00:00:00 Introducción
00:01:49 S&OP: Alineación cuantitativa y toma de decisiones
00:04:08 S&OP para sincronización en toda la empresa, no alineación de valor
00:06:56 S&OP: Colaboración en equipo, pronóstico unificado y entregables
00:09:36 Acuerdos de compromiso y desafíos burocráticos en S&OP
00:13:12 S&OP: Proceso lento, perspectivas cualitativas y flujo de información
00:18:59 Evolución de las empresas, complejidad de productos y cadenas de suministro
00:23:19 S&OP: Costoso, lento, obsoleto y mediado por software
00:26:37 S&OP: Orígenes, formalización e impacto de la tecnología
00:30:33 S&OP: Necesidad de alineación, crítica de las reuniones
00:33:30 S&OP: Comparación con el cáncer, generación de pronósticos y auditoría
00:36:35 S&OP: Problema informativo, flujo de datos y necesidad de software
00:40:52 Enfoque en fundamentos inmutables, crítica del pronóstico unificado
00:45:11 Consecuencias de la falta de stock, repetición y preguntas de comercio electrónico
00:48:42 Dificultad de la toma de decisiones, crítica de la formalización de S&OP
00:52:47 Valor del análisis cualitativo, crítica de los entregables de S&OP
00:56:43 Terminación de la división de S&OP, eliminación de divisiones innecesarias
01:00:00 Mejora de habilidades, importancia de la información accesible y acceso a datos
01:03:40 Conversión del equipo de S&OP en equipo de data lake
01:05:33 Conclusión de la entrevista
Resumen
Joannes Vermorel, CEO de Lokad, critica el proceso de Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) como obsoleto e ineficiente para las empresas modernas. Argumenta que el S&OP, diseñado para tiempos más simples, lucha por mantenerse al día con el entorno empresarial complejo y rápido de hoy en día. Vermorel critica la lenta tasa de actualización del proceso, su dependencia de reuniones y hojas de cálculo, y su enfoque en pronósticos unificados. Sugiere que las grandes empresas deberían eliminar sus divisiones de S&OP, comparándolas con máquinas de fax obsoletas. En su lugar, propone un cambio hacia la mejora del acceso a la información, transformando los equipos de S&OP en equipos de data lake.
Resumen Extendido
Conor Doherty, Jefe de Comunicación de Lokad, participó en una conversación reflexiva con Joannes Vermorel, CEO y fundador de Lokad, sobre la relevancia y efectividad de la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en el panorama empresarial moderno. Vermorel ofreció un análisis crítico de S&OP, argumentando que es un proceso obsoleto e ineficiente que no satisface las necesidades de las empresas complejas y rápidas de hoy en día.
Vermorel comenzó explicando que S&OP es un proceso corporativo diseñado para crear alineación en empresas que tienen cadenas de suministro extendidas. Implica tomar decisiones sobre la producción, el almacenamiento y las capacidades de transporte con anticipación para garantizar la consistencia dentro de la empresa. Sin embargo, Vermorel criticó S&OP como una solución simplista al problema de la alineación de la empresa, argumentando que el proceso es lento y tiene dificultades para actualizarse incluso mensualmente. Cuestionó por qué el proceso de alineación no puede ser en tiempo real, sugiriendo que la necesidad de sincronización, alineación y cooperación se vería mejor atendida por un proceso por hora.
Vermorel también señaló que el paradigma de S&OP se desarrolló hace 50 años, cuando las empresas tenían menos productos y menos complejidad. Utilizó a Procter & Gamble como ejemplo, señalando que la empresa tenía alrededor de 100 productos hace 40 años, en comparación con más de 20,000 hoy en día. Argumentó que el paradigma de S&OP está desactualizado y no se adapta a la complejidad de las empresas modernas, criticando la dependencia de reuniones y hojas de cálculo para la toma de decisiones, lo cual describió como lento e ineficiente.
Vermorel también criticó el proceso de S&OP como una lucha burocrática, donde diferentes departamentos tienen intereses conflictivos. Sugirió que estos números a menudo se ignoran en la práctica, con cada división operando de forma independiente. También desestimó la idea de que las reuniones de S&OP se tratan de estrategia, afirmando que se trata más de ponerse de acuerdo en los números.
En respuesta a la pregunta de Doherty sobre los requisitos de software necesarios para implementar una versión efectiva del enfoque colaborativo, Vermorel insistió en que la solución debe ser fundamentalmente una solución de software, ya que la información no puede fluir a través de las personas. Dio un ejemplo de cómo las empresas en el pasado podrían haber tenido un administrador de inventario por SKU, lo cual no es factible hoy en día.
Vermorel también cuestionó la idea de un pronóstico unificado como solución en S&OP, calificándolo como una pérdida de tiempo. Argumentó que los números cambian constantemente y es inútil tratar de hacer que todos estén de acuerdo en ellos. Criticó el enfoque en los pronósticos unificados en las reuniones de S&OP, argumentando que lleva a discusiones sobre cosas equivocadas.
En conclusión, Vermorel sugirió que las grandes empresas deberían eliminar la división de S&OP, argumentando que es una burocracia inútil. Animó a los CEO a no tener miedo de eliminar la división de S&OP, comparándola con una máquina de fax, un callejón sin salida tecnológico. Sugirió que las personas que se han especializado en S&OP deberían centrarse en mejorar el acceso a la información, convirtiendo su equipo en un equipo de data lake.
Esta entrevista ofrece una perspectiva crítica sobre el proceso tradicional de S&OP, desafiando su relevancia y efectividad en el panorama empresarial moderno. Las ideas de Vermorel subrayan la necesidad de que las empresas se adapten y evolucionen sus procesos para satisfacer las demandas del entorno empresarial complejo y rápido de hoy en día.
Transcripción completa
Conor Doherty: Sales and Operation Planning, o S&OP, ha sido la base misma de la planificación empresarial durante al menos las últimas dos décadas. Pero a pesar de su popularidad, no está exento de críticas. Aquí para explorarlas conmigo hoy está el fundador de Lokad, Joannes Vermorel. Joannes, bienvenido. Entonces, S&OP ha estado presente durante mucho tiempo, pero cuando hablamos de ello en 2023, ¿qué implica?
Joannes Vermorel: S&OP es esencialmente un proceso corporativo para crear alineaciones en toda la empresa en compañías que tienen cadenas de suministro extendidas. La motivación básica, la razón subyacente por la cual las personas quieren participar en este tipo de proceso, es que si tienes una gran empresa con una cadena de suministro igualmente grande que se ocupa de bienes físicos, entonces, para simplificar, necesitas vender lo que produces y necesitas producir lo que estás a punto de vender.
Estas alineaciones deben ocurrir y debido al hecho de que tienes muchos interesados, potencialmente muchas divisiones, no es trivial. Por lo tanto, hay una receta popular, apodada S&OP, Planificación de Ventas y Operaciones, para hacer precisamente eso. Es fundamentalmente un conjunto de prácticas corporativas para abordar este problema central de alineación, sincronización y cooperación adecuada dentro de la empresa para lograr objetivos comerciales básicos.
Conor Doherty: Entonces, cuando dices ’el proceso de alineación’, específicamente, ¿te refieres a información o cifras de ventas? ¿A qué te refieres exactamente con la alineación entre las diferentes funciones?
Joannes Vermorel: La alineación, desde la perspectiva de S&OP, se trata principalmente de una alineación cuantitativa. Hay muchos tipos de alineaciones. Las personas pueden intentar alinearse en una cierta visión del negocio, en una cierta cultura, en una cierta forma de hacer negocios. Esto no es de lo que se trata S&OP.
S&OP se trata realmente de la alineación cuantitativa. Cuando digo cuantitativa, me refiero a ‘cuánto’. Entonces, si piensas que estás vendiendo widgets, la pregunta es: ¿debería la fábrica producir mil widgets, un millón de widgets, un millón a la semana, un millón al mes, un millón al trimestre? ¿Deberías expandir la fábrica para poder producir más? ¿Deberías reducir la fábrica y cerrar tal vez una línea de producción porque necesitas menos? ¿Necesitas un almacén más grande, un almacén más pequeño? ¿Necesitas más capacidad de transporte, menos capacidad de transporte, y dónde?
Entonces, hay muchas preguntas donde las diversas partes móviles de tu empresa necesitan dimensionar los esfuerzos y compromisos. Y debido al hecho de que las cadenas de suministro tienen retrasos, muchas decisiones deben tomarse con anticipación y, por lo tanto, la empresa debe mantenerse coherente consigo misma.
Si decidiste hace 6 meses que estabas a punto de producir un millón de widgets, bueno, ahora, 6 meses después, los widgets se han producido y debes asegurarte de que puedas venderlos. Debes almacenarlos de alguna manera, debes transportarlos de alguna manera, etc. Eso es lo que se encuentra debajo del término S&OP. Los problemas que se intentan abordar tentativamente a través de esos procesos son la alineación, sincronización y coordinación en toda la empresa. Y realmente estamos hablando de cosas cuantitativas.
Cosas como alinear a toda la empresa o divisiones en los mismos valores, por ejemplo, una cierta forma de prestar atención a tu trabajo, algunas empresas tienen culturas muy fuertes en torno a lo que significa trabajar para esta empresa. Esto no es de lo que se trata S&OP. S&OP se trata realmente de la alineación cuantitativa mundana, no de tener a todos a bordo con los mismos valores, por ejemplo.
Conor Doherty: Entonces, cuando estamos hablando nuevamente, estamos completamente dentro del ámbito de las cifras cuantitativas. Estamos hablando de los números duros: lo que vamos a vender, lo que vamos a construir. ¿Cómo alineas departamentos muy dispares en esto? Quiero decir, eso seguramente es un procedimiento cualitativo. ¿Son reuniones, son correos electrónicos, hay software para eso? ¿Cómo se maneja eso?
Joannes Vermorel: La visión clásica de S&OP, el planteamiento del problema es que posiblemente haya media docena de divisiones, posiblemente más, que deben tomar decisiones con anticipación en comparación con un futuro que no se conoce perfectamente. S&OP es este proceso que se supone que proporciona una respuesta a esas divisiones para que puedan tomar estas decisiones con anticipación. Ahora, la forma en que S&OP aborda este problema es muy específica.
Esencialmente, S&OP propone que los equipos colaboren para establecer un pronóstico unificado en toda la empresa. Hay diferentes formas de hacerlo, pero eso es realmente de lo que se trata. Es un pronóstico unificado para la empresa, y no cualquier tipo de pronóstico, un pronóstico increíblemente específico. Va a ser un time series, un pronóstico de series de tiempo puntual. Entonces, literalmente, la empresa va a decidir sobre una cierta granularidad.
Puede ser el producto, puede ser el SKU. Habrá una granularidad en términos de lo que medimos, pero también habrá una granularidad de tiempo que puede ser por día, por semana, por mes, por trimestre, posiblemente. La empresa elige una granularidad según S&OP, y luego se realizan pronósticos y potencialmente se iteran a través de S&OP. La idea de S&OP es que, dado que hay muchos hombros, todas esas personas tienen que reunirse y discutir y revisar.
El resultado de S&OP es este pronóstico unificado para la empresa. Este es literalmente el entregable del proceso de S&OP. Es un pronóstico en toda la empresa que luego se considera como la verdad, la línea de base, y todos tienen que hacer lo que tienen que hacer para cumplir con estos objetivos, que no es solo un pronóstico estadístico en el sentido de ser un número preciso sobre el futuro, también es un objetivo para todos.
Conor Doherty: En ese punto, y no quiero poner palabras en tu boca, pero acabas de decir que las personas colaborarán bajo el paraguas de S&OP en el pronóstico de la demanda. Ahora eso obviamente es un proceso cuantitativo. ¿Estás sugiriendo que las personas en esta articulación de S&OP darán su opinión? Como si estoy en ventas, vamos a vender más que eso, vamos a vender menos que eso. ¿Cómo exactamente hay colaboración en un proceso muy cuantitativo como el pronóstico de la demanda?
Joannes Vermorel: Desde una perspectiva de S&OP, sí, los números son técnicamente un pronóstico, pero en la práctica para los diversos equipos involucrados, es un compromiso. Por lo tanto, son números muy diferentes. Sí, es una serie temporal, pero desde la perspectiva de S&OP, es un compromiso. Eso significa que las personas comprometen a su división para poder cumplir con este objetivo. Estos compromisos significan algo diferente para cada división. Entonces, si tenemos un producto y decimos que el próximo mes serán 1,000 unidades, si eres de la división de ventas, significa que te comprometes a hacer que esto suceda. Habrá pedidos de clientes que serán aproximadamente iguales a 1,000 unidades.
Si eres de la división de almacenamiento, eso significa que tenemos la capacidad para almacenar esas 1,000 unidades. Por lo tanto, hacemos lo necesario para que cuando esas 1,000 unidades fluyan, tengamos la capacidad de almacenamiento para que suceda. Y luego, la producción diría que hemos adquirido las materias primas para poder producir esas 1,000 unidades. Entonces, nuevamente, esos números son tanto pronósticos como compromisos. Y como parte de esas discusiones, la colaboración, no es el aspecto estadístico el que domina, sino más bien los acuerdos sobre los compromisos que dominan.
Conor Doherty: Y estos acuerdos, o la visión unificada que describiste, ¿se alcanza una vez por trimestre, una vez al año? ¿Cuál es el plazo o ciclo típico para este tipo de proceso?
Joannes Vermorel: Cuando tenemos que considerar el plazo, tenemos este problema, la necesidad de alineación, que es cuando miras la solución más simple posible, eso sería números hechos a la medida que son compromisos o pronósticos, pero están más del lado del compromiso. Y las personas necesitan reunirse, y luego quieres mantener esta información actualizada, para que tenga sentido. Entonces, la mayoría de las empresas idealmente querrían poder revisar eso, digamos, semanalmente. La realidad es que S&OP es invariablemente algo que se convierte en un esfuerzo burocrático y eso es muy lento.
Por lo tanto, la gran mayoría de las empresas han logrado una especie de actualización trimestral de su plan de S&OP. Casi todas sueñan con pasar a actualizaciones mensuales, pero la realidad es que es tan lento que es una lucha inmensa lograr una actualización mensual. Y la actualización semanal o incluso la actualización diaria está completamente fuera del ámbito de lo que parece posible.
Conor Doherty: Entonces, en teoría, las personas aspiran a reunirse mensualmente para revisar esta visión unificada. ¿Estamos alcanzando estos números? Ajustar continuamente la fórmula.
Joannes Vermorel: Tenemos que volver a analizar, ¿por qué hay algún retraso? A menudo, las personas mencionan S&OP, pero el problema es que S&OP, por implicación, es una solución simplista. Tenemos un problema y nos aferramos a la solución más obvia, que es tener un pronóstico unificado / objetivo / compromisos que unan a toda la empresa. Es la idea más simple que se puede tener, pero no necesariamente es la mejor o la más eficiente. Es simplemente la forma más expedita e ingenua de abordarlo.
Ahora, te encuentras con un problema. Si decides ejecutarlo de esa manera, te encuentras con algo que necesita ser actualizado. En la práctica, es muy difícil hacer que este proceso itere, tener una actualización completa de este proceso mensualmente. La mayoría de las empresas solo logran hacerlo trimestralmente.
Pero si retrocedemos y miramos la declaración del problema, que era tener alineación dentro de la empresa, ¿por qué esta cosa no debería ser en tiempo real? No hay razón. Estas cosas podrían estar sucediendo todos los días, cada hora. ¿Por qué tenemos un retraso en eso?
Hay muchas cosas que son increíblemente difíciles y se pueden hacer en milisegundos. Por ejemplo, calcular el valor de la función coseno, es algo muy complicado. Hasta hace un siglo, tenías que ser profesor universitario para hacer este tipo de cálculos. Hoy en día, una calculadora de bolsillo o un teléfono inteligente puede hacer millones o miles de millones de esos cálculos por segundo. Entonces, la pregunta es, ¿por qué debería llevar tiempo en absoluto?
Cuando pensamos en S&OP, pasamos de la solución más simple, que puede no ser buena en realidad, pero supongamos por un segundo que lo es. Luego te encuentras con un proceso que es muy lento, donde es una lucha incluso alcanzar una tasa de actualización de una actualización por mes.
Pero si miramos la declaración del problema, la declaración inicial del problema es la necesidad de sincronización, alineación y cooperación. Estas cosas se harían mejor por hora. No hay razón para no hacerlo, excepto si tu proceso simplemente no puede hacerlo.
Conor Doherty: Solo para contradecir un poco, un defensor de S&OP podría decir que si bien hacerlo por hora sería genial, hay ciertas ideas cualitativas o información de mercado de departamentos específicos que son difíciles de traducir en forma numérica. Por lo tanto, es más fácil hacerlo en una reunión. Es por eso que tendrían reuniones para transmitir información sobre finanzas o ventas, esto es lo que vamos a hacer. El almacén se va a cerrar, lo estamos reduciendo. Hay ciertas cosas que simplemente deben comunicarse oralmente en lugar de expresarse fácilmente de forma numérica.
Joannes Vermorel: Ahí es donde hay un profundo malentendido sobre lo que se puede comunicar a través de los humanos. Los humanos son criaturas de baja capacidad de ancho de banda. La cantidad de información que puede entrar y salir de un cuerpo humano es limitada. Si miras la teoría de la información, expresada en bits de Shannon, ¿cuántos bits de información puedes tener dentro y fuera de una persona? No importa si esta persona es súper inteligente, súper educada, tiene toneladas de ideas. La realidad es que por segundo, estamos hablando de unos pocos bits muy pequeños por segundo.
Entonces, ¿qué tiene que ver esto con el problema? Bueno, resulta que las grandes empresas son súper complejas. Cuando hablamos de empresas que venden decenas de miles de productos o cientos de miles de productos que tienen millones de SKU, la cantidad de información que necesita fluir a través de la empresa es muy grande. Estamos hablando de megabytes de información y, potencialmente, en grandes empresas, gigabytes de información. Esta es información irreducible, la información cruda que de alguna manera necesita transitar a través de la empresa.
Lo que la gente no se da cuenta naturalmente es que no se puede transmitir esta información verbalmente. Las ventas no pueden comunicar toda la información que se debe conocer sobre las ventas a la división de producción. En una empresa a gran escala, estamos hablando de al menos megabytes de información. Incluso si haces una reunión de tres horas, estamos hablando de kilobytes de información que fluirán. Entonces, tenemos tres órdenes de magnitud de discrepancia entre la cantidad de información que puede fluir en una reunión y la cantidad que necesita fluir.
¿Qué está sucediendo en realidad? La información está fluyendo, pero a través de hojas de cálculo de Excel. Las hojas de cálculo de Excel contienen los megabytes de información que necesitan fluir. Esto realmente plantea la pregunta de qué es lo que realmente estás comunicando.
Al final, el problema es que las personas discuten estos números, pero estos números son increíblemente detallados y hay toneladas de información que, por diseño, no se puede discutir. El S&OP fue un paradigma que surgió hace al menos 50 años en un mundo más simple, en un mundo donde las empresas tenían al menos 10 veces menos productos y muy frecuentemente 100 veces menos productos.
Por ejemplo, hace 40 años, mis padres trabajaban en Procter & Gamble. En todo el mundo, en ese momento, tenían como 100 productos. Hoy en día, son como 20,000 referencias, al menos. Eran tiempos más simples, con menos referencias y mucha menos complejidad.
Si observamos cómo se estableció una empresa muy grande como Procter & Gamble hace cuatro décadas, era un país, una planta, y luego distribuías, digamos, a 10 almacenes que son tu cadena nacional minorista, eso sería el Carrefour y todas las grandes cadenas minoristas, y enviabas uno o dos camiones completos al día a cada uno de esos almacenes, y eso es todo. Y cada país es más o menos lo mismo, y tienes una cadena de suministro que es súper simple. No son las cadenas de suministro que tenemos hoy en día. Hoy en día, las cadenas de suministro han crecido inmensamente en complejidad. Estamos hablando ahora rutinariamente, incluso para empresas que no son tan grandes como Procter & Gamble, de decenas de miles de productos, cientos de proveedores, varios modos de transporte y múltiples canales.
Todavía puede haber algunas empresas que dicen que hacen 10 mil millones de euros de facturación con solo 20 productos y solo tienen como 10 clientes y es súper simple y solo obtienen suministros localmente. Sí, puede haber algunos negocios así. No creo que sea la mayoría. Creo que si todavía hay empresas que operan así, ni siquiera estoy seguro de que todavía podamos encontrar empresas que digan que hacemos 10 mil millones, somos solo locales y tenemos 10 clientes que también son locales y obtenemos todo localmente.
Creo que las empresas, una vez que alcanzan este tamaño, son súper complejas hoy en día. Por lo tanto, el problema es que este paradigma de S&OP tenía sentido para este mundo de baja complejidad donde, a través de unos pocos kilobytes de información, tenías todo lo que necesitabas. Pero hoy en día, estamos hablando de megabytes y la información no puede fluir. Entonces, la gente hace lo siguiente mejor, que es pasar por hojas de cálculo.
La información se mediatiza a través del software. Hoy en día, no hay ninguna empresa en Europa o América del Norte que tenga un volumen de facturación superior a, digamos, un millón de dólares y que no tenga un ERP o algún tipo de base digital para su cadena de suministro y sus operaciones. Por lo tanto, toda la información se mediatiza a través del software. Puede ser mediatizada con ERPs o a través de hojas de cálculo, pero pasa por la hoja de cálculo.
Entonces, ¿qué es lo que realmente se discutirá en esas reuniones? En mi experiencia, y he visto probablemente más de 200 empresas en estos procesos de S&OP, sin importar cuán buenas fueran las intenciones iniciales, se convierten en asuntos súper burocráticos donde básicamente es una lucha de poder. Ventas quiere tener los objetivos lo más bajos posible para poder superar su compromiso y obtener sus bonificaciones. Producción quiere tener los objetivos súper altos para poder invertir en su capacidad y que les sea fácil producir lo que se les pida.
Esto se desarrolló en una lucha de poder donde las personas defienden su territorio. Se vuelve muy político y, para evitar el fraude o el abuso, las empresas implementan aún más procesos. Esto hace que las cosas que ya eran demasiado burocráticas sean aún más burocráticas. Al final, estos procesos de S&OP son súper lentos. La mayoría de las empresas solo se actualizan una vez por trimestre, por lo que terminas con números que siempre están disponibles demasiado tarde. Es una gran farsa.
Todos fingen que produce números útiles, mientras que cada división opera independientemente de esos números en la práctica. Necesitan que esos números futuros se actualicen a diario por muchas razones. Por lo tanto, estos números de S&OP se producen a un gran costo y, al final, cada división simplemente se preocupa de sus propios asuntos y lo hace a su manera de todos modos. En la práctica, la información fluye a través del software, por lo que está mediada, no fluye a través de esas reuniones de todos modos.
Conor Doherty: Quiero resumir un poco porque has mencionado muchas cosas. Corrígeme si me equivoco, pero según tu descripción, S&OP se remonta, digamos, a los años 80. Entonces, unos 40 años en un momento en que las empresas operaban en una escala de complejidad de, digamos, 100 productos. Avancemos rápidamente 40 años, hay un par de órdenes de magnitud más de complejidad en términos de productos ofrecidos, sin embargo, las empresas ahora son menos ágiles a pesar de los 40 años de avance tecnológico entre el nacimiento y el día de hoy. ¿Es un resumen justo de eso?
Joannes Vermorel: Sí, diría que S&OP se remonta probablemente a hace un siglo. Fecharía S&OP con la aparición de las empresas modernas del siglo XX, un poco más de un siglo, digamos, con la aparición de las grandes empresas modernas. Empresas como General Electric y Ford eran bastante únicas en ese momento porque eran la primera vez que tenías empresas privadas muy grandes. Antes de eso, si buscabas algo que tuviera 100,000 personas, los únicos lugares donde encontrarías 100,000 personas que trabajaran juntas serían los ejércitos.
El comienzo del siglo XX es el nacimiento de la gran empresa moderna donde tienes decenas de miles de personas que trabajan juntas para algo que no es el ejército. Incluso puedes encontrar detalles de eso en los términos cuando dices director ejecutivo, todos esos términos fueron tomados del ejército porque ese era el único lugar donde tenías este tipo de gran jerarquía, el ejército y tal vez la iglesia.
Conor Doherty: Específicamente en el contexto de los negocios, sin embargo.
Joannes Vermorel: Entonces, diría que tan pronto como tuviste eso, estoy bastante seguro de que incluso si miras a General Electric en 1920, tenían internamente algo que se parecía mucho a S&OP. Las personas estaban produciendo bombillas, otras personas estaban almacenando bombillas, otras personas estaban vendiendo bombillas. Estoy bastante seguro de que todas esas personas se reunían de vez en cuando para decidir. Pero la pregunta era, ¿cuántas referencias diferentes tenían? Y estoy bastante seguro de que si miras en ese momento, estábamos hablando de cientos, tal vez mil, significativamente menos que hoy.
No sé cuántas referencias de productos tiene una empresa como General Electric en la actualidad, pero apostaría a que tienen más de 100,000 y operan probablemente en más de 100 países. Entonces, es muy diferente de la empresa que era General Electric hace 100 años. Entonces, volviendo a S&OP, la forma en que veo S&OP, fue algo que se formalizó, y diría, hace cuatro décadas se formalizó. ¿Y por qué se formalizó? La pregunta de por qué se formalizó es porque se convirtió en un producto para que pudiera ser vendido por consultores.
Entonces, ese tipo de cosas se hacían naturalmente. Nuevamente, eso es prácticamente S&OP. La forma en que lo ves, es el proceso emergente que obtienes en una gran empresa cuando simplemente dejas que las personas encuentren cualquier solución que puedan encontrar cuando están apuradas y realmente no dedican mucho tiempo a ningún tipo de pensamiento elaborado sobre la forma en que deberías abordar este tipo de cosas. Y la realidad es que a menos que tengas computadoras modernas, realmente no tienes una alternativa.
Entonces, probablemente, este tipo de pre-S&OP, algo que no se empaquetó como algo que pudiera ser vendido por consultores, pero digamos este pre-S&OP de 1920 a 1980, bueno, durante esos 60 años, esa fue prácticamente la única opción disponible. Las computadoras en ese momento no eran realmente capaces de proporcionar ningún tipo de respuesta alternativa, así que tenías eso, y eso era simplemente razonable. Y luego el juego cambió progresivamente en los años 80 porque las computadoras comenzaron a volverse súper poderosas.
Y se vuelve dramáticamente diferente a partir de los años 2000 porque con la conectividad a internet, realmente cambió drásticamente la forma en que podías pensar no solo sobre el procesamiento de información sino también sobre el flujo de información simplemente porque tenías este internet estandarizado. Sí, el internet data de los años 70, pero tomó un tiempo hasta que realmente se estandarizó en el sentido de ser muy barato tener datos corporativos que fluyan a través de esta red. Y fecharía la época en la que se vuelve muy, muy barato hacer fluir datos comerciales a través de internet en el año 2000.
Conor Doherty: Si el enfoque colaborativo, como el enfoque burocrático colaborativo en persona, no eres partidario, entonces, ¿cuáles serían exactamente los requisitos de software para implementar una versión efectiva de esto?
Joannes Vermorel: La cosa es, nuevamente, tienes una declaración del problema. Las personas tienden a confundir el problema y la solución. S&OP es una solución, esto no es el problema. ¿Cuál es el problema? El problema es la alineación, la sincronización, la coordinación. Entonces, tienes la declaración del problema. Si voy a la declaración del problema en sí, la declaración del problema es que media docena o más de divisiones tienen todos los días miles de decisiones que tomar. Esa es la declaración del problema en bruto.
Entonces, las ventas serán, ¿a qué prospecto debo perseguir? ¿A qué cliente debo volver a contactar para hacer una oferta? La división de precios sería, para cada producto que vendemos, ¿debo subir o bajar el precio todos los días? Si estás lidiando con el reabastecimiento, todos los días, ¿qué necesito pedir, etc.? Entonces, esas son las declaraciones del problema, todas esas decisiones. Y estamos hablando, nuevamente, si estamos hablando de una empresa grande, estamos hablando de millones de decisiones al día.
Y este es el flujo de la cadena de suministro. Esas decisiones son muy repetitivas y necesitan estar alineadas porque hay una secuencia completa. Compras la materia prima, produces, transportas, almacenas y luego vuelves a transportar para hacer la entrega final. Entonces, hay toda una secuencia de eso, pero es muy repetitiva y por eso tenemos un flujo y por eso tenemos esta cadena de suministro.
Bueno, entonces la declaración en sí es, ¿cómo logramos esta colaboración o esta alineación para todas estas decisiones? Esa es la declaración del problema en sí. La solución que dice, tengamos reuniones para eso, es una posible solución, pero diría que es una solución muy, muy mala. Va a fallar en muchos aspectos. Quiero decir, nuevamente, las reuniones, tienen un ancho de banda bajo, por lo que hay muy poca información que puede fluir a través de ellas.
Entonces, si crees que puedes lograr la alineación a través de esas reuniones en términos de esas decisiones cuantitativas, no, no funciona. Y la gente, los consultores, dirían, oh, pero tenemos que alinearnos en la estrategia. Y yo diría, si crees que S&OP se trata de discutir la estrategia, nunca has estado en reuniones de S&OP. Esto es realmente una lucha de números. Si hay, ya sabes, si las personas tienen que ponerse de acuerdo en una estrategia compartida, esta no es la división de S&OP que lo hará.
Y por cierto, rara vez he visto procesos que estén tan poco preocupados por la estrategia de alto nivel como S&OP. Entonces, S&OP no se trata absolutamente de estas cosas estratégicas. No es en una reunión de S&OP donde decides si debes mover tu marca hacia el premium, cobrar más y tener más calidad. No es en una reunión de S&OP donde se discuten este tipo de cosas. Porque verás, esa sería una posibilidad donde dirías, si vamos al premium, ¿podrás venderlo a un precio más alto? Esa sería una pregunta para las ventas. Y luego, si vamos al premium, podrías preguntarle a producción, ¿podrás tener mayor calidad, etc.?
Pero este no es el tipo de pregunta que se hace de manera realista. Entonces, ves, este tipo de preguntas estratégicas no son el tipo de preguntas que se tratan en las reuniones de S&OP. Las reuniones de S&OP son cuantitativas, por lo que las personas quieren ponerse de acuerdo en números. Entonces, esto no es, esto es lo contrario de las preguntas estratégicas. Y el entregable es este tipo de pronóstico unificado que, nuevamente, no tiene nada que ver con la estrategia.
Ahora, la dificultad es que una vez que tienes, es muy difícil pensar en un problema sin pensar en una solución. Entonces, las personas están un poco atrapadas, dices, bueno, pero si eliminamos eso, ¿qué ponemos en su lugar? Y aquí, tendría varias respuestas, pero la primera respuesta sería algo que no es especialmente agradable. Diría que una vez que eliminas un cáncer, ¿qué pone un cirujano en el paciente?
Sabes, diría que la mayoría de las empresas podrían eliminar su división de S&OP y seguiría funcionando exactamente igual. Porque, nuevamente, la realidad es que la información fluye, pero no a través de este proceso de S&OP, fluye a través de las capas de software que existen en la empresa. Y ya está. Porque eso no es, y solo para darte una idea, ¿cómo genera el equipo de ventas el pronóstico?
Bueno, el equipo de ventas toma las ventas del año pasado, les resta un 20%, y dice que este es un nuevo objetivo. Y luego van a superar las expectativas porque, bueno, la empresa va a estar haciendo más o menos lo que hizo el año pasado. Pero como han bajado el listón al reducir un 20%, van a superar su objetivo. Y luego la producción, hacen lo mismo. Miran el historial de ventas, ven lo que se necesitaba el año pasado, hacen su propio cálculo de pronóstico, y así lo hacen.
Y sí, hay una reunión con un proceso de S&OP donde todos hacen una lucha de números, pero al final del día, todos esos números se descartan. Y la forma en que lo sé es que, una vez que en Lokad, hemos auditado con frecuencia, quiero decir, con frecuencia, lo hicimos al menos una docena de veces, auditamos los números que fueron producidos por los procesos de S&OP. Había errores absolutamente sorprendentes en el pronóstico.
Quiero decir, no en el tipo de error estadístico, errores donde los números estaban absolutamente mal porque era como problemas de integración de datos, y esos errores, por lo que los números estaban completamente equivocados a veces por varias órdenes de magnitud. Y nunca le había importado a nadie porque, en realidad, la realidad era que ni siquiera nadie estaba usando esos números. Entonces, puedes tener números que están fuera por un factor de 1,000, y nadie ni siquiera se da cuenta porque nadie está tratando de usar esos números.
Y ahí es donde digo que es una farsa porque si puedes producir números que están fuera por un factor de 1,000 y no crea ninguna consecuencia adversa, no tiene consecuencias adversas para la empresa, significa que nadie está usando realmente esos números. Entonces, no importa la precisión, es simplemente irrelevante.
Conor Doherty: Se hizo un comentario sobre la manipulación. No podemos hablar por un proceso y decir que todos los que participarán, o incluso la mayoría de las personas que participarán, tendrán malas intenciones. Pero parece justo decir que en un proceso burocrático como este, se abren las puertas a ineficiencias. Puedes incluir en ese saco la idea de la manipulación, malas intenciones, lo que sea. Pero como sistema, cuantas más personas involucres en él, más colaborativo lo hagas, aumentas la superficie para ese tipo de ineficiencias.
Joannes Vermorel: Tenemos que volver a la realidad física, y cuando digo física, me refiero a la realidad informativa. Tenemos un problema que se trata de procesar información. Este no es un problema físico como mover una caja de un lugar a otro. Esto es puramente sobre información que entra, información que sale. Este es un problema informativo.
La pregunta es, ¿cuánto ancho de banda necesitamos para resolver este problema? Es un problema que necesita fluir megabytes de información en una empresa mediana y probablemente gigabytes de información si estás mirando empresas muy grandes. Esa es la declaración del problema. No puedes evitar esto. No importa lo que desees que sea la situación, esto es lo que necesita suceder.
Si piensas que tener un proceso impulsado por personas para fluir esta información lo resolverá, no lo hará. Si tienes un proceso que parece ser impulsado por personas y parece estar resolviendo el problema, no es a través de las personas que fluye la información. No es posible. Fluye a través del software, posiblemente a través de hojas de cálculo. Pero la información no fluye a través de las personas. Esa es mi afirmación. Simplemente no es posible.
Una vez que reconoces eso, entonces necesitas reconocer que cualquier solución que encuentres será fundamentalmente una solución de software porque así es como fluye la información. No puede fluir a través de las personas. Entonces, si dices: “Oh, las personas son inteligentes, las personas tienen perspicacia”, yo diría que sí, pero no tienen el ancho de banda. Simplemente no es posible a menos que literalmente tomes un planificador por SKU, y entonces se vuelve posible.
Si volvemos a General Electric en 1920, no me sorprendería que en ese momento tuvieran un gerente de inventario por SKU. Eso sería muy similar a lo que las empresas harían a principios del siglo XX. Entonces sí, si tienes un empleado por SKU, sí, puedes hacer eso. Pero has resuelto el problema de ancho de banda simplemente teniendo una cantidad de personas que, según los estándares modernos, sería una locura. Ninguna empresa hoy en día podría permitirse tener una persona por SKU para administrar el inventario, y sin embargo, esto es lo que se hacía hace un siglo.
Conor Doherty: Me doy cuenta de que incluso potencialmente una alternativa de software a esto, algo que limitara conscientemente la cantidad de puntos de contacto humanos, aún estaría basada en al menos una persona por departamento ingresando esta información. ¿Y no seguiría siendo vulnerable a la manipulación? ¿No podría simplemente jugar con los números?
Joannes Vermorel: Aclaremos. Estamos razonando por implicación. Dije que lo más fácil y simple era tener un acuerdo sobre un futuro unificado que se convierta en un compromiso para todos. Esa es la solución intuitiva y fácil, pero no es una buena solución. Es una solución terrible cuando lo piensas. ¿Por qué? Porque a esos humanos que tienen un ancho de banda bajo, les vas a pedir que comuniquen información sobre cosas que cambian todo el tiempo. Y esto es lo contrario de lo que se debe hacer. Sé que es un problema semi-filosófico pero es muy importante.
Si tienes humanos involucrados, debes enfocarte en lo que no cambia. Si hay conocimientos que adquirir, se trata de los fundamentos, lo que no cambia. En la escuela, no te enseñan sobre el pronóstico del tiempo. El maestro no entra al salón de clases y pasa el día enseñando a los niños sobre el pronóstico del tiempo. El maestro podría entrar al salón y decirles a los niños sobre las temperaturas que van a ocurrir en cada ciudad de Francia durante el próximo mes y podríamos repetir eso todos los días. El maestro vendría al salón de clases y diría que tenemos estas 20 ciudades, aquí están las temperaturas para los próximos 30 días. ¿Aprenderían los niños algo? No, eso sería un intento de enfocarse en lo que cambia. Entonces el maestro hace exactamente lo contrario. Si él o ella tiene que enseñar y comunicar algo, se enfocará en lo que no cambia, como aritmética, gramática, poesía, lo que sea.
¿Por qué debería el equipo de ventas reiterar cosas que las empresas suelen cambiar lentamente, especialmente cuando son grandes? ¿Por qué tendrías al equipo de ventas reiterar su posición cada trimestre para restablecer exactamente lo mismo y demás? Esto no tiene sentido. No hay valor en hacer eso. Y para obtener el acuerdo sobre este pronóstico unificado, esto es una falacia. Este pronóstico es algo que va a ser numéricamente inestable. Tenemos la erraticidad del mercado, por lo que los números cambian un poco todo el tiempo, pero es solo ruido.
Si volvemos a Procter & Gamble, las personas consumen champús. Es un mercado muy estable. Sí, hay fluctuaciones, algunas marcas suben y bajan, pero en su mayoría es ruido. Las empresas han estado en el negocio de vender champú durante mucho tiempo. Sí, habrá nuevos productos que se introduzcan, han introducido docenas de nuevos productos en las últimas décadas, etc. Pero todas esas cosas son ruido. La forma en que quieres lidiar con un mercado como el del champú son los fundamentos. Y si hay algo que comunicar, sería sobre eso.
Si volvemos a este S&OP, el problema es que como parte de la solución hemos dicho que la solución tenía que pasar por apuntar a un pronóstico unificado. Hemos dicho que un pronóstico unificado / compromiso, y realmente desafío que sea la forma adecuada de hacerlo. Mi propuesta sería que esto es completamente absurdo. Si llevas a las personas a la sala, y estoy muy de acuerdo en que hay valor en llevar a las personas a esas salas juntas, no es absolutamente para llegar a un acuerdo sobre esos números. Esos números cambian todo el tiempo. Es completamente absurdo perder el tiempo de todos para llegar a un acuerdo o incluso compartir información sobre esos números. Esto es una pérdida, una completa pérdida de tiempo.
Pero los conocimientos son muy importantes y esos se pueden comunicar. Damos un ejemplo de un conocimiento muy importante. Digamos que vendes pañales. Los pañales son críticos para los hipermercados porque ese es uno de los productos donde, cuando el hipermercado tiene un faltante de stock de pañales, los clientes, los padres jóvenes, se vuelven locos. Quieren sus pañales y son muy fieles a una marca solo porque su bebé está acostumbrado a eso.
Este es el tipo de producto que es bastante caro y si no tienes stock de una marca específica de pañales, los padres simplemente irán a otro hipermercado a hacer sus compras semanales. Entonces, el hipermercado no solo perdería la venta de los pañales, sino que perdería toda la compra. Y es posible que incluso pierdan al cliente para siempre, porque luego se acostumbran a ir a otro hipermercado y nunca regresan.
Este es un conocimiento muy importante. Para los pañales necesitamos una calidad de servicio muy alta. Vale, este es un conocimiento muy importante, pero ¿necesitamos reiterarlo en cada reunión? ¿Vamos a revisar trimestralmente el hecho de que los pañales son un producto donde la calidad de servicio debe ser muy alta? No, eso es completamente absurdo. En algún momento, necesitamos que esto se transmita realmente y eso puede ser en una reunión donde se transmita esta información. Pero luego, en la siguiente reunión, no vamos a repetir infinitamente lo mismo. Eso sería un mal uso del tiempo de todos volver a decir lo que ya se ha dicho y debería estar incorporado en la empresa de una manera diferente.
Si tienes nuevas clases de productos o una evolución del mercado que cambia la forma en que debes pensar en la calidad de servicio, puedes revisarlo y esa sería una oportunidad para reunir a las personas en una sala para discutir, por ejemplo, ¿qué significa calidad de servicio para los pañales en la era del comercio electrónico? Será una nueva pregunta que debe abordarse tal vez una vez y tal vez revisarse cada dos años, pero eso no es motivo para volver a plantear esta pregunta trimestralmente y ciertamente no mensual o semanalmente.
Volviendo a esas reuniones de S&OP, debido al hecho de que como parte de la receta que se propone en estas reuniones, el resultado es este pronóstico unificado. Las cosas que se discuten son todas las cosas equivocadas. Lo que estoy diciendo es que si decimos que la información fluye a través del software por necesidad, si hay reuniones, ciertamente no es para discutir estos aspectos cuantitativos. Los aspectos cuantitativos fluyen a través del software. Los humanos no tienen la capacidad para hacerlo de otra manera. Es ilusorio pensar que los humanos pueden lidiar con los números. Los números te engañarán. Tratarás con números tan agregados que perderán cualquier conocimiento. No es accionable.
Por ejemplo, si te digo que una empresa como Procter and Gamble va a hacer esta cantidad de ventas en esta región, si no desagregas por SKU, no es el nivel de información que es suficiente para tomar tus decisiones. Tienes tu información de alto nivel, pero cuando quieres traducirlo, no puedes convertir un pronóstico de ventas mensual en decisiones diarias. No hay suficiente información. Necesitas tener la descomposición detallada y no puedes convertir un pronóstico de categoría, digamos un millón de unidades que se venderán en la categoría de pañales, en la división para los cientos de SKU que debes mantener dentro de esa categoría.
Entonces, nuevamente, los números fluirán a través del software sin importar qué y los humanos estarán disponibles para la información de alto nivel, pero no son de naturaleza numérica. Son cualitativos y eso es muy interesante. Hay mucho valor. Pero nuevamente, si miramos lo que es S&OP, S&OP no se utiliza absolutamente para circular información cualitativa. Nunca he visto eso en ninguna empresa, o nunca lo he visto bajo el nombre de S&OP.
Conor Doherty: Bueno, eso es lo que pasa y ese es uno de los beneficios de las conversaciones más largas. Al principio, parecía que estabas en contra de la idea de que las personas participaran en cualquier tipo de reunión. Pero suena más como una objeción a la formalización del desperdicio que proviene de S&OP. Por ejemplo, estás tomando a personas que no están orientadas hacia este tipo de análisis y las pones formalmente en reuniones donde tienen que discutir el tipo de números que cambian con una regularidad que no pueden esperarse que sigan.
Joannes Vermorel: Sí, ves, el problema es que el entregable, ya sabes, reúnes a las personas para entregar números y ahí es donde digo que esto es completamente absurdo. Esto está completamente equivocado. Esta no es la forma correcta de hacerlo en 2023. Lo era, y esto ni siquiera es nuevo, hace 20 años ya habría sido un error.
El problema es que estás proyectando literalmente un paradigma centenario, piensa en General Electric en 1920, las personas se reúnen en la sala y hacen esos compromisos porque están vendiendo como 50 productos. Y sí, si tienes una gama de productos tan pequeña, puedes tener esta información cuantitativa que fluye a través de las personas. Pero hoy en día, con la complejidad, ya no es posible.
Digo que es una pérdida de tiempo, la gente lo sabe y esa es, por cierto, la razón por la que S&OP se convirtió en una pesadilla burocrática. Es porque esto no tiene sentido, la gente lo sabe. Y entonces, ¿cuál es la evolución natural en una empresa cuando tienes algo que es completamente inútil? ¿Crees que las personas más comprometidas, las más valiosas para la empresa, quieren ser parte de eso? Saben que no va a cambiar el juego. Saben que esto es principalmente una cosa burocrática que simplemente sucede por cualquier motivo.
Hay un mecanismo de auto-selección en juego. Con el tiempo, y debido a factores específicos, es evidente que ciertas actividades no atraen a las personas más brillantes. Me he encontrado con numerosas empresas y puedo contar docenas de casos en los que un CEO me contó sobre momentos en los que tener personas que realizaban “magia” hizo que la empresa fuera increíblemente rica, o sobre estrategias empleadas décadas atrás. Por ejemplo, una vez logramos apoyar un proceso de producción que nadie más podía replicar al mismo costo, lo que nos permitió dominar la competencia.
Teníamos un proceso patentado que nos permitía producir una calidad que era imposible de igualar para otros al mismo precio, lo que nos permitía superar a nuestros competidores. De manera similar, hay historias de lograr una ventaja competitiva a través de estrategias únicas, pero nunca he escuchado a ninguna empresa afirmar que su proceso de planificación por sí solo era tan superior que les permitía aplastar a la competencia. Nunca he escuchado eso y nunca he escuchado a ninguna empresa que me diga que superamos a nuestros clientes en planificación a través de S&OP.
En resumen, está mal. Las personas proyectaron este paradigma que es un paradigma de baja capacidad de banda. Canalizar esa información cuantitativa a través de las personas funciona con baja complejidad y esta es una solución de baja capacidad de banda para un problema de baja complejidad. Ahora vivimos en un mundo de alta complejidad que necesita una solución de alta capacidad de banda. Y ese es mi punto. Si las personas se reúnen, hay valor. Pero cuando las personas intercambian, ¿qué tipo de valor tienes? Es transmitir cosas que resisten el análisis cuantitativo.
Cuando reúnes a las personas en una sala para discutir, por ejemplo, lo que significa la calidad del servicio para los pañales en el contexto del comercio electrónico, estás abordando un problema que no se trata únicamente de números. Es un problema significativo, pero en gran medida desafía el análisis cuantitativo directo. No hay una forma sencilla de destilar este problema en solo unos pocos números. Si parece posible, lograr esa simplificación no es fácil; requeriría un esfuerzo considerable generar esos pocos números. Además, implica un proceso interno intensivo para asegurarse de que estos números representen con precisión lo que crees que significan. Esta necesidad de alineación es importante, pero el resultado es incorrecto. Y creo que eso es lo fundamental de S&OP, se enfoca en el resultado incorrecto.
Conor Doherty: Entiendo todas las críticas que se han hecho, pero para reconocer el mérito, S&OP es bastante común entre las empresas enormes. Ahora, nuevamente, no es una apelación a la autoridad, solo porque una empresa Fortune 500 lo use, no significa que sea bueno. Pero mi pregunta es, una vez que superas un cierto punto de inflexión en las grandes empresas, simplemente habrá burocracia, simplemente habrá reuniones, es inevitable. Todos hemos trabajado para grandes empresas. Ahora, si estás en una situación así, eres una empresa Fortune 500, tienes que tener reuniones, habrá algo de burocracia. ¿Qué pasos se podrían tomar para redirigir esa atención que de otra manera se desperdicia con un proceso de S&OP?
Joannes Vermorel: Primero, no tiene que ser así. He conocido algunas grandes empresas que decidieron simplemente eliminar por completo su división de S&OP. No pasó nada malo. Eso es todo. No, quiero decir, en algún momento, ¿con qué reemplaza un cirujano un cáncer? Nada. Si extirpas un tumor, no pones nada en su lugar y simplemente funciona mejor. Entonces, primero, sé que es difícil de escuchar, pero literalmente cuando tienes una burocracia sin sentido, lo mejor que puedes hacer es simplemente detenerla.
La tendencia es que las personas piensen en términos de soluciones aditivas, donde se agregan más componentes. Esta mentalidad se vuelve más pronunciada a medida que aumenta el tamaño de la empresa, con una preferencia por agregar elementos para abordar los problemas. Sin embargo, ¿qué tal considerar soluciones sustractivas? Simplemente al elegir detener ciertas acciones, los problemas pueden resolverse de manera efectiva y todo puede funcionar sin problemas.
He tenido discusiones con empresas donde, al hablar con el gerente de planta, les he preguntado sobre su proceso de S&OP que produce objetivos. La respuesta típica es que reciben el correo cada trimestre y simplemente lo eliminan. Cuando quieren hacer su planificación de producción, extraen sus propios datos a través del ERP, analizan sus propios números y hacen lo que es razonable para sus propósitos de producción. Están bastante satisfechos con la calidad de servicio que brindamos, así que estamos bien.
Esto es lo que digo que es absolutamente inútil. Puedes eliminar eso. Mi primera sugerencia sería simplemente eliminar eso. Sí, habrá mucha gente gritando. Cuando eres una pieza de una máquina, tienes muchas personas que simplemente son piezas y no ven las partes. Pero te das cuenta de que ese tipo de cosas se pueden eliminar por completo y no evitará que la empresa funcione.
Mi mensaje para los CEO es que no tengan miedo de simplemente eliminar eso. No pasará nada malo. He visto a algunos CEO hacer eso, simplemente eliminar esta división, y todo estaba bien. El problema es que está roto por diseño. No se puede salvar eso. La declaración de misión que viene con eso, los entregables, están equivocados. La pregunta es, ¿cómo puedo mejorar mi máquina de fax para convertirla en un correo electrónico? No hay una ruta de actualización de la máquina de fax al correo electrónico. En algún momento, simplemente tienes que tomar tu máquina de fax y tirarla al cubo de basura.
Si piensas que puedes convertir una máquina de fax en un sistema de correo electrónico, es importante tener en cuenta que, si bien algunas personas lograron hacer esto hace unos 20 años agregando opciones a las máquinas de fax que les permitían enviar correos electrónicos basados en el contenido del fax, eso es completamente absurdo. He visto a algunas personas hacer eso, escribir un correo electrónico en Microsoft Word, imprimirlo y luego usar una máquina de fax para enviar el correo electrónico a alguien. Eso no tiene sentido. Lo mismo ocurre con S&OP. Es como una máquina de fax. Fue una solución que tenía sentido en un momento dado porque era la mejor tecnología disponible. Pero avanzando rápido, no es algo que tenga sentido. Si tu pregunta es cómo puedes mejorar tu máquina de fax, simplemente no puedes. Es un callejón sin salida tecnológico y también es un callejón sin salida en términos de paradigma.
Conor Doherty: Y mi última pregunta entonces, porque hemos analizado la solución desde la perspectiva del CEO, pero para las personas bien intencionadas que no hacen trampas, las personas que se han especializado en S&OP, no los proveedores, solo las personas que han trabajado, se han especializado, son diligentes, están dedicadas, quieren mejorar la empresa. Si eso desaparece, ¿qué sigue? ¿Qué capacitación se debe hacer o cuál es el cambio allí?
Joannes Vermorel: Primero, las personas necesitan darse cuenta de cuál es el problema. La coordinación necesita suceder y requiere información. La información fluye mal. No estoy hablando de cosas extravagantes como “hablamos y ellos no escuchan”. Estoy hablando de cosas súper mundanas como querer producir un informe de ventas de lo que se ha vendido en los últimos 12 meses y todo lo que obtienes de tu informe de BI es basura.
Quiero decir, ni siquiera ruido, basura en el sentido de que está roto, el software no funciona, ya sabes, solo problemas básicos. La información tiene que fluir, pero producir el informe lleva horas porque el ERP, la pieza de software empresarial es basura, y por lo tanto producir un informe lleva horas, o los números están mal porque hubo una actualización para el ERP, y todos los números ahora son incorrectos, o ves muchas cosas, cosas súper básicas.
Si quieres encontrar una solución, simplemente vuelve a la declaración inicial del problema. Las personas deben poder acceder a la información. No estoy diciendo algo súper extravagante, solo información transaccional. ¿Pueden todas las personas acceder a la información transaccional que necesitan de manera súper conveniente? Si no es así, entonces necesitas hacer que esto suceda. Luego asegúrate de que la información esté integrada en un solo lugar.
El problema no es la falta de digitalización, las grandes empresas están digitalizadas. El problema es que generalmente no hay un solo ERP, hay cuatro de ellos o cuatro sistemas y por lo tanto las personas quieren decir, por ejemplo, hagamos una pregunta básica: ¿quieres saber cuánto stock tenemos de este producto? Es una pregunta muy simple y te gustaría saber para cada SKU que tienes, digamos 100,000 o más, cuánto tienes en stock y la mayoría de las empresas no pueden responder a esta pregunta sin mucho esfuerzo.
Sé eso porque en Lokad cuando comenzamos una iniciativa, generalmente nos lleva semanas obtener esta información correcta porque la información está en cuatro sistemas, está el ERP, el WMS, hay socios, hay stock en tránsito que debe tenerse en cuenta, hay stock reservado, puede haber un backlog que solo se encuentra en el CRM. Por lo tanto, puede haber media docena de sistemas y si quieres responder a una pregunta tan básica como cuánto stock tenemos, es mucha información que no es fácilmente accesible.
Entonces diría nuevamente, si volvemos a lo básico, tenemos el problema de hacer que esta coordinación funcione bien, se necesita acceso a la información y es a través del software y debes asegurarte de que la capa base del software se haga correctamente para que esta información pueda ser accedida correctamente por todas las partes que la necesiten.
Si eres un especialista en equipos de S&OP, diría que conviertas tu equipo en un equipo de lago de datos. El lago de datos es simplemente toda la información básica de la empresa que debe ser accesible en forma programática para todos. Esto no es BI. El problema con BI es que la gente piensa que la mentalidad es “te doy números para el consumo humano”.
Pero lo que sucede es, nuevamente, el ancho de banda y no puedes, incluso si solo puedes hablar, tal vez, puedes absorber leyendo probablemente un orden de magnitud más de información de lo que puedes hablar. Entonces puedes leer mucho más rápido de lo que puedes hablar. Entonces, puedes exponer a las personas a mucha información, a un poco más de información, simplemente presentando esos números en la pantalla a través de tablas. Pero realísticamente, las personas no pueden hacer mucho con eso. Entonces, diría que la diferencia entre un equipo de BI y un lago de datos es que la perspectiva del lago de datos es que deseas que los datos estén disponibles para que las personas puedan trabajar con los datos con herramientas.
Entonces ves, esa es una diferencia muy grande. Un BI, presentas una pantalla, y se supone que es alguien que solo lee esos números. Un lago de datos es, permites que las personas extraigan una hoja de cálculo de Excel de un millón de líneas, y simplemente ejecutan sus macros sobre ella. Ya sabes, la mentalidad es que si te doy una tabla, te voy a dar una gran extracción con todo, y luego potencialmente en Excel, pero ejecuta las macros que has diseñado sobre eso para hacer el cálculo que te interesa. Pero si te doy una hoja de cálculo, no está destinada a que un humano lea los datos línea por línea. Es más probable que hagan un cálculo en Excel o algo así y luego lo terminen.
Conor Doherty: Bueno, Joannes, gracias. No tengo más preguntas. Has cubierto todo con bastante detalle. Así que muchas gracias por tu tiempo y muchas gracias por ver. Nos vemos la próxima vez.
