00:00:00 イントロダクション
00:01:49 S&OP：数量的な調整と意思決定
00:04:08 S&OP：企業全体の同期化ではなく、価値の調整
00:06:56 S&OP：チームの協力、統一された予測、成果物
00:09:36 コミットメント契約とS&OPにおける官僚主義的な課題
00:13:12 S&OP：遅いプロセス、質的な洞察、情報フロー
00:18:59 企業の進化、製品の複雑さ、サプライチェーン
00:23:19 S&OP：高コスト、遅延、時代遅れ、ソフトウェア介在
00:26:37 S&OP：起源、形式化、技術の影響
00:30:33 S&OP：調整の必要性、会議の批判
00:33:30 S&OP：がんとの比較、予測の生成、監査
00:36:35 S&OP：情報の問題、データフロー、ソフトウェアの必要性
00:40:52 不変の基本に焦点を当てる、統一された予測の批判
00:45:11 在庫切れの影響、繰り返し、電子商取引の問題
00:48:42 意思決定の難しさ、S&OPの形式化の批判
00:52:47 質的分析の価値、S&OPの成果物の批判
00:56:43 S&OP部門の廃止、不要な部門の削除
01:00:00 スキル向上、アクセス可能な情報の重要性、データアクセス
01:03:40 S&OPチームをデータレイクチームに変換する
01:05:33 インタビューの結論
要約
LokadのCEOであるJoannes Vermorelは、セールスアンドオペレーションプランニング（S&OP）プロセスを時代遅れで効率が悪いものとして批判しました。彼は、より単純な時代に設計されたS&OPが、現代の複雑で迅速なビジネス環境に遅れをとっていると指摘しています。Vermorelは、プロセスの更新の遅さ、会議とスプレッドシートへの依存、統一された予測に焦点を当てて批判しました。彼は、大企業はS&OP部門を廃止し、それらを時代遅れのファックス機になぞらえるべきだと提案しています。代わりに、彼は情報へのアクセスの改善に向けたシフトを提案し、S&OPチームをデータレイクチームに変えることを提案しています。
詳細な要約
Lokadのコミュニケーション責任者であるConor Dohertyは、LokadのCEO兼創設者であるJoannes Vermorelと、現代のビジネス環境におけるセールスアンドオペレーションプランニング（S&OP）の関連性と効果についての考えを巡る対話を行いました。Vermorelは、S&OPが時代遅れで効率が悪いプロセスであり、現代の複雑で迅速なビジネスのニーズを満たすことができないと主張しました。
Vermorelは、S&OPが拡張されたサプライチェーンを持つ企業内でのアライメントを作成するための企業プロセスであると説明しました。これは、会社内の一貫性を確保するために、事前に生産、保管、輸送能力についての意思決定を行うことを含みます。しかし、Vermorelは、S&OPを企業のアライメントの問題に対する単純な解決策として批判し、プロセスが遅く、月単位でも更新が困難であると指摘しました。彼は、なぜアライメントプロセスがリアルタイムでないのか疑問に思い、同期、アライメント、協力の必要性は時間単位のプロセスによってより良く満たされるだろうと提案しました。
Vermorelはまた、S&OPのパラダイムが50年前に開発されたことを指摘しました。当時の企業は製品が少なく、複雑さも少なかったと述べました。彼はProcter & Gambleを例に挙げ、40年前には約100の製品があったが、今日では2万以上になっていると指摘しました。彼はS&OPのパラダイムが時代遅れで現代の企業の複雑さには適していないと批判し、会議やスプレッドシートによる意思決定を遅くて非効率的だと述べました。
Vermorelはさらに、S&OPプロセスを官僚的な駆け引きと批判し、異なる部門が相反する利益を持っていると指摘しました。彼はこれらの数字が実際には無視されることが多いと述べ、各部門が独立して運営されていると述べました。また、S&OPの会議が戦略についてではなく、数字の合意についてであるという考えを退け、批判しました。
Dohertyの質問に対して、協力的なアプローチを実施するために必要なソフトウェア要件についてVermorelは、情報は人々を通じて流れることはできないため、解決策は基本的にソフトウェアソリューションである必要があると主張しました。彼は過去の企業では1つの在庫管理者が1つのSKU（Stock Keeping Unit）を持っていたかもしれないが、現在ではそれは実現不可能であると例を挙げました。
Vermorelはまた、統一された予測がS&OPの解決策としてのアイデアに疑問を投げかけ、それを時間の無駄だと述べました。彼は数字が絶えず変化するため、誰もが合意しようとすることは無意味だと主張しました。彼はS&OPの会議で統一された予測に焦点を当てることを批判し、それが間違った議論につながると主張しました。
結論として、Vermorelは大企業はS&OP部門を廃止すべきだと提案し、それは無駄な官僚制度であると主張しました。彼はCEOに対して、S&OP部門を削除することを恐れないように助言し、それを技術的な行き詰まりであるファックス機に例えました。彼はS&OPに特化した人々が情報へのアクセスを改善することに焦点を当て、チームをデータレイクチームに変えることを提案しました。
このインタビューは、伝統的なS&OPプロセスに対する批判的な視点を提供し、現代のビジネス環境におけるその関連性と効果に疑問を投げかけています。Vermorelの洞察は、ビジネスが今日の複雑で迅速なビジネス環境の要求に適応し進化する必要性を強調しています。
フルトランスクリプト
Conor Doherty: セールスアンドオペレーションプランニング（S&OP）は、少なくとも過去20年間、ビジネス計画の基盤となってきました。しかし、その人気にもかかわらず、批判もあります。今日はLokadの創設者であるJoannes Vermorelと一緒にそれを探っていきます。Joannes、ようこそ。では、2023年にS&OPについて話すとき、それはどのようなものですか？
Joannes Vermorel: S&OPは、基本的には拡張されたサプライチェーンを持つ企業内での企業全体のアライメントを作成するためのプロセスです。このようなプロセスに参加したいと思う理由は、大規模なサプライチェーンを持つ大企業では、単純に言って、生産するものを売り、売るものを生産する必要があるからです。
このようなアライメントは必要であり、多くの利害関係者、潜在的に多くの部門があるため、それは容易ではありません。したがって、人々は一般的にS&OPと呼ばれるレシピを使用して、このようなアライメントを実現しようとします。これは、基本的なビジネス目標を達成するために、会社内でのアライメント、同期、適切な協力を実現するための一連の企業の実践です。
Conor Doherty: したがって、「アライメントプロセス」という具体的な意味は、洞察や売上高のことを指しているのですか？異なる機能間のアライメントとは具体的にどのようなことを指しているのですか？
Joannes Vermorel: S&OPの観点からのアライメントは、主に数量的なアライメントに関するものです。さまざまな種類のアライメントがあります。人々は、ビジネスのビジョン、文化、ビジネスの進め方についてアライメントを図ることがありますが、それがS&OPの目的ではありません。
S&OPは、本当に数量的なアライメントに関するものです。数量的なアライメントとは、具体的には「どれくらい」ということです。たとえば、ウィジェットを販売していると考えると、工場は1000個、100万個、週に100万個、月に100万個、四半期に100万個を生産すべきかという問題があります。生産能力を拡大すべきか、需要が減少したために工場を縮小すべきか。より大きな倉庫が必要か、より小さな倉庫が必要か。より多くの輸送能力が必要か、より少ない輸送能力が必要か、どこで必要か。
企業のさまざまな動く部分が、努力とコミットメントの種類を評価する必要があるため、さまざまな質問があります。そして、サプライチェーンには遅延があるため、多くの決定は事前に行われなければならず、企業は自己と一貫性を保たなければなりません。
6か月前に100万個のウィジェットを生産することを決めた場合、6か月後にはウィジェットが生産され、それらを売ることができるようにする必要があります。どうやって保管するか、どうやって輸送するかなどを考えなければなりません。それがS&OPという用語の下にあるものです。これらのプロセスを通じて試みられる問題は、企業全体のアライメント、同期、調整です。そして、私たちは本当に数量的なものについて話しています。
企業全体や部門の価値観を合わせること、たとえば仕事に対する注意を払う方法についてのアライメントは、S&OPの対象ではありません。S&OPは、単に全員が同じ価値観を持っていることではなく、現実的な数量的なアライメントに関するものです。
Conor Doherty: したがって、再び話をすると、私たちは明確に数量的な数字の範囲内にいます。私たちは、売るもの、作るものについて話しています。非常に異なる部門をどのようにこの点でアライメントさせるのですか？それは確かに質的な手続きですよね。それは会議ですか、メールですか、それに対するソフトウェアはありますか？どのように処理されますか？
Joannes Vermorel: S&OPに関する古典的な見方では、おそらく6つ以上の部門があり、将来が完全にはわからない状況で、事前に決定をしなければならない可能性があります。S&OPは、これらの部門に対して事前に決定を行うための答えを提供するという問題を解決するためのプロセスです。さて、S&OPがこの問題に取り組む方法は非常に特殊です。
基本的に、S&OPは、チームが協力して統一された企業全体の予測を立てることを提案しています。方法はさまざまありますが、それが本質です。それは企業全体の統一された予測であり、どんな予測でもなく、非常に具体的な予測です。それは時系列、ポイントの時系列予測になります。つまり、企業はある特定の詳細度について決定することになります。
それは製品であるか、SKUであるかによって詳細度が異なりますが、時間の詳細度もあります。日ごと、週ごと、月ごと、四半期ごとになる可能性があります。企業はS&OPに従って詳細度を選択し、その後、予測が作成され、S&OPを通じて反復される可能性があります。S&OPのアイデアは、多くの関係者が集まって議論し、見直す必要があるということです。
S&OPの出力は、企業全体の統一された予測です。これは文字通りS&OPプロセスの成果物です。これは企業全体の予測であり、それが真実、基準と見なされ、すべての人がこれらの目標を達成するためにやるべきことをしなければなりません。これは単なる統計的な予測という意味ではなく、すべての人にとっての目標でもあります。
Conor Doherty: その点について、あなたの言葉を代弁するつもりはありませんが、S&OPの傘の下で人々が需要予測について協力すると言いました。これは明らかに数量的なプロセスです。需要予測のような非常に数量的なプロセスにおいて、具体的にはどのように協力が行われるのでしょうか？
Joannes Vermorel: S&OPの観点からは、数値は技術的には予測ですが、関係するさまざまなチームにとってはコミットメントです。つまり、非常に異なる種類の数値です。はい、時系列ですが、S&OPの観点からはコミットメントです。つまり、人々は自分の部門がこの目標を達成できるようにコミットします。これらのコミットメントは、各部門にとって異なる意味を持ちます。したがって、製品があり、来月1,000個と言った場合、営業部門の場合、これを実現するために自分自身をコミットすることを意味します。おおよそ1,000個に等しい顧客からの注文があります。
もし倉庫部門の場合、1,000個の収納能力があることを意味します。つまり、1,000個が流れてくるときに、収納能力を確保して実現するために必要な措置を講じます。そして、生産部門では、1,000個を生産できるように原材料を調達しています。したがって、これらの数値は予測と同様にコミットメントです。そして、これらの議論、協力の一環として、統計的な側面が優位ではなく、コミットメントに関する合意が優位です。
Conor Doherty: そして、この合意、またはあなたが説明した統一されたビジョンは、四半期ごとに達成されるのですか、年に一度ですか？このようなプロセスの典型的なタイムラインやサイクルはどのようなものですか？
Joannes Vermorel: タイムラインを考慮する必要がある場合、アライメントの必要性があります。最も単純な解決策を考えると、コミットメントまたは予測となる数値を作成することですが、それはコミットメント側により近いものです。人々は会って話し合う必要があり、この情報を新鮮に保ちたいと思います。したがって、ほとんどの企業は理想的には、週ごとにそれを見直すことができるようにしたいと考えています。現実的には、S&OPは必ずしも官僚的な取り組みになり、非常に遅くなります。
したがって、ほとんどの企業はS&OP計画を四半期ごとに更新しています。ほとんどの企業は月次の更新を夢見ていますが、現実的には非常に遅いため、月次の更新を実現するのは非常に困難です。週次の更新や日次の更新は、まったく可能性の範囲外です。
Conor Doherty: つまり、理論的には、月に一度この統一されたビジョンを見直すために会議を開くことを望んでいます。私たちはこれらの数値に到達していますか？公式を微調整し続けますか？
Joannes Vermorel: もう一度考え直す必要があります。なぜ遅延が発生するのでしょうか？人々はしばしばS&OPを取り上げますが、問題はS&OPが単純な解決策であるということです。問題が発生し、最も明らかな解決策に取り組むことができます。それは、全社を結束させるための統一された予測/目標/コミットメントを持つことです。これは最も単純なアイデアですが、必ずしも最善または最も効率的な方法ではありません。それは単に最も便利で素朴な方法です。
しかし、この方法で実行することを決めた場合、更新が必要なものになります。実際には、このプロセスを繰り返し実行し、月次で完全に更新することは非常に困難です。ほとんどの企業は四半期ごとにしかそれを達成できません。
しかし、会社内のアライメントを持つという問題を考えてみると、なぜこれがリアルタイムでないのでしょうか？理由はありません。これらのことは毎日、毎時起こる可能性があります。なぜ遅延があるのでしょうか？
非常に困難なことはたくさんありますが、ミリ秒で行うことができます。たとえば、余弦関数の値を計算することは非常に複雑なことです。100年前までは、この種の計算を行うためには大学教授でなければなりませんでした。現在では、ポケット計算機やスマートフォンで1秒間に何百万回も何十億回もの計算ができます。したがって、時間がかかる理由は何でしょうか？
S&OPについて考えると、最も単純な解決策から始めましたが、現実にはうまくいかないかもしれません。しかし、一時的にそうであると仮定しましょう。すると、非常に遅いプロセスになり、1か月に1回の更新率に到達するのも困難です。
しかし、問題のステートメントを見ると、最初の問題ステートメントは同期、アライメント、協力の必要性です。このようなことは毎時の方がより良く行われるでしょう。それを行う理由は何もありません。ただし、プロセスがそれを実行できない場合を除きます。
Conor Doherty: 少し反論すると、S&OPの支持者は、毎時で行うことは素晴らしいことですが、特定の部門からの定性的な洞察や市場洞察を数値的な形式に変換することが困難であると言うかもしれません。したがって、会議で情報を伝えることが簡単ではなく、財務や営業についての情報を伝えるために会議を開く必要があります。倉庫を閉鎖する、減らすといったことは、数値的に簡単に表現するよりも口頭で伝える方が簡単なことがあります。
Joannes Vermorel: それは、人間が何を伝えることができるかについての深い誤解があるところです。人間は低帯域幅の生物です。人間の体内に入り出る情報の量は限られています。情報理論で表現されるシャノンビットで考えると、人間の一人あたりには秒間にわずかなビットしかありません。この人が非常に賢く、非常に教育を受け、多くの洞察を持っているとしても、現実は秒間にわずかなビットしかありません。
だから、これが問題とどのように関係しているのかというと、大企業は非常に複雑です。数万の製品または数十万の製品を販売している会社、数百万のSKUを持っている会社について話しているとき、会社を通じて流れる情報の量は非常に大きくなります。私たちはメガバイト単位、そして大企業ではギガバイト単位の情報について話しています。これは削減できない情報であり、何らかの方法で会社を通過する必要がある生の情報です。
人々が自然に気づかないことは、この情報を口頭で伝えることはできないということです。営業は生産部門に対して知っているすべての情報を伝えることはできません。大規模な会社では、少なくともメガバイト単位の情報について話しています。たとえ3時間の会議を行っても、流れる情報はキロバイト単位です。つまり、会議で流れる情報と流れる必要のある情報の間には3桁の差があります。
現実では何が起こっているのでしょうか？情報はExcelスプレッドシートを通じて流れています。Excelスプレッドシートには流れる必要のあるメガバイト単位の情報が含まれています。これは、あなたが本当に伝えているのは何なのかという疑問を投げかけます。
結局のところ、問題は人々がこれらの数字について議論しているが、これらの数字は非常に詳細であり、意図的に議論することができない情報がたくさんあるということです。S&OPは少なくとも50年前に登場したパラダイムであり、当時の世界はより単純で、企業が持っている製品は少なくとも10倍少なく、非常に頻繁に100倍少なかった世界でした。
たとえば、40年前、私の両親はProcter & Gambleで働いていました。当時、彼らは世界中で100の製品を持っていました。今では少なくとも20,000の参照があります。それはより単純な時代で、参照が少なく、複雑さがはるかに少なかった時代でした。
Procter & Gambleのような非常に大きな企業が40年前に設立された方法を見てみると、1つの国、1つの工場で、国内の小売チェーンであるカルフールや他の大手小売チェーンに配送し、それぞれの倉庫に1日に1〜2台のトラックを出荷するだけでした。そして、すべての国が同じようなものであり、非常にシンプルな供給チェーンがありました。これは現在の供給チェーンではありません。現在、供給チェーンは非常に複雑になっています。Procter & Gambleほど大きくない企業でも、数万の製品、数百のサプライヤー、さまざまな輸送手段、複数のチャネルについて話しています。
まだ20の製品で100億ユーロの売上を上げていると言っている企業がいくつかあるかもしれませんが、それは非常にシンプルで、顧客も10人しかおらず、すべてを地元で調達しているというものです。はい、そのようなビジネスがあるかもしれません。それが大多数であるとは思いません。もしそのようなビジネスがまだ存在するなら、私たちはまだ地元で10億ユーロを稼ぎ、10人の顧客がいて、すべてを地元で調達しているビジネスを見つけることができるのかさえわかりません。
私は企業がこのような規模に達すると、現在は非常に複雑になると思います。したがって、問題は、この低複雑性の世界には意味があったS&OPのパラダイムが、必要なすべてのものを数キロバイトの情報で持っていたということです。しかし、今日ではメガバイトの情報が必要であり、情報は流れません。だから、人々は次にベストな方法を取ります。それはスプレッドシートを使うことです。
情報はソフトウェアを介して中継されます。現在、ヨーロッパや北米のどの企業も、売上高が100万ドルを超えるようなERPまたはサプライチェーンとオペレーションのためのデジタルバックボーンを持っていません。したがって、すべての情報はソフトウェアを介して中継されます。それはERPを介してもスプレッドシートを介しても中継されますが、スプレッドシートを通過します。
では、それらの会議で本当に議論されるのは何でしょうか？私の経験では、これらのS&OPプロセスで200社以上を見てきましたが、最初の意図がどれほど良かったとしても、それは基本的には権力闘争になります。営業はターゲットをできるだけ低く設定したいので、コミットメントを超えてボーナスを得ることができます。生産部門はターゲットを非常に高く設定したいので、自分たちの能力に投資し、要求されたものを簡単に生産できるようにしたいのです。
これは人々が自分の領域を守るために行われた権力闘争で開発されました。それは非常に政治的になり、不正行為や濫用を防ぐために、企業はさらに多くのプロセスを導入します。これにより、最初からあまりにも官僚的なものがさらに官僚的になります。結局のところ、これらのS&OPプロセスは非常に遅いです。ほとんどの企業は四半期ごとにしか更新しないため、常に利用可能な数値が遅すぎる状態になります。それは大きな見せかけです。
みんなが有用な数値を生み出していると思い込んでいますが、実際にはすべての部門がそれらの数値とは独立して運営しています。彼らは将来の数値を毎日更新する必要があります。そのため、これらのS&OPの数値は非常に高いコストで生み出され、最終的には各部門が自分たちのやり方で自分たちのビジネスに取り組んでいます。実際には、情報はソフトウェアを介して流れているため、会議を通じては流れていません。
Conor Doherty: ちょっとまとめてみたいと思います。なぜなら、あなたはそれについてたくさんの小さなピンを落としたからです。私の理解が正しいかどうか教えてくださいが、あなたの説明に基づいて、S&OPは80年代にさかのぼると言えるでしょう。つまり、40年前には100の製品の複雑さで運営していた企業がありました。しかし、40年後、製品の提供においては桁違いに複雑性が増していますが、技術の進歩にもかかわらず、企業は今ではより敏捷性に欠けています。それはそれの公平な要約ですか？
Joannes Vermorel: はい、私はS&OPがおそらく100年前にさかのぼると言えるでしょう。私はS&OPを20世紀の現代企業の出現とともに、100年以上前と言ってもいいでしょう、現代の大規模企業の出現とともに日付を付けます。ジェネラルエレクトリックやフォードのような企業は当時非常にユニークでした。なぜなら、非常に大規模な私企業が初めて存在したからです。それ以前に、もし10万人の人々が一緒に働いている場所を探すなら、それは軍隊だけでした。
20世紀の初めは、軍隊ではない何かのために数万人の人々が共同で働く大規模な現代企業の誕生です。実際、最高経営責任者という言葉には、軍隊から借りたものがあります。なぜなら、それがこのような大規模な階層構造が存在する唯一の場所だったからです。軍隊とおそらく教会です。
Conor Doherty: ただし、ビジネスの文脈で特に。
Joannes Vermorel: したがって、それが存在するようになったとき、おそらく1920年のジェネラルエレクトリックを見てみると、彼らはS&OPに非常に似たものを内部に持っていたと思います。人々は電球を生産し、他の人々は電球を保管し、他の人々は電球を販売していました。私は彼らがたまに会って決めていたと思います。しかし、問題は、彼らが何種類の異なる参照を持っていたかです。そして、私はほぼ確信していますが、当時は数百、おそらく数千の参照でした。今日よりもはるかに少ないです。
私は、現在のような大企業であるジェネラルエレクトリックがどれだけの製品参照を持っているかはわかりませんが、おそらく10万以上の製品参照を持ち、おそらく100以上の国で事業を展開していると思います。したがって、100年前のジェネラルエレクトリックとは非常に異なります。ですから、S&OPに戻ると、私がS&OPを見る方法は、それが形式化されたものであり、おそらく40年前に形式化されたと言えます。そして、なぜ形式化されたのかという問題は、それがコンサルタントによって販売されるために製品化されたからです。
そのようなことは自然に行われました。再び、それはほぼS&OPです。あなたがそれを見る方法は、大企業での新興プロセスです。人々が急いでいて、どのような解決策を見つけることができるかを考える時間をあまりかけずに、これらの種類の問題にアプローチする方法については、あまり考えていません。そして現実の問題は、現代のコンピュータを持っていない限り、本当の代替案はありません。
したがって、おそらく、1920年から1980年までのこのようなS&OP前の時代は、コンサルタントによって販売されるものとしてパッケージ化されていなかったものですが、60年間、それがほぼ唯一の選択肢でした。当時のコンピュータは本当に代替案を提供する能力がありませんでしたので、それが合理的でした。そして、ゲームは80年代に徐々に変わり始めました。なぜなら、コンピュータが非常に強力になり始めたからです。
そして、2000年以降は劇的に異なります。なぜなら、インターネットの接続性により、情報の処理について考える方法だけでなく、情報の流れも劇的に変わったからです。なぜなら、この商品化されたインターネットがあったからです。はい、インターネットは70年代から存在していますが、このネットワークを通じて企業データを流すことが非常に安価になるまでには時間がかかりました。そして、ビジネスデータをインターネットを介して非常に安価に流すことができるようになる時代は、2000年と私は考えています。
Conor Doherty: もし、対面での協力的な官僚的なアプローチがあなたの支持者ではないのであれば、それでは、この効果的なバージョンを実装するためのソフトウェア要件は具体的には何でしょうか？
Joannes Vermorel: 問題の文言を再度説明しますが、問題と解決策を混同する傾向があります。S&OPは解決策であり、問題ではありません。問題は、アライメント、同期、調整です。したがって、問題の文言があります。問題の文言に戻ると、数多くの部門が毎日何千もの意思決定をしなければならないということです。それが問題の文言です。
例えば、営業部門は、どの見込み客を追求すべきか？どの顧客にオファーをするために再連絡すべきか？価格設定部門は、毎日すべての製品に対して価格を上げるべきか下げるべきか？補充に関しては、毎日何を注文する必要があるかなどです。これらはすべて問題の文言であり、私たちは、もし大企業を見ているのであれば、毎日何百万もの意思決定をしていると言っています。
これがサプライチェーンの流れです。これらの意思決定は非常に繰り返されるものであり、アライメントが必要です。なぜなら、一連の流れがあるからです。原材料を購入し、生産し、輸送し、保管し、最終的な配送のために再び輸送します。したがって、これは非常に繰り返されるものであり、それが私たちが流れを持ち、それが私たちがサプライチェーンを持つ理由です。
さて、裸の問題は、これらの意思決定に対してどのように協力やアライメントを実現するかということです。それは裸の問題です。その解決策として、「それについて会議を開きましょう」というのは1つの可能な解決策ですが、非常に非常にまずい解決策だと言わざるを得ません。それは多くの面で失敗するでしょう。つまり、会議は帯域幅が低いため、そこを通じて流れることができる情報は非常に少ないです。
ですので、もし定量的な意思決定に関してこれらの会議を通じてアライメントを作り出せると思うのであれば、それは機能しません。そして、人々、コンサルタントは、「戦略についてアライメントを取る必要がある」と言うでしょう。そして私は言います、もしS&OPが戦略について議論するものだと思っているのであれば、あなたはS&OPの会議に参加したことがないのです。これはS&OPは本当に数字の駆け引きです。もし人々が共有の戦略に合意しなければならない場合、それはS&OP部門では実現されません。
そして、ちなみに、私はS&OPほど高レベルの戦略に関心を持っていないプロセスを滅多に見たことがありません。ですので、S&OPはこのような戦略的なことに関するものではありません。S&OPの会議で、あなたがブランドをプレミアムに移行すべきかどうか、価格を上げて品質を高めるべきかどうかを決めるわけではありません。このようなことはS&OPの会議で議論されるべきではありません。なぜなら、もしプレミアムに移行した場合、それをより高い価格で販売できるかということは、営業に尋ねるべき質問です。そして、もしプレミアムに移行した場合、生産に尋ねるべき質問は、より高い品質を提供できるかどうかです。
しかし、現実的にはこのような質問はほとんどされません。ですので、このような戦略的な質問は、S&OPの会議で扱われるべきではありません。S&OPの会議は定量的なものであり、人々は数字に合意したいのです。ですので、これは戦略的な質問の反対のようなものです。そして、成果物は、再度、戦略とは何の関係もない、統一された予測です。
さて、困難なのは、問題を考える際に解決策を考えずにはいられないということです。ですので、人々は少し行き詰まってしまいます。あなたは言います、「では、それを取り除いたら、何を代わりに置くのですか？」そして、ここで、私はいくつかの答えを持っていますが、最初の答えは特に素敵ではありません。それは、あるがんを取り除いた後、外科医は患者に何を置くのですか？と言うものです。
実際、ほとんどの企業はS&OP部門を削除しても同じように機能すると言えるでしょう。なぜなら、情報はS&OPプロセスを通じてではなく、会社内に存在するソフトウェア層を通じて流れるからです。それだけです。なぜなら、営業チームはどのように予測を作成するのでしょうか？
営業チームは昨年の売上を見て、それを20％減らし、これが新しい目標だと言います。そして、彼らは期待を上回るでしょう、なぜなら、会社は昨年とほぼ同じことをするからです。しかし、彼らは20％下げることでハードルを下げているので、目標を上回ることになります。そして、生産も同じことをします。彼らは販売履歴を見て、昨年必要だったものを見て、自分たちの予測を計算します。
そして、はい、S&OPプロセスの会議があり、みんなが数字について駆け引きをしますが、結局のところ、それらの数字はすべて破棄されます。そして、私たちのLokadでは、頻繁に、少なくとも12回は行いましたが、S&OPプロセスで生み出された数字を監査しました。予測には驚くべき誤りがありました。
私は、統計的な誤差ではなく、データ統合の問題のような誤りがありました。そして、それらの誤りのために、数値は時には数桁も間違っていました。しかし、それは誰も気にしていなかったのです。実際、誰もそれらの数字を使用しようとしていなかったのですから、数値が1000倍間違っていても、誰も気づきませんでした。
それが私が言う「見せかけ」なのです。もし数値が1000倍間違っていても、それが会社に何の悪影響も与えないのであれば、それは実際には誰もその数値を使用していないということです。つまり、精度は重要ではなく、関係ありません。
Conor Doherty: サンドバッグについてコメントがありました。私たちはプロセスについて話して、参加するすべての人、または参加する大多数の人が悪意を持っているとは言えません。しかし、このような官僚的なプロセスでは、非効率性の扉が開かれます。サンドバッグ、悪意、なんでも、それをそのバケツに入れることができます。しかし、システムとして、それに関与する人数が多ければ多いほど、それによってそのような非効率性の表面積が増えます。
Joannes Vermorel: 私たちは物理的な現実に戻らなければなりません。物理的という意味では、情報的な現実を指します。私たちは情報の処理に関する問題を抱えています。これは箱を一つの場所から別の場所に移動するような物理的な問題ではありません。これは純粋に情報の入力と出力に関する問題です。これは情報の問題です。
問題は、この問題を解決するためにどれだけの帯域幅が必要かということです。中規模企業ではメガバイト単位の情報が流れる必要があり、非常に大きな企業ではギガバイト単位の情報が必要です。それが問題の陳述です。これをバイパスすることはできません。状況がどうあってほしいと思っても、これが起こる必要があります。
もし情報を流すために人々によって駆動されるプロセスを持っていると思うのであれば、それは解決策になりません。問題を解決しているように見える人々によって駆動されるプロセスがあっても、情報は人々を通じて流れていません。それは不可能です。情報はソフトウェアを通じて、おそらくスプレッドシートを通じて流れています。しかし、情報は人々を通じては流れていません。それが私の主張です。それは単に不可能です。
一旦それを認識すると、見つけるであろうどんな解決策も、根本的にはソフトウェアの解決策になると認識する必要があります。なぜなら、情報は人々を通じては流れないからです。ですから、「人々は賢い、洞察力がある」と言っても、帯域幅を持っていません。それは単に不可能です。現代の基準に従えば、一つのSKUごとに一人のプランナーを配置することで、それが可能になります。
1920年のGeneral Electricに戻ると、その時点で彼らが一つの在庫マネージャーを一つのSKUごとに持っていたことには驚きません。それは20世紀初頭の企業が行うようなことです。ですから、はい、一つのSKUごとに一人の従業員がいるのであれば、それは可能です。しかし、現代の基準に従えば、一人の従業員が一つのSKUを管理することはできませんし、それは100年前に行われたことです。
Conor Doherty: これに代わるソフトウェアの選択肢があるかもしれないと思いますが、少なくとも一人の部門ごとにこの情報を入力する人が必要です。それでもサンドバッグリングの脆弱性は残りますか？私は単に数字をいじくり回せばいいのではないでしょうか？
Joannes Vermorel: はっきりさせましょう。私たちは暗黙のうちに推論しています。私は、統一された将来についての合意が、みんなにとっての約束になるということが最も簡単でシンプルな解決策だと言いました。それは直感的で簡単な解決策ですが、良い解決策ではありません。それは非常に重要な問題ですが、ほとんどの人にとってはひどい解決策です。
人間が関与している場合、変わらないことに焦点を当てる必要があります。獲得すべき洞察がある場合、それは基本的なこと、変わらないことに関するものです。学校では、天気予報について教えられません。先生は教室に入ってきて、毎日フランスのすべての都市で起こる気温について子供たちに教えることはしません。先生は教室に入ってきて、これらの20の都市があり、次の30日間の気温がこうなると言います。子供たちは何かを学びますか？いいえ、それは変化に焦点を当てる試みです。だから先生はまったく逆のことをします。教える必要がある場合、算数、文法、詩など、変わらないことに焦点を当てます。
なぜ営業部門が通常ゆっくり変化するもの、特に大企業が同じことを四半期ごとに繰り返す必要があるのでしょうか？それは無意味です。それをすることに価値はありません。そして、この統一された予測に合意を得るために、これは誤謬です。この予測は数値的に不安定になります。市場の不安定さがありますので、数値は少し変化しますが、それは単なるノイズです。
Procter & Gambleに戻ると、人々はシャンプーを消費します。それは非常に安定した市場です。はい、変動はありますが、いくつかのブランドが上下しますが、それはほとんどノイズです。企業は長い間シャンプーを販売してきました。はい、導入される新製品もありますが、過去数十年間に数十の新製品が導入されています。しかし、それらすべてはノイズです。シャンプーのような市場に対処する方法は、基本的なことです。そして、伝えるべきことがあるなら、それはそれについてです。
このS&OPに戻ると、解決策の一環として、統一された予測を目指す必要があると言いました。統一された予測/コミットメントと言いましたが、それが正しい方法だとは断言できません。私の提案は、これは完全な無意味だということです。人々を部屋に連れて行くことには価値があると非常に同意しますが、それは結果に合意を得るためではありません。それらの数字は常に変化します。これらの数字について合意を得たり、洞察を共有したりすることは完全な無駄です。これは時間の無駄です。
しかし、洞察は非常に重要であり、それらは伝えることができます。非常に重要な洞察の例を挙げましょう。例えば、おむつを販売しているとしましょう。おむつはハイパーマーケットにとって重要です。なぜなら、ハイパーマーケットがおむつの在庫切れを起こすと、顧客である若い親たちは狂います。彼らは自分の赤ちゃんがそれに慣れているため、ブランドに非常にこだわります。
このような製品はかなり高価であり、特定のブランドのおむつの在庫がない場合、親たちは別のハイパーマーケットに行って週の買い物をします。したがって、ハイパーマーケットはおむつの売り上げだけでなく、全体の買い物かごも失います。そして、彼らは実際には顧客を永久に失うかもしれません。なぜなら、彼らは別のハイパーマーケットに行くことに慣れてしまい、二度と戻ってこないからです。
これは非常に重要な洞察です。おむつには非常に高品質のサービスが必要です。しかし、毎回の会議でこれを繰り返す必要があるでしょうか？おむつは品質の高いサービスが必要な製品であるという事実を四半期ごとに再評価する必要があるでしょうか？いいえ、それは完全にばかげています。ある時点で、これを本当に伝える必要があります。その情報が伝えられるのは、たとえば一度の会議であるかもしれません。しかし、次の会議では、同じことを延々と繰り返すことはありません。それは、すでに述べられていることを再述することであり、会社に組み込まれるべきですので、全員の時間を非常に悪く使うことになります。
もし、品質のサービスについて考えるべき方法が変わるような新しい製品クラスや市場の進化がある場合、それを再評価することができます。それは、例えば、eコマースの時代におけるおむつの品質のサービスとは何かを議論するために人々を一緒に集める機会になるでしょう。それは、一度だけでなく、数年ごとに再評価される必要がある新しい質問ですが、四半期ごとや月ごとにこの質問を再評価する必要はありません。
それでは、S&OPの会議に戻りましょう。これらの会議で提案されているレシピの一部として、提供物は統一された予測です。議論されるのはすべて間違ったことです。私が言っているのは、情報が必然的にソフトウェアを介して流れるということです。もし会議があるとすれば、それは定量的な側面を議論するためではありません。定量的な側面はソフトウェアを通じて流れます。人間はそれを他の方法で処理するための帯域幅を持っていません。人間が数字を扱えると思うのは甘い考えです。数字はあなたをだますでしょう。集約されすぎていて洞察が失われた数字を扱うことはできません。実行可能ではありません。
例えば、Procter and Gambleのような企業がこの地域でこの売上をすると言ったとしても、SKUごとに分解しない限り、それはあなたが意思決定をするために十分な情報レベルではありません。高レベルの情報は持っていますが、翻訳するときに、月次の売上予測を日々の意思決定に変えることはできません。十分な情報がありません。あなたは細かい分解を持っている必要があり、おむつカテゴリ内で維持する必要のある数百のSKUの分割に変えることはできません。
ですから、数字はどのようにしてもソフトウェアを通じて流れ、人間は高レベルの情報にアクセスできるようになりますが、数値的なものではありません。それらは質的なものであり、それは非常に興味深いです。多くの価値があります。しかし、S&OPが何であるかを見てみると、S&OPは絶対に使われていません。私はどの会社でも、質的な情報を循環させるためにそれを見たことがありません。私はそれを見たことがありませんし、S&OPの名前の下でそれを見たこともありません。
Conor Doherty: まあ、それが長い形式の会話の利点の一つです。最初は、人々がどのような会議にも関与することに反対しているように聞こえました。しかし、S&OPから生じる無駄の形式化に反対しているように聞こえます。例えば、この種の分析に適した人々を取り上げ、彼らが追いつくことができない頻繁に変わる数字について議論しなければならない会議に正式に参加させることは問題です。
Joannes Vermorel: はい、問題は、人々を集めて数字を提供することです。それが私が言っているのは、これは完全にばかげているということです。これは完全に間違っています。これは2023年における適切な方法ではありません。それは、新しいことではなく、20年前にもすでに間違いでした。
問題は、あなたが文字通り100年前のパラダイムを投影していることです。1920年のGeneral Electricを考えてみてください。人々が部屋に入ってコミットメントを得ることができるのは、50個の製品を販売しているからです。そして、はい、製品の範囲が非常に小さい場合、情報は人々を通じて流れることができます。しかし、現在の複雑さでは、それは不可能です。
私はそれは時間の無駄だと言います。人々はそれを知っていますし、それがS&OPが官僚的な悪夢になった理由です。それは無意味だからです。人々はそれを知っています。そして、会社で何かが完全に無意味な場合、自然な進化は何ですか？会社にとって最も関与している、最も献身的で、最も価値のある人々がそれに参加したいと思うでしょうか？彼らはそれがゲームチェンジャーにならないことを知っています。彼らはこのことがほとんど何の理由で起こる官僚的なものであることを知っています。
ここでは自己選択のメカニズムが働いています。時間の経過と特定の要因により、特定の活動が最も優れた人々を引き付けないことが明らかになります。私は多くの企業に出会い、数十のケースを挙げることができます。CEOが私に、“魔法"を使った人々が会社を非常に豊かにした時代や、数十年前に採用された戦略について話したことがあります。例えば、私たちは他の誰も同じコストで複製できない生産プロセスをサポートすることに成功しました。これにより、競争相手を圧倒することができました。
私たちは特許を取得したプロセスを持っていました。他の人が同じ価格でマッチングできない品質を生産することができました。同様に、ユニークな戦略を通じて競争上の優位性を得るという話もありますが、私はどの会社も、彼らの計画プロセスだけが競争相手を圧倒するほど優れていると主張していると聞いたことがありません。私はそれを聞いたことがなく、S&OPを通じて計画においてクライアントに勝ると主張する会社も聞いたことがありません。
要するに、それは間違っています。人々は低帯域幅のパラダイムを投影しました。数値情報を人々を通じて伝えることは、低複雑性の問題に対する低帯域幅の解決策です。今では、高複雑性の世界に生きているため、それは不可能です。それが私のポイントです。人々が会うと、価値があります。しかし、人々が交換すると、どのような価値がありますか？それは定量的な分析に抵抗するものを伝えるためのものです。
例えば、eコマースの文脈でおむつの品質がどういう意味を持つのかを議論するために人々を集めると、数値だけでは説明できない問題に取り組んでいます。それは重要な問題ですが、直接的な定量的分析にはほとんど適用できません。この問題をわずかな数値にまとめることは可能に見えるかもしれませんが、それを実現することは簡単ではありません。それに加えて、これらの数値が正確にあなたが信じる意味を正確に表していることを保証するためには、集中的な内部プロセスが必要です。この整合性の必要性は重要ですが、成果物は完全に間違っています。そして、それがS&OPの核心だと思います。それは間違った成果物に焦点を当てています。
Conor Doherty: すべての批判は理解できますが、悪魔にはその価値があります。S&OPは非常に大きな企業の間で一般的です。再度、権威への訴えではありません。Fortune 500の企業がそれを使用しているからといって、それが良いというわけではありません。しかし、私の質問は、大企業のある一定の転換点を超えると、官僚制度が生じ、会議が行われることは避けられないということです。私たちはみんな大企業で働いたことがあります。もしもそのような状況にいる場合、Fortune 500の企業である場合、会議を開かなければなりませんし、官僚制度もあります。S&OPプロセスで無駄になるその注意をどのようにリダイレクトするための手段はありますか？
Joannes Vermorel: まず、そうする必要はありません。私はS&OP部門を完全に廃止することを決定したいくつかの大企業に出会ったことがあります。何も悪いことはありませんでした。それだけです。あなたは、ある時点で、外科医はがんを何で置き換えるのですか？何も置きません。腫瘍を切除すると、何も入れずにうまくいくのです。ですので、まず、聞くのは難しいかもしれませんが、実際には無駄な官僚制度がある場合、あなたができる最善のことは、ただ止めることです。
人々は、より多くの要素を追加することで問題を解決しようとする傾向があります。会社の規模が大きくなるにつれて、この考え方はより顕著になります。しかし、減算的な解決策を考えることはどうでしょうか？単に特定の行動を止めることによって、問題を効果的に解決し、すべてがスムーズに機能することができます。
私は、工場長と話をする中で、彼らのS&OPプロセスについて尋ねたことがあります。典型的な回答は、彼らが毎四半期メールを受け取り、単に削除するというものです。彼らは生産計画を行う際に、ERPを通じて独自のデータを抽出し、自分たちの数値を分析し、生産目的に合理的なことを行っています。彼らは私たちが提供するサービスの品質に非常に満足していますので、問題ありません。
これは私が完全に無駄だと言うようなものです。それを削除することが私の最初の提案です。はい、多くの人々が叫ぶでしょう。歯車である場合、部品を見ることができない歯車がたくさんいます。しかし、そのようなものは完全に削除することができ、会社の運営を妨げることはありません。
CEOへの私のメッセージは、それをただ削除することを恐れないでください。何も悪いことは起こりません。私はいくつかのCEOがそれを行い、すべてがうまくいったのを見てきました。問題は、設計上の問題です。それを救済することはできません。それに付随するミッションステートメント、成果物は間違っています。問題は、どのようにしてファックスマシンを電子メールに改善できるかです。ファックスマシンから電子メールへのアップグレードパスはありません。ある時点で、ファックスマシンを取ってゴミ箱に捨てるしかありません。
ファックスマシンを電子メールシステムに変えることができると思うなら、ファックスの内容に基づいて電子メールを送信するオプションをファックスマシンに追加することで、実際に20年前にそれを達成した人々もいましたが、それは完全なばかげたことです。私はそれをやっている人々を見てきました。Microsoft Wordでメールを書いて、それを印刷し、ファックスマシンを使用して誰かにメールを送信するというものです。それは全く意味がありません。S&OPにも同じことが言えます。それはファックスマシンのようなものです。それは最善の技術が利用可能だったために意味をなした解決策でした。しかし、時が経つにつれて、それはもはや意味をなさないものです。ファックスマシンを改善する方法を考えるなら、できません。それは技術的な行き詰まりであり、パラダイムの行き詰まりでもあります。
Conor Doherty: 最後の質問ですが、CEOの視点から解決策を見てきましたが、砂を袋詰めしない善意のある人々、S&OPに特化した人々、ベンダーではなく、ただ働いて、専門的で、熱心で、会社をより良くしたいと思っている人々にとって、それがなくなった場合、次は何ですか？どのようなスキルアップが必要でしょうか、またはどのような転換が必要でしょうか？
Joannes Vermorel: まず、人々は問題が何であるかを認識する必要があります。調整が必要であり、情報が必要です。情報はうまく流れる必要があります。私は「私たちは話すが、彼らは聞かない」というような派手なことではなく、ビジネスインテリジェンス（BI）のレポートから過去12ヶ月間に販売されたものを報告したいと思っても、BIレポートからはゴミしか得られません。
つまり、ノイズではなく、ゴミという意味で、ソフトウェアが壊れている、ソフトウェアが機能していないという基本的な問題です。情報は流れなければなりませんが、ERP（企業ソフトウェア）がゴミであるため、レポートの作成には数時間かかります。また、ERPの更新があったため、数字が間違っている場合もあります。また、さまざまな基本的な問題があります。
解決策を見つけたい場合は、最初の問題の声明に戻ってください。人々は情報にアクセスできる必要があります。私は非常に派手なことではなく、トランザクション情報だけです。すべての人が必要なトランザクション情報に簡単にアクセスできますか？できない場合は、これを実現する必要があります。次に、情報が1つの場所に統合されていることを確認します。
問題はデジタル化の欠如ではありません。大企業はデジタル化されています。問題は通常、ERPが1つではなく、4つまたは4つのシステムがあることです。したがって、たとえば、基本的な質問をしてみましょう：この製品の在庫はいくつありますか？非常に単純な質問であり、持っているすべてのSKUについて、100,000個以上といった具体的な数値を知りたいと思うでしょうが、ほとんどの企業は多くの努力なしにこの質問に答えることができません。
Lokadでは、この情報を正確に把握するのに通常数週間かかることを知っています。情報は4つのシステムにあります。ERP、WMS（ビジネスアプリ）、パートナー、トランジット中の在庫、予約済みの在庫、CRMにのみ存在するバックログなどがあります。したがって、在庫がいくつあるかという非常に基本的な質問に答えるためには、簡単にアクセスできない情報がたくさんあります。
ですから、もう一度言いますが、基本に戻ると、この調整をうまく行うための問題があります。情報にアクセスするためのソフトウェアを通じて、この問題を解決する必要があります。そして、ソフトウェアの基本レイヤーが正しく行われていることを確認する必要があります。これにより、必要なすべての関係者が適切にその情報にアクセスできるようになります。
S&OPチームの専門家である場合、チームをデータレイクチームに変換することをお勧めします。データレイクとは、会社の基本情報がプログラム形式で誰にでもアクセス可能であることです。これはBIではありません。BIの問題は、人々が「人間が消費するための数字を提供する」という考え方です。
しかし、問題は、帯域幅です。たとえ話すことができるとしても、おそらく読むことで注文の桁数以上の情報を吸収することができます。つまり、話すよりも読む速度がはるかに速いです。したがって、テーブルを通じて画面にこれらの数字を表示することで、人々に多くの情報、少し多くの情報を提供することができます。しかし、現実的には、人々はそれであまり多くのことをすることができません。したがって、BIチームとデータレイクの違いは、データレイクの視点では、データを利用できるようにするためにデータを利用することです。
ですので、それは非常に大きな違いです。BIでは、画面を表示し、数字を読むだけの人がいるとされています。データレイクでは、100万行のExcelスプレッドシートを抽出して、その上でマクロを実行することができます。つまり、テーブルを提供すると、すべてが含まれた大きな抽出データを提供し、それに興味のある計算を行うためにエンジニアリングされたマクロをExcelなどで実行することができます。しかし、スプレッドシートを提供すると、人間がデータを行ごとに読むことを意図しているわけではありません。彼らはおそらくExcelなどで計算を行い、それで終わりです。
Conor Doherty: よし、ジョアネス、ありがとう。もう質問はありません。詳細にわたる説明をしてくれてありがとう。ご視聴いただき、ありがとうございました。次回をお楽しみに。
