00:00:00 Einführung
00:01:49 S&OP: Quantitative Ausrichtung und Entscheidungsfindung
00:04:08 S&OP für unternehmensweite Synchronisation, nicht Wertausrichtung
00:06:56 S&OP: Teamarbeit, einheitliche Prognose und Liefergegenstände
00:09:36 Verpflichtungsvereinbarungen und bürokratische Herausforderungen bei S&OP
00:13:12 S&OP: Langsamer Prozess, qualitative Erkenntnisse und Informationsfluss
00:18:59 Entwicklung von Unternehmen, Produktkomplexität und Supply Chains
00:23:19 S&OP: Kostenintensiv, langsam, veraltet und softwaregesteuert
00:26:37 S&OP: Ursprünge, Formalisierung und Auswirkungen von Technologie
00:30:33 S&OP: Notwendigkeit der Ausrichtung, Kritik an Meetings
00:33:30 S&OP: Vergleich mit Krebs, Prognoseerstellung und Prüfung
00:36:35 S&OP: Informationsproblem, Datenfluss und Notwendigkeit von Software
00:40:52 Fokus auf unveränderlichen Grundlagen, Kritik an einheitlicher Prognose
00:45:11 Auswirkungen von Lagerbestandsausfällen, Wiederholung und E-Commerce-Fragen
00:48:42 Schwierigkeit der Entscheidungsfindung, Kritik an S&OP-Formalisierung
00:52:47 Wert der qualitativen Analyse, Kritik an S&OP-Liefergegenständen
00:56:43 Beendigung der S&OP-Abteilung, Beseitigung unnötiger Abteilungen
01:00:00 Qualifizierung, Bedeutung von zugänglichen Informationen und Datenzugriff
01:03:40 Umwandlung des S&OP-Teams in ein Data Lake-Team
01:05:33 Fazit des Interviews
Zusammenfassung
Lokad CEO Joannes Vermorel kritisiert den Sales and Operation Planning (S&OP) Prozess als veraltet und ineffizient für moderne Unternehmen. Er argumentiert, dass S&OP , das für einfachere Zeiten konzipiert wurde, Schwierigkeiten hat, mit der komplexen und schnelllebigen Geschäftsumgebung von heute Schritt zu halten. Vermorel kritisiert die langsame Aktualisierungsrate des Prozesses, seine Abhängigkeit von Meetings und Tabellenkalkulationen sowie seinen Fokus auf einheitliche Prognosen. Er schlägt vor, dass große Unternehmen ihre S&OP-Abteilungen abschaffen sollten und vergleicht sie mit veralteten Faxgeräten. Stattdessen schlägt er eine Verschiebung hin zur Verbesserung des Zugangs zu Informationen vor und verwandelt S&OP-Teams in Data Lake-Teams.
Erweiterte Zusammenfassung
Conor Doherty, Leiter der Kommunikation bei Lokad, führte ein nachdenkliches Gespräch mit Joannes Vermorel, CEO und Gründer von Lokad, über die Relevanz und Effektivität von Sales and Operation Planning (S&OP) in der modernen Geschäftswelt. Vermorel bot eine kritische Analyse von S&OP an und argumentierte, dass es sich um einen veralteten und ineffizienten Prozess handelt, der den Anforderungen komplexer und schnelllebiger Unternehmen von heute nicht gerecht wird.
Vermorel begann damit zu erklären, dass S&OP ein unternehmensinterner Prozess ist, der darauf abzielt, eine Ausrichtung in Unternehmen mit erweiterten Lieferketten zu schaffen. Dabei werden im Voraus Entscheidungen über Produktion, Lagerung und Transportkapazitäten getroffen, um eine Konsistenz innerhalb des Unternehmens sicherzustellen. Vermorel kritisierte jedoch S&OP als eine zu einfache Lösung für das Problem der Unternehmensausrichtung und argumentierte, dass der Prozess langsam ist und selbst auf monatlicher Basis nur schwer aktualisiert werden kann. Er stellte die Frage, warum der Ausrichtungsprozess nicht in Echtzeit erfolgen könne, und schlug vor, dass die Notwendigkeit von Synchronisation, Ausrichtung und Zusammenarbeit durch einen stündlichen Prozess besser erfüllt werden könnte.
Vermorel wies auch darauf hin, dass das S&OP-Paradigma vor 50 Jahren entwickelt wurde, als Unternehmen weniger Produkte und weniger Komplexität hatten. Er verwendete Procter & Gamble als Beispiel und stellte fest, dass das Unternehmen vor 40 Jahren etwa 100 Produkte hatte, während es heute über 20.000 sind. Er argumentierte, dass das S&OP-Paradigma veraltet und für die Komplexität moderner Unternehmen ungeeignet ist. Er kritisierte die Abhängigkeit von Meetings und Tabellenkalkulationen für Entscheidungsfindung, die er als langsam und ineffizient bezeichnete.
Vermorel kritisierte den S&OP-Prozess weiterhin als einen bürokratischen Machtkampf, bei dem verschiedene Abteilungen unterschiedliche Interessen haben. Er behauptete, dass diese Zahlen in der Praxis oft ignoriert werden und jede Abteilung unabhängig voneinander arbeitet. Er wies auch die Vorstellung zurück, dass S&OP-Meetings strategischer Natur sind, und erklärte, dass es eher darum geht, sich auf Zahlen zu einigen.
Auf die Frage von Doherty nach den Softwareanforderungen, die für die Umsetzung eines effektiven Ansatzes der Zusammenarbeit erforderlich sind, bestand Vermorel darauf, dass die Lösung grundsätzlich eine Softwarelösung sein muss, da Informationen nicht durch Menschen fließen können. Er gab ein Beispiel dafür, wie Unternehmen in der Vergangenheit möglicherweise einen Lagerbestandsmanager pro SKU hatten, was heute nicht mehr machbar ist.
Vermorel stellte auch die Idee einer einheitlichen Prognose als Lösung in S&OP in Frage und bezeichnete sie als Zeitverschwendung. Er argumentierte, dass sich die Zahlen ständig ändern und es sinnlos ist, alle dazu zu bringen, sich darauf zu einigen. Er kritisierte den Fokus auf einheitliche Prognosen in S&OP-Meetings und argumentierte, dass dies zu Diskussionen über die falschen Dinge führt.
Abschließend schlug Vermorel vor, dass große Unternehmen die S&OP-Abteilung auflösen sollten, da sie eine sinnlose Bürokratie sei. Er ermutigte CEOs, keine Angst davor zu haben, die S&OP-Abteilung abzuschaffen, und verglich sie mit einem Faxgerät, einer technologischen Sackgasse. Er schlug vor, dass Personen, die sich auf S&OP spezialisiert haben, sich darauf konzentrieren sollten, den Zugang zu Informationen zu verbessern und ihr Team in ein Datenlaketeam umzuwandeln.
Dieses Interview bietet eine kritische Perspektive auf den traditionellen S&OP-Prozess und hinterfragt dessen Relevanz und Effektivität in der modernen Geschäftswelt. Vermorels Einsichten unterstreichen die Notwendigkeit für Unternehmen, ihre Prozesse an die Anforderungen der komplexen und schnelllebigen Geschäftsumgebung von heute anzupassen und weiterzuentwickeln.
Vollständiges Transkript
Conor Doherty: Sales and Operation Planning, oder S&OP, ist seit mindestens den letzten zwei Jahrzehnten das Fundament der Geschäftsplanung. Trotz seiner Beliebtheit bleibt es jedoch nicht ohne Kritik. Hier, um diese mit mir zu erkunden, ist Lokad-Gründer Joannes Vermorel. Joannes, herzlich willkommen. Also, S&OP gibt es schon sehr lange, aber worum geht es, wenn wir darüber im Jahr 2023 sprechen?
Joannes Vermorel: S&OP ist im Wesentlichen ein unternehmensinterner Prozess, um unternehmensweite Ausrichtungen in Unternehmen mit erweiterten Lieferketten zu schaffen. Die grundlegende Motivation, der zugrunde liegende Grund, warum Menschen sich auf diesen Prozess einlassen wollen, besteht darin, dass Sie, wenn Sie ein großes Unternehmen mit einer ebenso großen Lieferkette haben, die mit physischen Gütern handelt, vereinfacht gesagt das verkaufen müssen, was Sie produzieren, und produzieren müssen, was Sie verkaufen wollen.
Diese Art von Ausrichtungen müssen stattfinden und aufgrund der Tatsache, dass Sie viele Stakeholder und potenziell viele Abteilungen haben, ist dies nicht trivial. Daher gibt es ein beliebtes Rezept namens S&OP, Sales and Operation Planning, um genau das zu tun. Es handelt sich im Wesentlichen um eine Reihe von Unternehmenspraktiken, um dieses Kernproblem der Ausrichtung, Synchronisation und angemessenen Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens zur Erreichung grundlegender Geschäftsziele anzugehen.
Conor Doherty: Wenn Sie also von “dem Ausrichtungsprozess” sprechen, meinen Sie speziell Erkenntnisse oder Verkaufszahlen? Was genau meinen Sie mit der Ausrichtung zwischen den verschiedenen Funktionen?
Joannes Vermorel: Die Ausrichtung aus der S&OP-Perspektive betrifft hauptsächlich eine quantitative Ausrichtung. Es gibt viele Arten von Ausrichtungen. Die Menschen können versuchen, sich auf eine bestimmte Vision für das Unternehmen, auf eine bestimmte Kultur, auf eine bestimmte Art des Geschäftsabschlusses auszurichten. Darum geht es bei S&OP jedoch nicht.
S&OP geht wirklich um die quantitative Ausrichtung. Wenn ich von quantitativ spreche, meine ich “wie viel”. Wenn Sie also denken, dass Sie Widgets verkaufen, lautet die Frage: Soll die Fabrik tausend Widgets, eine Million Widgets, eine Million pro Woche, eine Million pro Monat, eine Million pro Quartal produzieren? Sollten Sie die Fabrik erweitern, um mehr produzieren zu können? Sollten Sie die Fabrik verkleinern und möglicherweise eine Produktionslinie schließen, weil Sie weniger benötigen? Benötigen Sie ein größeres Lager, ein kleineres Lager? Benötigen Sie mehr Transportkapazität, weniger Transportkapazität und wo?
Es gibt also viele Fragen, bei denen die verschiedenen Teile Ihres Unternehmens die Art der Anstrengungen und Verpflichtungen abschätzen müssen. Und aufgrund der Tatsache, dass Lieferketten Verzögerungen haben, müssen viele Entscheidungen im Voraus getroffen werden, und das Unternehmen muss daher mit sich selbst konsistent bleiben.
Wenn Sie vor 6 Monaten beschlossen haben, eine Million Widgets zu produzieren, nun, 6 Monate später wurden die Widgets produziert und Sie müssen sicherstellen, dass Sie sie verkaufen können. Sie müssen sie irgendwie lagern, sie irgendwie transportieren usw. Das ist es, was hinter dem Begriff S&OP steckt. Die Art von Problemen, die durch diese Prozesse versucht werden, anzugehen, sind diese unternehmensweite Ausrichtung, Synchronisation und Koordination. Und wir sprechen wirklich über die quantitativen Dinge.
Dinge wie die Ausrichtung des gesamten Unternehmens oder der Abteilungen auf die gleichen Werte, zum Beispiel eine bestimmte Art, auf Ihre Arbeit zu achten, haben einige Unternehmen sehr starke Kulturen, was es bedeutet, für dieses Unternehmen zu arbeiten. Darum geht es bei S&OP jedoch nicht. S&OP geht wirklich um die banale quantitative Ausrichtung, nicht darum, dass alle mit den gleichen Werten an Bord sind, zum Beispiel.
Conor Doherty: Wenn wir wieder darüber sprechen, befinden wir uns eindeutig im Bereich der quantitativen Zahlen. Wir sprechen über die harten Zahlen: was wir verkaufen werden, was wir bauen werden. Wie genau bringen Sie sehr unterschiedliche Abteilungen in Einklang damit? Ich meine, das ist sicherlich ein qualitativer Vorgang. Sind das Meetings, sind das E-Mails, gibt es dafür Software? Wie wird das gehandhabt?
Joannes Vermorel: Die klassische Sichtweise auf S&OP, das Problem besteht darin, dass möglicherweise ein halbes Dutzend Abteilungen oder möglicherweise mehr Entscheidungen treffen müssen, die im Voraus im Vergleich zu einer Zukunft getroffen werden, die nicht perfekt bekannt ist. S&OP ist dieser Prozess, der diesen Abteilungen eine Antwort liefern soll, damit sie diese Entscheidungen im Voraus treffen können. Nun, die Art und Weise, wie S&OP dieses Problem angeht, ist sehr spezifisch.
Im Wesentlichen schlägt S&OP vor, dass Teams zusammenarbeiten, um eine einheitliche, unternehmensweite Prognose zu erstellen. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, dies zu tun, aber darum geht es wirklich. Es handelt sich um eine einheitliche Prognose für das Unternehmen und nicht um irgendeine Art von Prognose, sondern um eine unglaublich spezifische Prognose. Es wird eine Zeitreihen, eine Punkt-Zeitreihen-Prognose sein. Das Unternehmen wird also auf einer bestimmten Granularität entscheiden.
Es kann das Produkt sein, es kann die SKU sein. Es wird eine Granularität geben, was wir messen, aber es wird auch eine zeitliche Granularität geben, die pro Tag, pro Woche, pro Monat, pro Quartal sein kann, möglicherweise. Das Unternehmen wählt gemäß S&OP eine Granularität aus, und dann werden Prognosen erstellt und möglicherweise im Rahmen von S&OP überarbeitet. Die Idee von S&OP ist, dass, da es viele Schultern gibt, all diese Menschen sich treffen und diskutieren und überarbeiten müssen.
Das Ergebnis von S&OP ist diese einheitliche Prognose für das Unternehmen. Dies ist buchstäblich das Ergebnis des S&OP-Prozesses. Es handelt sich um eine unternehmensweite Prognose, die dann als Wahrheit, als Grundlage betrachtet wird, und jeder muss tun, was er tun muss, um diese Ziele zu erreichen, was nicht nur eine statistische Prognose im Sinne einer genauen Zahl über die Zukunft ist, sondern auch ein Ziel für alle.
Conor Doherty: Zu diesem Punkt, und ich möchte Ihnen keine Worte in den Mund legen, aber Sie haben gerade gesagt, dass die Leute unter dem S&OP-Dach bei der Bedarfsprognose zusammenarbeiten werden. Das ist offensichtlich ein quantitativer Prozess. Bedeutet das, dass die Menschen in dieser Artikulation von S&OP mitwirken werden? Wenn ich im Vertrieb bin, werden wir mehr verkaufen als das, wir werden weniger verkaufen als das. Wie genau gibt es Zusammenarbeit in einem sehr quantitativen Prozess wie der Bedarfsprognose?
Joannes Vermorel: Aus S&OP-Sicht sind die Zahlen technisch gesehen eine Prognose, aber in der Praxis sind sie für die verschiedenen beteiligten Teams eine Verpflichtung. Es handelt sich also um eine ganz andere Art von Zahlen. Ja, es handelt sich um eine Zeitreihe, aber aus S&OP-Sicht handelt es sich um eine Verpflichtung. Das bedeutet, dass die Menschen ihre Abteilung verpflichten, dieses Ziel zu erfüllen. Diese Verpflichtungen bedeuten für jede Abteilung etwas anderes. Wenn wir ein Produkt haben und sagen, dass nächsten Monat 1.000 Einheiten benötigt werden, bedeutet das für die Vertriebsabteilung, dass sie sich verpflichtet, dies zu erreichen. Es wird Bestellungen von Kunden geben, die ungefähr 1.000 Einheiten entsprechen.
Wenn Sie aus der Lagerabteilung kommen, bedeutet das, dass wir die Kapazität haben, diese 1.000 Einheiten zu lagern. Das bedeutet, dass wir alles tun, damit, wenn diese 1.000 Einheiten fließen, wir die Lagerkapazität haben, um dies zu ermöglichen. Und dann würde die Produktion sagen, dass wir die Rohstoffe beschafft haben, um diese 1.000 Einheiten produzieren zu können. Nochmals, diese Zahlen sind genauso sehr Prognosen wie sie Verpflichtungen sind. Und im Rahmen dieser Diskussionen, dieser Zusammenarbeit, dominiert nicht der statistische Aspekt, sondern eher die Vereinbarungen über die Verpflichtungen.
Conor Doherty: Und diese Vereinbarungen oder die einheitliche Vision, von der Sie gesprochen haben, wird dies einmal pro Quartal, einmal pro Jahr erreicht? Was ist ein typischer Zeitplan oder Zyklus für diese Art von Prozess?
Joannes Vermorel: Wenn wir den Zeitplan betrachten müssen, haben wir dieses Problem, die Notwendigkeit der Ausrichtung, bei dem Sie bei der einfachsten möglichen Lösung Zahlen haben, die Verpflichtungen oder Prognosen sind, aber eher auf der Verpflichtungsseite. Und die Menschen müssen sich treffen, und dann möchten Sie diese Informationen aktuell halten, damit es Sinn ergibt. Die meisten Unternehmen möchten idealerweise in der Lage sein, das, sagen wir, wöchentlich zu überprüfen. Die Realität ist jedoch, dass S&OP unweigerlich zu einem bürokratischen Aufwand wird und sehr langsam ist.
Daher haben die meisten Unternehmen eine Art vierteljährliche Aktualisierung ihres S&OP-Plans erreicht. Sie träumen alle davon, monatliche Aktualisierungen vorzunehmen, aber die Realität ist, dass es so langsam ist, dass es ein immenser Kampf ist, eine monatliche Aktualisierung zu erreichen. Und die wöchentliche oder sogar tägliche Aktualisierung ist einfach völlig außerhalb dessen, was möglich erscheint.
Conor Doherty: Also treffen sich die Leute in der Theorie monatlich, um diese einheitliche Vision zu überarbeiten. Erreichen wir diese Zahlen? Die Formel kontinuierlich anpassen.
Joannes Vermorel: Wir müssen noch einmal überlegen, warum es zu Verzögerungen kommt. Die Leute bringen oft S&OP ins Spiel, aber das Problem ist, dass S&OP implizit eine vereinfachte Lösung ist. Wir haben ein Problem und greifen die offensichtlichste Lösung an, nämlich eine einheitliche Prognose/Ziel/Verpflichtung, die das gesamte Unternehmen zusammenbringt. Es ist die einfachste Idee, die man haben kann, aber nicht unbedingt die beste oder effizienteste. Es ist einfach der bequemste und naivste Weg, damit umzugehen.
Nun, Sie haben ein Problem. Wenn Sie es auf diese Weise ausführen, müssen Sie etwas aktualisieren. In der Praxis ist es sehr schwierig, diesen Prozess zu wiederholen, um eine vollständige Aktualisierung dieses Prozesses auf monatlicher Basis zu haben. Die meisten Unternehmen schaffen das nur vierteljährlich.
Aber wenn wir uns zurückziehen und das Problem betrachten, das darin besteht, eine Ausrichtung innerhalb des Unternehmens zu haben, warum sollte diese Sache nicht in Echtzeit sein? Es gibt keinen Grund. Diese Dinge könnten jeden Tag, jede Stunde passieren. Warum gibt es eine Verzögerung?
Es gibt viele Dinge, die unglaublich schwierig sind und in Millisekunden erledigt werden können. Zum Beispiel die Berechnung des Wertes der Kosinusfunktion, das ist etwas sehr Kompliziertes. Bis vor einem Jahrhundert musste man Universitätsprofessor sein, um solche Berechnungen durchzuführen. Heutzutage kann ein Taschenrechner oder ein Smartphone Millionen oder Milliarden solcher Berechnungen pro Sekunde durchführen. Die Frage ist also, warum sollte es überhaupt Zeit brauchen?
Wenn wir über S&OP nachdenken, sind wir von der einfachsten Lösung ausgegangen, die in der Realität vielleicht nicht gut ist, aber nehmen wir für einen Moment an, dass sie es ist. Dann haben Sie einen Prozess, der sehr langsam ist, bei dem es ein Kampf ist, überhaupt eine Aktualisierungsrate von einer Aktualisierung pro Monat zu erreichen.
Aber wenn wir das Problem betrachten, besteht das ursprüngliche Problem darin, Synchronisation, Ausrichtung und Zusammenarbeit zu benötigen. Diese Art von Dingen wäre besser stündlich erledigt. Es gibt keinen Grund, das nicht zu tun, außer wenn Ihr Prozess dazu einfach nicht in der Lage ist.
Conor Doherty: Nur um ein wenig Widerstand zu leisten, könnte ein S&OP-Befürworter sagen, dass es zwar großartig wäre, es stündlich zu tun, aber es gibt bestimmte qualitative Erkenntnisse oder Markterkenntnisse aus bestimmten Abteilungen, die schwer in eine numerische Form zu übersetzen sind. Daher ist es einfacher, das in einem Meeting zu tun. Deshalb würden sie Meetings abhalten, um Informationen über Finanzen oder Verkäufe weiterzugeben, hier ist, was wir tun werden. Das Lager wird geschlossen, wir reduzieren es. Es gibt bestimmte Dinge, die mündlich kommuniziert werden müssen, anstatt leicht numerisch ausgedrückt werden zu können.
Joannes Vermorel: Hier liegt ein tiefgreifendes Missverständnis darüber vor, was Sie überhaupt durch Menschen kommunizieren können. Menschen sind Lebewesen mit geringer Bandbreite. Die Menge an Informationen, die in einen menschlichen Körper hinein- und herausgehen kann, ist begrenzt. Wenn Sie sich die Informationstheorie anschauen, ausgedrückt in Shannon-Bits, wie viele Bits an Informationen können Sie in einen menschlichen Körper hinein- und herausbekommen? Es spielt keine Rolle, ob diese Person super intelligent, super gebildet ist und viele Erkenntnisse hat. Die Realität ist, dass wir über ein paar winzige Bits pro Sekunde sprechen.
Also, was hat das mit dem Problem zu tun? Nun, es stellt sich heraus, dass große Unternehmen super komplex sind. Wenn wir von Unternehmen sprechen, die Zehntausende von Produkten oder Hunderttausende von Produkten verkaufen, die Millionen von SKUs haben, ist die Menge an Informationen, die durch das Unternehmen fließen müssen, sehr groß. Wir sprechen von Megabytes an Informationen und möglicherweise in großen Unternehmen von Gigabytes an Informationen. Dies sind unvermeidbare Informationen, die in irgendeiner Weise durch das Unternehmen fließen müssen.
Was den Menschen nicht natürlich bewusst ist, ist, dass Sie diese Informationen nicht verbal vermitteln können. Der Vertrieb kann nicht alle Informationen, die über den Verkauf bekannt sind, an die Produktionsabteilung weitergeben. In einem Unternehmen im großen Maßstab sprechen wir von mindestens Megabytes an Informationen. Selbst wenn Sie eine dreistündige Besprechung abhalten, sprechen wir von Kilobytes an Informationen, die fließen werden. Wir haben also drei Größenordnungen Unterschied zwischen der Menge an Informationen, die in einer Besprechung fließen kann, und der Menge, die fließen muss.
Was passiert in der Realität? Die Informationen fließen, aber über Excel-Tabellen. Die Excel-Tabellen enthalten die Megabytes an Informationen, die fließen müssen. Das wirft wirklich die Frage auf, was Sie wirklich kommunizieren.
Am Ende ist das Problem, dass die Leute über diese Zahlen diskutieren, aber diese Zahlen sind unglaublich feinkörnig und es gibt tonnenweise Informationen, die aus Gründen des Designs nicht diskutiert werden können. Das S&OP war ein Paradigma, das vor mindestens 50 Jahren in einer einfacheren Welt entstanden ist, in einer Welt, in der Unternehmen mindestens 10-mal weniger Produkte und sehr häufig 100-mal weniger Produkte hatten.
Vor 40 Jahren zum Beispiel haben meine Eltern bei Procter & Gamble gearbeitet. Weltweit hatten sie damals etwa 100 Produkte. Heutzutage sind es mindestens 20.000 Referenzen. Es waren einfachere Zeiten, mit weniger Referenzen und viel weniger Komplexität.
Wenn wir uns anschauen, wie ein sehr großes Unternehmen wie Procter & Gamble vor vier Jahrzehnten aufgebaut war, gab es ein Land, eine Fabrik und dann verteilten Sie an, sagen wir, 10 Lagerhäuser, die Ihre nationalen Einzelhandelsketten sind, das wären Carrefour und alle großen Einzelhandelsketten, und Sie versenden jeden Tag ein oder zwei volle Lastwagen an jedes dieser Lagerhäuser, und das war’s. Und jedes Land ist irgendwie gleich, und Sie haben eine Lieferkette, die super einfach ist. Es sind nicht die Lieferketten, die wir heutzutage haben. Heutzutage sind Lieferketten immens komplex geworden. Wir sprechen jetzt routinemäßig, selbst für Unternehmen, die bei weitem nicht so groß sind wie Procter & Gamble, von Zehntausenden von Produkten, Hunderten von Lieferanten, verschiedenen Transportarten und mehreren Vertriebskanälen.
Es mag immer noch ein paar Unternehmen geben, die behaupten, sie erzielen einen Umsatz von 10 Milliarden Euro mit nur 20 Produkten und haben nur etwa 10 Kunden und es ist super einfach und sie beziehen alles lokal. Ja, es mag einige Unternehmen geben, die so sind. Ich glaube nicht, dass es die Mehrheit ist. Ich denke, wenn es immer noch Unternehmen gibt, die so arbeiten, bin ich mir nicht einmal sicher, ob wir noch Unternehmen finden können, die sagen, wir machen 10 Milliarden, wir sind nur lokal und wir haben 10 Kunden, die auch lokal sind, und wir beziehen alles lokal.
Ich denke, Unternehmen sind heutzutage, wenn sie diese Größe erreichen, super komplex. Das Problem ist also, dass dieses S&OP-Paradigma in dieser Welt mit geringer Komplexität Sinn machte, in der durch ein paar Kilobytes an Informationen alles Notwendige vorhanden war. Aber heutzutage sprechen wir von Megabytes und Informationen können nicht fließen. Also machen die Leute das nächstbeste, nämlich über Tabellenkalkulationen zu gehen.
Die Informationen werden über Software vermittelt. Heutzutage gibt es kein Unternehmen in Europa oder Nordamerika, das einen Umsatz von über einer Million Dollar erzielt und keine ERP oder eine Art digitales Rückgrat für ihre Lieferkette und ihre Operationen hat. Also werden alle Informationen über Software vermittelt. Sie können über ERPs oder über Tabellenkalkulationen vermittelt werden, aber sie gehen über die Tabellenkalkulation.
Also, worüber wird in diesen Meetings wirklich diskutiert? Meiner Erfahrung nach, und ich habe wahrscheinlich über 200 Unternehmen in diesen S&OP-Prozessen gesehen, egal wie gut die anfänglichen Absichten waren, sie entwickelten sich zu super bürokratischen Angelegenheiten, bei denen es im Grunde genommen ein Tauziehen ist. Der Vertrieb möchte die Ziele so niedrig wie möglich haben, damit sie ihre Verpflichtungen übertreffen und ihre Boni erhalten können. Die Produktion möchte die Ziele super hoch haben, damit sie in ihre Kapazität investieren können und es ihnen leicht fällt, alles zu produzieren, was von ihnen verlangt wird.
Dies wurde in einem Tauziehen entwickelt, bei dem die Leute ihr Territorium verteidigen. Es wird sehr politisch und um Betrug oder Missbrauch zu verhindern, setzen Unternehmen noch mehr Prozesse ein. Dadurch werden Dinge, die von Anfang an zu bürokratisch waren, noch bürokratischer. Am Ende sind diese S&OP-Prozesse super langsam. Die meisten Unternehmen aktualisieren nur einmal pro Quartal, sodass Sie immer mit Zahlen enden, die immer zu spät verfügbar sind. Es ist eine große Farce.
Jeder gibt vor, dass er nützliche Zahlen produziert, während jede einzelne Abteilung in der Praxis unabhängig von diesen Zahlen arbeitet. Sie benötigen diese zukünftigen Zahlen aus vielen Gründen täglich aktualisiert. Diese S&OP-Zahlen werden mit großem Aufwand produziert und am Ende kümmert sich jede einzelne Abteilung sowieso nur um ihr eigenes Geschäft und macht es auf ihre eigene Art und Weise. In der Praxis fließen die Informationen über Software, also werden sie vermittelt, sie fließen sowieso nicht durch diese Meetings.
Conor Doherty: Ich möchte das ein wenig zusammenfassen, weil Sie viele kleine Punkte erwähnt haben. Korrigieren Sie mich, wenn ich falsch liege, aber basierend auf Ihrer Beschreibung geht S&OP wahrscheinlich auf die 80er Jahre zurück. Also etwa 40 Jahre, in denen Unternehmen auf einer Komplexitätsskala von etwa 100 Produkten tätig waren. Fast forward 40 Jahre, es gibt einige Größenordnungen mehr Komplexität in Bezug auf die angebotenen Produkte, und dennoch sind Unternehmen trotz der 40 Jahre technologischen Fortschritts zwischen der Geburt und dem heutigen Tag weniger agil. Ist das eine faire Zusammenfassung?
Joannes Vermorel: Ja, ich würde sagen, S&OP geht wahrscheinlich vor etwa einem Jahrhundert zurück. Ich würde S&OP mit dem Aufkommen der modernen Unternehmen des 20. Jahrhunderts datieren, etwas mehr als ein Jahrhundert, lassen Sie uns sagen, mit dem Aufkommen des modernen Großunternehmens. Unternehmen wie General Electric und Ford waren damals ziemlich einzigartig, weil sie das erste Mal waren, dass es sehr große private Unternehmen gab. Davor, wenn Sie etwas gesucht hätten, das 100.000 Menschen umfassen würde, wären die einzigen Orte, an denen Sie 100.000 Menschen finden würden, die zusammenarbeiten, die Armeen gewesen.
Der Beginn des 20. Jahrhunderts ist die Geburt des großen modernen Unternehmens, in dem Zehntausende von Menschen gemeinsam für etwas arbeiten, das nicht die Armee ist. Sie können sogar Anspielungen darauf finden, wenn Sie von Chief Executive Officer sprechen, all diese Begriffe wurden aus der Armee übernommen, weil das der einzige Ort war, an dem Sie diese Art von großer Hierarchie hatten, die Armee und vielleicht auch die Kirche.
Conor Doherty: Speziell im Kontext des Geschäftslebens.
Joannes Vermorel: Also, ich würde sagen, sobald Sie das hatten, bin ich mir ziemlich sicher, dass selbst wenn Sie sich General Electric im Jahr 1920 anschauen, sie intern etwas hatten, das S&OP sehr ähnlich war. Die Leute haben Glühbirnen hergestellt, andere haben Glühbirnen gelagert, wieder andere haben Glühbirnen verkauft. Ich bin mir ziemlich sicher, dass all diese Leute sich ab und zu getroffen haben, um Entscheidungen zu treffen. Aber die Frage war, wie viele verschiedene Referenzen hatten sie? Und ich bin mir ziemlich sicher, wenn Sie sich die Zeit anschauen, haben wir von Hunderten, vielleicht tausend gesprochen, deutlich weniger als heute.
Ich weiß nicht, wie viele Produktreferenzen ein Unternehmen wie General Electric heutzutage hat, aber ich würde wetten, dass es über 100.000 sind und dass sie wahrscheinlich in über 100 Ländern tätig sind. Also, es ist sehr unterschiedlich zu dem Unternehmen, das General Electric vor 100 Jahren war. Also, zurück zu S&OP, so sehe ich S&OP, es war einfach etwas, das formalisiert wurde, und ich würde sagen, vor vier Jahrzehnten wurde es formalisiert. Und warum wurde es formalisiert? Die Frage, warum es formalisiert wurde, ist, weil es produktifiziert wurde, damit es von Beratern verkauft werden konnte.
Also, solche Dinge wurden natürlich gemacht. Das ist im Grunde genommen S&OP. Die Art und Weise, wie Sie es sehen, ist der aufkommende Prozess, den Sie in einem großen Unternehmen erhalten, wenn Sie den Menschen einfach erlauben, herauszufinden, welche Lösung sie finden können, wenn sie in Eile sind und nicht wirklich viel Zeit für irgendeine Art von ausführlichem Denken über die Art und Weise, wie Sie diese Art von Dingen angehen sollten, aufwenden. Und die Realität ist, dass Sie ohne moderne Computer keine Alternative haben.
Also, wahrscheinlich war diese Art von Vor-S&OP, etwas, das nicht als etwas verpackt war, das von Beratern verkauft werden konnte, aber sagen wir mal dieses Vor-S&OP von 1920 bis 1980, nun, für diese 60 Jahre war das so ziemlich die einzige verfügbare Option. Computer waren damals nicht wirklich in der Lage, irgendeine Art von alternativer Antwort zu liefern, also hatten Sie das, und das war einfach vernünftig. Und dann hat sich das Spiel ab den 80er Jahren allmählich verändert, weil Computer immer leistungsfähiger wurden.
Und es wird ab den 2000er Jahren dramatisch anders, weil mit der Internetverbindung sich die Art und Weise, wie Sie nicht nur über die Verarbeitung von Informationen, sondern auch über den Informationsfluss nachdenken können, dramatisch verändert hat, einfach weil Sie dieses standardisierte Internet hatten. Ja, das Internet stammt aus den 70er Jahren, aber es dauerte eine Weile, bis es wirklich standardisiert war, im Sinne von super billig, um Unternehmensdaten durch dieses Netzwerk fließen zu lassen. Und ich würde das Zeitalter, in dem es sehr, sehr billig wird, Geschäftsdaten über das Internet fließen zu lassen, auf das Jahr 2000 datieren.
Conor Doherty: Wenn der kollaborative Ansatz, wie der persönliche kollaborative bürokratische Ansatz, den Sie nicht befürworten, okay, dann welche Softwareanforderungen wären erforderlich, um eine effektive Version davon umzusetzen?
Joannes Vermorel: Das Ding ist, nochmal, Sie haben eine Problemstellung. Die Leute neigen dazu, Problem und Lösung zu verwechseln. S&OP ist eine Lösung, das ist nicht das Problem. Was ist das Problem? Das Problem ist Ausrichtung, Synchronisation, Koordination. Also, Sie haben die Problemstellung. Wenn ich zur nackten Problemstellung gehe, ist die Problemstellung, dass ein halbes Dutzend oder mehr Abteilungen jeden Tag Tausende von Entscheidungen treffen müssen. Das ist die rohe Problemstellung.
Also, der Vertrieb wird sich fragen, welchen Interessenten soll ich verfolgen? Welchen Kunden soll ich erneut kontaktieren, um ein Angebot zu machen? Die Preisabteilung wird sich bei jedem einzelnen Produkt, das wir verkaufen, fragen, ob ich den Preis jeden Tag erhöhen oder senken soll. Wenn es um die Warenbeschaffung geht, muss jeden Tag entschieden werden, was ich bestellen muss, usw. Das sind die Problemstellungen, all diese Entscheidungen. Und wir reden hier wiederum von Millionen von Entscheidungen pro Tag, wenn wir uns ein großes Unternehmen anschauen.
Und das ist der Fluss der Supply Chain. Diese Entscheidungen sind sehr wiederholend und müssen abgestimmt werden, weil es eine ganze Abfolge gibt. Sie kaufen das Rohmaterial, Sie produzieren, Sie transportieren, Sie lagern und dann transportieren Sie erneut zur endgültigen Lieferung. Es gibt also eine ganze Abfolge davon, aber sie ist sehr wiederholend und deshalb haben wir einen Fluss und deshalb haben wir diese Supply Chain.
Also, die nackte Aussage lautet, wie erreichen wir diese Zusammenarbeit oder diese Abstimmung für all diese Entscheidungen? Das ist die nackte Problemstellung. Die Lösung, die besagt, dass wir dafür Meetings abhalten, ist eine mögliche Lösung, aber ich würde sagen, es ist eine sehr, sehr schlechte Lösung. Sie wird auf so vielen Ebenen scheitern. Ich meine, nochmal, die Meetings haben eine geringe Bandbreite, daher kann nur sehr wenig Informationen fließen.
Also, wenn Sie denken, dass Sie durch diese Meetings eine Abstimmung in Bezug auf diese quantitativen Entscheidungen erreichen können, nein, das funktioniert nicht. Und Leute, Berater, würden sagen, oh, aber wir müssen uns auf die Strategie abstimmen. Und ich würde sagen, wenn Sie denken, dass S&OP dazu dient, die Strategie zu diskutieren, waren Sie noch nie bei S&OP-Meetings. S&OP ist wirklich ein Tauziehen um Zahlen. Wenn die Leute sich auf eine gemeinsame Strategie einigen müssen, ist das nicht die Aufgabe der S&OP-Abteilung.
Und übrigens habe ich selten Prozesse gesehen, die sich so wenig um die strategische Ebene kümmern wie S&OP. S&OP hat absolut nichts mit diesen strategischen Dingen zu tun. In einem S&OP-Meeting entscheidet man nicht, ob man seine Marke in Richtung Premium bewegen, mehr verlangen und eine höhere Qualität haben sollte. In einem S&OP-Meeting werden solche Fragen nicht diskutiert. Denn das wäre eine Möglichkeit, bei der man sagen könnte, wenn wir uns für Premium entscheiden, werden Sie es zu einem höheren Preis verkaufen können? Das wäre eine Frage für den Vertrieb. Und dann könnte man die Produktion fragen, ob sie in der Lage sein wird, eine höhere Qualität zu liefern, usw.
Aber das sind nicht die Arten von Fragen, die realistisch gestellt werden. Sie sehen, solche strategischen Fragen werden in S&OP-Meetings überhaupt nicht behandelt. S&OP-Meetings sind quantitativ, also wollen die Leute sich auf Zahlen einigen. Das ist also das genaue Gegenteil von strategischen Fragen. Und das Ergebnis ist diese Art von einheitlicher Prognose, die wiederum nichts mit Strategie zu tun hat.
Nun, das Schwierige ist, dass es sehr schwierig ist, über ein Problem nachzudenken, ohne an eine Lösung zu denken. Die Leute sind irgendwie festgefahren und sagen, okay, aber wenn wir das entfernen, was setzen wir dann an seine Stelle? Und hier hätte ich mehrere Antworten, aber die erste Antwort wäre etwas, das nicht besonders nett ist. Es würde sagen, wenn Sie einen Krebs entfernen, was setzt der Chirurg dann beim Patienten ein?
Ich würde sagen, die meisten Unternehmen könnten ihre S&OP-Abteilung entfernen und es würde genauso funktionieren. Denn die Realität ist, dass Informationen fließen, aber nicht durch diesen S&OP-Prozess, sondern durch die Softwareebenen, die im Unternehmen existieren. Und das ist es. Denn das ist nicht, und um Ihnen eine Vorstellung zu geben, wie generiert das Vertriebsteam die Prognose?
Nun, das Vertriebsteam nimmt den Umsatz des letzten Jahres, reduziert ihn um 20% und sagt, dass dies ein neues Ziel ist. Und dann werden sie die Erwartungen übertreffen, weil das Unternehmen mehr oder weniger das tun wird, was es letztes Jahr getan hat. Aber da sie die Latte um 20% gesenkt haben, werden sie ihr Ziel übertreffen. Und dann macht die Produktion dasselbe. Sie schauen sich die Verkaufshistorie an, sehen, was letztes Jahr benötigt wurde, machen ihre eigene Berechnung zur Prognose und so machen sie es.
Und ja, es gibt ein Treffen mit einem S&OP-Prozess, bei dem jeder eine Art Tauziehen um die Zahlen macht, aber am Ende des Tages werden all diese Zahlen verworfen. Und ich weiß das, weil wir bei Lokad das oft überprüft haben, ich meine wirklich oft, wir haben das mindestens ein Dutzend Mal gemacht, wir haben die Zahlen überprüft, die von S&OP-Prozessen erstellt wurden. Es gab absolut erstaunliche Fehler in der Prognose.
Ich meine, nicht in Form von statistischen Fehlern, sondern Fehler, bei denen die Zahlen absolut falsch waren, weil es Probleme bei der Datenintegration gab, und diese Fehler, so dass die Zahlen manchmal um mehrere Größenordnungen danebenlagen. Und es hat niemanden gestört, weil die Realität war, dass niemand diese Zahlen überhaupt verwendet hat. Sie können also Zahlen haben, die um den Faktor 1.000 danebenliegen, und niemand bemerkt es, weil niemand versucht, diese Zahlen zu verwenden.
Und da sage ich, dass es eine Farce ist, denn wenn Sie Zahlen produzieren können, die um den Faktor 1.000 danebenliegen und dies keine nachteiligen Folgen hat, keine nachteiligen Folgen für das Unternehmen hat, bedeutet das, dass niemand diese Zahlen tatsächlich verwendet. Also, es spielt keine Rolle, wie genau sie sind, es ist einfach irrelevant.
Conor Doherty: Es wurde ein Kommentar zum Sandbagging abgegeben. Wir können nicht für einen Prozess sprechen und sagen, dass jeder, der daran teilnimmt, oder sogar die Mehrheit der Teilnehmer, schlechte Absichten hat. Aber es scheint fair zu sagen, dass in einem bürokratischen Prozess wie diesem die Tür für Ineffizienzen geöffnet wird. Sie können in diesen Topf die Idee des Sandbagging, schlechte Absichten oder was auch immer werfen. Aber als System, je mehr Menschen daran beteiligt sind, desto kooperativer machen Sie es, desto größer wird die Angriffsfläche für solche Ineffizienzen.
Joannes Vermorel: Wir müssen zur physischen Realität zurückkehren, und wenn ich physisch sage, meine ich die informationelle Realität. Wir haben ein Problem, das darin besteht, Informationen zu verarbeiten. Dies ist kein physisches Problem wie das Verschieben einer Kiste von einem Ort zum anderen. Es geht rein um die Ein- und Ausgabe von Informationen. Das ist ein informationelles Problem.
Die Frage ist, wie viel Bandbreite brauchen wir, um dieses Problem zu lösen? Es ist ein Problem, das in einem mittelgroßen Unternehmen Megabyte an Informationen fließen lassen muss und wahrscheinlich Gigabyte an Informationen, wenn Sie sich sehr große Unternehmen ansehen. Das ist die Problemstellung. Sie können das nicht umgehen. Es spielt keine Rolle, wie Sie sich die Situation wünschen, das ist es, was passieren muss.
Wenn Sie denken, dass es durch einen von Menschen gesteuerten Prozess, der diese Informationen fließen lässt, gelöst wird, ist das nicht der Fall. Wenn Sie einen Prozess haben, der von Menschen gesteuert zu sein scheint und das Problem zu lösen scheint, fließen die Informationen nicht durch Menschen. Das ist nicht möglich. Sie fließen durch die Software, möglicherweise durch Tabellenkalkulationen. Aber die Informationen fließen nicht durch Menschen. Das ist meine Aussage. Es ist einfach nicht möglich.
Sobald Sie das anerkennen, müssen Sie auch anerkennen, dass die Lösung, die Sie finden werden, grundsätzlich eine Softwarelösung sein wird, denn so fließen die Informationen. Sie können nicht durch Menschen fließen. Wenn Sie also sagen: “Oh, Menschen sind klug, Menschen haben Einsichten”, würde ich sagen ja, aber sie haben nicht die Bandbreite. Es ist einfach nicht möglich, es sei denn, Sie nehmen buchstäblich einen Planer pro SKU, dann wird es möglich.
Wenn wir zu General Electric im Jahr 1920 zurückgehen, würde es mich nicht überraschen, wenn sie damals einen Bestandsmanager pro SKU hatten. Das wäre sehr typisch für Unternehmen zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Ja, wenn Sie einen Mitarbeiter pro SKU haben, können Sie das tun. Aber Sie haben das Bandbreitenproblem gelöst, indem Sie einfach eine Anzahl von Menschen haben, die nach modernen Maßstäben verrückt wären. Kein Unternehmen könnte es sich heutzutage leisten, eine Person pro SKU zur Bestandsverwaltung zu haben, und doch wurde dies vor einem Jahrhundert gemacht.
Conor Doherty: Es fällt mir auf, dass selbst eine Softwarealternative dazu, etwas, das bewusst die Anzahl der Berührungspunkte mit Menschen begrenzt, immer noch davon abhängig wäre, dass mindestens eine Person pro Abteilung diese Informationen eingibt. Und ist das nicht immer noch anfällig für Sandbagging? Könnte ich nicht einfach mit den Zahlen herumspielen?
Joannes Vermorel: Lassen Sie uns das klären. Wir argumentieren hier implizit. Ich habe gesagt, dass das Einfachste und Einfachste darin besteht, sich auf eine einheitliche Zukunft zu einigen, die für alle verbindlich wird. Das ist die intuitive und einfache Lösung, aber es ist keine gute Lösung. Es ist eine schreckliche Lösung, wenn man darüber nachdenkt. Warum ist das so? Weil man von diesen Menschen, die eine geringe Bandbreite haben, verlangt, Informationen über Dinge zu kommunizieren, die sich ständig ändern. Und das ist das Gegenteil von dem, was getan werden muss. Ich weiß, dass es ein halbphilosophisches Problem ist, aber es ist ein sehr wichtiges.
Wenn Menschen involviert sind, müssen Sie sich auf das konzentrieren, was sich nicht ändert. Wenn es Erkenntnisse zu gewinnen gibt, geht es um die Grundlagen, um das, was sich nicht ändert. In der Schule wird Ihnen nicht der Wetterbericht beigebracht. Der Lehrer betritt den Klassenraum nicht und verbringt den Tag damit, den Kindern den Wetterbericht beizubringen. Der Lehrer könnte in den Raum kommen und den Kindern von den Temperaturen erzählen, die in jeder einzelnen Stadt in Frankreich für den nächsten Monat auftreten werden, und wir könnten das jeden Tag wiederholen. Der Lehrer würde in den Klassenraum kommen und sagen: Wir haben diese 20 Städte, hier sind die Temperaturen für die nächsten 30 Tage. Würden die Kinder etwas lernen? Nein, das wäre ein Versuch, sich auf das zu konzentrieren, was sich ändert. Also macht der Lehrer genau das Gegenteil davon. Wenn er oder sie etwas lehren und kommunizieren muss, wird er oder sie sich auf das konzentrieren, was sich nicht ändert, wie zum Beispiel Arithmetik, Grammatik, Poesie, was auch immer.
Warum sollte der Vertrieb das wiederholen, was Unternehmen normalerweise langsam ändern, insbesondere wenn sie groß sind? Warum sollte der Vertrieb alle drei Monate ihre Position wiederholen, um genau dasselbe zurückzusetzen und so weiter? Das ergibt keinen Sinn. Es gibt keinen Wert darin, das zu tun. Und um die Einigung auf diese einheitliche Prognose zu erzielen, ist dies ein Trugschluss. Diese Prognose ist etwas, das numerisch instabil sein wird. Wir haben die Markterregung, also ändern sich die Zahlen ein wenig die ganze Zeit, aber das ist nur Rauschen.
Wenn wir zu Procter & Gamble zurückkehren, konsumieren die Menschen Shampoos. Es ist ein sehr stabiler Markt. Ja, es gibt Schwankungen, einige Marken steigen und fallen, aber das ist größtenteils Rauschen. Unternehmen verkaufen schon seit sehr langer Zeit Shampoo. Ja, es wird neue Produkte geben, die eingeführt werden, sie haben in den letzten Jahrzehnten Dutzende von neuen Produkten eingeführt, usw. Aber all diese Dinge sind Rauschen. Die Art und Weise, wie man mit einem Markt wie Shampoo umgehen möchte, sind die Grundlagen. Und wenn es etwas zu kommunizieren gibt, dann wäre es das.
Wenn wir zu diesem S&OP zurückkehren, besteht das Problem darin, dass wir als Teil der Lösung gesagt haben, dass die Lösung über eine einheitliche Prognose erfolgen musste. Wir haben gesagt, dass eine einheitliche Prognose / Verpflichtung, und ich bezweifle wirklich, dass dies der richtige Weg ist, um das zu tun. Mein Vorschlag wäre, dass dies völliger Unsinn ist. Wenn Sie Menschen in den Raum bringen, und ich würde sehr zustimmen, dass es Wert hat, Menschen zusammenzubringen, dann geht es absolut nicht darum, eine Einigung über diese Zahlen zu erzielen. Diese Zahlen ändern sich die ganze Zeit. Es ist völliger Unsinn, die Zeit aller zu verschwenden, um eine Einigung zu erzielen oder sogar Einblicke in diese Zahlen zu teilen. Das ist eine Verschwendung, eine völlige Zeitverschwendung.
Aber Erkenntnisse sind sehr wichtig und können kommuniziert werden. Lassen Sie uns ein Beispiel für eine sehr wichtige Erkenntnis geben. Angenommen, Sie verkaufen Windeln. Windeln sind für Hypermärkte entscheidend, weil das eines der Produkte ist, bei denen die Kunden, junge Eltern, verrückt werden, wenn der Hypermärkte einen Bestandsausfall bei Windeln hat. Sie wollen ihre Windeln und sie sind sehr treu in Bezug auf die Marke, nur weil ihr Baby daran gewöhnt ist.
Dies ist die Art von Produkt, das ziemlich teuer ist, und wenn Sie für eine bestimmte Marke von Windeln nicht vorrätig sind, gehen die Eltern einfach zu einem anderen Hypermärkte und erledigen ihren wöchentlichen Einkauf dort. Der Hypermärkte würde nicht nur den Verkauf der Windeln verlieren, sondern auch den gesamten Einkaufswagen. Und sie könnten tatsächlich den Kunden für immer verlieren, weil sie sich dann daran gewöhnen, zu einem anderen Hypermärkte zu gehen und nie zurückzukommen.
Dies ist eine sehr wichtige Erkenntnis. Für Windeln benötigen wir eine sehr hohe Servicequalität. Okay, das ist eine sehr wichtige Erkenntnis, aber müssen wir das bei jedem Treffen wiederholen? Werden wir vierteljährlich die Tatsache überprüfen, dass Windeln ein Produkt sind, bei dem die Servicequalität sehr hoch sein muss? Nein, das ist völliger Unsinn. Irgendwann müssen wir dies wirklich vermitteln, und das könnte ein Treffen sein, bei dem diese Informationen vermittelt werden. Aber dann werden wir bei dem nächsten Treffen nicht endlos dasselbe wiederholen. Das wäre eine sehr schlechte Verwendung der Zeit aller, um das zu wiederholen, was bereits gesagt wurde und auf eine andere Weise im Unternehmen verankert sein sollte.
Wenn Sie neue Produktklassen oder eine Marktentwicklung haben, die die Art und Weise ändert, wie Sie über die Servicequalität nachdenken sollten, können Sie das überprüfen, und das wäre eine Gelegenheit, Menschen in einem Raum zusammenzubringen, um zum Beispiel zu diskutieren, was Servicequalität für Windeln im Zeitalter des E-Commerce bedeutet. Es wird eine neue Frage sein, die vielleicht einmal angegangen werden muss und vielleicht alle paar Jahre überprüft werden muss, aber das ist kein Grund, diese Frage vierteljährlich und sicherlich nicht monatlich oder wöchentlich zu überprüfen.
Zurück zu diesen S&OP-Meetings, aufgrund der Tatsache, dass als Teil des vorgeschlagenen Rezepts in diesen Meetings das Ergebnis diese einheitliche Prognose ist. Die Dinge, die diskutiert werden, sind allesamt die falschen Dinge. Was ich sage, ist, dass wenn wir sagen, dass die Informationen zwangsläufig über Software fließen, wenn es Meetings gibt, dann geht es sicherlich nicht darum, diese quantitativen Aspekte zu diskutieren. Die quantitativen Aspekte fließen durch die Software. Menschen haben nicht die Kapazität, es auf andere Weise zu tun. Es ist Wunschdenken zu glauben, dass Menschen mit den Zahlen umgehen können. Die Zahlen werden Sie täuschen. Sie werden mit Zahlen umgehen, die so aggregiert sind, dass sie jeglichen Einblick verlieren. Es ist nicht handlungsorientiert.
Zum Beispiel, wenn ich Ihnen sage, dass ein Unternehmen wie Procter and Gamble in dieser Region einen bestimmten Umsatz erzielen wird, reicht es nicht aus, dies pro SKU zu disaggregieren, um Ihre Entscheidungen zu treffen. Sie haben Ihre Informationen auf hoher Ebene, aber wenn Sie übersetzen möchten, können Sie keine monatliche Umsatzprognose in tägliche Entscheidungen umwandeln. Es gibt einfach nicht genügend Informationen. Sie müssen die feine Zerlegung haben und Sie können keine Kategorieprognose, sagen wir eine Million Einheiten, die in der Kategorie Windeln verkauft werden sollen, in die Aufteilung für die Hunderte von SKUs umwandeln, die Sie innerhalb dieser Kategorie pflegen müssen.
Also nochmal, die Zahlen werden auf jeden Fall durch die Software fließen und Menschen werden für Informationen auf hoher Ebene verfügbar sein, aber sie sind nicht numerischer Natur. Sie sind qualitativ und das ist sehr interessant. Es gibt viel Wert. Aber wenn wir uns wieder anschauen, was S&OP ist, wird S&OP absolut nicht genutzt. Ich habe das noch nie in einem Unternehmen gesehen, um qualitative Informationen zu verbreiten. Das habe ich noch nie gesehen, oder noch nie unter dem Namen S&OP gesehen.
Conor Doherty: Nun, das ist das Ding und das ist einer der Vorteile von längeren Gesprächen. Am Anfang klang es so, als wären Sie irgendwie gegen die Idee, dass Menschen überhaupt an Meetings beteiligt sind. Aber es klingt eher so, als ob es Einwände gegen die Formalisierung von Verschwendung gibt, die von S&OP kommt. Zum Beispiel nehmen Sie Menschen, die nicht auf diese Art von Analyse ausgerichtet sind, und setzen sie formell in Meetings, in denen sie über Zahlen diskutieren müssen, die sich in einer Regelmäßigkeit ändern, mit der sie unmöglich Schritt halten können.
Joannes Vermorel: Ja, sehen Sie, das Problem ist, dass das Ergebnis, wissen Sie, dass Sie Menschen zusammenbringen, um Zahlen zu liefern, und das ist der Punkt, an dem ich sage, dass das völliger Unsinn ist. Das ist absolut falsch. Das ist nicht der richtige Weg, es im Jahr 2023 zu tun. Es war, und das ist nicht einmal neu, vor 20 Jahren wäre es bereits ein Fehler gewesen.
Das Problem ist, dass Sie buchstäblich ein jahrhundertealtes Paradigma projizieren, denken Sie an General Electric im Jahr 1920, Menschen kommen in den Raum und machen diese Zusagen, weil sie wie 50 Produkte verkaufen. Und ja, wenn Sie eine so kleine Produktpalette haben, können Sie diese quantitativen Informationen haben, die durch Menschen fließen. Aber heutzutage, mit der Komplexität, ist das nicht mehr möglich.
Ich sage, es ist Zeitverschwendung, die Leute wissen es und das ist übrigens der Grund, warum S&OP zu einem bürokratischen Albtraum geworden ist. Es ist, weil das sinnlos ist, die Leute wissen es. Und was ist also die natürliche Entwicklung in einem Unternehmen, wenn Sie etwas haben, das völlig sinnlos ist? Glauben Sie, dass die engagiertesten, engagiertesten, schärfsten, wertvollsten Mitarbeiter des Unternehmens Teil davon sein wollen? Sie wissen, dass es keine bahnbrechende Veränderung sein wird. Sie wissen, dass diese Sache größtenteils eine bürokratische Sache ist, die aus irgendeinem Grund passiert.
Es gibt einen Selbstauswahlmechanismus im Spiel. Im Laufe der Zeit und aufgrund bestimmter Faktoren wird deutlich, dass bestimmte Aktivitäten nicht die klügsten Menschen anziehen. Ich habe zahlreiche Unternehmen erlebt und kann Dutzende von Fällen nennen, in denen mir ein CEO von Zeiten erzählt hat, in denen Menschen, die “Magie” vollbrachten, das Unternehmen unglaublich wohlhabend machten, oder von vor Jahrzehnten angewandten Strategien. Zum Beispiel gelang es uns einmal, einen Produktionsprozess zu unterstützen, den sonst niemand zu den gleichen Kosten replizieren konnte, was uns ermöglichte, die Konkurrenz zu dominieren.
Wir hatten einen patentierten Prozess, der es uns ermöglichte, eine Qualität zu produzieren, die für andere unmöglich war, zu einem gleichen Preis, was uns effektiv ermöglichte, unsere Konkurrenten zu übertreffen. Ähnlich gibt es Geschichten über das Erreichen eines solchen Wettbewerbsvorteils durch einzigartige Strategien, aber ich habe noch nie von einem Unternehmen gehört, das behauptet, dass allein ihr Planungsprozess so überlegen war, dass er es ihnen ermöglichte, die Konkurrenz zu zerschlagen. Davon habe ich noch nie gehört und ich habe noch nie von einem Unternehmen gehört, das mir sagen würde, dass wir unsere Kunden in der Planung durch S&OP überbieten.
Das Fazit ist, dass es falsch ist. Die Leute haben dieses Paradigma projiziert, das ein Paradigma mit geringer Bandbreite ist. Wenn man diese quantitativen Informationen durch Menschen kanalisiert, funktioniert es bei geringer Komplexität und das ist eine Lösung mit geringer Bandbreite für ein Problem mit geringer Komplexität. Jetzt leben wir in einer Welt mit hoher Komplexität, die eine Lösung mit hoher Bandbreite benötigt. Und das ist mein Punkt. Wenn Menschen sich treffen, gibt es einen Wert. Aber wenn Menschen etwas austauschen, welchen Wert haben Sie dann? Es geht darum, Dinge zu vermitteln, die sich der quantitativen Analyse widersetzen.
Wenn Sie Menschen in einem Raum versammeln, um zum Beispiel darüber zu diskutieren, was Qualität im Zusammenhang mit Windeln im E-Commerce bedeutet, behandeln Sie ein Problem, das nicht nur um Zahlen geht. Es ist ein bedeutendes Problem, aber es widersetzt sich weitgehend einer direkten quantitativen Analyse. Es gibt keinen einfachen Weg, dieses Problem auf nur wenige Zahlen zu reduzieren. Wenn es möglich erscheint, ist es nicht einfach, diese Vereinfachung zu erreichen; es würde erhebliche Anstrengungen erfordern, um diese wenigen Zahlen zu generieren. Darüber hinaus erfordert es einen intensiven internen Prozess, um sicherzustellen, dass diese Zahlen genau das repräsentieren, was Sie glauben, dass sie bedeuten. Diese Notwendigkeit der Ausrichtung ist wichtig, aber das Ergebnis ist völlig falsch. Und ich denke, das ist der Kern von S&OP, es konzentriert sich auf das falsche Ergebnis.
Conor Doherty: Ich verstehe alle Kritik, die geäußert wurde, aber um dem Teufel seinen Tribut zu zollen, ist S&OP ziemlich verbreitet bei großen Unternehmen. Nochmals, es ist nicht der Verweis auf Autorität, nur weil ein Fortune-500-Unternehmen es verwendet, ist es deshalb gut. Aber meine Frage ist, sobald man einen bestimmten Wendepunkt in großen Unternehmen überschritten hat, wird es einfach Bürokratie geben, es wird einfach Meetings geben, es ist einfach unvermeidlich. Wir haben alle für große Unternehmen gearbeitet. Wenn Sie sich in einer solchen Situation befinden, sind Sie ein Fortune-500-Unternehmen, Sie müssen Meetings haben, es wird etwas Bürokratie geben. Welche Schritte könnten unternommen werden, um diese Aufmerksamkeit, die sonst mit einem S&OP-Prozess verschwendet wird, umzulenken?
Joannes Vermorel: Zuerst muss es nicht so sein. Ich habe einige große Unternehmen getroffen, die beschlossen haben, ihre S&OP-Abteilung einfach komplett abzuschaffen. Nichts Schlimmes ist passiert. Das ist es. Sie setzen nichts an die Stelle eines Tumors, wenn Sie einen Tumor entfernen. Wenn Sie einen Tumor herausschneiden, setzen Sie nichts an seine Stelle und es funktioniert einfach besser. Also zuerst, ich weiß, es ist schwer zu hören, aber wenn Sie eine sinnlose Bürokratie haben, ist das Beste, was Sie tun können, einfach aufhören.
Die Tendenz besteht darin, in Bezug auf Lösungen in additiven Lösungen zu denken, bei denen mehr Komponenten hinzugefügt werden. Diese Denkweise wird mit zunehmender Größe des Unternehmens stärker ausgeprägt, wobei eine Vorliebe für das Hinzufügen von Elementen zur Lösung von Problemen besteht. Aber was ist mit subtraktiven Lösungen? Durch die einfache Entscheidung, bestimmte Handlungen zu stoppen, können Probleme effektiv gelöst werden und alles kann reibungslos funktionieren.
Ich habe mit Unternehmen diskutiert, bei denen ich den Werksleiter gefragt habe, wie ihr S&OP-Prozess aussieht, der Ziele festlegt. Die typische Antwort ist, dass sie das Quartalsmail erhalten und es einfach löschen. Wenn sie ihre Produktionsplanung durchführen möchten, extrahieren sie ihre eigenen Daten über das ERP, analysieren ihre eigenen Zahlen und tun, was vernünftig ist, um ihre Produktionszwecke zu erfüllen. Sie sind mit der von uns erbrachten Servicequalität sehr zufrieden, also sind wir gut.
Das ist die Art von Sache, bei der ich sage, dass es absolut sinnlos ist. Das können Sie entfernen. Mein erster Vorschlag wäre einfach, das zu entfernen. Ja, es wird viele Leute geben, die schreien. Wenn Sie ein Zahnrad sind, haben Sie viele Leute, die einfach nur Zahnräder sind und sie sehen die Teile nicht. Aber Sie erkennen, dass solche Dinge vollständig entfernt werden können und das Unternehmen trotzdem funktioniert.
Meine Botschaft an CEOs ist, dass sie sich nicht vor der Idee fürchten sollten, das einfach zu entfernen. Nichts Schlimmes wird passieren. Ich habe ein paar CEOs gesehen, die das einfach entfernt haben und alles war in Ordnung. Das Problem ist, dass es von vornherein kaputt ist. Sie können das nicht retten. Die damit verbundene Missionserklärung, die Ergebnisse, sind falsch. Die Frage ist, wie kann ich meine Faxmaschine verbessern, um zu einer E-Mail zu werden? Es gibt keinen Upgrade-Pfad von einer Faxmaschine zu einer E-Mail. Irgendwann müssen Sie Ihre Faxmaschine nehmen und in den Müll werfen.
Wenn Sie denken, dass Sie eine Faxmaschine in ein E-Mail-System verwandeln können, ist es wichtig zu beachten, dass dies vor etwa 20 Jahren tatsächlich einigen Leuten gelungen ist, indem sie Optionen zu Faxmaschinen hinzugefügt haben, mit denen sie E-Mails basierend auf dem Faxinhalt senden konnten. Das ergibt jedoch überhaupt keinen Sinn. Ich habe Leute gesehen, die eine E-Mail in Microsoft Word geschrieben, sie ausgedruckt und dann eine Faxmaschine verwendet haben, um die E-Mail an jemanden zu senden. Das ergibt keinen Sinn. Das Gleiche gilt für S&OP. Es ist wie eine Faxmaschine. Es war eine Lösung, die zu einem bestimmten Zeitpunkt Sinn ergab, weil es die beste verfügbare Technologie war. Aber wenn man in die Zukunft schaut, ist es etwas, das keinen Sinn mehr ergibt. Wenn Ihre Frage lautet, wie Sie Ihre Faxmaschine verbessern können, können Sie das einfach nicht. Es ist ein technologisches Sackgasse und auch eine Sackgasse in Bezug auf ein Paradigma.
Conor Doherty: Und meine letzte Frage dann, weil wir uns die Lösung aus der Perspektive des CEOs angesehen haben, aber für die gut gemeinten Menschen, die nicht sandbaggen, diejenigen, die sich auf S&OP spezialisiert haben, nicht die Anbieter, sondern Menschen, die gearbeitet, sich spezialisiert haben, gewissenhaft sind, sich engagieren und das Unternehmen verbessern wollen. Wenn das verschwindet, was kommt dann? Welche Weiterbildung sollte erfolgen oder was ist der nächste Schritt?
Joannes Vermorel: Zuerst müssen die Menschen erkennen, wo das Problem liegt. Koordination muss stattfinden und dazu ist Information erforderlich. Die Information fließt schlecht. Ich spreche nicht von ausgefallenen Dingen wie “wir sprechen und sie hören nicht zu”. Ich spreche von super alltäglichen Dingen wie dem Wunsch, einen Verkaufsbericht darüber zu erstellen, was in den letzten 12 Monaten verkauft wurde, und alles, was Sie von Ihrem BI Bericht erhalten, ist Müll.
Ich meine, nicht einmal Rauschen, Müll im Sinne von defekt, die Software funktioniert nicht, wissen Sie, nur grundlegende Probleme. Die Information muss fließen, aber die Erstellung des Berichts dauert Stunden, weil das ERP, das Stück Unternehmenssoftware, Müll ist, und daher dauert die Erstellung eines Berichts Stunden, oder die Zahlen sind falsch, weil es ein Update für das ERP gab und alle Zahlen jetzt falsch sind, oder Sie sehen viele Dinge, super grundlegende Dinge.
Wenn Sie eine Lösung finden wollen, gehen Sie einfach zurück zur ursprünglichen Problemstellung. Die Menschen müssen in der Lage sein, auf Informationen zuzugreifen. Ich sage nicht etwas Superfancy, nur transaktionale Informationen. Können alle Menschen auf die transaktionalen Informationen zugreifen, die sie auf super bequeme Weise benötigen? Wenn nicht, dann müssen Sie dafür sorgen, dass dies geschieht. Stellen Sie dann sicher, dass die Informationen an einem Ort integriert sind.
Das Problem ist nicht der Mangel an Digitalisierung, große Unternehmen sind digitalisiert. Das Problem ist, dass normalerweise nicht nur ein ERP vorhanden ist, sondern vier oder vier Systeme, und so möchten die Menschen zum Beispiel eine grundlegende Frage stellen: Sie möchten wissen, wie viel Lagerbestand haben wir von diesem Produkt? Es ist eine sehr einfache Frage und Sie möchten für jede einzelne SKU, die Sie haben, sagen wir 100.000 oder mehr, wissen, wie viel Sie auf Lager haben, und die meisten Unternehmen sind nicht in der Lage, diese Frage ohne großen Aufwand zu beantworten.
Ich weiß das, weil es bei Lokad, wenn wir eine Initiative starten, normalerweise Wochen dauert, um diese Informationen korrekt zu erhalten, weil die Informationen in vier Systemen vorliegen, es gibt das ERP, das WMS, es gibt Partner, es gibt Lagerbestände, die berücksichtigt werden müssen, es gibt reservierte Lagerbestände, es könnte einen Rückstand geben, der nur im CRM gefunden wird. Es könnten also ein halbes Dutzend Systeme sein, und wenn Sie eine so grundlegende Frage beantworten möchten, wie viel Lagerbestand haben wir, handelt es sich um viele Informationen, die nicht leicht zugänglich sind.
Also würde ich wieder sagen, wenn wir zu den Grundlagen zurückkehren, haben wir das Problem, diese Koordination gut zu machen, es benötigt Zugang zu den Informationen, und das geschieht durch Software, und Sie müssen sicherstellen, dass die Basisschicht der Software korrekt ausgeführt wird, damit diese Informationen von allen Parteien, die sie benötigen, ordnungsgemäß abgerufen werden können.
Wenn Sie ein S&OP-Team-Spezialist sind, würde ich sagen, wandeln Sie Ihr Team in ein Data-Lake-Team um. Ein Data Lake ist einfach alle grundlegenden Informationen des Unternehmens, die in programmatischer Form für alle zugänglich sein müssen. Das ist kein BI. Das Problem bei BI ist, dass die Leute denken, die Denkweise ist “Ich gebe Ihnen Zahlen zur menschlichen Konsumierung”.
Aber das Ding ist, wieder Bandbreite und Sie können, selbst wenn Sie nur sprechen können, vielleicht, können Sie wahrscheinlich eine Größenordnung mehr Informationen aufnehmen, als Sie sprechen können. Sie können also viel schneller lesen, als Sie sprechen können. Sie können also Menschen einer Menge von Informationen aussetzen, etwas mehr Informationen, indem Sie diese Zahlen einfach auf dem Bildschirm durch Tabellen präsentieren. Aber realistisch gesehen können Menschen damit nicht viel anfangen. Also würde ich sagen, der Unterschied zwischen einem BI-Team und einem Data Lake besteht darin, dass die Data-Lake-Perspektive darin besteht, die Daten verfügbar zu machen, damit die Menschen mit den Daten mit Werkzeugen arbeiten können.
Also sehen Sie, das ist ein sehr großer Unterschied. Ein BI, Sie präsentieren einen Bildschirm, und es soll jemand sein, der diese Zahlen nur liest. Ein Data Lake ist, Sie lassen die Menschen eine Excel-Tabelle mit einer Million Zeilen extrahieren, und sie führen einfach ihre Makros darauf aus. Sie wissen schon, die Denkweise ist, wenn ich Ihnen eine Tabelle gebe, werde ich Ihnen einen großen Extrakt mit allem geben, und dann werden Sie potenziell in Excel, aber die Makros ausführen, die Sie darauf entwickelt haben, um die gewünschte Berechnung durchzuführen. Aber wenn ich Ihnen eine Tabelle gebe, ist sie nicht dafür gedacht, dass ein Mensch die Daten Zeile für Zeile liest. Es ist wahrscheinlicher, dass sie eine Berechnung in Excel oder so durchführen und dann fertig sind.
Conor Doherty: Also gut, Joannes, vielen Dank. Ich habe keine weiteren Fragen. Sie haben alles sehr detailliert behandelt. Vielen Dank für Ihre Zeit und vielen Dank fürs Zuschauen. Wir sehen uns das nächste Mal.
