00:00:00 Introduzione
00:01:49 S&OP: Allineamento quantitativo e processo decisionale
00:04:08 S&OP per la sincronizzazione aziendale, non l’allineamento del valore
00:06:56 S&OP: Collaborazione di squadra, previsione unificata e risultati
00:09:36 Accordi di impegno e sfide burocratiche in S&OP
00:13:12 S&OP: Processo lento, intuizioni qualitative e flusso di informazioni
00:18:59 Evoluzione delle aziende, complessità dei prodotti e delle supply chain
00:23:19 S&OP: Costoso, lento, obsoleto e mediato dal software
00:26:37 S&OP: Origini, formalizzazione e impatto della tecnologia
00:30:33 S&OP: Necessità di allineamento, critica delle riunioni
00:33:30 S&OP: Confronto con il cancro, generazione di previsioni e audit
00:36:35 S&OP: Problema informativo, flusso di dati e necessità di software
00:40:52 Focalizzarsi su fondamentali immutabili, critica delle previsioni unificate
00:45:11 Conseguenze della mancanza di magazzino, ripetizione e domande sull’e-commerce
00:48:42 Difficoltà nella presa di decisioni, critica della formalizzazione di S&OP
00:52:47 Valore dell’analisi qualitativa, critica dei risultati di S&OP
00:56:43 Chiusura della divisione S&OP, rimozione delle divisioni superflue
01:00:00 Potenziamento delle competenze, importanza dell’accesso alle informazioni e accesso ai dati
01:03:40 Trasformazione del team S&OP in team di data lake
01:05:33 Conclusioni dell’intervista
Riassunto
Il CEO di Lokad, Joannes Vermorel, critica il processo di Sales and Operation Planning (S&OP) come obsoleto e inefficiente per le aziende moderne. Egli sostiene che l’S&OP , progettato per tempi più semplici, fatica a tenere il passo con l’ambiente aziendale complesso e veloce di oggi. Vermorel critica la lentezza del processo, la sua dipendenza da riunioni e fogli di calcolo e il suo focus sulle previsioni unificate. Egli suggerisce che le grandi aziende dovrebbero eliminare le loro divisioni S&OP, paragonandole a fax obsoleti. Invece, propone un cambiamento verso il miglioramento dell’accesso alle informazioni, trasformando le squadre S&OP in squadre di data lake.
Riassunto Esteso
Conor Doherty, Responsabile delle Comunicazioni presso Lokad, ha intrapreso una conversazione stimolante con Joannes Vermorel, CEO e fondatore di Lokad, sulla rilevanza e l’efficacia del Sales and Operation Planning (S&OP) nel contesto aziendale moderno. Vermorel ha offerto un’analisi critica di S&OP, sostenendo che si tratta di un processo obsoleto e inefficiente che non riesce a soddisfare le esigenze delle aziende complesse e veloci di oggi.
Vermorel ha iniziato spiegando che S&OP è un processo aziendale progettato per creare allineamento all’interno delle aziende che hanno catene di approvvigionamento estese. Esso comporta la presa di decisioni in anticipo riguardo alla produzione, alla capacità di stoccaggio e di trasporto, al fine di garantire coerenza all’interno dell’azienda. Tuttavia, Vermorel ha criticato S&OP come una soluzione semplicistica al problema dell’allineamento aziendale, sostenendo che il processo è lento e fatica a essere aggiornato anche su base mensile. Si è chiesto perché il processo di allineamento non possa essere in tempo reale, suggerendo che la necessità di sincronizzazione, allineamento e cooperazione sarebbe meglio servita da un processo orario.
Vermorel ha anche sottolineato che il paradigma S&OP è stato sviluppato 50 anni fa, quando le aziende avevano meno prodotti e meno complessità. Ha preso come esempio Procter & Gamble, notando che l’azienda aveva circa 100 prodotti 40 anni fa, rispetto ai più di 20.000 di oggi. Ha sostenuto che il paradigma S&OP è obsoleto e non adatto alla complessità delle aziende moderne, criticando la dipendenza da riunioni e fogli di calcolo per la presa di decisioni, che ha descritto come lenta e inefficiente.
Vermorel ha ulteriormente criticato il processo S&OP come una lotta burocratica, in cui i diversi dipartimenti hanno interessi contrastanti. Ha suggerito che questi numeri spesso vengono ignorati nella pratica, con ogni divisione che opera in modo indipendente. Ha anche respinto l’idea che le riunioni S&OP riguardino la strategia, affermando che riguardano piuttosto l’accordo sui numeri.
In risposta alla domanda di Doherty sui requisiti software necessari per implementare una versione efficace dell’approccio collaborativo, Vermorel ha insistito sul fatto che la soluzione deve essere fondamentalmente una soluzione software, poiché le informazioni non possono fluire attraverso le persone. Ha dato un esempio di come le aziende in passato potrebbero aver avuto un responsabile dell’inventario per ogni SKU, cosa che oggi non è fattibile.
Vermorel ha anche messo in discussione l’idea di una previsione unificata come soluzione in S&OP, definendola una perdita di tempo. Ha sostenuto che i numeri cambiano costantemente ed è inutile cercare di far concordare tutti su di essi. Ha criticato il focus sulle previsioni unificate nelle riunioni S&OP, sostenendo che ciò porta a discussioni su cose sbagliate.
In conclusione, Vermorel ha suggerito che le grandi aziende dovrebbero eliminare la divisione S&OP, sostenendo che si tratta di una burocrazia inutile. Ha incoraggiato i CEO a non temere di rimuovere la divisione S&OP, paragonandola a un fax, un vicolo cieco tecnologico. Ha suggerito che le persone specializzate in S&OP dovrebbero concentrarsi sul miglioramento dell’accesso alle informazioni, trasformando la propria squadra in una squadra di data lake.
Questa intervista offre una prospettiva critica sul tradizionale processo S&OP, mettendo in discussione la sua rilevanza e efficacia nel contesto aziendale moderno. Le intuizioni di Vermorel sottolineano la necessità per le aziende di adattare ed evolvere i propri processi per soddisfare le esigenze dell’ambiente aziendale complesso e veloce di oggi.
Trascrizione Completa
Conor Doherty: Sales and Operation Planning, o S&OP, è stato il fondamento stesso della pianificazione aziendale per almeno gli ultimi due decenni. Ma nonostante la sua popolarità, non è privo di critiche. Qui oggi per esplorarle con me è il fondatore di Lokad, Joannes Vermorel. Joannes, benvenuto. Quindi, S&OP è stato presente per molto tempo, ma quando ne parliamo nel 2023, di cosa si tratta?
Joannes Vermorel: S&OP è essenzialmente un processo aziendale per creare allineamenti a livello aziendale in aziende che hanno catene di approvvigionamento estese. La motivazione di base, la ragione sottostante per cui le persone vogliono impegnarsi in questo tipo di processo, è che se hai un’azienda grande con una catena di approvvigionamento altrettanto grande che si occupa di beni fisici, allora, per semplificare, devi vendere ciò che produci e devi produrre ciò che stai per vendere.
Questi tipi di allineamenti devono avvenire e a causa del fatto che hai molti stakeholder, potenzialmente molte divisioni, non è banale. Pertanto, esiste una ricetta popolare, soprannominata S&OP, Sales and Operation Planning, per fare proprio questo. È fondamentalmente un insieme di pratiche aziendali per affrontare questo problema centrale di allineamento, sincronizzazione e corretta cooperazione all’interno dell’azienda per raggiungere obiettivi aziendali di base.
Conor Doherty: Quindi quando parli di ‘processo di allineamento’, nello specifico, intendi informazioni o cifre di vendita? Cosa intendi esattamente per allineamento tra le diverse funzioni?
Joannes Vermorel: L’allineamento, dal punto di vista di S&OP, riguarda principalmente un allineamento quantitativo. Ci sono molti tipi di allineamenti. Le persone possono cercare di allinearsi su una certa visione per l’azienda, su una certa cultura, su un certo modo di fare affari. Questo non è ciò di cui si tratta S&OP.
S&OP riguarda davvero l’allineamento quantitativo. Quando dico quantitativo, intendo ‘quanto’. Quindi, se pensi di vendere widget, la domanda è: la fabbrica dovrebbe produrre mille widget, un milione di widget, un milione a settimana, un milione al mese, un milione al trimestre? Dovresti espandere la fabbrica in modo da poterne produrre di più? Dovresti ridurre la fabbrica e chiudere forse una linea di produzione perché ne hai bisogno di meno? Hai bisogno di un magazzino più grande, un magazzino più piccolo? Hai bisogno di una capacità di trasporto maggiore, una capacità di trasporto minore e dove?
Quindi ci sono molte domande in cui le varie parti in movimento della tua azienda devono dimensionare il tipo di sforzi e impegni. E a causa del fatto che le catene di approvvigionamento hanno ritardi, molte decisioni devono essere prese in anticipo e quindi l’azienda deve rimanere coerente con se stessa.
Se hai deciso 6 mesi fa che stavi per produrre un milione di widget, beh ora, 6 mesi dopo, i widget sono stati prodotti e devi assicurarti di poterli vendere. Devi conservarli in qualche modo, devi trasportarli in qualche modo, ecc. Questo è ciò che sta alla base del termine S&OP. I tipi di problemi che si tenta di affrontare attraverso questi processi sono quell’allineamento, sincronizzazione e coordinamento a livello aziendale. E stiamo davvero parlando di cose quantitative.
Cose come allineare l’azienda a livello aziendale o le divisioni sugli stessi valori, ad esempio, un certo modo di prestare attenzione al proprio lavoro, alcune aziende hanno culture molto forti su cosa significhi lavorare per questa azienda. Questo non è ciò di cui si tratta S&OP. S&OP riguarda davvero l’allineamento quantitativo banale, non avere tutti a bordo con gli stessi valori, ad esempio.
Conor Doherty: Quindi quando parliamo di nuovo, siamo pienamente nel campo delle cifre quantitative. Stiamo parlando dei numeri concreti: cosa venderemo, cosa costruiremo. Come si allineano dipartimenti molto diversi su questo? Voglio dire, è sicuramente una procedura qualitativa. Sono riunioni, sono email, c’è un software per questo? Come viene gestito?
Joannes Vermorel: La visione classica di S&OP, il problema è che ci sono possibilmente mezza dozzina di divisioni, forse di più, che devono prendere decisioni in anticipo rispetto a un futuro che non è perfettamente conosciuto. S&OP è questo processo che dovrebbe fornire una risposta a quelle divisioni in modo che possano prendere queste decisioni in anticipo. Ora, il modo in cui S&OP affronta questo problema è molto specifico.
Fondamentalmente, S&OP propone che le squadre collaborino per stabilire una previsione unificata a livello aziendale. Ci sono diversi modi per farlo, ma è davvero di questo che si tratta. È una previsione unificata per l’azienda, e non un tipo qualsiasi di previsione, una previsione estremamente specifica. Sarà una serie temporale, una previsione a punto nel tempo. Quindi letteralmente, l’azienda deciderà su una certa granularità.
Può essere il prodotto, può essere l’SKU. Ci sarà una granularità in termini di ciò che misuriamo, ma ci sarà anche una granularità temporale che può essere giornaliera, settimanale, mensile, trimestrale, eventualmente. L’azienda sceglie una granularità secondo S&OP, quindi vengono effettuate previsioni e potenzialmente iterate attraverso l’S&OP. L’idea di S&OP è che poiché ci sono molte spalle, tutte queste persone devono incontrarsi, discutere e rivedere.
L’output di S&OP è questa previsione unificata per l’azienda. Questo è letteralmente il risultato del processo S&OP. È una previsione a livello aziendale che viene poi considerata come la verità, la base, e tutti devono fare ciò che devono fare per raggiungere questi obiettivi, che non è solo una previsione statistica nel senso di essere un numero accurato sul futuro, ma è anche un obiettivo per tutti.
Conor Doherty: Su questo punto, e non voglio mettere parole in bocca, ma hai appena detto che le persone collaboreranno sotto l’ombrello di S&OP sulla previsione della domanda. Ora, ovviamente è un processo quantitativo. Stai suggerendo che le persone in questa articolazione di S&OP daranno il loro contributo? Ad esempio, se sono nel reparto vendite, venderemo di più di quello, venderemo di meno di quello. Come avviene esattamente la collaborazione in un processo molto quantitativo come la previsione della domanda?
Joannes Vermorel: Dal punto di vista di S&OP, sì, i numeri sono tecnicamente una previsione, ma nella pratica per i vari team coinvolti, è un impegno. Quindi sono numeri molto diversi. Sì, è una serie temporale, ma dal punto di vista di S&OP, è un impegno. Ciò significa che le persone impegnano la propria divisione a essere in grado di soddisfare questo obiettivo. Questi impegni significano qualcosa di diverso per ogni divisione. Quindi se abbiamo un prodotto e diciamo il prossimo mese 1.000 unità, se sei del reparto vendite, significa che ti impegni a realizzare questo. Ci saranno ordini da clienti che saranno approssimativamente pari a 1.000 unità.
Se sei del reparto magazzino, significa che abbiamo la capacità di immagazzinare quelle 1.000 unità. Quindi significa che facciamo tutto il necessario affinché quando quelle 1.000 unità fluiscono, abbiamo la capacità di stoccaggio per farlo accadere. E poi la produzione, direbbero che abbiamo acquisito le materie prime in modo da poter produrre quelle 1.000 unità. Quindi di nuovo, quei numeri sono tanto previsioni quanto impegni. E come parte di quelle discussioni, la collaborazione, non è l’aspetto statistico che domina, ma sono più gli accordi sugli impegni che dominano.
Conor Doherty: E questi accordi, o la visione unificata che hai descritto, si raggiungono una volta al trimestre, una volta all’anno? Qual è il tipico periodo o ciclo per questo tipo di processo?
Joannes Vermorel: Quando dobbiamo considerare il periodo, abbiamo questa dichiarazione del problema, la necessità di allineamento, che è quando guardi la soluzione più semplice possibile, che sarebbe numeri che sono impegni o previsioni, ma sono più sul lato degli impegni. E le persone devono incontrarsi, e poi vuoi mantenere queste informazioni fresche, in modo che abbia senso. Quindi la maggior parte delle aziende vorrebbe idealmente poter rivedere quello, diciamo, settimanalmente. La realtà è che S&OP è invariabilmente qualcosa che si trasforma in uno sforzo burocratico ed è molto lento.
Quindi la grande maggioranza delle aziende ha raggiunto una sorta di aggiornamento trimestrale del loro piano S&OP. Tutti sognano di passare agli aggiornamenti mensili, ma la realtà è che è così lento che è una lotta immensa ottenere un aggiornamento mensile. E l’aggiornamento settimanale o anche quello giornaliero è completamente al di fuori del campo di ciò che sembra possibile.
Conor Doherty: Quindi le persone, in teoria, aspirano a incontrarsi mensilmente per rivedere questa visione unificata. Stiamo raggiungendo questi numeri? Modificare continuamente la formula.
Joannes Vermorel: Dobbiamo ripensare ancora una volta, perché abbiamo qualche ritardo? Spesso le persone portano in discussione S&OP, ma il problema è che S&OP, per implicazione, è una soluzione semplicistica. Abbiamo un problema e ci buttiamo sulla soluzione più ovvia, che è avere una previsione unificata slash obiettivo slash impegni che uniscono l’intera azienda. È l’idea più semplice che si possa avere, ma non è necessariamente la migliore o la più efficiente. È solo il modo più conveniente e ingenuo di procedere.
Ora, ti ritrovi con un problema. Se decidi di eseguirlo in questo modo, ti ritrovi con qualcosa che deve essere aggiornato. In pratica, è molto difficile far iterare questo processo, avere un aggiornamento completo di questo processo su base mensile. La maggior parte delle aziende riesce a farlo solo su base trimestrale.
Ma se ci fermiamo e guardiamo la dichiarazione del problema, che era avere un allineamento all’interno dell’azienda, perché questa cosa dovrebbe essere altro che in tempo reale? Non c’è motivo. Queste cose potrebbero accadere ogni giorno, ogni ora. Perché abbiamo un ritardo su questo?
Ci sono molte cose incredibilmente difficili che possono essere fatte in millisecondi. Ad esempio, calcolare il valore della funzione coseno, è qualcosa di molto complicato. Fino a un secolo fa, dovevi essere un professore universitario per fare questo tipo di calcolo. Oggi, una calcolatrice tascabile o uno smartphone può fare milioni o miliardi di questi calcoli al secondo. Quindi, la domanda è, perché dovrebbe richiedere tempo?
Quando pensiamo a S&OP, siamo passati dalla soluzione più semplice, che potrebbe non essere buona nella realtà, ma supponiamo per un secondo che lo sia. Quindi ti ritrovi con un processo molto lento, in cui è una lotta raggiungere anche un tasso di aggiornamento di un aggiornamento al mese.
Ma se guardiamo la dichiarazione del problema, la dichiarazione del problema iniziale è la necessità di sincronizzazione, allineamento e cooperazione. Queste cose sarebbero meglio fatte ogni ora. Non c’è motivo per non farlo, tranne se il tuo processo è semplicemente incapace di farlo.
Conor Doherty: Solo per obiettare un po’, un sostenitore di S&OP potrebbe dire che mentre farlo ogni ora sarebbe fantastico, ci sono determinati approfondimenti qualitativi o approfondimenti di mercato da specifici dipartimenti che sono difficili da tradurre in forma numerica. Pertanto, è più facile farlo in una riunione. Ecco perché avrebbero riunioni per trasmettere informazioni su finanza o vendite, ecco cosa faremo. Il magazzino sarà chiuso, lo stiamo riducendo. Ci sono certe cose che devono essere comunicate oralmente anziché facilmente espresse numericamente.
Joannes Vermorel: Ecco dove c’è un profondo fraintendimento su ciò che puoi comunicare attraverso gli esseri umani. Gli esseri umani sono creature a bassa larghezza di banda. La quantità di informazioni che può entrare ed uscire da un corpo umano è limitata. Se guardi la teoria dell’informazione, espressa in bit di Shannon, quanti bit di informazione puoi avere dentro e fuori da una persona? Non importa se questa persona è super intelligente, super istruita, ha tonnellate di intuizioni. La realtà è che al secondo, stiamo parlando di pochi bit al secondo.
Quindi, cosa ha a che fare questo con il problema? Beh, si scopre che le grandi aziende sono super complesse. Quando parliamo di aziende che vendono decine di migliaia di prodotti o centinaia di migliaia di prodotti che hanno milioni di SKU, la quantità di informazioni che deve fluire attraverso l’azienda è molto grande. Stiamo parlando di megabyte di informazioni e potenzialmente, nelle grandi aziende, di gigabyte di informazioni. Queste sono informazioni irriducibili, le informazioni grezze che devono in qualche modo transitare attraverso l’azienda.
Ciò che le persone non si rendono naturalmente conto è che non puoi trasmettere queste informazioni verbalmente. Le vendite non possono comunicare tutte le informazioni che ci sono da sapere sulle vendite alla divisione di produzione. In un’azienda su larga scala, stiamo parlando di almeno megabyte di informazioni. Anche se fai una riunione di tre ore, stiamo parlando di kilobyte di informazioni che fluiscono. Quindi, abbiamo tre ordini di grandezza di discrepanza tra la quantità di informazioni che possono fluire in una riunione e la quantità che deve fluire.
Cosa sta succedendo nella realtà? Le informazioni stanno fluendo, ma attraverso fogli di calcolo Excel. I fogli di calcolo Excel contengono i megabyte di informazioni che devono fluire. Questo solleva davvero la questione di cosa stai realmente comunicando.
Alla fine, il problema è che le persone discutono di questi numeri, ma questi numeri sono estremamente dettagliati e ci sono tonnellate di informazioni che, per design, non possono essere discusse. L’S&OP era un paradigma che è emerso almeno 50 anni fa in un mondo più semplice, in un mondo in cui le aziende avevano almeno 10 volte meno prodotti e molto spesso 100 volte meno prodotti.
Ad esempio, 40 anni fa, i miei genitori lavoravano alla Procter & Gamble. In tutto il mondo, all’epoca, avevano circa 100 prodotti. Oggi sono come 20.000 referenze, almeno. Erano tempi più semplici, con meno referenze e molta meno complessità.
Se guardiamo al modo in cui una grande azienda come Procter & Gamble era strutturata quattro decenni fa, era un paese, una fabbrica, e poi distribuivi, diciamo, 10 magazzini che sono la tua catena nazionale di vendita al dettaglio, che sarebbero Carrefour e tutte le grandi catene di vendita al dettaglio, e spedivi uno o due camion pieni al giorno a ciascuno di quei magazzini, e questo è tutto. E ogni paese è più o meno lo stesso, e hai una supply chain che è super semplice. Non sono le supply chain che abbiamo oggi. Oggi, le supply chain sono cresciute immensamente in complessità. Stiamo parlando ora abitualmente, anche per aziende che non sono grandi come Procter & Gamble, di decine di migliaia di prodotti, centinaia di fornitori, vari modi di trasporto e canali multipli.
Potrebbero ancora esserci alcune aziende che dicono di avere un fatturato di 10 miliardi di euro con solo 20 prodotti e hanno solo circa 10 clienti ed è super semplice e ottengono tutto localmente. Sì, potrebbero esserci alcune aziende del genere. Non penso che siano la maggioranza. Penso che se ci sono ancora aziende che operano in questo modo, non sono nemmeno sicuro che possiamo ancora trovare aziende che dicano di avere un fatturato di 10 miliardi, che sono solo locali e hanno 10 clienti che sono anche locali e che acquistano tutto localmente.
Penso che le aziende, una volta raggiunta questa dimensione, siano super complesse al giorno d’oggi. Quindi, il problema è che questo paradigma S&OP aveva senso per questo mondo a bassa complessità in cui, attraverso pochi kilobyte di informazioni, avevi tutto ciò che era necessario. Ma oggi, stiamo parlando di megabyte e le informazioni non possono fluire. Quindi, le persone fanno la cosa migliore successiva, che è passare attraverso i fogli di calcolo.
Le informazioni sono mediate attraverso il software. Oggi, non c’è azienda in Europa o in Nord America che abbia un fatturato superiore, diciamo, a un milione di dollari che non abbia un ERP o qualche tipo di infrastruttura digitale per la loro supply chain e le loro operazioni. Quindi, tutte le informazioni sono mediate attraverso il software. Possono essere mediate con gli ERP o attraverso i fogli di calcolo, ma passano attraverso il foglio di calcolo.
Quindi, cosa si discuterà veramente in quelle riunioni? Dalla mia esperienza, e ho visto probabilmente oltre 200 aziende in questi processi S&OP, non importa quanto siano state buone le intenzioni iniziali, si sono trasformate in questioni super burocratiche in cui è fondamentalmente una lotta di potere. Le vendite vogliono avere obiettivi il più bassi possibile in modo da poter superare il loro impegno e ottenere i loro bonus. La produzione vuole avere obiettivi super alti in modo da poter investire nella loro capacità e sarà facile per loro produrre tutto ciò che viene richiesto.
Questo è stato sviluppato in una lotta di potere in cui le persone difendono il proprio territorio. Diventa molto politico e, per evitare frodi o abusi, le aziende mettono in atto ancora più processi. Questo rende le cose che erano già troppo burocratiche ancora più burocratiche. Alla fine, questi processi S&OP sono super lenti. La maggior parte delle aziende si aggiorna solo una volta al trimestre, quindi si finisce con numeri che sono sempre disponibili troppo tardi. È una grande farsa.
Tutti fingono che producano numeri utili, mentre ogni divisione opera indipendentemente da quei numeri nella pratica. Hanno bisogno che quei numeri futuri vengano aggiornati quotidianamente per molte ragioni. Quindi, questi numeri S&OP vengono prodotti a un costo elevato e alla fine ogni divisione fa solo il proprio lavoro e lo fa a modo suo comunque. Nella pratica, le informazioni stanno fluendo attraverso il software, quindi sono mediate, non stanno fluendo attraverso quelle riunioni comunque.
Conor Doherty: Voglio riassumere un po’ perché hai lasciato cadere molti piccoli spunti in quello. Correggimi se sbaglio, ma in base alla tua descrizione, S&OP risale, diciamo, agli anni ‘80. Quindi, circa 40 anni fa, in un periodo in cui le aziende operavano su una scala di complessità di, diciamo, 100 prodotti. Avanti veloce di 40 anni, c’è un paio di ordini di grandezza in più di complessità in termini di prodotti offerti, eppure le aziende sono ora meno agili nonostante i 40 anni di progresso tecnologico tra la nascita e il presente. È un riassunto corretto di ciò?
Joannes Vermorel: Sì, direi che S&OP risale probabilmente a un secolo fa. Datarei S&OP all’emergere delle aziende moderne del XX secolo, diciamo un po’ più di un secolo, con l’emergere delle grandi aziende su larga scala. Aziende come General Electric e Ford erano piuttosto uniche all’epoca perché erano la prima volta che avevi imprese private molto grandi. Prima di questo, se cercavi qualcosa che coinvolgesse 100.000 persone, gli unici luoghi in cui avresti trovato 100.000 persone che lavoravano insieme sarebbero state le armate.
L’inizio del XX secolo è la nascita delle grandi aziende moderne in cui decine di migliaia di persone lavorano insieme per qualcosa che non è l’esercito. Puoi trovare tracce di questo anche nei termini quando dici chief executive officer, tutti quei termini sono stati presi in prestito dall’esercito perché era l’unico luogo in cui avevi questa sorta di grande gerarchia, l’esercito e forse la chiesa.
Conor Doherty: Specificamente nel contesto aziendale però.
Joannes Vermorel: Quindi, direi che non appena hai avuto tutto questo, sono abbastanza sicuro che anche se guardi General Electric nel 1920, avevano internamente qualcosa che assomigliava molto a S&OP. Le persone producevano lampadine, altre persone le immagazzinavano, altre persone le vendevano. Sono abbastanza sicuro che tutte queste persone si incontravano di tanto in tanto per decidere. Ma la domanda era, quante referenze diverse avevano? E sono abbastanza sicuro che se guardi all’epoca, stavamo parlando di centinaia, forse un migliaio, molto meno rispetto ad oggi.
Non so quanti riferimenti di prodotto abbia un’azienda come General Electric al giorno d’oggi, ma scommetterei che ne ha oltre 100.000 e opera probabilmente in oltre 100 paesi. Quindi, è molto diversa dall’azienda che era General Electric 100 anni fa. Quindi, tornando a S&OP, il modo in cui vedo S&OP, era solo qualcosa che è stato formalizzato, e direi, quattro decenni fa è stato formalizzato. E perché è stato formalizzato? La domanda del perché è stato formalizzato è perché è stato prodotto in modo da poter essere venduto dai consulenti.
Quindi, quelle cose sono state fatte naturalmente. Di nuovo, è praticamente S&OP. Il modo in cui lo vedi, è il processo emergente che si ottiene in un’azienda grande quando lasci semplicemente alle persone di trovare qualsiasi soluzione possano trovare quando sono di fretta e non dedicano molto tempo a qualsiasi tipo di pensiero elaborato su come dovresti anche affrontare questo tipo di cose. E la realtà è che a meno che tu non abbia computer moderni, non hai davvero alternative.
Quindi, probabilmente, questo tipo di pre-S&OP, qualcosa che non era confezionato come qualcosa che potesse essere venduto dai consulenti, ma diciamo questo pre-S&OP dal 1920 al 1980, beh, per quei 60 anni, quella era praticamente l’unica opzione disponibile. I computer all’epoca non erano davvero in grado di fornire alcun tipo di risposta alternativa, quindi avevi quello, ed era solo ragionevole. E poi il gioco è cambiato progressivamente negli anni ‘80 perché i computer hanno iniziato a diventare super potenti.
E diventa drasticamente diverso a partire dagli anni 2000 perché con la connettività internet, ha davvero cambiato in modo drammatico il modo in cui puoi pensare non solo all’elaborazione delle informazioni, ma anche al flusso delle informazioni solo perché avevi questa internet commoditizzata. Sì, internet risale agli anni ‘70, ma ci è voluto del tempo prima che diventasse davvero commoditizzata nel senso di essere super economica per avere dati aziendali che scorrono attraverso questa rete. E datarei l’età in cui diventa molto, molto economica far fluire i dati aziendali attraverso internet all’anno 2000.
Conor Doherty: Se l’approccio collaborativo, come l’approccio burocratico collaborativo di persona, non ti convince, allora quali sarebbero esattamente i requisiti software per implementare una versione efficace di questo?
Joannes Vermorel: La cosa è che, ancora una volta, hai un problema. Le persone tendono a confondere problema e soluzione. S&OP è una soluzione, non è il problema. Qual è il problema? Il problema è l’allineamento, la sincronizzazione, il coordinamento. Quindi, hai l’affermazione del problema. Se vado all’affermazione del problema nuda, l’affermazione del problema è che mezza dozzina o più divisioni devono prendere migliaia di decisioni ogni singolo giorno. Questa è l’affermazione del problema grezzo.
Quindi, le vendite saranno, quale prospetto devo seguire? Quale cliente devo ricontattare per fare un’offerta? La divisione dei prezzi sarebbe, per ogni singolo prodotto che stiamo vendendo, dovrei alzare o abbassare il prezzo ogni singolo giorno? Se stai gestendo il riapprovvigionamento, ogni singolo giorno, cosa devo ordinare, ecc. Quindi, queste sono le affermazioni del problema, tutte quelle decisioni. E stiamo parlando, ancora una volta, se guardiamo a un’azienda grande, stiamo parlando di milioni di decisioni al giorno.
E questo è il flusso della supply chain. Queste decisioni sono molto ripetitive e devono essere allineate perché c’è una sequenza completa. Acquisti la materia prima, produci, trasporti, stocchi e poi trasporti di nuovo per effettuare la consegna finale. Quindi, c’è tutta una sequenza di questo, ma è molto ripetitiva ed è per questo che abbiamo un flusso ed è per questo che abbiamo questa supply chain.
Ok, quindi l’affermazione nuda è, come raggiungiamo questa collaborazione o questo allineamento per tutte queste decisioni? Questa è l’affermazione nuda del problema. La soluzione che dice, facciamo delle riunioni per questo, è una possibile soluzione, ma direi che è una soluzione molto, molto scadente. Fallirà su molti fronti. Voglio dire, ancora una volta, le riunioni, hanno una bassa larghezza di banda, quindi c’è pochissima informazione che può fluire attraverso di esse.
Quindi, se pensi che puoi creare allineamento attraverso queste riunioni in termini di decisioni quantitative, no, non funziona. E le persone, i consulenti, direbbero, oh, ma dobbiamo allinearci sulla strategia. E io direi, se pensi che l’S&OP serva a discutere di strategia, non sei mai stato alle riunioni di S&OP. Questo S&OP è davvero una lotta di potere sui numeri. Se ci sono, sai, se le persone devono concordare su una strategia condivisa, questa non è la divisione S&OP che lo farà.
E a proposito, ho visto raramente processi così poco interessati alla strategia di alto livello come l’S&OP. Quindi, l’S&OP non riguarda assolutamente queste cose strategiche. Non è in una riunione di S&OP che si decide se si dovrebbe spostare il proprio marchio verso il premium, addebitare di più e avere più qualità. Non è in una riunione di S&OP che si discutono questo tipo di cose. Perché vedi, sarebbe una possibilità in cui dici, se diventiamo premium, sarai in grado di venderlo a un prezzo più alto? Questa sarebbe una domanda per le vendite. E poi, se diventiamo premium, potresti chiedere alla produzione, sarai in grado di avere una qualità superiore, ecc.
Ma questo non è il tipo di domanda che viene realisticamente posta. Quindi, vedi, questo tipo di domande strategiche non sono assolutamente il tipo di domande trattate nelle riunioni di S&OP. Le riunioni di S&OP sono quantitative, quindi le persone vogliono concordare sui numeri. Quindi, questo non è, è il contrario delle domande strategiche. E il risultato è questo tipo di previsione unificata che, ancora una volta, non ha nulla a che fare con la strategia.
Ora, la difficoltà è che una volta che hai, è molto difficile pensare a un problema senza pensare alla soluzione. Quindi, le persone sono un po’ bloccate, diciamo, ok, ma se togliamo quello, cosa mettiamo al suo posto? E qui, avrei diverse risposte, ma la prima risposta sarebbe qualcosa che non è particolarmente piacevole. Direbbe, una volta che rimuovi un cancro, cosa mette un chirurgo al suo posto nel paziente?
Sai, direi che la maggior parte delle aziende potrebbe eliminare la loro divisione S&OP e funzionerebbe esattamente allo stesso modo. Perché, ancora una volta, la realtà è che le informazioni fluiscono, ma non attraverso questo processo S&OP, fluiscono attraverso i livelli di software esistenti nell’azienda. E basta. Perché questo non è, e solo per darti un’idea, come genera la previsione il team delle vendite?
Beh, il team delle vendite prende le vendite dell’anno scorso, ne rimuove il 20% e dice che questa è una nuova obiettivo. E poi supereranno le aspettative perché, beh, l’azienda farà più o meno quello che ha fatto l’anno scorso. Ma poiché hanno abbassato l’asticella del 20% con un’ottimizzazione eccessiva, supereranno il loro obiettivo. E poi la produzione fa la stessa cosa. Guardano la storia delle vendite, vedono cosa era necessario l’anno scorso, fanno il loro calcolo sulla previsione e lo fanno così.
E sì, c’è una riunione con un processo S&OP in cui tutti fanno una lotta di potere sui numeri, ma alla fine della giornata, tutti quei numeri vengono scartati. E il modo in cui lo so è che, una volta che noi di Lokad, abbiamo frequentemente effettuato audit, voglio dire, frequentemente, l’abbiamo fatto almeno una dozzina di volte, abbiamo effettuato un audit dei numeri prodotti dai processi S&OP. C’erano errori assolutamente sorprendenti nella previsione.
Voglio dire, non nel senso di errore statistico, errori in cui i numeri erano assolutamente sbagliati perché c’erano problemi di integrazione dei dati, e quegli errori, quindi i numeri erano completamente sbagliati a volte di diverse ordini di grandezza. E non aveva mai preoccupato nessuno perché, in realtà, la realtà era che nessuno stava nemmeno usando quei numeri. Quindi, puoi avere numeri che sono sbagliati di un fattore di 1.000 e nessuno se ne accorge nemmeno perché nessuno sta cercando di usare quei numeri.
Ed è qui che dico che è una farsa perché se puoi produrre numeri che sono sbagliati di un fattore di 1.000 e non crea conseguenze avverse, non ha conseguenze avverse per l’azienda, significa che nessuno sta effettivamente usando quei numeri. Quindi, non importa l’accuratezza, è semplicemente irrilevante.
Conor Doherty: È stato fatto un commento sul sabotaggio. Non possiamo parlare di un processo e dire che tutti coloro che parteciperanno, o anche la maggioranza delle persone che parteciperanno, avranno cattive intenzioni. Ma sembra giusto dire che in un processo burocratico come questo, si aprono le porte alle inefficienze. Puoi includere in questo concetto il sabotaggio, le cattive intenzioni, qualsiasi cosa. Ma come sistema, più persone coinvolgi, più lo rendi collaborativo, più aumenti la superficie per questo tipo di inefficienze.
Joannes Vermorel: Dobbiamo tornare alla realtà fisica, e quando dico fisica, intendo la realtà informativa. Abbiamo un problema che riguarda l’elaborazione delle informazioni. Questo non è un problema fisico come spostare una scatola da un luogo all’altro. Questo riguarda esclusivamente l’informazione in entrata e l’informazione in uscita. Questo è un problema informativo.
La domanda è, di quanta larghezza di banda abbiamo bisogno per risolvere questo problema? È un problema che richiede il flusso di megabyte di informazioni in una media azienda e probabilmente gigabyte di informazioni se si considerano aziende molto grandi. Questa è l’affermazione del problema. Non puoi evitarlo. Non importa come vorresti che fosse la situazione, questo è ciò che deve accadere.
Se pensi che avere un processo guidato dalle persone per far fluire queste informazioni risolverà il problema, non è così. Se hai un processo che sembra essere guidato dalle persone e sembra risolvere il problema, non è attraverso le persone che fluiscono le informazioni. Non è possibile. Fluiscono attraverso il software, eventualmente attraverso i fogli di calcolo. Ma le informazioni non fluiscono attraverso le persone. Questa è la mia affermazione. È semplicemente impossibile.
Una volta che hai riconosciuto questo, devi riconoscere che qualsiasi soluzione troverai sarà fondamentalmente una soluzione software perché è così che fluiscono le informazioni. Non possono fluire attraverso le persone. Quindi se dici, “Oh, le persone sono intelligenti, le persone sono perspicaci”, direi di sì, ma non hanno la larghezza di banda. È semplicemente impossibile a meno che tu non prenda letteralmente un pianificatore per SKU, e allora diventa possibile.
Se torniamo alla General Electric nel 1920, non mi sorprenderebbe che all’epoca avessero un responsabile dell’inventario per SKU. Sarebbe molto simile a quello che le aziende facevano all’inizio del XX secolo. Quindi sì, se hai un dipendente per SKU, sì, puoi farlo. Ma hai risolto il problema della larghezza di banda avendo semplicemente un numero di persone che, secondo gli standard moderni, sarebbe folle. Nessuna azienda al giorno d’oggi potrebbe permettersi di avere una persona per SKU per gestire l’inventario, eppure questo è ciò che è stato fatto un secolo fa.
Conor Doherty: Mi viene in mente che anche una possibile alternativa software a questo, qualcosa che limita consapevolmente il numero di punti di contatto umani, sarebbe comunque basata su almeno una persona per reparto che inserisce queste informazioni. E non sarebbe ancora vulnerabile al sabotaggio? Non potrei semplicemente giocare con i numeri?
Joannes Vermorel: Facciamo chiarezza. Stiamo ragionando per implicazione. Ho detto che la cosa più facile e semplice era avere un accordo su un futuro unificato che diventa un impegno per tutti. Questa è la soluzione intuitiva e facile, ma non è una buona soluzione. È una soluzione terribile se ci pensi. Perché a quegli esseri umani che hanno una bassa larghezza di banda, chiederai di comunicare informazioni su cose che cambiano continuamente. E questo è l’opposto di ciò che deve essere fatto. So che è un problema semi-filosofico, ma è molto importante.
Se hai esseri umani nel processo, devi concentrarti su ciò che non cambia. Se ci sono intuizioni da acquisire, si tratta dei fondamenti, ciò che non cambia. A scuola, non ti insegnano le previsioni del tempo. L’insegnante non entra in classe e passa la giornata a insegnare ai bambini le previsioni del tempo. L’insegnante potrebbe entrare in classe e dire ai bambini le temperature che si verificheranno in ogni singola città in Francia per il prossimo mese e potremmo ripeterlo ogni giorno. L’insegnante potrebbe venire in classe e dire che abbiamo queste 20 città, ecco le temperature per i prossimi 30 giorni. I bambini imparerebbero qualcosa? No, sarebbe un tentativo di concentrarsi su ciò che cambia. Quindi l’insegnante fa esattamente il contrario. Se deve insegnare e comunicare qualcosa, si concentrerà su ciò che non cambia, come l’aritmetica, la grammatica, la poesia, ecc.
Perché le vendite dovrebbero ripetere cose che di solito le aziende cambiano lentamente, soprattutto quando sono grandi? Perché dovresti chiedere alle vendite di ripetere la loro posizione ogni trimestre per ripristinare la stessa identica cosa e così via? Questo è senza senso. Non c’è valore nel farlo. E per ottenere l’accordo su questa previsione unificata, questa è una fallacia. Questa previsione è qualcosa che sarà numericamente instabile. Abbiamo l’erraticità del mercato, quindi i numeri cambiano un po’ tutto il tempo, ma è solo rumore.
Se torniamo a Procter & Gamble, le persone consumano shampoo. È un mercato molto stabile. Sì, ci sono fluttuazioni, alcuni marchi salgono e scendono, ma è principalmente rumore. Le aziende vendono shampoo da molto tempo. Sì, ci saranno nuovi prodotti che vengono introdotti, hanno introdotto dozzine di nuovi prodotti negli ultimi decenni, ecc. Ma tutte queste cose sono rumore. Il modo in cui si vuole affrontare un mercato come lo shampoo sono i fondamentali. E se c’è una cosa da comunicare, sarebbe su quello.
Se torniamo a questo S&OP, il problema è che come parte della soluzione abbiamo detto che la soluzione doveva passare attraverso la ricerca di una previsione unificata. Abbiamo detto che una previsione unificata slash impegno, e metto seriamente in discussione che sia il modo corretto di farlo. La mia proposta sarebbe che è una completa sciocchezza. Se porti le persone in una stanza, e concordo molto sul fatto che ci sia valore nel portare le persone in quelle stanze insieme, non è assolutamente per ottenere un accordo su quei numeri. Quei numeri cambiano tutto il tempo. È una completa sciocchezza sprecare il tempo di tutti per ottenere un accordo o anche condividere intuizioni su quei numeri. Questo è uno spreco, uno spreco completo di tempo.
Ma le intuizioni sono molto importanti e possono essere comunicate. Diamo un esempio di una intuizione molto importante. Diciamo che vendi pannolini. I pannolini sono fondamentali per gli ipermercati perché è uno dei prodotti in cui, quando l’ipermercato è senza scorte di pannolini, i clienti, i genitori giovani, impazziscono. Vogliono i loro pannolini e sono molto fedeli al marchio solo perché il loro bambino è abituato a quello.
Questo è il tipo di prodotto che è abbastanza costoso e se non hai scorte di un determinato marchio di pannolini, i genitori andranno semplicemente in un altro ipermercato a fare la spesa settimanale. Quindi l’ipermercato non perderebbe solo la vendita dei pannolini, perderebbe l’intero carrello. E potrebbe anche perdere il cliente per sempre perché poi si abituano a andare in un altro ipermercato e non tornano mai più.
Questa è un’intuizione molto importante. Per i pannolini abbiamo bisogno di una qualità di servizio molto alta. Ok, questa è un’intuizione molto importante, ma dobbiamo ripeterla ad ogni riunione? Dobbiamo rivedere trimestralmente il fatto che i pannolini sono un prodotto in cui la qualità del servizio deve essere super alta? No, è assolutamente senza senso. Ad un certo punto, dobbiamo far sì che questa informazione venga realmente comunicata e potrebbe essere una riunione in cui viene trasmessa questa informazione. Ma poi per la riunione successiva, non ripeteremo all’infinito la stessa cosa. Sarebbe un uso molto povero del tempo di tutti ripetere ciò che è già stato detto e dovrebbe essere incorporato nell’azienda in modo diverso.
Se hai nuove categorie di prodotti o un’evoluzione del mercato che cambia il modo in cui dovresti pensare alla qualità del servizio, puoi rivederla e sarebbe un’opportunità per riunire le persone in una stanza per discutere, ad esempio, cosa significa qualità del servizio per i pannolini nell’era del commercio elettronico? Sarà una nuova domanda che dovrà essere affrontata forse una volta e forse rivista ogni paio di anni, ma non è motivo per rivedere questa domanda su base trimestrale e certamente non su base mensile o settimanale.
Tornando a quelle riunioni di S&OP, a causa del fatto che come parte della ricetta che viene proposta in queste riunioni, il risultato finale è questa previsione unificata. Le cose che vengono discusse sono tutte sbagliate. Quello che sto dicendo è che se diciamo che le informazioni passano attraverso il software per necessità, se ci sono riunioni, certamente non è per discutere di questi aspetti quantitativi. Gli aspetti quantitativi passano attraverso il software. Gli esseri umani non hanno la capacità di farlo in altro modo. È un’illusione pensare che gli esseri umani possano gestire i numeri. I numeri ti inganneranno. Ti troverai a che fare con numeri così aggregati che perderanno ogni intuizione. Non è fattibile.
Ad esempio, se ti dico che un’azienda come Procter and Gamble farà questa quantità di vendite in questa regione, se non disaggrego per SKU, non è il livello di informazione sufficiente per prendere le tue decisioni. Hai le tue informazioni di alto livello, ma quando vuoi tradurle, non puoi trasformare una previsione di vendite mensile in decisioni quotidiane. Non c’è abbastanza informazione. Devi avere la decomposizione dettagliata e non puoi trasformare una previsione di categoria, diciamo un milione di unità da vendere nella categoria dei pannolini, nella suddivisione per le centinaia di SKU che devi mantenere all’interno di quella categoria.
Quindi ancora una volta, i numeri passeranno attraverso il software in ogni caso e gli esseri umani saranno disponibili per informazioni di alto livello, ma non sono di natura numerica. Sono qualitative e questo è molto interessante. C’è molto valore. Ma ancora una volta, se guardiamo a cosa è S&OP, S&OP non viene assolutamente utilizzato. Non l’ho mai visto in nessuna azienda per circolare informazioni qualitative. Non l’ho mai visto, o mai visto sotto il nome di S&OP.
Conor Doherty: Beh, questo è il punto e questo è uno dei vantaggi delle conversazioni più lunghe. All’inizio sembrava molto come se fossi un po’ contrario all’idea che le persone fossero coinvolte in qualsiasi tipo di riunione. Ma sembra più che ci sia un’obiezione alla formalizzazione degli sprechi che derivano da S&OP. Ad esempio, stai prendendo persone che non sono orientate verso questo tipo di analisi e le metti formalmente in riunioni in cui devono discutere dei numeri che cambiano con una regolarità che non possono assolutamente essere tenuti a seguire.
Joannes Vermorel: Sì, vedi, il problema è che il risultato finale, sai, si riuniscono le persone per fornire numeri e questo è dove dico che è un completo non senso. Questo è assolutamente sbagliato. Questo non è il modo corretto di farlo nel 2023. Lo era, e questo non è nemmeno nuovo, 20 anni fa sarebbe già stato un errore.
Il problema è che stai letteralmente proiettando un paradigma centenario, pensa alla General Electric nel 1920, le persone si riuniscono e ottengono quegli impegni perché stanno vendendo come 50 prodotti. E sì, se hai una gamma di prodotti così piccola, puoi avere queste informazioni quantitative che passano attraverso le persone. Ma al giorno d’oggi, con la complessità, non è più possibile.
Dico che è una perdita di tempo, le persone lo sanno e questa è, tra l’altro, la ragione per cui S&OP si è trasformato in un incubo burocratico. È perché è inutile, le persone lo sanno. E quindi, qual è l’evoluzione naturale in un’azienda quando hai qualcosa che è completamente inutile? Pensi che le persone più coinvolte, più impegnate, più brillanti, le persone più preziose per l’azienda vogliano farne parte? Sanno che non sarà un cambiamento di gioco. Sanno che questa cosa è principalmente una cosa burocratica che accade per chissà quale motivo.
C’è un meccanismo di auto-selezione in gioco. Nel tempo, e a causa di fattori specifici, è evidente che certe attività non attraggono gli individui più brillanti. Ho incontrato numerose aziende e posso raccontare decine di casi in cui un CEO mi ha parlato di momenti in cui avere persone che facevano “magie” ha reso l’azienda incredibilmente ricca, o di strategie impiegate decenni fa. Ad esempio, una volta siamo riusciti a supportare un processo produttivo che nessun altro poteva replicare allo stesso costo, permettendoci di dominare la concorrenza.
Avevamo un processo brevettato che ci permetteva di produrre una qualità che era impossibile per gli altri eguagliare allo stesso prezzo, permettendoci di superare i nostri rivali. Allo stesso modo, ci sono storie di raggiungere un vantaggio competitivo attraverso strategie uniche, ma non ho mai sentito parlare di un’azienda che affermasse che il suo processo di pianificazione da solo fosse così superiore da permetterle di schiacciare la concorrenza. Non ho mai sentito parlare di questo e non ho mai sentito parlare di un’azienda che mi dicesse che battiamo i nostri clienti nella pianificazione attraverso S&OP.
In definitiva, è sbagliato. Le persone hanno proiettato questo paradigma che è un paradigma a bassa larghezza di banda. Convogliare queste informazioni quantitative attraverso le persone funziona con una bassa complessità e questa è una soluzione a bassa larghezza di banda per un problema a bassa complessità. Ora viviamo in un mondo ad alta complessità che ha bisogno di una soluzione ad alta larghezza di banda. Ed è questo il mio punto. Se le persone si incontrano, c’è valore. Ma quando le persone si scambiano, che tipo di valore hai? È per trasmettere cose che resistono all’analisi quantitativa.
Quando si riuniscono le persone per discutere, ad esempio, di cosa significhi la qualità del servizio per i pannolini nel contesto dell’e-commerce, si affronta un problema che non riguarda solo i numeri. È un problema significativo, ma sfida in gran parte l’analisi quantitativa diretta. Non c’è un modo semplice per ridurre questo problema a pochi numeri. Se sembra possibile, raggiungere questa semplificazione non è facile; richiederebbe uno sforzo considerevole per generare quei pochi numeri. Inoltre, comporta un processo interno intensivo per garantire che questi numeri rappresentino accuratamente ciò che si crede che significano. Questa necessità di allineamento è importante, ma il risultato finale è completamente sbagliato. E penso che questo sia il punto centrale di S&OP, si concentra sul risultato finale sbagliato.
Conor Doherty: Capisco tutte le critiche che sono state fatte, ma per rendere merito al diavolo, S&OP è piuttosto comune tra le grandi aziende. Ora di nuovo, non è un appello all’autorità, solo perché una società Fortune 500 lo usa, quindi è buono. Ma la mia domanda è, una volta superato un certo punto critico nelle grandi aziende, ci sarà solo burocrazia, ci saranno solo riunioni, è inevitabile. Abbiamo tutti lavorato per grandi aziende. Ora, se ti trovi in una situazione del genere, sei una società Fortune 500, devi avere riunioni, ci sarà un po’ di burocrazia. Quali sono alcuni passi che potrebbero essere intrapresi per ridirigere quell’attenzione che altrimenti viene sprecata con un processo S&OP?
Joannes Vermorel: Prima di tutto, non deve essere così. Ho incontrato alcune grandi aziende che hanno deciso di eliminare completamente la loro divisione S&OP. Non è successo nulla di male. Ecco tutto. Non significa che, ad un certo punto, cosa sostituisce un chirurgo a un cancro? Nulla. Se si asporta un tumore, non si mette nulla al suo posto e funziona meglio. Quindi, innanzitutto, so che è difficile da sentire, ma letteralmente quando si ha una burocrazia inutile, la cosa migliore che si può fare è semplicemente smettere.
La tendenza è quella di pensare in termini di soluzioni additive, dove vengono aggiunti più componenti. Questa mentalità diventa più evidente all’aumentare delle dimensioni dell’azienda, con una preferenza per l’aggiunta di elementi per affrontare i problemi. Tuttavia, che ne dite di considerare soluzioni sottrattive? Scegliendo semplicemente di interrompere determinate azioni, i problemi possono essere risolti in modo efficace e tutto può funzionare senza intoppi.
Ho avuto discussioni con aziende in cui, parlando con il responsabile dello stabilimento, ho chiesto del loro processo S&OP che produce obiettivi. La risposta tipica è che ricevono la posta ogni trimestre e la cancellano semplicemente. Quando vogliono pianificare la produzione, estraggono i propri dati attraverso l’ERP, elaborano i propri numeri e fanno ciò che è ragionevole per le loro esigenze di produzione. Sono molto soddisfatti della qualità del servizio che forniamo, quindi va tutto bene.
Questo è il tipo di cosa in cui dico che è assolutamente inutile. Puoi eliminarlo. La mia prima proposta sarebbe proprio quella di eliminarlo. Sì, ci saranno molte persone che urlano. Quando sei un ingranaggio, hai molte persone che sono solo ingranaggi e non vedono le parti. Ma ti rendi conto che questo tipo di cose può essere completamente eliminato e non impedirà all’azienda di funzionare.
Il mio messaggio ai CEO è che non abbiano paura di eliminare semplicemente quello. Non succederà nulla di male. Ho visto alcuni CEO fare questo, semplicemente eliminare questa divisione, e tutto è andato bene. Il problema è che è rotto per design. Non puoi salvarlo. La dichiarazione di missione che lo accompagna, i risultati attesi, sono sbagliati. La domanda è, come posso migliorare la mia macchina per fax per diventare una email? Non c’è un percorso di aggiornamento dalla macchina per fax all’email. Ad un certo punto, devi solo prendere la tua macchina per fax e buttarla nel cestino dei rifiuti.
Se pensi di poter trasformare una macchina per fax in un sistema di posta elettronica, è importante notare che, mentre alcune persone ci sono riuscite circa 20 anni fa aggiungendo opzioni alle macchine per fax che consentivano di inviare email basate sul contenuto del fax, è una completa assurdità. Ho visto alcune persone farlo, scrivere una email in Microsoft Word, stamparla e poi usare una macchina per fax per inviare l’email a qualcuno. Questo non ha senso. Lo stesso vale per S&OP. È come una macchina per fax. Era una soluzione che aveva senso in un certo momento perché era la migliore tecnologia disponibile. Ma guardando avanti, non è qualcosa che ha più senso. Se la tua domanda è come puoi migliorare la tua macchina per fax, semplicemente non puoi. È un vicolo cieco tecnologico ed è un vicolo cieco anche in termini di paradigma.
Conor Doherty: E la mia ultima domanda, perché abbiamo analizzato la soluzione dal punto di vista del CEO, ma per le persone ben intenzionate che non fanno ostruzionismo, le persone che si sono specializzate in S&OP, non i fornitori, solo le persone che hanno lavorato, si sono specializzate, sono diligenti, sono dedite, vogliono migliorare l’azienda. Se tutto ciò scompare, cosa succede dopo? Quali competenze dovrebbero essere acquisite o qual è la svolta lì?
Joannes Vermorel: Prima di tutto, le persone devono capire qual è il problema. La coordinazione deve avvenire e richiede informazioni. Le informazioni stanno fluendo male. Non sto parlando di cose stravaganti come “parliamo e loro non ascoltano”. Sto parlando di cose super banali come voler produrre un rapporto di vendita di ciò che è stato venduto negli ultimi 12 mesi e tutto ciò che ottieni dal tuo rapporto BI è spazzatura.
Voglio dire, nemmeno rumore, spazzatura nel senso che è rotto, il software non funziona, sai, solo problemi di base. Le informazioni devono fluire, ma produrre il rapporto richiede ore perché l’ERP, il pezzo di software aziendale è spazzatura, e quindi produrre un rapporto richiede ore, o i numeri sono sbagliati perché c’è stato un aggiornamento per l’ERP, e tutti i numeri sono ora errati, o si vedono un sacco di cose, cose super di base.
Se vuoi trovare una soluzione, torna semplicemente alla dichiarazione del problema iniziale. Le persone devono essere in grado di accedere alle informazioni. Non sto dicendo qualcosa di super stravagante, solo informazioni transazionali. Tutte le persone possono accedere alle informazioni transazionali di cui hanno bisogno in modi estremamente convenienti? Se no, allora devi fare in modo che ciò accada. Poi assicurati che le informazioni siano integrate in un unico luogo.
Il problema non è la mancanza di digitalizzazione, le grandi aziende sono digitalizzate. Il problema è che di solito non c’è un solo ERP, ce ne sono quattro o quattro sistemi e quindi le persone vogliono dire, ad esempio, facciamo una domanda di base: vuoi sapere quanto stock abbiamo di questo prodotto? È una domanda molto semplice e vorresti sapere per ogni singolo SKU che hai, diciamo 100.000 o più, quanto hai in stock e la maggior parte delle aziende non è in grado di rispondere a questa domanda senza un grande sforzo.
Lo so perché da Lokad quando avviamo un’iniziativa, di solito ci vogliono settimane per ottenere queste informazioni corrette perché le informazioni sono in quattro sistemi, c’è l’ERP, il WMS, ci sono partner, c’è stock in transito che deve essere preso in considerazione, c’è stock riservato, potrebbe esserci un backlog che si trova solo nel CRM. Quindi potrebbero esserci una mezza dozzina di sistemi e se vuoi rispondere a una domanda così basilare come quanto stock abbiamo, sono molte informazioni che non sono facilmente accessibili.
Quindi direi ancora una volta, se torniamo alle basi, abbiamo il problema di far sì che questa coordinazione avvenga correttamente, è necessario l’accesso alle informazioni ed è attraverso il software e devi assicurarti che il livello di base del software sia fatto correttamente in modo che queste informazioni possano essere accessibili correttamente da tutte le parti che ne hanno bisogno.
Se sei uno specialista del team S&OP, direi di convertire il tuo team in un team di data lake. Il data lake è semplicemente tutte le informazioni di base dell’azienda che devono essere accessibili in forma programmabile a tutti. Questo non è BI. Il problema con il BI è che le persone pensano che la mentalità sia “ti do i numeri per il consumo umano”.
Ma la cosa è che, ancora una volta, la larghezza di banda e non puoi, anche se puoi parlare solo, forse, puoi assorbire leggendo probabilmente un ordine di grandezza di informazioni in più rispetto a quello che puoi parlare. Quindi puoi leggere molto più velocemente di quanto puoi parlare. Quindi, puoi esporre le persone a molte informazioni, a un po’ più di informazioni, presentando semplicemente quei numeri sullo schermo attraverso tabelle. Ma realisticamente, le persone non possono fare molto con quello. Quindi, direi che la differenza tra un team BI e un data lake è che la prospettiva del data lake è quella di rendere i dati disponibili in modo che le persone possano lavorare con i dati con gli strumenti.
Quindi vedi, questa è una differenza molto grande. Un BI, presenti uno schermo, ed è supposto che ci sia qualcuno che legge solo quei numeri. Un data lake, invece, permette alle persone di estrarre un foglio di calcolo Excel di un milione di righe e di eseguire le loro macro sopra di esso. Sai, la mentalità è se ti do una tabella, ti darò un grande estratto con tutto, e poi potenzialmente lo eseguirai in Excel, ma eseguirai le macro che hai sviluppato sopra per fare qualsiasi calcolo tu sia interessato. Ma se ti do un foglio di calcolo, non è inteso come se un umano leggesse i dati riga per riga. È più probabile che facciano un calcolo in Excel o qualcosa del genere e poi finiscano.
Conor Doherty: Bene, Joannes, grazie. Non ho altre domande. Hai coperto tutto in modo molto dettagliato. Quindi grazie mille per il tuo tempo e grazie mille per aver guardato. Ci vediamo la prossima volta.
