00:00:00 Introduction
00:01:49 S&OP : Alignement quantitatif et prise de décision
00:04:08 S&OP pour la synchronisation à l’échelle de l’entreprise, pas pour l’alignement des valeurs
00:06:56 S&OP : Collaboration d’équipe, prévision unifiée et livrables
00:09:36 Accords d’engagement et défis bureaucratiques dans la S&OP
00:13:12 S&OP : Processus lent, informations qualitatives et flux d’informations
00:18:59 Évolution des entreprises, complexité des produits et des chaînes d’approvisionnement
00:23:19 S&OP : Coûteux, lent, dépassé et médiatisé par des logiciels
00:26:37 S&OP : Origines, formalisation et impact de la technologie
00:30:33 S&OP : Besoin d’alignement, critique des réunions
00:33:30 S&OP : Comparaison avec le cancer, génération de prévisions et audit
00:36:35 S&OP : Problème d’information, flux de données et nécessité de logiciels
00:40:52 Accent sur les fondamentaux immuables, critique des prévisions unifiées
00:45:11 Conséquences de la rupture de stock, répétition et questions de commerce électronique
00:48:42 Difficulté de la prise de décision, critique de la formalisation de la S&OP
00:52:47 Valeur de l’analyse qualitative, critique des livrables de la S&OP
00:56:43 Suppression de la division S&OP, suppression des divisions inutiles
01:00:00 Développement des compétences, importance de l’information accessible et accès aux données
01:03:40 Transformation de l’équipe S&OP en équipe de lac de données
01:05:33 Conclusion de l’entretien
Résumé
Le PDG de Lokad, Joannes Vermorel, critique le processus de Sales and Operation Planning (S&OP) comme étant dépassé et inefficace pour les entreprises modernes. Il soutient que la S&OP , conçue pour des temps plus simples, a du mal à suivre le rythme de l’environnement commercial complexe et rapide d’aujourd’hui. Vermorel critique la lenteur du processus, sa dépendance aux réunions et aux feuilles de calcul, ainsi que son accent sur les prévisions unifiées. Il suggère que les grandes entreprises devraient éliminer leurs divisions S&OP, les comparant à des télécopieurs obsolètes. À la place, il propose de mettre l’accent sur l’amélioration de l’accès à l’information et de transformer les équipes S&OP en équipes de lac de données.
Résumé étendu
Conor Doherty, responsable de la communication chez Lokad, a engagé une conversation stimulante avec Joannes Vermorel, PDG et fondateur de Lokad, sur la pertinence et l’efficacité du Sales and Operation Planning (S&OP) dans le paysage commercial moderne. Vermorel a proposé une analyse critique du S&OP, affirmant qu’il s’agit d’un processus dépassé et inefficace qui ne répond pas aux besoins des entreprises complexes et rapides d’aujourd’hui.
Vermorel a commencé par expliquer que le S&OP est un processus d’entreprise conçu pour créer une alignement au sein des entreprises qui ont des chaînes d’approvisionnement étendues. Il s’agit de prendre des décisions sur la production, le stockage et les capacités de transport à l’avance afin d’assurer la cohérence au sein de l’entreprise. Cependant, Vermorel a critiqué le S&OP comme une solution simpliste au problème de l’alignement de l’entreprise, affirmant que le processus est lent et a du mal à se rafraîchir même sur une base mensuelle. Il a remis en question pourquoi le processus d’alignement ne pouvait pas être en temps réel, suggérant que la nécessité de synchronisation, d’alignement et de coopération serait mieux servie par un processus horaire.
Vermorel a également souligné que le paradigme du S&OP a été développé il y a 50 ans, lorsque les entreprises avaient moins de produits et moins de complexité. Il a utilisé Procter & Gamble comme exemple, notant que l’entreprise avait environ 100 produits il y a 40 ans, contre plus de 20 000 aujourd’hui. Il a soutenu que le paradigme du S&OP est dépassé et mal adapté à la complexité des entreprises modernes, critiquant la dépendance aux réunions et aux feuilles de calcul pour la prise de décision, qu’il a décrit comme lente et inefficace.
Vermorel a également critiqué le processus du S&OP comme une lutte bureaucratique, où différents départements ont des intérêts contradictoires. Il a suggéré que ces chiffres sont souvent ignorés en pratique, chaque division opérant de manière indépendante. Il a également rejeté l’idée que les réunions du S&OP sont axées sur la stratégie, affirmant qu’elles portent davantage sur l’accord sur les chiffres.
En réponse à la question de Doherty sur les exigences logicielles nécessaires pour mettre en œuvre une version efficace de l’approche collaborative, Vermorel a insisté sur le fait que la solution doit être fondamentalement une solution logicielle, car l’information ne peut pas circuler à travers les personnes. Il a donné l’exemple de la façon dont les entreprises auraient pu avoir un responsable des stocks par SKU, ce qui n’est pas réalisable aujourd’hui.
Vermorel a également remis en question l’idée d’une prévision unifiée comme solution dans le S&OP, la qualifiant de perte de temps. Il a soutenu que les chiffres changent constamment et qu’il est inutile de chercher à les faire accepter par tous. Il a critiqué l’accent mis sur les prévisions unifiées lors des réunions du S&OP, affirmant que cela conduit à des discussions sur des sujets inappropriés.
En conclusion, Vermorel a suggéré que les grandes entreprises devraient supprimer la division S&OP, affirmant que c’est une bureaucratie inutile. Il a encouragé les PDG à ne pas avoir peur de supprimer la division S&OP, la comparant à un télécopieur, une impasse technologique. Il a suggéré que les personnes spécialisées dans le S&OP devraient se concentrer sur l’amélioration de l’accès à l’information, en transformant leur équipe en une équipe de lac de données.
Cet entretien offre une perspective critique sur le processus traditionnel du S&OP, remettant en question sa pertinence et son efficacité dans le paysage commercial moderne. Les idées de Vermorel soulignent la nécessité pour les entreprises de s’adapter et d’évoluer leurs processus pour répondre aux exigences de l’environnement commercial complexe et rapide d’aujourd’hui.
Transcription complète
Conor Doherty: Les ventes et la planification des opérations, ou S&OP, sont depuis au moins les deux dernières décennies la base même de la planification des entreprises. Mais malgré sa popularité, elle n’est pas exempte de critiques. Pour en discuter avec moi aujourd’hui, je suis accompagné de Joannes Vermorel, fondateur de Lokad. Joannes, bienvenue. Alors, le S&OP existe depuis très longtemps, mais quand nous en parlons en 2023, qu’implique-t-il ?
Joannes Vermorel: Le S&OP est essentiellement un processus d’entreprise visant à créer des alignements à l’échelle de l’entreprise dans les entreprises qui ont des chaînes d’approvisionnement étendues. La motivation de base, la raison sous-jacente pour laquelle les gens veulent s’engager dans ce type de processus, c’est que si vous avez une grande entreprise avec une chaîne d’approvisionnement tout aussi grande qui traite de biens physiques, alors pour simplifier, vous devez vendre ce que vous produisez et vous devez produire ce que vous êtes sur le point de vendre.
Ces sortes d’alignements doivent se produire et en raison du fait que vous avez de nombreux intervenants, potentiellement de nombreuses divisions, cela n’est pas trivial. Ainsi, il existe une recette populaire, surnommée S&OP, Sales and Operation Planning, pour faire exactement cela. C’est fondamentalement un ensemble de pratiques d’entreprise visant à résoudre ce problème central d’alignement, de synchronisation et de coopération adéquate au sein de l’entreprise pour atteindre les objectifs commerciaux de base.
Conor Doherty: Lorsque vous parlez de ‘processus d’alignement’, précisément, parlez-vous d’informations ou de chiffres de vente ? Que voulez-vous dire exactement par alignement entre les différentes fonctions ?
Joannes Vermorel: L’alignement, du point de vue du S&OP, concerne principalement un alignement quantitatif. Il existe de nombreux types d’alignements. Les gens peuvent essayer de s’aligner sur une certaine vision de l’entreprise, sur une certaine culture, sur une certaine manière de faire des affaires. Ce n’est pas de cela dont il s’agit dans le S&OP.
Le S&OP concerne vraiment l’alignement quantitatif. Lorsque je dis quantitatif, je veux dire ‘combien’. Donc, si vous pensez que vous vendez des widgets, la question est : l’usine doit-elle produire mille widgets, un million de widgets, un million par semaine, un million par mois, un million par trimestre ? Faut-il agrandir l’usine pour pouvoir produire plus ? Faut-il réduire l’usine et fermer peut-être une ligne de production parce que vous en avez besoin de moins ? Avez-vous besoin d’un entrepôt plus grand, d’un entrepôt plus petit ? Avez-vous besoin de plus de capacité de transport, de moins de capacité de transport, et où ?
Il y a donc beaucoup de questions où les différentes parties prenantes de votre entreprise doivent évaluer les efforts et les engagements nécessaires. Et en raison du fait que les chaînes d’approvisionnement ont des retards, de nombreuses décisions doivent être prises à l’avance et l’entreprise doit donc rester cohérente avec elle-même.
Si vous avez décidé il y a 6 mois que vous alliez produire un million de widgets, eh bien maintenant, 6 mois plus tard, les widgets ont été produits et vous devez vous assurer que vous pouvez les vendre. Vous devez les stocker d’une certaine manière, les transporter d’une certaine manière, etc. C’est ce qui se cache derrière le terme S&OP. Les problèmes qui sont tentativement abordés par ces processus sont l’alignement, la synchronisation et la coordination à l’échelle de l’entreprise. Et nous parlons vraiment de choses quantitatives.
Des choses comme aligner l’ensemble de l’entreprise ou les divisions sur les mêmes valeurs, par exemple, une certaine façon de prêter attention à votre travail, certaines entreprises ont des cultures très fortes autour de ce que cela signifie de travailler pour cette entreprise. Ce n’est pas de cela dont il s’agit dans le S&OP. Le S&OP concerne vraiment l’alignement quantitatif banal, ne pas avoir tout le monde à bord avec les mêmes valeurs, par exemple.
Conor Doherty : Donc, lorsque nous parlons à nouveau, nous sommes carrément dans le domaine des chiffres quantitatifs. Nous parlons des chiffres concrets : ce que nous allons vendre, ce que nous allons construire. Comment alignez-vous exactement des départements très disparates sur cela ? Je veux dire, c’est sûrement une procédure qualitative. Est-ce que ce sont des réunions, des e-mails, existe-t-il un logiciel pour cela ? Comment cela est-il géré ?
Joannes Vermorel : La vision classique du S&OP, le problème posé est qu’il y a peut-être une demi-douzaine de divisions, voire plus, qui doivent prendre des décisions à l’avance par rapport à un avenir qui n’est pas parfaitement connu. Le S&OP est ce processus qui est censé fournir une réponse à ces divisions afin qu’elles puissent prendre ces décisions à l’avance. Maintenant, la façon dont le S&OP aborde ce problème est très spécifique.
Essentiellement, le S&OP propose que les équipes collaborent pour établir une prévision unifiée à l’échelle de l’entreprise. Il existe différentes façons de procéder, mais c’est vraiment de cela qu’il s’agit. C’est une prévision unifiée pour l’entreprise, et pas n’importe quelle prévision, une prévision incroyablement spécifique. Ce sera une série temporelle, une prévision ponctuelle. Donc littéralement, l’entreprise va décider d’une certaine granularité.
Cela peut être le produit, cela peut être le SKU. Il y aura une granularité en termes de ce que nous mesurons, mais il y aura aussi une granularité temporelle qui peut être par jour, par semaine, par mois, par trimestre, éventuellement. L’entreprise choisit une granularité selon le S&OP, puis des prévisions sont faites et éventuellement itérées à travers le S&OP. L’idée du S&OP est que puisqu’il y a de nombreuses parties prenantes, toutes ces personnes doivent se rencontrer, discuter et réviser.
La sortie du S&OP est cette prévision unifiée pour l’entreprise. C’est littéralement le livrable du processus S&OP. C’est une prévision à l’échelle de l’entreprise qui est ensuite considérée comme la vérité, la référence, et tout le monde doit faire ce qu’il faut pour atteindre ces objectifs, ce qui n’est pas seulement une prévision statistique au sens d’un chiffre précis sur l’avenir, c’est aussi un objectif pour tout le monde.
Conor Doherty: À ce sujet, et je ne veux pas mettre des mots dans votre bouche, mais vous venez de dire que les gens vont collaborer sous l’égide du S&OP pour la prévision de la demande. Maintenant, cela est évidemment un processus quantitatif. Suggérez-vous que les gens dans cette articulation du S&OP vont donner leur avis ? Si je suis dans les ventes, nous allons vendre plus que ça, nous allons vendre moins que ça. Comment se fait exactement la collaboration dans un processus très quantitatif comme la prévision de la demande ?
Joannes Vermorel: Du point de vue du S&OP, oui, les chiffres sont techniquement une prévision, mais en pratique pour les différentes équipes impliquées, c’est un engagement. Donc ce sont des chiffres très différents. Oui, c’est une série temporelle, mais du point de vue du S&OP, c’est un engagement. Cela signifie que les gens s’engagent à ce que leur division puisse atteindre cet objectif. Ces engagements signifient quelque chose de différent pour chaque division. Donc si nous avons un produit et que nous disons le mois prochain 1 000 unités, si vous êtes de la division des ventes, cela signifie que vous vous engagez à réaliser cela. Il y aura des commandes de clients qui seront approximativement égales à 1 000 unités.
Si vous êtes de la division de l’entreposage, cela signifie que nous avons la capacité de stocker ces 1 000 unités. Donc cela signifie que nous faisons ce qu’il faut pour que lorsque ces 1 000 unités arriveront, nous ayons la capacité de stockage pour que cela se produise. Et puis la production, ils diraient que nous avons acquis les matières premières afin de pouvoir produire ces 1 000 unités. Donc encore une fois, ces chiffres sont autant des prévisions que des engagements. Et dans le cadre de ces discussions, de cette collaboration, ce n’est pas l’aspect statistique qui domine, c’est plutôt les accords sur les engagements qui dominent.
Conor Doherty: Et ces accords, ou cette vision unifiée que vous avez décrite, est-ce que cela se fait une fois par trimestre, une fois par an ? Quel est le délai ou le cycle typique pour ce type de processus ?
Joannes Vermorel: Lorsque nous devons considérer le délai, nous avons ce problème, ce besoin d’alignement, qui consiste à regarder la solution la plus simple possible, qui serait de créer des chiffres qui sont des engagements ou des prévisions, mais qui sont plus du côté des engagements. Et les gens doivent se rencontrer, et ensuite vous voulez garder ces informations à jour, pour que cela ait du sens. Donc la plupart des entreprises voudraient idéalement pouvoir revoir cela, disons, chaque semaine. La réalité est que le S&OP est invariablement quelque chose qui se transforme en un effort bureaucratique et qui est très lent.
Ainsi, la grande majorité des entreprises ont réussi à actualiser leur plan S&OP trimestriellement. Elles rêvent toutes de passer à des mises à jour mensuelles, mais la réalité est que c’est tellement lent que c’est une lutte immense pour obtenir une actualisation mensuelle. Et l’actualisation hebdomadaire, voire quotidienne, est tout simplement complètement hors de portée de ce qui semble possible.
Conor Doherty: Donc en théorie, les gens aspirent à se réunir chaque mois pour réviser cette vision unifiée. Atteignons-nous ces chiffres ? Ajustons continuellement la formule.
Joannes Vermorel: Nous devons revoir encore une fois, pourquoi avons-nous un quelconque retard ? Les gens évoquent souvent le S&OP, mais le problème est que le S&OP, par implication, est une solution simpliste. Nous avons un problème et nous nous précipitons sur la solution la plus évidente, qui est d’avoir une prévision unifiée / objectif / engagement qui rassemble toute l’entreprise. C’est l’idée la plus simple que vous puissiez avoir, mais ce n’est pas nécessairement la meilleure ou la plus efficace. C’est simplement la façon la plus expéditive et naïve de procéder.
Maintenant, vous vous retrouvez avec un problème. Si vous décidez de l’exécuter de cette manière, vous vous retrouvez avec quelque chose qui doit être actualisé. En pratique, il est très difficile de faire itérer ce processus, d’avoir une actualisation complète de ce processus sur une base mensuelle. La plupart des entreprises réussissent seulement à le faire trimestriellement.
Mais si nous prenons du recul et examinons le problème initial, qui était d’avoir un alignement au sein de l’entreprise, pourquoi cela devrait-il être autre chose que du temps réel ? Il n’y a aucune raison. Ces choses pourraient se produire tous les jours, toutes les heures. Pourquoi y a-t-il un délai là-dessus ?
Il y a beaucoup de choses incroyablement difficiles qui peuvent être faites en millisecondes. Par exemple, calculer la valeur de la fonction cosinus, c’est quelque chose de très compliqué. Il y a un siècle, il fallait être professeur d’université pour faire ce genre de calcul. De nos jours, une calculatrice de poche ou un smartphone peut effectuer des millions ou des milliards de ces calculs par seconde. Donc, la question est, pourquoi cela prendrait-il du temps ?
Lorsque nous réfléchissons au S&OP, nous sommes passés de la solution la plus simple, qui peut ne pas être bonne en réalité, mais supposons pour une seconde que cela le soit. Ensuite, vous vous retrouvez avec un processus très lent, où il est difficile d’atteindre même un taux d’actualisation d’une actualisation par mois.
Mais si nous examinons le problème initial, le besoin initial était la nécessité de synchronisation, d’alignement et de coopération. Ce genre de choses serait mieux fait à l’heure. Il n’y a aucune raison de ne pas le faire, sauf si votre processus est tout simplement incapable de le faire.
Conor Doherty: Juste pour contester un peu, un défenseur du S&OP pourrait dire que bien que le faire toutes les heures serait génial, il y a certaines informations qualitatives ou informations sur le marché provenant de départements spécifiques qui sont difficiles à traduire sous forme numérique. Ainsi, il est plus facile de le faire lors d’une réunion. C’est pourquoi ils organisent des réunions pour transmettre des informations sur les finances ou les ventes, voici ce que nous allons faire. L’entrepôt va être fermé, nous le réduisons. Il y a certaines choses qui doivent simplement être communiquées oralement plutôt qu’exprimées facilement de manière numérique.
Joannes Vermorel: C’est là qu’il y a un profond malentendu sur ce que vous pouvez communiquer du tout par le biais des humains. Les humains sont des créatures à faible bande passante. La quantité d’informations qui peut entrer et sortir d’un corps humain est limitée. Si vous regardez la théorie de l’information, exprimée en bits de Shannon, combien de bits d’informations pouvez-vous avoir entrant et sortant d’une personne humaine ? Peu importe si cette personne est super intelligente, super éduquée, a des tonnes d’informations. La réalité est que par seconde, nous parlons de quelques bits par seconde.
Alors, qu’est-ce que cela a à voir avec le problème ? Eh bien, il s’avère que les grandes entreprises sont super complexes. Lorsque nous parlons d’entreprises qui vendent des dizaines de milliers de produits ou des centaines de milliers de produits qui ont des millions de références, la quantité d’informations qui doit circuler dans l’entreprise est très importante. Nous parlons de mégaoctets d’informations, et potentiellement, dans les grandes entreprises, de gigaoctets d’informations. Il s’agit d’informations irréductibles, d’informations brutes qui doivent d’une manière ou d’une autre transiter par l’entreprise.
Ce que les gens ne réalisent pas naturellement, c’est que vous ne pouvez pas transmettre ces informations verbalement. Les ventes ne peuvent pas communiquer toutes les informations qu’il y a à connaître sur les ventes à la division production. Dans une entreprise à grande échelle, nous parlons d’au moins des mégaoctets d’informations. Même si vous faites une réunion de trois heures, nous parlons de kilo-octets d’informations qui circuleront. Nous avons donc trois ordres de grandeur de différence entre la quantité d’informations qui peut circuler lors d’une réunion et la quantité qui doit circuler.
Que se passe-t-il en réalité ? Les informations circulent, mais à travers des feuilles de calcul Excel. Les feuilles de calcul Excel contiennent les mégaoctets d’informations qui doivent circuler. Cela soulève vraiment la question de ce que vous communiquez réellement.
En fin de compte, le problème est que les gens discutent de ces chiffres, mais ces chiffres sont incroyablement détaillés et il y a des tonnes d’informations qui, par conception, ne peuvent pas être discutées. Le S&OP était un paradigme qui est apparu il y a au moins 50 ans dans un monde plus simple, dans un monde où les entreprises avaient au moins 10 fois moins de produits et très fréquemment 100 fois moins de produits.
Par exemple, il y a 40 ans, mes parents travaillaient chez Procter & Gamble. À l’époque, ils avaient environ 100 produits dans le monde entier. De nos jours, il y a environ 20 000 références, au moins. C’était des temps plus simples, avec moins de références et beaucoup moins de complexité.
Si nous examinons la manière dont une très grande entreprise comme Procter & Gamble était organisée il y a quatre décennies, il y avait un pays, une usine, puis vous distribuez, disons, à 10 entrepôts qui sont votre chaîne de vente nationale, ce serait Carrefour et toutes les grandes chaînes de vente au détail, et vous expédiez un ou deux camions complets par jour à chacun de ces entrepôts, et c’est tout. Et chaque pays est un peu le même, et vous avez une supply chain super simple. Ce ne sont pas les supply chains que nous avons aujourd’hui. De nos jours, les supply chains ont considérablement augmenté en complexité. Nous parlons maintenant régulièrement, même pour des entreprises qui ne sont pas aussi grandes que Procter & Gamble, de dizaines de milliers de produits, de centaines de fournisseurs, de différents modes de transport et de multiples canaux.
Il y a peut-être encore quelques entreprises qui disent réaliser un chiffre d’affaires de 10 milliards d’euros avec seulement 20 produits et qui n’ont que 10 clients et c’est super simple et elles ne s’approvisionnent qu’au niveau local. Oui, il peut y avoir des entreprises comme ça. Je ne pense pas que ce soit la majorité. Je pense que s’il y a encore des entreprises qui fonctionnent de cette manière, je ne suis même pas sûr que nous puissions encore trouver des entreprises qui diraient que nous réalisons 10 milliards, nous sommes seulement locaux et nous avons 10 clients qui sont également locaux et nous nous approvisionnons tout localement.
Je pense que les entreprises, une fois qu’elles atteignent cette taille, sont super complexes de nos jours. Ainsi, le problème est que ce paradigme S&OP avait du sens pour ce monde de faible complexité où, grâce à quelques kilo-octets d’informations, vous aviez tout ce dont vous aviez besoin. Mais de nos jours, nous parlons de mégaoctets et l’information ne peut pas circuler. Donc, les gens font la meilleure chose suivante, qui est de passer par des feuilles de calcul.
Les informations sont médiatisées par le biais de logiciels. De nos jours, il n’y a aucune entreprise en Europe ou en Amérique du Nord qui réalise, disons, un chiffre d’affaires supérieur à un million de dollars et qui n’a pas un ERP ou une sorte de colonne vertébrale numérique pour sa supply chain et ses opérations. Donc, toutes les informations sont médiatisées par le biais de logiciels. Cela peut être médiatisé avec des ERPs ou par le biais de feuilles de calcul, mais cela passe par la feuille de calcul.
Alors, qu’est-ce qui va vraiment être discuté lors de ces réunions ? Dans mon expérience, et j’ai probablement vu plus de 200 entreprises dans ces processus S&OP, peu importe à quel point les intentions initiales étaient bonnes, elles se sont transformées en affaires super bureaucratiques où c’est essentiellement un bras de fer. Les ventes veulent avoir des objectifs aussi bas que possible afin de pouvoir dépasser leurs engagements et obtenir leurs primes. La production veut avoir des objectifs super élevés afin de pouvoir investir dans leur capacité et il leur sera facile de produire tout ce qui leur est demandé.
Cela a été développé dans un bras de fer où les gens défendent leur territoire. Cela devient très politique et, afin d’éviter la triche ou les abus, les entreprises mettent en place encore plus de processus. Cela rend les choses qui étaient déjà trop bureaucratiques encore plus bureaucratiques. Au final, ces processus S&OP sont très lents. La plupart des entreprises ne les actualisent qu’une fois par trimestre, donc vous vous retrouvez avec des chiffres qui sont toujours disponibles trop tard. C’est une grande mascarade.
Tout le monde prétend que cela produit des chiffres utiles, alors que chaque division opère indépendamment de ces chiffres en pratique. Ils ont besoin que ces chiffres futurs soient actualisés quotidiennement pour de nombreuses raisons. Ainsi, ces chiffres S&OP sont produits à grands frais, et au final, chaque division fait simplement son travail à sa manière. En pratique, l’information circule à travers des logiciels, donc elle est médiatisée, elle ne circule de toute façon pas à travers ces réunions.
Conor Doherty: Je veux résumer un peu car vous avez évoqué beaucoup de petites choses. Corrigez-moi si je me trompe, mais d’après votre description, le S&OP remonte, disons, aux années 80. Donc, environ 40 ans à une époque où les entreprises fonctionnaient sur une échelle de complexité d’environ 100 produits. Avance rapide de 40 ans, il y a quelques ordres de grandeur de plus de complexité en termes de produits proposés, pourtant les entreprises sont maintenant moins agiles malgré les 40 années de progrès technologiques entre la naissance et le présent. Est-ce un résumé juste de cela ?
Joannes Vermorel: Oui, je dirais que le S&OP remonte probablement à il y a un siècle. Je daterais le S&OP avec l’émergence des entreprises modernes du XXe siècle, un peu plus d’un siècle disons, avec l’émergence de la grande entreprise moderne. Des entreprises comme General Electric et Ford étaient assez uniques à l’époque car c’était la première fois que vous aviez de très grandes entreprises privées. Avant cela, si vous cherchiez quelque chose qui compterait 100 000 personnes, les seuls endroits où vous trouveriez 100 000 personnes travaillant ensemble seraient les armées.
Le début du XXe siècle est la naissance de la grande entreprise moderne où des dizaines de milliers de personnes travaillent ensemble pour quelque chose qui n’est pas l’armée. Vous pouvez même trouver des bribes de cela dans les termes lorsque vous dites chef de la direction, tous ces termes ont été empruntés à l’armée car c’était le seul endroit où vous aviez cette sorte de grande hiérarchie, l’armée et peut-être l’église.
Conor Doherty: Spécifiquement dans le contexte des affaires cependant.
Joannes Vermorel: Donc, je dirais que dès que vous aviez cela, je suis assez sûr que même si vous regardez General Electric en 1920, ils avaient en interne quelque chose qui ressemblait beaucoup au S&OP. Les gens produisaient des ampoules, d’autres personnes stockaient des ampoules, d’autres personnes vendaient des ampoules. Je suis assez sûr que toutes ces personnes se réunissaient de temps en temps pour décider. Mais la question était, combien de références différentes avaient-ils ? Et je suis assez sûr que si vous regardez à l’époque, nous parlions de centaines, peut-être un millier, beaucoup moins qu’aujourd’hui.
Je ne sais pas combien de références de produits une entreprise comme General Electric a de nos jours, mais je parierais qu’ils en ont plus de 100 000 et qu’ils opèrent probablement dans plus de 100 pays. Donc, c’est très différent de l’entreprise qu’était General Electric il y a 100 ans. Donc, en revenant au S&OP, la façon dont je vois le S&OP, c’était juste quelque chose qui a été formalisé, et je dirais, il y a quatre décennies, il a été formalisé. Et pourquoi a-t-il été formalisé ? La question de pourquoi il a été formalisé est parce qu’il a été produit de manière à pouvoir être vendu par des consultants.
Donc, ce genre de choses était fait naturellement. Encore une fois, c’est à peu près ça le S&OP. La façon dont vous le voyez, c’est le processus émergent que vous obtenez dans une grande entreprise lorsque vous laissez simplement les gens trouver n’importe quelle solution qu’ils peuvent trouver quand ils sont pressés et qu’ils ne passent pas vraiment beaucoup de temps à réfléchir à la manière dont vous devriez même aborder ce genre de choses. Et la réalité est que si vous n’avez pas d’ordinateurs modernes, vous n’avez vraiment pas d’alternative.
Donc, probablement, ce genre de pré-S&OP, quelque chose qui n’était pas emballé comme quelque chose qui pouvait être vendu par des consultants, mais disons ce pré-S&OP de 1920 à 1980, eh bien, pendant ces 60 ans, c’était à peu près la seule option disponible. Les ordinateurs de l’époque n’étaient pas vraiment capables de fournir une quelconque réponse alternative, donc vous aviez ça, et c’était juste raisonnable. Et puis le jeu a progressivement changé dans les années 80 parce que les ordinateurs ont commencé à devenir super puissants.
Et cela devient radicalement différent à partir des années 2000 parce qu’avec la connectivité Internet, cela a vraiment changé la façon dont vous pouviez penser non seulement au traitement de l’information, mais aussi au flux d’information simplement parce que vous aviez cet Internet commoditisé. Oui, Internet date des années 70, mais il a fallu un certain temps avant qu’il ne soit vraiment commoditisé dans le sens d’être super bon marché d’avoir des données d’entreprise qui circulent simplement à travers ce réseau. Et je daterais l’époque où il devient très, très bon marché de faire circuler des données commerciales via Internet à l’année 2000.
Conor Doherty: Si l’approche collaborative, comme l’approche bureaucratique collaborative en personne, vous n’êtes pas un partisan, d’accord, alors quels seraient exactement les besoins logiciels pour mettre en œuvre une version efficace de cela ?
Joannes Vermorel: Le problème, c’est encore une fois, vous avez une déclaration de problème. Les gens ont tendance à confondre problème et solution. Le S&OP est une solution, ce n’est pas le problème. Quel est le problème ? Le problème est l’alignement, la synchronisation, la coordination. Donc, vous avez la déclaration du problème. Si je vais à la déclaration de problème nue, la déclaration de problème est qu’une demi-douzaine ou plus de divisions ont chaque jour des milliers de décisions à prendre. C’est la déclaration brute du problème.
Donc, les ventes seront, quel prospect dois-je poursuivre ? Quel client dois-je recontacter pour faire une offre ? La division des prix serait, pour chaque produit que nous vendons, dois-je augmenter ou baisser le prix chaque jour ? Si vous traitez avec le réapprovisionnement, chaque jour, que dois-je commander, etc. Donc, ce sont les déclarations de problème, toutes ces décisions. Et nous parlons, encore une fois, si nous regardons une grande entreprise, nous parlons de millions de décisions par jour.
Et c’est le flux de la supply chain. Ces décisions sont très répétitives et doivent être alignées car il y a toute une séquence. Vous achetez la matière première, vous produisez, vous transportez, vous stockez, puis vous transportez à nouveau pour effectuer la livraison finale. Il y a donc toute une séquence, mais c’est très répétitif et c’est pourquoi nous avons un flux et c’est pourquoi nous avons cette supply chain.
D’accord, donc la déclaration nue est : comment parvenir à cette collaboration ou à cet alignement pour toutes ces décisions ? C’est la déclaration nue du problème. La solution qui consiste à dire, organisons des réunions pour cela, est une solution possible, mais je dirais que c’est une solution très, très médiocre. Elle échouera sur de nombreux fronts. Je veux dire, encore une fois, les réunions, c’est une faible bande passante, donc très peu d’informations peuvent circuler par ce biais.
Donc, si vous pensez que vous pouvez créer un alignement grâce à ces réunions en termes de décisions quantitatives, non, ça ne marche pas. Et les gens, les consultants, diraient, oh, mais nous devons nous aligner sur la stratégie. Et je dirais, si vous pensez que le S&OP consiste à discuter de la stratégie, vous n’avez jamais assisté à des réunions de S&OP. Ce n’est pas la division S&OP qui va se mettre d’accord sur une stratégie commune.
Et d’ailleurs, j’ai rarement vu des processus qui se soucient si peu de la stratégie de haut niveau que le S&OP. Donc, le S&OP ne concerne absolument pas ces aspects stratégiques. Ce n’est pas lors d’une réunion de S&OP que vous décidez si vous devez orienter votre marque vers le haut de gamme, facturer plus cher et avoir une meilleure qualité. Ce n’est pas lors d’une réunion de S&OP que vous discutez de ce genre de choses. Parce que vous voyez, ce serait une possibilité où vous diriez, si nous passons au haut de gamme, pourrez-vous le vendre à un prix plus élevé ? Ce serait une question pour les ventes. Et ensuite, si nous passons au haut de gamme, vous pourriez demander à la production, pourrez-vous avoir une meilleure qualité, etc.
Mais ce n’est pas le genre de question qui est posée de manière réaliste. Donc, vous voyez, ce genre de questions stratégiques ne sont absolument pas le genre de questions traitées lors des réunions de S&OP. Les réunions de S&OP sont quantitatives, donc les gens veulent se mettre d’accord sur des chiffres. Donc, ce n’est pas, c’est le contraire des questions stratégiques. Et le livrable est cette sorte de prévision unifiée qui n’a, encore une fois, rien à voir avec la stratégie.
Maintenant, la difficulté est que lorsqu’on a, il est très difficile de penser à un problème sans penser à une solution. Donc, les gens sont un peu coincés, vous dites, d’accord, mais si nous enlevons cela, que mettons-nous en place ? Et ici, j’aurais plusieurs réponses, mais la première réponse serait quelque chose qui n’est pas particulièrement agréable. Je dirais, une fois que vous avez enlevé un cancer, qu’est-ce qu’un chirurgien met en place chez le patient ?
Vous savez, je dirais que la plupart des entreprises pourraient supprimer leur division S&OP et que cela fonctionnerait exactement de la même manière. Parce que, encore une fois, la réalité est que l’information circule, mais pas à travers ce processus S&OP, elle circule à travers les couches logicielles qui existent dans l’entreprise. Et c’est tout. Parce que ce n’est pas, et juste pour vous donner une idée, comment l’équipe de vente génère-t-elle la prévision ?
Eh bien, l’équipe de vente prend les ventes de l’année dernière, elle enlève 20 %, et elle dit que c’est un nouvel objectif. Et ensuite, ils vont dépasser les attentes parce que, eh bien, l’entreprise va plus ou moins faire ce qu’elle a fait l’année dernière. Mais comme ils ont abaissé la barre en sous-estimant de 20 %, ils vont dépasser leur objectif. Et puis la production, ils font la même chose. Ils regardent l’historique des ventes, ils voient ce qui était nécessaire l’année dernière, ils font leur propre calcul de prévision, et c’est comme ça qu’ils le font.
Et oui, il y a une réunion avec un processus S&OP où tout le monde se livre à une bataille de chiffres, mais à la fin de la journée, tous ces chiffres sont jetés. Et la façon dont je le sais, c’est que, une fois que nous, chez Lokad, nous avons fréquemment audité, je veux dire, fréquemment, nous l’avons fait au moins une douzaine de fois, nous avons audité les chiffres qui étaient produits par les processus S&OP. Il y avait des erreurs absolument stupéfiantes dans la prévision.
Je veux dire, pas du genre d’erreur statistique, des erreurs où les chiffres étaient absolument faux parce que c’était des problèmes d’intégration des données, et ces erreurs, donc les chiffres étaient complètement erronés parfois de plusieurs ordres de grandeur. Et cela n’a jamais dérangé personne parce que, en réalité, personne n’utilisait même ces chiffres. Donc, vous pouvez avoir des chiffres qui sont erronés d’un facteur de 1 000, et personne ne s’en rend compte parce que personne n’essaie même d’utiliser ces chiffres.
Et c’est là que je dis que c’est une mascarade parce que si vous pouvez produire des chiffres qui sont erronés d’un facteur de 1 000 et que cela ne crée aucune conséquence néfaste, cela n’a aucune conséquence néfaste pour l’entreprise, cela signifie que personne n’utilise réellement ces chiffres. Donc, cela n’a pas d’importance, la précision n’a pas d’importance, c’est juste sans importance.
Conor Doherty : Il a été dit que l’on peut pas parler d’un processus et dire que tout le monde qui va y participer, ou même la majorité des personnes qui vont y participer, auront de mauvaises intentions. Mais il semble juste de dire que dans un processus bureaucratique comme celui-ci, cela ouvre la porte à des inefficacités. Vous pouvez mettre dans ce sac l’idée de sous-estimation, de mauvaises intentions, peu importe. Mais en tant que système, plus vous impliquez de personnes, plus vous le rendez collaboratif, plus vous augmentez la surface pour ce genre d’inefficacités.
Joannes Vermorel : Nous devons revenir à la réalité physique, et quand je dis physique, je veux dire réalité informationnelle. Nous avons un problème qui concerne le traitement de l’information. Ce n’est pas un problème physique comme déplacer une boîte d’un endroit à un autre. C’est purement une question d’entrée et de sortie d’informations. C’est un problème informationnel.
La question est, de combien de bande passante avons-nous besoin pour résoudre ce problème ? C’est un problème qui nécessite de faire circuler des mégaoctets d’informations dans une entreprise de taille moyenne et probablement des gigaoctets d’informations si vous regardez de très grandes entreprises. Voilà l’énoncé du problème. Vous ne pouvez pas contourner cela. Peu importe ce que vous souhaitez que la situation soit, c’est ce qui doit se produire.
Si vous pensez qu’un processus piloté par des personnes pour faire circuler cette information va le résoudre, ce n’est pas le cas. Si vous avez un processus qui semble être piloté par des personnes et qui semble résoudre le problème, ce n’est pas par les personnes que l’information circule. Ce n’est pas possible. Elle circule à travers le logiciel, éventuellement à travers des feuilles de calcul. Mais l’information ne circule pas par les personnes. C’est ma déclaration. Ce n’est tout simplement pas possible.
Une fois que vous avez reconnu cela, vous devez ensuite reconnaître que quelle que soit la solution que vous trouverez, ce sera fondamentalement une solution logicielle car c’est ainsi que l’information circule. Elle ne peut pas circuler par les personnes. Donc si vous dites : “Oh, les gens sont intelligents, les gens sont perspicaces”, je dirais oui, mais ils n’ont pas la bande passante. Ce n’est tout simplement pas possible à moins de prendre littéralement un planificateur par SKU, et alors cela devient possible.
Si nous revenons à General Electric en 1920, je ne serais pas surpris qu’à l’époque ils avaient un responsable des stocks par SKU. Ce serait très certainement le genre de chose que les entreprises feraient au début du XXe siècle. Donc oui, si vous avez un employé par SKU, oui, vous pouvez le faire. Mais vous avez résolu le problème de la bande passante en ayant simplement un certain nombre de personnes qui, selon les normes modernes, seraient insensées. Aucune entreprise de nos jours ne pourrait se permettre d’avoir une personne par SKU pour gérer les stocks, et pourtant c’est ce qui a été fait il y a un siècle.
Conor Doherty : Il me vient à l’esprit que même une alternative logicielle à cela, quelque chose qui limiterait consciemment le nombre de points de contact humains, serait toujours basée sur au moins une personne par département saisissant ces informations. Et cela ne serait-il pas toujours vulnérable à la sous-estimation ? Ne pourrais-je pas simplement jouer avec les chiffres ?
Joannes Vermorel : Clarifions les choses. Nous raisonnons par implication. J’ai dit que la chose la plus facile et la plus simple était de parvenir à un accord sur un avenir unifié qui devienne un engagement pour tous. C’est la solution intuitive et facile, mais ce n’est pas une bonne solution. C’est une solution terrible quand on y réfléchit. Pourquoi ? Parce que ces humains qui ont une faible bande passante, vous allez leur demander de communiquer des informations sur des choses qui changent tout le temps. Et c’est l’opposé de ce qui doit être fait. Je sais que c’est un problème semi-philosophique, mais c’est un problème très important.
Si vous avez des humains dans la boucle, vous devez vous concentrer sur ce qui ne change pas. S’il y a des connaissances à acquérir, cela concerne les fondamentaux, ce qui ne change pas. À l’école, on ne vous enseigne pas les prévisions météorologiques. Le professeur n’entre pas dans la salle de classe et ne passe pas la journée à enseigner aux enfants les prévisions météorologiques. Le professeur pourrait entrer dans la salle et dire aux enfants les températures qui vont se produire dans chaque ville de France pour le mois prochain et nous pourrions répéter cela tous les jours. Le professeur viendrait en classe et dirait : nous avons ces 20 villes, voici les températures pour les 30 prochains jours. Les enfants apprendraient-ils quelque chose ? Non, ce serait une tentative de se concentrer sur ce qui change. Donc le professeur fait exactement le contraire. S’il doit enseigner et communiquer quelque chose, il se concentrera sur ce qui ne change pas, comme l’arithmétique, la grammaire, la poésie, etc.
Pourquoi les ventes devraient-elles réitérer des choses que les entreprises changent généralement lentement, surtout lorsqu’elles sont grandes ? Pourquoi les ventes devraient-elles réitérer leur position chaque trimestre pour réinitialiser exactement la même chose, et ainsi de suite ? C’est absurde. Il n’y a aucune valeur à faire cela. Et pour obtenir l’accord sur cette prévision unifiée, c’est une illusion. Cette prévision est quelque chose qui va être numériquement instable. Nous avons l’erraticité du marché, donc les chiffres changent un peu tout le temps, mais ce n’est que du bruit.
Si nous revenons à Procter & Gamble, les gens consomment des shampooings. C’est un marché très stable. Oui, il y a des fluctuations, certaines marques montent et descendent, mais c’est surtout du bruit. Les entreprises vendent des shampooings depuis très longtemps. Oui, il y aura de nouveaux produits qui seront introduits, ils ont introduit des dizaines de nouveaux produits au cours des dernières décennies, etc. Mais toutes ces choses sont du bruit. La façon dont vous voulez gérer un marché comme celui des shampooings, ce sont les fondamentaux. Et s’il y a une chose à communiquer, ce serait à ce sujet.
Si nous revenons à cette S&OP, le problème est que dans le cadre de la solution, nous avons dit que la solution devait passer par une prévision unifiée. Nous avons dit qu’une prévision unifiée / un engagement, et je remets vraiment en question le fait que ce soit la bonne façon de faire cela. Ma proposition serait que c’est complètement absurde. Si vous réunissez des personnes dans une salle, et je suis tout à fait d’accord qu’il y a de la valeur à réunir des personnes dans ces salles, ce n’est absolument pas pour obtenir un accord sur ces chiffres. Ces chiffres changent tout le temps. C’est complètement absurde de gaspiller le temps de tout le monde pour obtenir un accord ou même partager des informations sur ces chiffres. C’est une perte de temps totale.
Mais les informations sont très importantes et peuvent être communiquées. Prenons l’exemple d’une information très importante. Disons que vous vendez des couches. Les couches sont essentielles pour les hypermarchés car c’est l’un des produits où, lorsque l’hypermarché est en rupture de stock de couches, les clients, les jeunes parents, deviennent fous. Ils veulent leurs couches et ils sont très fidèles à une marque simplement parce que leur bébé y est habitué.
C’est le genre de produit qui est assez cher et si vous êtes en rupture de stock pour une marque spécifique de couches, les parents iront simplement dans un autre hypermarché pour faire leurs courses hebdomadaires. Ainsi, l’hypermarché ne perdra pas seulement la vente des couches, il perdra tout le panier. Et il se peut même qu’il perde le client pour toujours car ensuite, ils auront l’habitude d’aller dans un autre hypermarché et ne reviendront jamais.
C’est une information très importante. Pour les couches, nous avons besoin d’une très haute qualité de service. D’accord, c’est une information très importante, mais devons-nous le répéter à chaque réunion ? Allons-nous revoir trimestriellement le fait que les couches sont un produit où la qualité de service doit être très élevée ? Non, c’est complètement absurde. À un moment donné, nous devons vraiment transmettre cela et cela peut être fait lors d’une réunion où cette information est communiquée. Mais ensuite, pour la réunion suivante, nous n’allons pas répéter indéfiniment la même chose. Ce serait une très mauvaise utilisation du temps de tout le monde de répéter ce qui a déjà été dit et qui devrait être intégré à l’entreprise d’une manière différente.
Si vous avez de nouvelles catégories de produits ou une évolution du marché qui change la façon dont vous devez penser à la qualité de service, vous pouvez revoir cela et cela serait une occasion de réunir les gens dans une salle pour discuter, par exemple, de ce que signifie la qualité de service pour les couches à l’ère du e-commerce ? Ce sera une nouvelle question qui devra être abordée peut-être une fois et peut-être revisitée tous les deux ans, mais ce n’est pas une raison de revoir cette question sur une base trimestrielle et certainement pas sur une base mensuelle ou hebdomadaire.
Revenons à ces réunions S&OP, en raison du fait que dans le cadre de la recette qui est proposée lors de ces réunions, le livrable est cette prévision unifiée. Les choses qui sont discutées sont toutes les mauvaises choses. Ce que je dis, c’est que si nous disons que les informations passent par le logiciel par nécessité, s’il y a des réunions, ce n’est certainement pas pour discuter de ces aspects quantitatifs. Les aspects quantitatifs passent par le logiciel. Les humains n’ont pas la capacité de le faire autrement. C’est une illusion de penser que les humains peuvent gérer les chiffres. Les chiffres vous tromperont. Vous traiterez avec des chiffres tellement agrégés qu’ils perdent toute signification. Ce n’est pas opérationnel.
Par exemple, si je vous dis qu’une entreprise comme Procter and Gamble va réaliser un certain montant de ventes dans cette région, si vous ne décomposez pas par SKU, ce n’est pas le niveau d’information suffisant pour prendre vos décisions. Vous avez votre information de haut niveau, mais lorsque vous voulez la traduire, vous ne pouvez pas transformer une prévision de ventes mensuelles en décisions quotidiennes. Il n’y a tout simplement pas assez d’informations. Vous devez avoir la décomposition détaillée et vous ne pouvez pas transformer une prévision de catégorie, disons un million d’unités à vendre dans la catégorie des couches, en répartition pour les centaines de SKUs que vous devez maintenir dans cette catégorie.
Donc encore une fois, les chiffres passeront par le logiciel quoi qu’il arrive et les humains, ils seront disponibles pour l’information de haut niveau, mais ils ne sont pas de nature numérique. Ils sont qualitatifs et c’est très intéressant. Il y a beaucoup de valeur. Mais encore une fois, si nous regardons ce qu’est le S&OP, le S&OP n’est absolument pas utilisé. Je ne l’ai jamais vu dans aucune entreprise pour faire circuler des informations qualitatives. Je ne l’ai jamais vu, ou jamais vu sous le nom de S&OP.
Conor Doherty: Eh bien, c’est ça le problème et c’est l’un des avantages des conversations plus longues. Au début, on avait l’impression que vous étiez un peu contre l’idée que les gens participent à des réunions quelconques. Mais il semble plutôt qu’il y ait une objection à la formalisation du gaspillage qui découle du S&OP. Par exemple, vous prenez des personnes qui ne sont pas orientées vers ce genre d’analyse et les mettez formellement dans des réunions où elles doivent discuter de chiffres qui changent régulièrement et auxquels elles ne peuvent pas raisonnablement s’attendre à suivre.
Joannes Vermorel: Oui, vous voyez, le problème c’est que le livrable, vous savez, vous réunissez des gens pour livrer des chiffres et c’est là que je dis que c’est complètement absurde. C’est complètement faux. Ce n’est pas la bonne façon de faire en 2023. C’était, et ce n’est même pas nouveau, il y a déjà 20 ans que ce serait une erreur.
Le problème, c’est que vous projetez littéralement un paradigme vieux d’un siècle, pensez à General Electric en 1920, les gens se réunissent et prennent ces engagements parce qu’ils vendent comme 50 produits. Et oui, si vous avez une si petite gamme de produits, vous pouvez avoir ces informations quantitatives qui passent par les personnes. Mais de nos jours, avec la complexité, ce n’est plus possible.
Je dis que c’est une perte de temps, les gens le savent et c’est d’ailleurs la raison pour laquelle le S&OP s’est transformé en un cauchemar bureaucratique. C’est parce que c’est inutile, les gens le savent. Et donc, quelle est l’évolution naturelle dans une entreprise lorsque vous avez quelque chose qui est complètement inutile ? Pensez-vous que les personnes les plus engagées, les plus motivées, les plus précieuses pour l’entreprise veulent en faire partie ? Ils savent que cela ne va pas changer la donne. Ils savent que cette chose est surtout une chose bureaucratique qui se produit pour une raison quelconque.
Il y a un mécanisme d’auto-sélection en jeu. Au fil du temps, et en raison de facteurs spécifiques, il est évident que certaines activités n’attirent pas les individus les plus brillants. J’ai rencontré de nombreuses entreprises et je peux raconter des dizaines de cas où un PDG m’a parlé de moments où des personnes qui réalisaient des “miracles” ont rendu l’entreprise incroyablement prospère, ou de stratégies utilisées il y a des décennies. Par exemple, nous avons réussi à soutenir un processus de production que personne d’autre ne pouvait reproduire au même coût, ce qui nous a permis de dominer la concurrence.
Nous avions un processus breveté qui nous permettait de produire une qualité impossible à égaler pour les autres au même prix, nous permettant ainsi de surpasser nos concurrents. De même, il existe des histoires de réalisation d’un avantage concurrentiel grâce à des stratégies uniques, mais je n’ai jamais entendu parler d’une entreprise affirmant que son processus de planification seul était si supérieur qu’il lui permettait d’écraser la concurrence. Je n’ai jamais entendu cela et je n’ai jamais entendu parler d’une entreprise qui me dirait que nous surpassons nos clients en matière de planification grâce au S&OP.
En fin de compte, c’est faux. Les gens ont projeté ce paradigme qui est un paradigme à faible bande passante. Canalisant ces informations quantitatives à travers les personnes, cela fonctionne avec une faible complexité et c’est une solution à faible bande passante à un problème de faible complexité. Maintenant, nous vivons dans un monde de haute complexité qui nécessite une solution à haute bande passante. Et c’est mon point de vue. Si les gens se rencontrent, il y a de la valeur. Mais quand les gens échangent, quelle sorte de valeur avez-vous ? C’est de transmettre des choses qui résistent à l’analyse quantitative.
Lorsque vous réunissez des personnes pour discuter, par exemple, de ce que signifie la qualité de service pour les couches dans le contexte du e-commerce, vous abordez un problème qui ne se résume pas uniquement à des chiffres. C’est un problème important, mais il défie largement l’analyse quantitative directe. Il n’y a pas de moyen simple de réduire ce problème à quelques chiffres seulement. Même s’il semble possible, simplifier cela n’est pas facile ; cela nécessiterait un effort considérable pour générer ces quelques chiffres. De plus, cela implique un processus interne intensif pour s’assurer que ces chiffres représentent fidèlement ce que vous croyez qu’ils signifient. Ce besoin d’alignement est important, mais le livrable est complètement erroné. Et je pense que c’est l’essentiel du S&OP, il se concentre sur le mauvais livrable.
Conor Doherty : Je comprends toutes les critiques qui ont été formulées, mais pour rendre à César ce qui est à César, le S&OP est assez courant parmi les grandes entreprises. Maintenant, encore une fois, ce n’est pas un appel à l’autorité, juste parce qu’une entreprise du Fortune 500 l’utilise, cela ne signifie pas que c’est bon. Mais ma question est, une fois que vous avez dépassé un certain point de basculement dans les grandes entreprises, il y aura simplement de la bureaucratie, il y aura simplement des réunions, c’est inévitable. Nous avons tous travaillé pour de grandes entreprises. Maintenant, si vous êtes dans une situation comme celle-là, vous êtes une entreprise du Fortune 500, vous devez avoir des réunions, il y aura de la bureaucratie. Quelles sont les mesures qui pourraient être prises pour rediriger cette attention qui est autrement gaspillée avec un processus S&OP ?
Joannes Vermorel : Tout d’abord, cela ne doit pas forcément être ainsi. J’ai rencontré certaines grandes entreprises qui ont décidé de simplement supprimer entièrement leur division S&OP. Rien de mal ne s’est produit. C’est tout. Je veux dire, à un moment donné, par quoi un chirurgien remplace-t-il un cancer ? Rien. Si vous excisez une tumeur, vous ne mettez rien à sa place et cela fonctionne simplement mieux. Donc, d’abord, je sais que c’est difficile à entendre, mais littéralement, lorsque vous avez une bureaucratie inutile, la meilleure chose que vous puissiez faire est simplement d’arrêter.
La tendance est que les gens pensent en termes de solutions additives, où l’on ajoute plus de composants. Cette mentalité devient plus prononcée à mesure que la taille de l’entreprise augmente, avec une préférence pour l’ajout d’éléments pour résoudre les problèmes. Cependant, que diriez-vous de considérer des solutions soustractives ? En choisissant simplement d’arrêter certaines actions, les problèmes peuvent être résolus efficacement et tout peut fonctionner en douceur.
J’ai eu des discussions avec des entreprises où, en parlant avec le directeur d’usine, j’ai demandé des informations sur leur processus S&OP qui produit des objectifs. La réponse typique est qu’ils reçoivent le courrier chaque trimestre et le suppriment simplement. Lorsqu’ils veulent planifier leur production, ils extraient leurs propres données via l’ERP, analysent leurs propres chiffres et font ce qui est raisonnable pour leurs besoins de production. Ils sont très satisfaits de la qualité de service que nous fournissons, donc tout va bien.
C’est le genre de chose où je dis que c’est absolument inutile. Vous pouvez le supprimer. Ma première suggestion serait simplement de le supprimer. Oui, il y aura beaucoup de gens qui crieront. Lorsque vous êtes un engrenage, vous avez beaucoup de gens qui ne sont que des engrenages et qui ne voient pas les pièces. Mais vous réalisez que ce genre de choses peut être entièrement supprimé et cela n’empêchera pas l’entreprise de fonctionner.
Mon message aux PDG est de ne pas avoir peur de simplement supprimer cela. Rien de mal ne se produira. J’ai vu quelques PDG faire cela, simplement supprimer cette division, et tout allait bien. Le problème est qu’il est conçu de manière défectueuse. Vous ne pouvez pas le sauver. La déclaration de mission qui l’accompagne, les livrables, sont erronés. La question est, comment puis-je améliorer mon télécopieur pour en faire un e-mail ? Il n’y a pas de voie de mise à niveau du télécopieur vers l’e-mail. À un moment donné, vous devez simplement prendre votre télécopieur et le jeter à la poubelle.
Si vous pensez que vous pouvez transformer un télécopieur en un système de messagerie électronique, il est important de noter que, bien que certaines personnes aient réellement réussi à le faire il y a environ 20 ans en ajoutant des options aux télécopieurs leur permettant d’envoyer des e-mails basés sur le contenu du fax, c’est complet nonsense. J’ai vu certaines personnes faire cela, écrire un e-mail dans Microsoft Word, l’imprimer, puis utiliser un télécopieur pour envoyer l’e-mail à quelqu’un. Cela n’a aucun sens. Il en va de même pour le S&OP. C’est comme un télécopieur. C’était une solution qui avait du sens à un moment donné car c’était la meilleure technologie disponible. Mais si on avance rapidement, ce n’est plus quelque chose qui a du sens. Si votre question est de savoir comment améliorer votre télécopieur, vous ne pouvez tout simplement pas le faire. C’est une impasse technologique et c’est aussi une impasse en termes de paradigme.
Conor Doherty: Et ma dernière question alors, parce que nous avons examiné la solution du point de vue du PDG, mais pour les personnes bien intentionnées qui ne freinent pas, les personnes qui se sont spécialisées dans le S&OP, pas les fournisseurs, juste des personnes qui ont travaillé, se sont spécialisées, elles sont diligentes, elles sont dévouées, elles veulent améliorer l’entreprise. Si cela disparaît, que faire ensuite ? Quelle formation devrait être suivie ou quel est le pivot à prendre ?
Joannes Vermorel: Tout d’abord, les gens doivent réaliser quel est le problème. La coordination doit avoir lieu et cela nécessite des informations. Les informations circulent mal. Je ne parle pas de choses fantaisistes comme “nous parlons et ils n’écoutent pas”. Je parle de choses très banales comme vouloir produire un rapport de vente de ce qui a été vendu au cours des 12 derniers mois et tout ce que vous obtenez de votre rapport de BI est des déchets.
Je veux dire, même pas du bruit, des déchets dans le sens où c’est cassé, le logiciel ne fonctionne pas, vous savez, juste des problèmes basiques. Les informations doivent circuler, mais produire le rapport prend des heures parce que l’ERP, le logiciel d’entreprise est nul, et donc produire un rapport prend des heures, ou les chiffres sont faux parce qu’il y a eu une mise à jour pour l’ERP, et tous les chiffres sont maintenant incorrects, ou vous voyez plein de choses, des choses super basiques.
Si vous voulez trouver une solution, revenez simplement à l’énoncé du problème initial. Les gens doivent pouvoir accéder aux informations. Je ne dis pas quelque chose de super fantaisiste, juste des informations transactionnelles. Toutes les personnes peuvent-elles accéder aux informations transactionnelles dont elles ont besoin de manière super pratique ? Si ce n’est pas le cas, alors vous devez faire en sorte que cela se produise. Ensuite, assurez-vous que les informations sont intégrées en un seul endroit.
Le problème n’est pas le manque de numérisation, les grandes entreprises sont numérisées. Le problème est qu’il n’y a généralement pas un seul ERP, il y en a quatre ou quatre systèmes et donc les gens veulent dire, par exemple, posons une question basique : vous voulez savoir combien de stock avons-nous de ce produit ? C’est une question très simple et vous aimeriez savoir pour chaque SKU que vous avez, disons 100 000 ou plus, combien en avez-vous en stock et la plupart des entreprises ne sont pas en mesure de répondre à cette question sans beaucoup d’efforts.
Je le sais parce qu’à Lokad, lorsque nous lançons une initiative, cela nous prend généralement des semaines pour obtenir ces informations correctes car les informations se trouvent dans quatre systèmes, il y a l’ERP, le WMS, il y a des partenaires, il y a du stock en transit qui doit être pris en compte, il y a du stock réservé, il peut y avoir un retard qui n’est trouvé que dans le CRM. Il peut donc y avoir une demi-douzaine de systèmes et si vous voulez répondre à une question aussi basique que combien de stock avons-nous, c’est beaucoup d’informations qui ne sont pas facilement accessibles.
Donc je dirais encore une fois, si nous revenons aux bases, nous avons le problème de faire en sorte que cette coordination se passe bien, il faut accéder à l’information et c’est grâce au logiciel et vous devez vous assurer que la couche de base du logiciel est correctement réalisée afin que cette information puisse être correctement accessible par toutes les parties qui en ont besoin.
Si vous êtes un spécialiste de l’équipe S&OP, je dirais de convertir votre équipe en une équipe de lac de données. Le lac de données est simplement toutes les informations de base dont l’entreprise a besoin pour être accessibles sous une forme programmatique pour tout le monde. Ce n’est pas de la BI. Le problème avec la BI, c’est que les gens pensent que l’état d’esprit est “Je vous donne des chiffres pour une consommation humaine”.
Mais le problème est, encore une fois, la bande passante et vous ne pouvez pas, même si vous ne pouvez parler que, peut-être, vous pouvez absorber en lisant probablement un ordre de grandeur plus d’informations que ce que vous pouvez dire. Vous pouvez donc lire beaucoup plus rapidement que ce que vous pouvez dire. Donc, vous pouvez exposer les gens à beaucoup d’informations, à un peu plus d’informations, en présentant simplement ces chiffres à l’écran sous forme de tableaux. Mais concrètement, les gens ne peuvent pas faire grand-chose avec ça. Donc, je dirais que la différence entre une équipe de BI et un lac de données est que la perspective du lac de données est de rendre les données disponibles afin que les gens puissent travailler avec les données avec des outils.
Vous voyez, c’est une très grande différence. Une BI, vous présentez un écran, et c’est censé être quelqu’un qui lit simplement ces chiffres. Un lac de données, vous permettez aux gens d’extraire une feuille de calcul Excel d’un million de lignes, et ils exécutent simplement leurs macros dessus. Vous savez, l’état d’esprit est que si je vous donne un tableau, je vais vous donner une grande extraction avec tout, et ensuite vous allez potentiellement dans Excel, mais exécuter les macros que vous avez conçues dessus pour effectuer le calcul qui vous intéresse. Mais si je vous donne une feuille de calcul, elle n’est pas destinée à être lue ligne par ligne par un humain. Il est plus probable qu’ils effectuent un calcul dans Excel ou autre chose, puis qu’ils en aient fini avec ça.
Conor Doherty: Très bien, Joannes, merci. Je n’ai plus de questions. Vous avez couvert tout cela en détail. Donc merci beaucoup pour votre temps et merci beaucoup de nous avoir regardés. Nous vous verrons la prochaine fois.
