00:00:07 バイオニック・サプライチェーンの概念およびStefan Gstettnerの経歴の紹介。
00:01:58 バイオニック・サプライチェーンの説明と業界におけるその重要性。
00:03:39 バイオニック・サプライチェーンに対するLokadのアプローチとサプライチェーンサイエンティストの役割。
00:05:36 人間と機械の協働における課題とバイオニックなオペレーティングモデルの必要性。
00:07:50 バイオニックなオペレーティングモデルの4つの要素：指針、オペレーティングモデル、スキル、技術プラットフォーム。
00:08:29 業界におけるサプライチェーン変革の落とし穴。
00:10:47 経営者は価値の向上と未来への備えに注力。
00:12:41 サプライチェーンの複雑性に対処し、技術を取り入れる。
00:15:50 デジタルツインの概念とバイオニック・サプライチェーンにおけるその役割。
00:17:18 サプライチェーンにおいて人間の知性を補強するツールの活用。
00:19:31 人材確保の課題とその育成にかかる時間。
00:20:22 未来のサプライチェーンにおける人間同士の相互作用の役割。
00:21:28 行動変容を促すためのコンテキストの変化の重要性。
要約
バイオニック・サプライチェーンは、人間と機械の協働に重点を置いたコンセプトであり、サプライチェーン管理の未来にとって極めて重要です。Stefan GstettnerとJoannes Vermorelは、その重要性と課題について議論し、エンドツーエンドの視点と人間中心のオペレーティングモデルの必要性を強調しています。Gstettnerは、指針、オペレーティングモデル、スキル、技術プラットフォームの4要素からなるバイオニックなオペレーティングモデルを提案します。Vermorelは、「ほぼ正確な」予測手法および人間の知性を補強するためのより良いツールを強調しています。両専門家は、サプライチェーンの変革における困難さを認めつつも、人間の直感と技術のバランスが業界の変化に適応するために不可欠であると一致見解を示しています。
詳細な要約
彼らはバイオニック・サプライチェーンの概念と、それがサプライチェーン管理の未来に及ぼす影響について議論しています。
Stefan Gstettnerは自身の経歴の概要を説明し、サプライチェーン管理で25年の経験があると述べています。彼はコンサルティングで様々な役割を担い、またドイツのオムニチャネル小売企業の運営も7年間行ってきました。さらに、業界の人材不足解消のため、MITでサプライチェーン管理を教えています。
Gstettnerによれば、バイオニック・サプライチェーンは単なる流行語ではなく、真剣なコンセプトです。これは、BCGシンクタンクが将来の企業について検討したことから生まれました。バイオニック企業は、機械、人工知能、そして人間との協働を中心に据え、この組み合わせを如何に最適に活用するかに焦点を当てています。このコンセプトは、技術、分析、人工知能、そして人間と機械の協働に大きく依存するサプライチェーン管理にとって、特に重要です。
Joannes Vermorelはバイオニック・サプライチェーンについて自身の考えを共有し、それが非常に関連性の高いコンセプトであると同意します。彼は、サプライチェーン最適化に特化したソフトウェア企業であるLokadが、偶然ながらもバイオニック・サプライチェーンのアイデアに取り組んできたと説明します。彼らは当初、サプライチェーンの予測最適化のためのソフトウェアツールの開発に注力しましたが、直面する問題の複雑さにすぐ気づきました。店舗の位置のような問題を自律的に解決できる機械学習アルゴリズムの考えは、数多くのユースケースが存在するため、あまりにも困難であると判明しました。
この議論は、サプライチェーン管理におけるバイオニック・サプライチェーンの概念の重要性の高まりを浮き彫りにしています。このアイデアは、人間、機械、人工知能の協働を効果的に活用してサプライチェーンの運用を最適化・改善することにあります。GstettnerとVermorelの両者は、実装に伴う複雑さや課題を認識しながらも、このコンセプトがサプライチェーン管理の未来にとって重要であることを強調しています。
彼らは、人間と機械の相互作用の課題とサプライチェーン管理におけるバイオニック・オペレーティングモデルの重要性について探求しています。
Vermorelは、自社のアプローチとして「サプライチェーン・サイエンティスト」の役割に焦点を当てた手法を共有します。この人物は、意思決定や洞察を生み出すと同時に、システムに疑問を呈する人々の最初の窓口となります。彼は、この役割はまだ「バイオニック」とは言えないが、その方向に向かっていると指摘します。
Gstettnerは、デジタルサプライチェーン管理への多大な投資が行われてきたにもかかわらず、その完全な価値はまだ実現されていないと強調します。彼は、個々のサブ機能に注目することが、効果的なサプライチェーン管理にとって欠かせないエンドツーエンドの視点の喪失につながっていると考えています。これに対処するため、Gstettnerは指針、オペレーティングモデル、スキル、技術プラットフォームの4要素からなるバイオニックなオペレーティングモデルを主張します。
GstettnerとVermorelの両者は、サプライチェーンを変革する上での困難さを認めています。Vermorelは、一つの分野での改善が別の領域に問題を引き起こす可能性があるという問題の移動（問題の非対称性）の問題を指摘します。また、エンドツーエンドのソフトウェアソリューションにおける複雑性の管理という課題も強調しています。それに対して、Gstettnerは、経営者が主に企業の価値向上と未来への備えに関心を持っていると指摘します。彼らは、変革を推進し、企業を未来対応させるために、組織の変革と基幹ITのサポートに注力しています。
Vermorelは、サプライチェーン管理において「ほぼ正確」であることの重要性について議論し、「完全に間違っている」よりもこちらのアプローチが適していると述べます。彼は、人間はこれが得意ですが、機械はしばしば苦戦すると指摘します。Lokadは、確率的予測を通じてこの分野で進展を遂げ、古典的な予測手法よりも未来をより正確に表現することに成功しました。しかしながら、伝統的な手法とは異なるため、このアプローチを採用することはサプライチェーン業界に従事する者にとっては一大挑戦となっています。
現代において、Gstettnerは、サプライチェーンエグゼクティブが未来に備えるために先を見据えていると観察します。彼らは、今後数年で自らの業界を形作る可能性のある技術的および組織的改革を理解することに関心を寄せています。経営層は、多くの技術的機会に取り組みながら、組織内で変革を推進する最善の方法を見出そうとしています。
このインタビューは、エンドツーエンドの視点と人間と機械の協働を強調するサプライチェーン管理におけるバイオニックなオペレーティングモデルの必要性を浮き彫りにしています。VermorelとGstettnerの両者は、サプライチェーンの変革における課題と、人間の直感と技術革新のバランスを見出すことの重要性について議論しています。サプライチェーンエグゼクティブは、未来を見据え、業界の変化する状況に組織がどのように適応できるかを検討しなければなりません。
Vermorelはバイオニック・サプライチェーンの概念に対する熱意を表明するとともに、サプライチェーン現実に対処する際のフラストレーションや複雑さも認めています。彼は、現実世界の混沌とした状況のために、サプライチェーン管理が膨大な統計モデルや、浸水した倉庫や生鮮食品の賞味期限といった複雑な問題に対処することを含むと説明します。さらに、KPIに直面する際、人々が自己の利益に影響を与える変化を受け入れ、適応することは困難であると指摘します。
Chandlerは流行語である「デジタルツイン」を紹介し、Gstettnerはそれが定義するのが難しい概念であると認めます。しかし、彼はデジタルツインが、たとえ100%正確でなくとも、エンドツーエンドのサプライチェーンを表していると示唆します。80%の正確性で表現することにより、サプライチェーンマネージャーはシステムダイナミクスをより良く理解し、シナリオ分析に基づいてより賢明な決定を下すことができます。
Vermorelは、サプライチェーンをよりバイオニックにするためには、人間の知性を補強するためのより良いツールが必要であると主張します。彼は、Excelを、人間が巨大な規模で定量分析を行うことを可能にしたツールの例として挙げていますが、複雑なシステムのモデリングに対しては十分な解決策ではないと認めています。Vermorelは、プログラミングによるアプローチが、人間の洞察をより自動化されたものに変える上で最も成功していると考えていますが、将来的な技術革新により彼の考えが覆される可能性もあると認識しています。
Gstettnerは、サプライチェーンの意思決定において、より高度な自動化と技術が重要な役割を果たすことに同意しつつも、人間の相互作用は常に必要であると主張します。彼は、未来のサプライチェーンのために人間中心のオペレーティングモデルを設計する重要性を強調し、それには人間の行動するコンテキストを変える必要があると述べます。Gstettnerは、人間の行動を変える鍵は、在庫管理や製品の供給状況といった矛盾する目標に対処するため、バランスが取れた、しっかり調和のとれた目標設定を行うよう、コンテキストを変更することにあると考えています。
全文書き起こし
Kieran Chandler: こんにちは。人工知能、ブロックチェーン、モノのインターネットなど、さまざまな進化する技術の融合が、「バイオニック・サプライチェーン」として知られる新たな概念の進化をもたらしました。本日のLokad TVには、BCGのパートナーであるStefan Gstettner氏にご参加いただき、この概念について、また既存の技法とどのように比較されるのかについてお話しいただきます。Stefan、本日はご参加いただき、誠にありがとうございます。
Stefan Gstettner: お招きいただきありがとうございます。
Kieran Chandler: まず最初の質問ですが、ご自身の経歴と、BCGでどのようなことをされているのか、もう少し詳しく教えていただけますか？
Stefan Gstettner: もちろんです。ご指摘の通り、私はBCGのパートナーとしてエンドツーエンドのサプライチェーン管理および関連する物流課題に注力しています。この役割では、コア産業のグローバルクライアントがデジタル技術の新たな機会を活用し、徐々にサプライチェーンをデジタル化するお手伝いをしています。そのために、私は25年にわたるサプライチェーン管理の経験があります。サプライチェーン管理と呼ばれていなかった時代に博士号を取得して始め、その後コンサルティングで様々な役割を担い、ドイツのオムニチャネル小売企業の運営も7年間行いました。さらに、MITで客員教授としてサプライチェーン管理を学ぶ若い才能を教えており、これを非常に楽しんでいます。
Kieran Chandler: 素晴らしいですね。本日のトピックはバイオニック・サプライチェーンというアイデアです。非常に未来的に聞こえますが、まずはその概要について少し教えていただけますか？
Stefan Gstettner: 私たちは、既に数多く存在する流行語をさらに追加しようとしているのではありません。私のBCGシンクタンク、Bruce Henderson Instituteの同僚たちは、将来の企業がどのようになるかについての見解を打ち出しました。これは、機械、人工知能、人間間の協働と、それらを最適に活用するための組織のあり方に大きく依存しています。彼らはこれを『バイオニック・カンパニー』と呼びました。サプライチェーン管理においては、技術、分析、人工知能が主であり、さらに重要なのは人間と機械の協働であるため、私たちはこれをバイオニック・サプライチェーンと呼び、新たな流行語を作るのではなく、私たちが達成したい目標に対する合理的なテーマと優れたキャッチフレーズとして位置付けています。
Kieran Chandler: 流行語は大好きです。Joannes、以前ユーザーインターフェースに関して人間と機械の関係について話した際、このバイオニック・サプライチェーンというアイデアに対するあなたの最初の考えを教えてください。
Joannes Vermorel: 非常に関連性が高いと考えていますし、実際、Lokadが取り組んできたことともかなり一致しています（たまたまという面はありますが）。私たちは大きなマスタープランやビジョンを持っていたわけではありません。サプライチェーンの問題を解決するアプローチは、サプライチェーンの予測最適化のためのソフトウェアツールを開発することでした。しかし、直面する複雑さにより、すぐにその対応の難しさに気づかされました。店舗の配置のような問題であっても、機械学習アルゴリズムが自律的に解決策を見いだすという考えは、エッジケースがあまりにも多いため、実現が困難でした。だからこそ、何か別のアプローチが必要になったのです…
Kieran Chandler: ではJoannes、Lokadとそこで行っていることについて、もう少し詳しく教えていただけますか？
Joannes Vermorel: 私たちは、まず人間の洞察から始まり、その洞察を大規模な小売ネットワークのスケールで機械が活用できるような形に問題をまとめ上げるというサプライチェーン最適化のアイデアからスタートしました。それが私たちの行ってきたことの根幹であり、最終的にはLokadでいうところの「サプライチェーン・サイエンティスト」という考え方に発展しました。これは、データの解析、意思決定や洞察の生成を直接担うと同時に、システムに疑問を呈する実際の人物にとって最初の窓口となる役割を果たすものです。したがって、まだ完璧に『バイオニック』と呼べる段階ではないかもしれませんが、その方向に進んでいる途上だと思います。なお、私たちが世界のために働いていた当時は、私たちの道を導くような「束縛するサプライチェーン」という鋭い概念は持っていませんでした。
Kieran Chandler: 歴史的に見て、なぜ人間と機械の相互作用がこれほど難しかったのでしょうか？
Stefan Gstettner: 歴史的なものだと言ってさえも言えません。おそらく、20年前にすでにアルゴリズムのコーディングをしていたはずなので、新しいものではありません。しかし、近年はデジタル分野への投資が相当進み、例えば需要予測を見てみると、需要予測に注ぎ込まれる知見は莫大であり、人間とアルゴリズムとの協働も明らかです。しかし、私が話を聞いた経営者たちは、供給チェーン全体の価値が完全には発揮されていないと感じています。私の見解では、それは人間が「どうすれば機械と協働できるか」を理解しようと忙殺されているからです。たとえば、Excelを使うよりもアルゴリズムと協働する方がはるかに要求が高いのです。そんなに忙しくしているうちに、本来エンドツーエンドの供給チェーンマネジメントが意味する「全体」を見失ってしまったのだと思います。驚くべきことに、部分的な機能だけに焦点を当てるのではなく、供給チェーン全体の調整と同期が重要なのに、その視点が少し薄れてしまったのです。だからこそ、改めて人間は（もちろん機械の助けを借りながら）協働すべきだということを強調するために、バイオニック的なアプローチに踏み込む必要があります。これがまだ実現していない理由であり、そのために一部の経営者が投資の成果が上がらずに苛立っているのです。そして、私たちは結局、バイオニック運用モデル――要するに次の4つの要素――が必要だと言っています。まず第一に、供給チェーンにおける指針、つまり昔ながらのKPIです。供給チェーンで何を達成したいのか？ スピードか、信頼性か、コスト重視か？ そして、供給チェーンをどのようにセグメント化し、目標値を設定するか？ 何もデジタルなものもなく、基本となる供給チェーンマネジメントです。次に、運用モデルですが、これは供給チェーンを同期させる人々を、時には物理的にも集めるプラットフォーム駆動型の運用モデルだと信じています。第二に、スキル――つまり、供給チェーン全体を設計できる全く新しいタイプの人材です。そして、技術プラットフォーム――最初の要素ほどではないものの、もちろん基盤として必要不可欠なものですが、これが確立されている企業はごくわずかです。ですから、歴史的な観点から見ると、デジタル供給チェーンに対する失望感の一部は、ここにあるのです。
Kieran Chandler: さて、ジョアネス、ソフトウェアベンダーとして、企業が供給チェーンの最適化を試みる際に直面する落とし穴は何だと思いますか？
Joannes Vermorel: ベンダーとして、エンドツーエンドをしっかり捉えられなければ、実際に提供しているのは単なる問題の転嫁に過ぎません。つまり、ある場所の問題を別の場所に移してしまい、引き継いだsiloのKPIは良く見えるかもしれませんが、実際は横方向に問題を生み出してしまっているのです。結果として、本来提供すべき能力が著しく損なわれ、価値が破壊されてしまっています。これは非常に悪いことです。残念ながら、大企業の中にはその手口に長けているところもあります。そして、エンドツーエンドのソフトウェアを実現しようとすると、その複雑さのために信じられないほどの挑戦となります。多くの人が同意すると思いますが、平均的なERPシステムは、何千ものテーブル、何百もの画面を持つ規模です。つまり、複雑さが膨大で、表面をかすっているにすぎないのです。本当に、複雑性の管理という問題に直面しているのです。問題は、Excelで人々が行っている非常に人間らしい作業を、どうすれば機械で再現できるかという点です。機械は、ほぼ正しい状態を目指すのは苦手で、むしろ大規模にして正確に間違うことに長けています。そこでLokadでは、確率的予測といった小さな突破口を見出し、「ほぼ正しい」運用状態に近づこうとしています。しかしこれは進行中の変革であり、技術的には非常に意義のある解答ではあるものの、従来のクラシカルな予測と比較すると全く異なるため、供給チェーンを運営する人々にとっては非常に驚くべきものとなっているのです。
Kieran Chandler: さて、Stefan、供給チェーンの経営者たちはこれらの問題にどのように取り組み、新しい技術を実装しようとしているのでしょうか？
Stefan Gstettner: 実は、経営者たちは主に技術の実装に関心があるわけではなく、企業の価値向上と将来への備えに関心を持っています。彼らがますます見聞きし、外部の意見としても常に示されているのは、もちろん10年後には全てが大きく変わっているということです。私のお気に入りの格言、たしかGatesが言っていたのですが、「我々は常に今後2年の変化を過大評価し、10年先の変化を過小評価している」というものです。経営者の役割は、2年先だけでなく10年先を見据えることにあるのです。そして、今やそのような視点を組織に求めています。未来は全く異なる姿になるでしょう。現状は見えなくても、必ずそうなるのです。では、何を変えるべきか。主に技術面だけでなく、組織面も変える必要があります。だからこそ、我々は運用モデルをより重視しているのです。そしてもちろん、どのような基盤となるプラットフォーム、またはシステムやデータ、分析面での基礎サポートがこの変革を推進するかという問いにも直面しています。なぜ自分の組織は、望むほど変化を推進できないのか。企業を未来対応にできない阻害要因があるのです。これが経営者たちの頭にある疑問点です。
Kieran Chandler: バイオニック供給チェーンについて話しましょう。アイアンマンのような非常にクールで未来的な響きですが、実際の姿はどういうものなのでしょうか？
Joannes Vermorel: バイオニック供給チェーンの現実は、苛立たしい側面と同時に魅力的な側面があります。苛立たしいのは、供給チェーンの現実に対応しようとすると、デジタル上の世界を象徴する何百ものテーブルに対処しなければならなくなる点です。世界は非常に混沌としており、正確を期すのであればその複雑性に対応する必要があります。結果として、氾濫する倉庫、航空宇宙部品の奇妙な互換性問題、生鮮食品のロット単位での賞味期限といった問題を解決するための統計モデルに取り組むことになるのです。つまり、抱えなければならない複雑さは山積みであり、それに対処するためには多大な労力が必要です。技術的には、ほとんどの良質なソフトウェア製品が持つような純粋さやクリーンさには到底及ばないのです。
もう一つの側面もあります。理論上は、供給チェーン最適化において、もしそれが最終的な利益を改善するのであれば、企業にとって良いと全員が同意できる非常に合理的なアプローチを望みます。環境影響などの外部要因があれば、それも考慮して適切に最適化すべきです。しかし、ごく現実的な話として、人々がKPIに直面すると、その重圧は非常に厳しいものになります。
例えば、私たちは大手小売ネットワークとの経験から、店舗内の在庫が二つの役割を果たしていることを診断しました。一つは顧客サービスのため、来店した人々に適切なサービスを提供するための在庫です。しかし、実際には在庫のかなりの部分がその目的のためではなく、店舗を魅力的に見せるためのマーチャンダイジング目的であることが判明しました。その結果、マーチャンダイジング用の在庫予算を、供給チェーンではなくマーケティングに移すべきだと結論づけるかもしれません。しかし、そうすると、急に各部署に大量の在庫が予算として押し付けられることになり、激しい内部政治闘争を引き起こす可能性があります。これが時にはボーナスに影響し、変革への抵抗を生むのです。
Kieran Chandler: バズワードが大好きな私たちですから、もう一つ紹介しましょう。デジタルツインという概念です。これがバイオニック供給チェーンの考え方にどのように組み込まれ、どの段階で登場するのでしょうか？
Stefan Gstettner: 私の経験では、「デジタルツイン」という用語は、その意味するところについて各々の理解が異なるため、難解な言葉です。そもそも供給チェーン自体が理解困難なのに、「デジタル」という語を付け加えると、さらに曖昧になってしまいます。デジタルツインがあっても、その実態を誰も正確に把握していないように見えます。ここでデジタルツインを定義しようとはしませんが、その基本的な考えは、供給チェーン全体の再現を持つことにあります。100％正確になることは決してないと完全に同意しますが、現状ではエンドツーエンドの再現精度は10％程度しかありません。もし供給チェーン全体を80％程度正確に再現できるようになれば、システムダイナミクスを学び始めることが可能になるでしょう。需要予測の急上昇が及ぼす影響、目標在庫の調整方法、生産シーケンスの操作方法、そして供給側にとっての意味などを理解できるようになるのです。さらに、様々なシナリオを検証することも可能になります。この意味で、デジタルツインは人々がこうした考え方を持つための手段となり得るのです。
Kieran Chandler: エンドツーエンドの供給チェーンを運営し、さまざまなシナリオを試して賢明な意思決定を下すとなると、これが日々の業務の中での成功を意味するのであれば、あなたはこれを主要な促進要因の一つと考えていますか？
Stefan Gstettner: はい、これは供給チェーンにおけるより賢明な意思決定のための主要な促進要因の一つだと信じています。
Kieran Chandler: ジョアネス、未来を見据えて供給チェーンをよりバイオニックにするためには、人間の知能を拡張するための、さらに優れたツールが必要だと思いますか？
Joannes Vermorel: はい、人間の知能拡張は供給チェーンにとって極めて重要です。たとえ大きな概念に聞こえたとしても、実際はシンプルなものになり得ます。例えば、Excelは平均的な数学能力を持つ人でも大量の数字を扱えるようにしています。19世紀では、たとえ非常に優秀な書記官であっても、1日に何千もの基本的な計算をこなすことは不可能でした。つまり、Excelのようなツールは、人々に定量的な洞察を人間離れした規模で提供するのです。
Joannes Vermorel: しかし、Excelは複雑なシステムのモデリングにおいて限界があるため、最終的な解決策にはなり得ません。私の意見では、これまで最も成功しているアプローチはプログラミングベースのものであり、人間の洞察を切り離して、より自動化されたものに変換するのに役立っているのです。この傾向は少なくとも今後数年は続くだろうと思いますが、将来的に起こり得るパラダイムシフトを、私は過小評価している可能性もあります。
Joannes Vermorel: また、MITの一部の人々が供給チェーン分野に優秀な人材を送り込むために懸命に取り組んでいることも知っています。しかし、必要な全ての人材にアクセスできるようになることは、今後何十年にもわたる大きなボトルネックになると信じています。一度、他の人材を育成できる人を養成するには長い時間が必要です。これがシリコンバレーが依然として成功している理由の一つであり、そこでは何世代にもわたって才能あるソフトウェアエンジニアが次々と新たなエンジニアを育成し、革新的な企業を生み出してきたのです。MITにおいても同様で、多くの大学がその成功を模倣しようとしていますが、実現には何十年もかかるでしょう。
Kieran Chandler: Stefan、あなたの見解では、成功したバイオニック供給チェーンの取り組みはどのようなものに見えるのでしょうか？
Stefan Gstettner: 供給チェーンにおいては、はるかに高度な自動化が進み、技術が意思決定の大部分を担うようになることに同意します。しかしながら、常に人間同士の相互作用は必要です。未来の供給チェーンに向けて、先ほど述べた要素を含む人間中心の運用モデルを設計する必要があると考えています。
Stefan Gstettner: 考慮すべき一つの側面は人間の行動です。行動を変えたいのであれば、どのように変革すべきかを理解する必要があるのですが、これまでのサイロ的な行動様式は特に成功してこなかったからです。私たちは、人間の行動する際のコンテキストこそが最も重要な原動力であると信じています。もし、バランスがとれて同期された目標を設定するなどしてコンテキストを変えなければ、人間は決して行動を変えず、その結果、成功やパフォーマンスを推進することはできないのです。
Stefan Gstettner: Lokadのような企業が実践していることと、企業が人間側で獲得すべきものの賢明な組み合わせこそが鍵だと考えています。この両者の連携、いわばバイオニック供給チェーンこそが未来なのです。
Kieran Chandler: 素晴らしい。ここで締めくくりましょう。お二人とも、お時間をありがとうございました。
Joannes Vermorel: ありがとうございました。
Stefan Gstettner: ありがとうございました。
Kieran Chandler: 今週もご視聴いただきありがとうございました。また次回お会いしましょう。では、さようなら.
