa costruiremo. Come si fa esattamente ad allineare reparti così disparati su questo? Voglio dire, sicuramente si tratta di una procedura qualitativa. Si fanno riunioni, si scambiano email, esiste un software per questo? Come viene gestito?
Joannes Vermorel: La visione classica dell’S&OP, il problema, è che ci sono forse mezza dozzina di divisioni, magari di più, che devono prendere decisioni in anticipo rispetto ad un futuro non perfettamente noto. L’S&OP è questo processo che dovrebbe fornire una risposta a queste divisioni affinché possano prendere tali decisioni in anticipo. Ora, il modo in cui l’S&OP affronta questo problema è molto specifico.
Fondamentalmente, l’S&OP propone che i team collaborino per stabilire una previsione unificata per l’intera azienda. Esistono diversi modi per farlo, ma è davvero di questo che si tratta. Si tratta di una previsione unificata per l’azienda, e non di un qualsiasi tipo di previsione, bensì di una previsione estremamente specifica. Sarà una time series, una previsione puntuale nel tempo. Quindi, letteralmente, l’azienda deciderà una certa granularità.
Può essere a livello di prodotto, può essere a livello di SKU. Ci sarà una granularità in termini di ciò che misuriamo, ma ci sarà anche una granularità temporale, che può essere giornaliera, settimanale, mensile o trimestrale, eventualmente. L’azienda sceglie una granularità secondo l’S&OP, e poi vengono fatte delle previsioni che, eventualmente, vengono iterate attraverso l’S&OP. L’idea dell’S&OP è che, poiché ci sono molte parti coinvolte, tutte quelle persone devono incontrarsi, discutere e rivedere.
Il risultato dell’S&OP è questa previsione unificata per l’azienda. Questo è letteralmente il deliverable del processo S&OP. Si tratta di una previsione a livello aziendale che viene considerata come la verità, il punto di riferimento, e tutti devono fare ciò che è necessario per raggiungere questi obiettivi, che non è solo una statistical forecast nel senso di essere un numero accurato riguardo al futuro, ma è anche un obiettivo per tutti.
Conor Doherty: Su questo punto, e non voglio mettermi nelle tue parole, ma hai appena detto che le persone collaboreranno nell’ambito dell’S&OP per la previsione della domanda. Ora, ovviamente, si tratta di un processo quantitativo. Stai suggerendo che in questa articolazione dell’S&OP le persone daranno il loro contributo? Ad esempio, se faccio parte del reparto vendite, diremo che venderemo di più o di meno? Come avviene esattamente la collaborazione in un processo così quantitativo come la previsione della domanda?
Joannes Vermorel: Dal punto di vista dell’S&OP, sì, i numeri sono tecnicamente una previsione, ma in pratica per i vari team coinvolti rappresentano un impegno. Quindi si tratta di numeri di un tipo molto diverso. Sì, è una time series, ma dal punto di vista dell’S&OP, è un impegno. Ciò significa che le persone impegnano la propria divisione a poter raggiungere questo obiettivo. Questi impegni assumono significati diversi per ogni divisione. Quindi, se abbiamo un prodotto e diciamo che il prossimo mese 1.000 unità, se fai parte del reparto vendite, significa che ti impegni a far sì che ciò accada. Verranno effettuati ordini dai clienti all’incirca per 1.000 unità.
Se fai parte del reparto magazzino, ciò significa che abbiamo la capacità di stoccare quelle 1.000 unità. Quindi, questo implica che facciamo il necessario affinché, quando quelle 1.000 unità saranno distribuite, disponiamo della capacità di stoccaggio per realizzarlo. E poi, la produzione direbbe che ha acquisito le materie prime per poter produrre quelle 1.000 unità. Quindi, ancora una volta, quei numeri sono tanto una previsione quanto un impegno. E, come parte di quelle discussioni, la collaborazione non è dominata dall’aspetto statistico, ma piuttosto dagli accordi sugli impegni.
Conor Doherty: E questi accordi, o la visione unificata che hai descritto, vengono raggiunti una volta per trimestre, una volta all’anno? Qual è una tempistica o ciclo tipico per questo tipo di processo?
Joannes Vermorel: Quando dobbiamo considerare la timeline, abbiamo questo enunciato del problema, la necessità di allineamento, che, se osservi la soluzione più semplice possibile, sarebbe quella di elaborare numeri che siano impegni o previsioni, anche se sono più orientati all’impegno. E le persone devono incontrarsi, e poi si vuole mantenere queste informazioni fresche, quindi ha senso. Quindi la maggior parte delle aziende vorrebbe idealmente poterle rivedere, diciamo, settimanalmente. La realtà è che l’S&OP è invariabilmente qualcosa che degenera in uno sforzo burocratico ed è molto lento.
Così la stragrande maggioranza delle aziende ha ottenuto una sorta di aggiornamento trimestrale del loro piano S&OP. Quasi tutte sognano di passare ad aggiornamenti mensili, ma la realtà è che è così lento che è un’enorme lotta ottenere un aggiornamento mensile. E l’aggiornamento settimanale o addirittura giornaliero è semplicemente fuori dal regno del possibile.
Conor Doherty: Quindi, in teoria, le persone aspirano a incontrarsi mensilmente per rivedere questa visione unificata. Stiamo raggiungendo questi numeri? Modifichiamo continuamente la formula.
Joannes Vermorel: Dobbiamo ripensare ancora: perché abbiamo dei ritardi? Le persone spesso citano l’S&OP, ma il problema è che l’S&OP, per implicazione, è una soluzione semplicistica. Abbiamo un problema e ci lanciamo sulla soluzione più ovvia, ovvero avere una previsione/obiettivo/impegni unificati che uniscano l’intera azienda. È l’idea più semplice che si possa avere, ma non è necessariamente la migliore o la più efficiente. È semplicemente il modo più conveniente e ingenuo di procedere.
Ora, finisci per avere un problema. Se decidi di eseguirlo in quel modo, finisci per avere qualcosa che necessita di essere aggiornato. In pratica, è molto difficile far sì che questo processo si ripeta, avere un aggiornamento completo di questo processo su base mensile. La maggior parte delle aziende riesce a farlo solo su base trimestrale.
Ma se facciamo un passo indietro e osserviamo l’enunciato del problema, che era avere allineamento all’interno dell’azienda, perché questo dovrebbe essere altro che in tempo reale? Non c’è motivo. Queste cose potrebbero accadere ogni giorno, ogni ora. Perché c’è un ritardo?
Ci sono molte cose incredibilmente complesse che possono essere eseguite in millisecondi. Ad esempio, calcolare il valore della funzione coseno, è qualcosa di molto complicato. Fino a un secolo fa, dovevi essere un professore universitario per fare questo tipo di calcolo. Oggi, una calcolatrice tascabile o uno smartphone può effettuare milioni o miliardi di quei calcoli al secondo. Quindi, la domanda è: perché dovrebbe richiedere tempo?
Quando pensiamo all’S&OP, siamo passati dalla soluzione più semplice, che potrebbe non essere perfetta in realtà, ma supponiamo per un attimo che lo sia. Poi finisci per avere un processo molto lento, dove è una fatica persino raggiungere una frequenza di aggiornamento di un aggiornamento al mese.
Ma se guardiamo all’enunciato del problema, quello iniziale era la necessità di sincronizzazione, allineamento e cooperazione. Queste cose verrebbero meglio fatte ogni ora. Non c’è motivo per non farlo, a meno che il processo non sia semplicemente incapace di farlo.
Conor Doherty: Solo per fare una piccola osservazione, un sostenitore dell’S&OP potrebbe dire che, sebbene farlo ogni ora sarebbe fantastico, ci sono alcune intuizioni qualitative o di mercato, provenienti da reparti specifici, difficili da tradurre in forma numerica. Quindi, è più facile farlo in una riunione. Ecco perché si tengono riunioni per trasmettere informazioni sulla finanza o sulle vendite, tipo “questo è ciò che faremo. Il magazzino verrà chiuso, lo stiamo riducendo”. Ci sono alcune cose che devono essere comunicate oralmente piuttosto che espresse numericamente.
Joannes Vermorel: Ed è qui che c’è un profondo fraintendimento su ciò che si può comunicare attraverso gli esseri umani. Gli esseri umani sono creature a bassa larghezza di banda. La quantità di informazioni che può entrare ed uscire da un corpo umano è limitata. Se consideri la teoria dell’informazione, espressa in bit di Shannon, quanti bit di informazione possono entrare ed uscire da una persona? Non importa se questa persona è super intelligente, super istruita, ha un sacco di intuizioni. La realtà è che, al secondo, stiamo parlando di pochissimi bit.
Quindi, cosa c’entra questo con il problema? Beh, risulta che le grandi aziende sono super complesse. Quando parliamo di aziende che vendono decine di migliaia di prodotti o centinaia di migliaia di prodotti che hanno milioni di SKUs, la quantità di informazioni che deve fluire nell’azienda è enorme. Stiamo parlando di megabyte di informazioni, e potenzialmente, nelle grandi aziende, di gigabyte di informazioni. Questa è l’informazione irreducibile, l’informazione grezza che deve in qualche modo transitare attraverso l’azienda.
Quello che le persone non si rendono conto è che non puoi trasmettere queste informazioni verbalmente. Le vendite non possono comunicare tutte le informazioni che andrebbero conosciute sulle vendite alla divisione produzione. In un’azienda su larga scala, parliamo di almeno megabyte di informazioni. Anche se tieni una riunione di tre ore, parliamo di kilobyte di informazioni che verranno trasmesse. Quindi, abbiamo una discrepanza di tre ordini di grandezza tra la quantità d’informazioni che può fluire in una riunione e quella che deve fluire.
Cosa sta succedendo in realtà? Le informazioni stanno fluendo, ma attraverso fogli di calcolo Excel. I fogli di calcolo Excel contengono i megabyte di informazioni che devono fluire. Questo solleva davvero la domanda: cosa stai realmente comunicando?
Alla fine, il problema è che le persone discutono di questi numeri, ma questi numeri sono incredibilmente poco dettagliati e c’è un’enorme quantità di informazioni che, per loro natura, non possono essere discusse. L’S&OP era un paradigma emerso almeno 50 anni fa in un mondo più semplice, in un mondo in cui le aziende avevano almeno 10 volte meno prodotti e molto spesso 100 volte meno.
Per esempio, 40 anni fa, i miei genitori lavoravano in Procter & Gamble. A livello mondiale, all’epoca, avevano circa 100 prodotti. Oggi, sono come almeno 20.000 referenze. Erano tempi più semplici, con meno referenze e molta meno complessità.
Se osserviamo come fosse strutturata una grande azienda come Procter & Gamble quattro decenni fa, era un solo paese, un solo stabilimento, e poi distribuivi, diciamo, a 10 magazzini che costituivano la tua catena retail, tipo Carrefour e tutte le grandi catene retail, e spedivi uno o due camion pieni al giorno a ciascuno di quei magazzini, ed ecco qua. E ogni paese era sostanzialmente lo stesso, e avevi una supply chain che era super semplice. Non sono le supply chain che abbiamo oggi. Oggi, le supply chain sono cresciute immensamente in complessità. Ora parliamo di, anche per aziende che non sono neanche vicine alle dimensioni di Procter & Gamble, decine di migliaia di prodotti, centinaia di fornitori, vari modi di trasporto e molteplici canali.
Potrebbero esserci ancora alcune aziende che sostengono di fatturare 10 miliardi di euro con soli 20 prodotti e che hanno magari solo 10 clienti, ed è super semplice perché si approvvigionano solo localmente. Sì, potrebbero esserci alcuni business così. Non credo che sia la maggioranza. Penso che se ci sono ancora aziende che operano in questo modo, non sono nemmeno sicuro che riusciremo a trovare imprese che direbbero “fatturiamo 10 miliardi, siamo solo locali, abbiamo 10 clienti locali e ci approvvigioniamo tutto localmente.”
Credo che le aziende, una volta raggiunta questa dimensione, siano oggi super complesse. Pertanto, il problema è che questo paradigma S&OP aveva senso per un mondo a bassa complessità in cui, con pochi kilobyte di informazioni, avevi tutto ciò che era necessario. Ma oggi, stiamo parlando di megabyte e le informazioni non possono fluire. Così, le persone fanno il secondo miglior tentativo, ovvero utilizzare fogli di calcolo.
Le informazioni vengono mediate tramite software. Oggi non esiste alcuna azienda in Europa o Nord America, con un fatturato superiore, diciamo, a un milione di dollari, che non disponga di un ERP o di qualche tipo di spina dorsale digitale per la loro supply chain e le loro operazioni. Quindi, tutte le informazioni sono mediate tramite software. Possono essere mediate con ERP o attraverso fogli di calcolo, ma passano attraverso il foglio di calcolo.
Quindi, cosa verrà veramente discusso in quelle riunioni? Per mia esperienza, e ho osservato probabilmente oltre 200 aziende in questi processi S&OP, non importa quanto fossero buone le intenzioni iniziali, esse degenera in affari super burocratici dove sostanzialmente si tratta di una lotta a tiro alla fune. Le vendite vogliono che gli obiettivi siano il più bassi possibile in modo da poter superare i propri impegni e ottenere i bonus. La produzione vuole che gli obiettivi siano super alti in modo da poter investire nella propria capacità e rendere facile per loro produrre quanto richiesto.
Questo si sviluppa in una lotta a tiro alla fune in cui le persone difendono il proprio territorio. Diventa molto politico e, per prevenire imbrogli o abusi, le aziende implementano ulteriori processi. Questo rende le cose, già troppo burocratiche, ancora più tali. Alla fine, questi processi S&OP sono super lenti. La maggior parte delle aziende si aggiorna solo una volta per trimestre, quindi finisci per avere numeri sempre disponibili troppo tardi. È tutta una grande farsa.
Tutti fingono che produca numeri utili, mentre in pratica ogni singola divisione opera indipendentemente da quei numeri. Hanno bisogno che quei numeri futuri vengano aggiornati quotidianamente per molteplici ragioni. Così, questi numeri S&OP vengono prodotti a costi elevatissimi, e alla fine, ogni divisione si occupa solo dei propri affari e procede a modo suo. In pratica, le informazioni fluiscono tramite software, quindi sono mediate e non scorrono realmente attraverso quelle riunioni.
Conor Doherty: Vorrei riassumere un po’ qui, perché hai lasciato cadere molti piccoli dettagli. Correggimi se sbaglio, ma in base alla tua descrizione, l’S&OP risale, diciamo, agli anni ‘80. Quindi, circa 40 anni fa, in un’epoca in cui le aziende operavano con una complessità di circa 100 prodotti. Avanzando di 40 anni, c’è un paio di ordini di grandezza in più in termini di prodotti offerti, eppure le aziende ora sono meno agili nonostante i 40 anni di avanzamenti tecnologici tra allora e oggi. È un riassunto corretto?
Joannes Vermorel: Sì, direi che l’S&OP risale probabilmente a un secolo fa. Associo l’S&OP all’emergere delle moderne aziende del XX secolo, diciamo un po’ più di un secolo fa, con l’avvento della moderna azienda su larga scala. Aziende come General Electric e Ford erano piuttosto uniche all’epoca perché era la prima volta che si vedevano grandi imprese private. Prima di allora, se cercavi qualcosa che coinvolgesse 100.000 persone, gli unici posti in cui avresti trovato 100.000 persone a lavorare insieme erano gli eserciti.
L’inizio del XX secolo segna la nascita della grande azienda moderna, in cui decine di migliaia di persone lavorano insieme per qualcosa che non è l’esercito. Puoi persino vedere tracce di ciò nei termini come “chief executive officer”; tutti quei termini furono presi in prestito dall’esercito, perché era l’unico contesto in cui esisteva una gerarchia così ampia, l’esercito e magari anche la chiesa.
Conor Doherty: Specificamente nel contesto degli affari, però.
Joannes Vermorel: Quindi, direi che non appena accadde ciò, sono abbastanza sicuro che anche se osservi General Electric nel 1920, avevano internamente qualcosa di molto simile all’S&OP. Le persone producevano lampadine, altre le conservavano, altre ancora le vendevano. Sono abbastanza sicuro che tutti si incontrassero di tanto in tanto per decidere. Ma la domanda era: quante referenze diverse avevano? E sono quasi certo che, guardando all’epoca, si parlasse di centinaia, forse un migliaio, significativamente meno di oggi.
Non so quante referenze di prodotto abbia oggi un’azienda come General Electric, ma scommetterei che ne hanno oltre 100.000 e operano in probabilmente oltre 100 paesi. Quindi, è molto diverso dall’azienda che General Electric era 100 anni fa. Torniamo all’S&OP: come lo vedo io, era semplicemente qualcosa che veniva formalizzato, e direi che fu formalizzato quattro decenni fa. E perché fu formalizzato? Perché veniva produtturizzato in modo da poter essere venduto dai consulenti.
Quindi, quelle cose venivano fatte naturalmente. In sostanza, questo è l’S&OP. Come lo vedi tu, è il processo emergente che si ha in una grande azienda quando lasci che le persone trovino la soluzione migliore in fretta, senza passare troppo tempo a riflettere in maniera elaborata su come affrontare queste situazioni. E la realtà è che, a meno che non si disponga di computer moderni, non c’è davvero un’alternativa.
Quindi, probabilmente, questo tipo di pre-S&OP, qualcosa che non era confezionato come un prodotto da vendere dai consulenti, diciamo questo pre-S&OP dal 1920 al 1980, beh, per quei 60 anni, era praticamente l’unica opzione disponibile. I computer all’epoca non erano davvero in grado di fornire alcuna risposta alternativa, quindi avevi quello, e questo era semplicemente ragionevole. E poi il gioco è cambiato progressivamente negli anni ‘80 perché i computer hanno iniziato a diventare super potenti.
E diventa dramaticamente diverso a partire dagli anni 2000, perché con la connettività Internet è cambiato in maniera drammatica non solo il modo di elaborare le informazioni, ma anche il flusso di informazioni, semplicemente perché si disponeva di un Internet commoditizzato. Sì, Internet risale agli anni ‘70, ma ci è voluto del tempo perché diventasse veramente commoditizzato, nel senso che è diventato super economico avere dati aziendali che scorrono attraverso questa rete. E daterei l’epoca in cui è diventato davvero, davvero economico far fluire i dati aziendali su Internet all’anno 2000.
Conor Doherty: Se l’approccio collaborativo, come quello burocratico collaborativo in presenza, non è quello che sostieni, allora quali sarebbero esattamente i requisiti software per implementare una versione efficace di questo?
Joannes Vermorel: La cosa è, ancora una volta, che hai un enunciato del problema. Le persone tendono a confondere problema e soluzione. S&OP è una soluzione, questo non è il problema. Qual è il problema? Il problema è l’allineamento, la sincronizzazione, il coordinamento. Quindi, hai l’enunciato del problema. Se vado all’enunciato grezzo, esso consiste nel fatto che mezza dozzina o più divisioni devono prendere migliaia di decisioni ogni singolo giorno. Questo è l’enunciato grezzo del problema.
Quindi, le vendite saranno: quale potenziale cliente seguire? Quale cliente devo ricontattare per fare un’offerta? La divisione prezzi si chiederebbe, per ogni singolo prodotto che vendiamo, se devo aumentare o diminuire il prezzo ogni giorno. Se ti occupi di riapprovvigionamento, ogni giorno, cosa devo ordinare, ecc. Quindi, questi sono gli enunciati del problema, tutte quelle decisioni. E stiamo parlando, ancora una volta, che se consideriamo una grande azienda, parliamo di milioni di decisioni al giorno.
E questo è il flusso della supply chain. Queste decisioni sono molto ripetitive e devono essere allineate perché c’è un’intera sequenza: acquisti la materia prima, produci, trasporti, stocchi, e poi trasporti nuovamente per effettuare la consegna finale. Quindi, c’è un’intera sequenza di questi passaggi, ma è molto ripetitiva ed è per questo che abbiamo un flusso e che abbiamo questa supply chain.
Ok, quindi l’enunciato grezzo è: come otteniamo questa collaborazione o questo allineamento per tutte queste decisioni? Questo è l’enunciato grezzo del problema. La soluzione che propone di tener riunioni per questo è una delle possibili soluzioni, ma direi che è una soluzione davvero, davvero scadente. Fallirà su così tanti fronti. Insomma, le riunioni hanno una bassa larghezza di banda, dunque c’è pochissima informazione che potrà fluire attraverso di esse.
Quindi, se pensi di poter creare allineamento tramite queste riunioni per quanto riguarda decisioni quantitative, no, non funziona. E le persone, i consulenti, direbbero: “oh, ma dobbiamo allinearci sulla strategia”. Ed io risponderei: se pensi che S&OP serva a discutere strategia, non sei mai stato a una riunione S&OP. Questo S&OP è davvero una lotta di tiro alla fune sui numeri. Se le persone devono mettersi d’accordo su una strategia condivisa, questa non è la divisione S&OP che lo farà.
E, a proposito, ho raramente visto processi così poco attenti alla strategia di alto livello come S&OP. Quindi, S&OP non riguarda affatto questioni strategiche. Non è in una riunione S&OP che decidi se spostare il tuo marchio verso il premium, applicare prezzi più alti e offrire maggiore qualità. Non è in una riunione S&OP che si discutono questo genere di cose. Perché, vedi, quella sarebbe una possibilità in cui diresti: se andiamo sul premium, riuscirete a venderlo a un prezzo più alto? Quella sarebbe una domanda per le vendite. E poi, se andiamo sul premium, potresti chiedere alla produzione: siete in grado di offrire una qualità superiore, ecc.
Ma questo non è il genere di domanda che si pone realisticamente. Quindi, vedi, queste domande strategiche non sono affatto quelle che vengono affrontate nelle riunioni S&OP. Le riunioni S&OP sono quantitative, perciò le persone vogliono concordare sui numeri. Quindi, questo è il preciso opposto delle domande strategiche. E il risultato finale è una sorta di previsione unificata che, ancora una volta, non ha nulla a che fare con la strategia.
Ora, la difficoltà è che, una volta che si ha un problema, è molto difficile pensarci senza immaginare anche una soluzione. Quindi, le persone rimangono bloccate e si chiedono: “ok, ma se rimuoviamo quel problema, cosa mettiamo in atto?” E qui, avrei diverse risposte, ma la prima sarebbe qualcosa di non particolarmente piacevole. Sarebbe come dire: una volta rimosso un tumore, cosa fa un chirurgo nel paziente?
Sai, direi che la maggior parte delle aziende potrebbe eliminare la propria divisione S&OP e funzionerebbe esattamente allo stesso modo. Perché, ancora una volta, la realtà è che l’informazione fluisce, ma non attraverso questo processo S&OP, bensì attraverso gli strati software presenti in azienda. E basta. Per dare un’idea, come genera il team di vendita la previsione?
Beh, il team di vendita prende le vendite dell’anno scorso, riduce del 20% e dice: questo è un nuovo obiettivo. E poi supereranno le aspettative perché, insomma, l’azienda farà più o meno ciò che ha fatto l’anno scorso. Ma poiché hanno abbassato l’asticella, sandbagging del 20%, supereranno il loro obiettivo. E la produzione fa la stessa cosa. Guarda la storia delle vendite, vede ciò che serviva l’anno scorso, fa il proprio calcolo della previsione, ed è così che procede.
E sì, c’è una riunione con un processo S&OP in cui tutti si impegnano in una sorta di tiro alla fune sui numeri, ma alla fine tutti quei numeri vengono scartati. E come lo so è che, una volta a Lokad, abbiamo verificato più volte — voglio dire, lo abbiamo fatto almeno una dozzina di volte — abbiamo auditatо i numeri prodotti dai processi S&OP. I risultati contenevano errori di previsione assolutamente sbalorditivi.
Intendo, non errori di tipo statistico, ma errori in cui i numeri erano totalmente sbagliati a causa di problemi di integrazione dei dati, errori tali che i numeri risultavano completamente fuori scala, a volte di ordini di grandezza. E a nessuno importava, perché in realtà nessuno usava quei numeri. Quindi, puoi avere numeri errati per un fattore di 1.000 e nessuno se ne accorge, perché nessuno sta nemmeno cercando di utilizzarli.
Ed è qui che dico che è una farsa, perché se puoi produrre numeri errati per un fattore di 1.000 e ciò non comporta conseguenze negative per l’azienda, significa che nessuno utilizza davvero quei numeri. Quindi, accuratezza non importa, è semplicemente irrilevante.
Conor Doherty: È stato fatto un commento sul sandbagging. Non possiamo parlare per un processo e dire che tutti quelli che parteciperanno, o anche la maggioranza di essi, avranno cattive intenzioni. Ma sembra giusto dire che in un processo burocratico come questo si apre la porta alle inefficienze. In quel contesto, puoi includere l’idea del sandbagging, delle cattive intenzioni o altro. Ma come sistema, più persone ci coinvolgi, più lo rendi collaborativo, aumentando la superficie per questo tipo di inefficienze.
Joannes Vermorel: Dobbiamo tornare alla realtà fisica, e quando dico fisica, intendo la realtà informativa. Abbiamo un problema che riguarda l’elaborazione delle informazioni. Questo non è un problema fisico, come spostare una scatola da un luogo all’altro. Si tratta puramente di informazioni in ingresso e in uscita. È un problema informativo.
La domanda è: di quanta larghezza di banda abbiamo bisogno per risolvere questo problema? È un problema che richiede il flusso di megabyte di informazioni in un’azienda media e probabilmente gigabyte di informazioni se si tratta di aziende molto grandi. Questo è l’enunciato del problema. Non si può bypassare. Non importa come vorresti che fosse la situazione, questo è ciò che deve accadere.
Se pensi che un processo guidato dalle persone per far fluire queste informazioni risolverà il problema, non è così. Se hai un processo che sembra essere gestito da persone e che sembra risolvere il problema, non è attraverso le persone che l’informazione fluisce. Non è possibile. Fluisce attraverso il software, possibilmente attraverso fogli di calcolo. Ma l’informazione non fluisce tramite le persone. Questa è la mia affermazione. Semplicemente non è possibile.
Una volta capito ciò, devi riconoscere che qualunque soluzione troverai sarà fondamentalmente una soluzione software, perché è così che l’informazione fluisce. Non può fluire attraverso le persone. Quindi, se dici: “Oh, le persone sono intelligenti, perspicaci”, risponderei di sì, ma non hanno la larghezza di banda. Semplicemente non è possibile, a meno che non si impieghi letteralmente un pianificatore per SKU, e allora diventa possibile.
Se torniamo alla General Electric del 1920, non mi sorprenderebbe se all’epoca avessero un responsabile di inventario per SKU. Sarebbe proprio il tipo di cosa che le aziende facevano all’inizio del XX secolo. Quindi sì, se hai un dipendente per SKU, puoi farlo. Ma hai risolto il problema della larghezza di banda semplicemente impiegando un numero di persone che, secondo gli standard moderni, sarebbe insensato. Nessuna azienda oggi potrebbe permettersi di avere una persona per SKU per gestire l’inventario, eppure questo è quanto si faceva un secolo fa.
Conor Doherty: Mi viene in mente che anche un’alternativa software a questo, qualcosa che limita consapevolmente il numero di contatti umani, sarebbe comunque basata su almeno una persona per dipartimento che inserisce queste informazioni. E questo non sarebbe comunque vulnerabile al sandbagging? Non potrei semplicemente manipolare i numeri?
Joannes Vermorel: Chiariamo. Stiamo ragionando per implicazione. Ho detto che la cosa più semplice e facile era avere un accordo su un futuro unificato che diventasse un impegno per tutti. Quella è la soluzione intuitiva e semplice, ma non è una buona soluzione. È una soluzione terribile se ci pensi. Perché? Perché quegli esseri umani, con una banda limitata, a cui chiederai di comunicare informazioni su cose che cambiano continuamente, non sono adatti a questo. So che è un problema semi-filosofico, ma è molto importante.
Se hai persone coinvolte, devi concentrarti su ciò che non cambia. Se ci sono intuizioni da acquisire, si tratta dei fondamenti, di ciò che non cambia. A scuola non si insegna la previsione del tempo. L’insegnante non entra in classe e passa la giornata a insegnare ai bambini le previsioni meteorologiche. L’insegnante potrebbe entrare in classe e dire quali saranno le temperature in ogni città della Francia per il mese successivo, ripetendo questo ogni giorno. L’insegnante verrebbe in classe dicendo: “Abbiamo queste 20 città, ecco le temperature per i prossimi 30 giorni”. I bambini imparerebbero qualcosa? No, sarebbe un tentativo di concentrarsi su ciò che cambia. Quindi l’insegnante fa esattamente l’opposto. Se deve insegnare e comunicare qualcosa, si concentrerà su ciò che non cambia, come l’aritmetica, la grammatica, la poesia, o altro.
Perché le vendite dovrebbero reiterare le cose che le aziende di solito cambiano lentamente, specialmente quando sono grandi? Perché le vendite dovrebbero ripetere la stessa posizione ogni trimestre per ripristinare esattamente la stessa cosa? È assurdo. Non c’è alcun valore in questo. E ottenere l’accordo su questa previsione unificata è un errore logico. Questa previsione sarà numericamente instabile. Abbiamo l’erraticità del mercato, per cui i numeri cambiano un po’ continuamente, ma si tratta solo di rumore.
Se torniamo a Procter & Gamble, le persone consumano shampoo. È un mercato molto stabile. Sì, ci sono fluttuazioni, alcuni marchi crescono e diminuiscono, ma per lo più è solo rumore. Le aziende sono da molto tempo nel business della vendita di shampoo. Sì, verranno introdotti nuovi prodotti — sono stati lanciati dozzine di nuovi prodotti negli ultimi decenni, ecc. — ma tutto ciò è rumore. Il modo in cui si affronta un mercato come quello degli shampoo si basa sui fondamenti. E se c’è una cosa da comunicare, dovrebbe riguardare proprio questo.
Se torniamo a questo S&OP, il problema è che, come parte della soluzione, abbiamo affermato che la soluzione doveva passare attraverso il raggiungimento di una previsione unificata. Abbiamo detto che una previsione unificata/impegno — e metto in dubbio che sia il modo giusto per farlo —. La mia proposta sarebbe: questo è un completo nonsenso. Se porti le persone in sala — e sarei perfettamente d’accordo che ha valore riunire le persone in quella stanza — non è affatto per ottenere un accordo su quei numeri. Quei numeri cambiano continuamente. È un completo nonsenso sprecare il tempo di tutti per ottenere un accordo o anche solo per condividere intuizioni su quei numeri. È una completa perdita di tempo.
Ma le intuizioni sono molto importanti e possono essere comunicate. Facciamo l’esempio di un’intuizione molto importante. Supponiamo che tu venda pannolini. I pannolini sono critici per gli ipermercati perché sono uno dei prodotti per cui, quando l’ipermercato ha un stock out di pannolini, i clienti, i giovani genitori, impazziscono. Vogliono i loro pannolini e sono molto fedeli a un determinato marchio semplicemente perché il loro bambino è abituato a quello.
Questo è il tipo di prodotto che è piuttosto costoso e se sei a corto di scorte per un marchio specifico di pannolini, i genitori andranno semplicemente in un altro ipermercato per fare la spesa settimanale. Così l’ipermercato non perderebbe solo la vendita dei pannolini, ma anche l’intero carrello. E potrebbe persino perdere il cliente per sempre, perché poi si abitueranno ad andare in un altro ipermercato e non torneranno mai più.
Questa è un’intuizione molto importante. Per i pannolini abbiamo bisogno di un servizio di qualità altissima. Ok, questa è un’intuizione fondamentale, ma dobbiamo reiterarla ad ogni riunione? Rivedremo ogni trimestre il fatto che i pannolini sono un prodotto per cui la qualità del servizio deve essere super alta? No, è un completo nonsenso. A un certo punto bisogna comunicare questa informazione, e potrebbe esserci una riunione in cui viene trasmessa. Ma poi, alla riunione successiva, non reitereremo all’infinito la stessa cosa. Sarebbe un pessimo impiego del tempo di tutti ripetere ciò che è già stato detto e che dovrebbe essere integrato nell’azienda in altro modo.
Se ci sono nuove categorie di prodotti o evoluzioni del mercato che cambiano il modo in cui si dovrebbe considerare la qualità del servizio, si può rivedere la questione, e questo costituirebbe un’opportunità per riunire le persone in una stanza e discutere, per esempio, cosa significhi la qualità del servizio per i pannolini nell’era dell’e-commerce. Sarà una nuova domanda da affrontare, magari una volta, e poi rivisitata ogni due anni, ma non giustifica il riesaminare questa questione ogni trimestre e certamente non su base mensile o settimanale.
Torniamo a quegli incontri S&OP, dato che, come parte della ricetta proposta in questi incontri, il deliverable è questa previsione unificata. Le cose discusse sono tutte le cose sbagliate. Quello che sto dicendo è che, se diciamo che l’informazione scorre attraverso il software per necessità, se ci sono riunioni, certamente non sono per discutere questi aspetti quantitativi. Gli aspetti quantitativi scorrono attraverso il software. Gli esseri umani non hanno la banda larga per farlo in altro modo. È un pensiero illusorio pensare che gli umani possano gestire i numeri. I numeri ti inganneranno. Ti troverai a dover gestire numeri così aggregati da perdere ogni intuizione. Non sono azionabili.
Ad esempio, se ti dico che un’azienda come Procter and Gamble realizzerà questa quantità di vendite in questa regione, se non la disaggrego per SKU, non hai il livello d’informazione sufficiente per prendere le tue decisioni. Hai la tua informazione ad alto livello, ma quando vuoi tradurla, non puoi trasformare una previsione di vendita mensile in decisioni giornaliere. Non c’è semplicemente abbastanza informazione. Devi avere la scomposizione dettagliata e non puoi trasformare una previsione di categoria, diciamo un milione di unità da vendere nella categoria dei pannolini, nella ripartizione per le centinaia di SKU che devi mantenere all’interno di quella categoria.
Quindi, ancora una volta, i numeri scorreranno attraverso il software a prescindere e gli esseri umani saranno disponibili per le informazioni ad alto livello, ma non sono di natura numerica. Sono qualitativi e questo è molto interessante. C’è molto valore. Ma ancora, se osserviamo cos’è l’S&OP, l’S&OP non viene affatto utilizzato. Non ho mai visto in nessuna azienda circolare informazioni qualitative. Non l’ho mai visto, o perlomeno non l’ho mai visto sotto il nome di S&OP.
Conor Doherty: Beh, questo è il punto ed è uno dei benefici delle conversazioni in forma più estesa. All’inizio sembrava proprio che fossi in qualche modo contrario all’idea che le persone partecipassero a qualsiasi tipo di riunione. Ma sembra più che ci sia un’obiezione alla formalizzazione dello spreco che deriva dall’S&OP. Ad esempio, si prendono persone che non sono orientate a questo tipo di analisi e le si inserisce formalmente in riunioni in cui devono discutere quei numeri che cambiano con una regolarità che non ci si può aspettare che riescano a seguire.
Joannes Vermorel: Sì, vedi, il problema è che il deliverable, sai, riunisci le persone per fornire numeri ed è qui che dico che questo è completamente insensato. È assolutamente sbagliato. Non è il modo giusto di farlo nel 2023. Era, e non è nemmeno nuovo, 20 anni fa sarebbe già stato un errore.
Il problema è che stai letteralmente proiettando un paradigma vecchio di un secolo, pensa alla General Electric nel 1920: le persone si riuniscono nella stanza e ottengono quegli impegni perché stavano vendendo tipo 50 prodotti. E sì, se hai una gamma di prodotti così ridotta, puoi avere queste informazioni quantitative che scorrono attraverso le persone. Ma al giorno d’oggi, con la complessità, non è più possibile.
Dico che è una perdita di tempo, la gente lo sa ed è, a proposito, il motivo per cui l’S&OP si è trasformato in un incubo burocratico. È perché questo non ha senso, la gente lo sa. E allora, qual è l’evoluzione naturale in un’azienda quando hai qualcosa di completamente inutile? Pensi che le persone più coinvolte, le più impegnate, le più brillanti, quelle più preziose per l’azienda vogliano farne parte? Sanno che non sarà un elemento rivoluzionario. Sanno che questa cosa è per lo più una faccenda burocratica che accade per qualsiasi motivo.
Esiste un meccanismo di auto-selezione in gioco. Col passare del tempo, e a causa di fattori specifici, è evidente che certe attività non attraggono le persone più brillanti. Ho incontrato numerose aziende e posso raccontare decine di casi in cui un CEO mi ha parlato di momenti in cui avere persone che facevano “magia” rendeva l’azienda incredibilmente ricca, o di strategie impiegate decenni fa. Ad esempio, siamo riusciti una volta a sostenere un processo produttivo che nessun altro poteva replicare allo stesso costo, permettendoci di dominare la concorrenza.
Avevamo un processo brevettato che ci consentiva di produrre una qualità che era impossibile per gli altri eguagliare allo stesso prezzo, permettendoci di superare efficacemente i nostri rivali. Analogamente, esistono storie di come si sia raggiunto un vantaggio competitivo attraverso strategie uniche, ma non ho mai sentito parlare di nessuna azienda che sostenga che il solo processo di pianificazione fosse così superiore da permettere loro di schiacciare la concorrenza. Non ho mai sentito nulla del genere e non ho mai sentito un’azienda dire che superava i suoi clienti nella pianificazione tramite S&OP.
In sostanza, è sbagliato. La gente ha proiettato questo paradigma che è un paradigma a bassa banda. Canalizzare quelle informazioni quantitative attraverso le persone funziona in condizioni di bassa complessità ed è una soluzione a bassa banda per un problema a bassa complessità. Ora viviamo in un mondo ad alta complessità che necessita di una soluzione ad alta banda. Ed ecco il mio punto. Se le persone si incontrano, c’è valore. Ma quando le persone si scambiano informazioni, che tipo di valore c’è? È quello di trasmettere cose che sfuggono all’analisi quantitativa.
Quando riunisci le persone in una stanza per discutere, per esempio, cosa significhi la qualità del servizio per i pannolini nel contesto dell’e-commerce, stai affrontando una questione che non riguarda solamente i numeri. È un problema significativo, ma in gran parte sfugge a un’analisi quantitativa diretta. Non esiste un modo semplice per ridurre questo problema a pochi numeri. Se sembra possibile, ottenere quella semplificazione non è facile; richiederebbe uno sforzo considerevole per generare quei pochi numeri. Inoltre, implica un processo interno intensivo per assicurarsi che questi numeri rappresentino accuratamente ciò che credi rappresentino. Questa necessità di allineamento è importante, ma il deliverable è completamente sbagliato. E penso che questo sia il nocciolo dell’S&OP: si concentra sul deliverable sbagliato.
Conor Doherty: Capisco tutte le critiche che sono state mosse, ma per dare il giusto merito, l’S&OP è abbastanza comune tra le enormi aziende. Ora, ancora una volta, non si tratta di un appello all’autorità, solo perché una compagnia Fortune 500 lo usa, quindi è buono. Ma la mia domanda è: una volta superato un certo punto critico nelle grandi aziende, ci sarà solamente burocrazia, ci saranno solamente riunioni, è semplicemente ineludibile. Abbiamo tutti lavorato per grandi aziende. Ora, se ti trovi in una situazione del genere, sei in una compagnia Fortune 500, devi avere riunioni, ci sarà della burocrazia. Quali passi si potrebbero intraprendere per reindirizzare quell’attenzione altrimenti sprecata con un processo S&OP?
Joannes Vermorel: Prima di tutto, non deve essere così. Ho incontrato alcune grandi aziende che hanno deciso di terminare completamente la loro divisione S&OP. Non è successo nulla di male. Fin qui tutto bene. Non lo fai, intendo, a un certo punto, con cosa sostituisce un chirurgo un cancro? Con nulla. Se asporti un tumore, non metti nulla al suo posto e funziona meglio. Quindi, prima di tutto, so che è difficile da sentire, ma letteralmente, quando hai una burocrazia inutile, la cosa migliore che puoi fare è semplicemente fermarti.
La tendenza è quella di pensare in termini di soluzioni additive, dove si aggiungono sempre più componenti. Questa mentalità diventa più marcata man mano che l’azienda cresce, con la preferenza di aggiungere elementi per risolvere i problemi. Tuttavia, che dire di soluzioni sottrattive? Scegliendo semplicemente di fermare certe azioni, i problemi possono essere risolti in modo efficace, e tutto può funzionare senza intoppi.
Ho avuto discussioni con aziende in cui, parlando con il responsabile dello stabilimento, ho chiesto del loro processo S&OP che produce obiettivi. La risposta tipica è che ricevono la posta ogni trimestre e la cancellano semplicemente. Quando vogliono fare la pianificazione della produzione, estraggono i propri dati tramite l’ERP, elaborano i propri numeri e fanno ciò che è ragionevole per i loro scopi produttivi. Sono abbastanza soddisfatti della qualità del servizio che forniamo, quindi va bene.
Questo è il tipo di cosa in cui dico che è assolutamente inutile. Puoi rimuovere quella parte. Il mio primo suggerimento sarebbe semplicemente quello di eliminarla. Sì, ci saranno molte persone che protesteranno. Quando sei un ingranaggio, ci sono molte persone che sono solo ingranaggi e non vedono le parti. Ma ti rendi conto che quel genere di cose può essere eliminato completamente e ciò non impedirà all’azienda di funzionare.
Il mio messaggio ai CEO è: non abbiate paura dell’idea di eliminarlo. Non accadrà nulla di male. Ho visto alcuni CEO farlo, semplicemente eliminando questa divisione, e tutto è andato bene. Il problema è che è difettoso per sua natura. Non lo puoi salvare. La missione che lo accompagna, i deliverable, sono sbagliati. La domanda è: come posso migliorare il mio fax per trasformarlo in un’email? Non esiste un percorso di aggiornamento che porti dal fax all’email. A un certo punto, devi semplicemente prendere il tuo fax e buttarlo nel cestino.
Se pensi di poter trasformare un fax in un sistema email, è importante notare che, mentre alcune persone ci sono riuscite circa 20 anni fa aggiungendo opzioni ai fax che permettevano loro di inviare email basate sul contenuto del fax, questo è completamente insensato. Ho visto alcune persone farlo, scrivere un’email in Microsoft Word, stamparla, e poi usare un fax per inviare l’email a qualcuno. Non ha alcun senso. Lo stesso vale per l’S&OP. È come un fax. Era una soluzione che aveva senso in un certo periodo perché era la miglior tecnologia disponibile. Ma col tempo, non è più qualcosa che abbia senso. Se la tua domanda è come puoi migliorare il tuo fax, semplicemente non puoi. È un vicolo cieco tecnologico e anche un vicolo cieco in termini di paradigma.
Conor Doherty: E la mia ultima domanda, dato che abbiamo esaminato la soluzione dalla prospettiva del CEO, riguarda le persone benintenzionate che non fanno il panchinaro, quelle che si sono specializzate in S&OP, non i fornitori, solo persone che hanno lavorato, si sono specializzate, sono diligenti, dedicate, e vogliono migliorare l’azienda. Se questo scompare, che cosa succede? Quale aggiornamento delle competenze dovrebbe essere fatto o qual è il cambiamento di rotta?
Joannes Vermorel: Prima di tutto, le persone devono rendersi conto di qual è il problema. La coordinazione deve avvenire e richiede informazione. L’informazione scorre male. Non sto parlando di cose sofisticate tipo “parliamo e loro non ascoltano”. Sto parlando di cose super banali come voler produrre un rapporto di vendita su ciò che è stato venduto negli ultimi 12 mesi e tutto quello che ottieni dal tuo rapporto BI è spazzatura.
Voglio dire, nemmeno un rumore, spazzatura nel senso che è rotto, il software non funziona, sai, semplici problemi basilari. L’informazione deve scorrere, ma produrre il rapporto richiede ore perché l’ERP, quel pezzo di software aziendale è spazzatura, e quindi produrre un rapporto richiede ore, oppure i numeri sono sbagliati perché c’è stato un aggiornamento per l’ERP, e ora tutti i numeri sono incorretti, o si notano tante cose, cose super basilari.
Se vuoi trovare una soluzione, torna semplicemente alla definizione iniziale del problema. Le persone devono poter accedere all’informazione. Non sto parlando di qualcosa di super sofisticato, solo di informazioni transazionali. Tutti riescono ad accedere alle informazioni transazionali di cui hanno bisogno in modi estremamente convenienti? In caso contrario, devi farlo accadere. Poi assicurati che l’informazione sia integrata in un unico posto.
Il problema non è la mancanza di digitalizzazione, le grandi aziende sono digitalizzate. Il problema è che solitamente non c’è un solo ERP, ma quattro o più sistemi, e così le persone vogliono dire, per esempio, poniamo una domanda basilare: vuoi sapere quanta scorta abbiamo di questo prodotto? È una domanda molto semplice e vorresti sapere, per ogni singolo SKU che possiedi, diciamo 100.000 o più, quanto è presente in magazzino, e la maggior parte delle aziende non è in grado di rispondere a questa domanda senza un grande sforzo.
Lo so perché in Lokad, quando iniziamo un’iniziativa, solitamente ci vogliono settimane per ottenere queste informazioni in modo corretto, poiché le informazioni sono distribuite in quattro sistemi: c’è l’ERP, il WMS, ci sono i partner, c’è lo stock in transito che deve essere considerato, c’è lo stock riservato, potrebbe esserci un arretrato che si trova solo nel CRM. Quindi potrebbero esserci mezza dozzina di sistemi e se vuoi rispondere a una domanda basilare come quanta scorta abbiamo, sono molte informazioni non facilmente accessibili.
Quindi direi ancora, se torniamo alle basi, che abbiamo il problema di far avvenire correttamente questa coordinazione: occorre avere accesso alle informazioni ed è tramite il software che devi assicurarti che lo strato base del software sia realizzato correttamente affinché tali informazioni possano essere accessibili adeguatamente da tutte le parti che ne hanno bisogno.
Se sei uno specialista di un team S&OP, direi di trasformare il tuo team in un team data lake. Il data lake consiste semplicemente nel rendere tutte le informazioni di base dell’azienda accessibili in forma programmatica a tutti. Questo non è BI. Il problema del BI è che la mentalità è “ti do numeri per il consumo umano”.
Ma la questione è, ancora una volta, la larghezza di banda e non puoi, anche se puoi solo parlare, magari assorbire leggendo probabilmente un ordine di grandezza in più di informazioni di quelle che puoi esprimere a voce. Quindi puoi leggere molto più velocemente di quanto tu possa parlare. Così, puoi esporre le persone a molte informazioni, a un po’ più di informazioni, semplicemente presentando quei numeri sullo schermo tramite tabelle. Ma realisticiamente, le persone non possono fare molto con ciò. Quindi, direi che la differenza tra un team BI e un data lake è che, nella prospettiva del data lake, vuoi rendere i dati disponibili affinché le persone possano lavorarci utilizzando degli strumenti.
Quindi vedi, è una differenza molto grande. Con il BI, presenti uno schermo, e ci si aspetta che qualcuno legga semplicemente quei numeri. Con un data lake, invece, lasci che le persone estraggano un foglio Excel di un milione di righe, e loro eseguono le macro sopra di esso. Sai, la mentalità è: se ti do una tabella, ti darò un grande estratto con tutto, e poi, potenzialmente, in Excel, eseguirai le macro che hai progettato sopra di essa per fare qualunque calcolo ti interessi. Ma se ti do un foglio di calcolo, non è inteso perché un essere umano legga i dati riga per riga. È più probabile che facciano un calcolo in Excel o qualcosa del genere e poi abbiano finito.
Conor Doherty: Va bene, Joannes, grazie. Non ho altre domande. Hai coperto tutto in modo molto dettagliato. Quindi grazie mille per il tuo tempo e grazie mille per aver guardato. Ci vediamo la prossima volta.
