説明
セールス・アンド・オペレーションズ・プランニング（S&OPとして知られることが多い）は、大企業がサプライチェーンとその他の主要部門とのより深い連携を活用して業務を同期させるのに役立ちます。
企業が市場にサービスを提供し需要を生み出すためには、どの製品を生産すべきか、どのように製造するか、誰が購入するのか、どのように流通させるか、そしていくらの価格設定をするかを把握する必要があります….これはかなりのリストだということに同意できるでしょう。しばしば、これらすべての要素は国際規模で、異なる工場、倉庫や世界中のオペレーションチームを跨いで厳密に調整される必要があります。加えてクライアントの要件に応えるプレッシャーが加わると、これらは実際に大きな挑戦となります。ここでS&OPが登場します。
このプロセスは通常、シニアチームメンバー、しばしばCEOが主導し、成果の方向性を指揮し、S&OPプロセスを利用して各チームの協力を促します。これは、販売予測、需要計画、供給計画、計画の調整、計画の最終決定という5つのステップを用いる循環プロセスです。
一見論理的に思えるかもしれませんが、このソリューションは1980年代に登場し、確かにその時代の産物であり、数多くの制約を抱えています。例えば、予測が常にある程度不正確であるという事実を認めるのに苦労するため、Lokadは確率的予測の定義の重要性についての意見を維持しているのです（以前に議論した通り）。
さらに、S&OPプロセスに関与する人数の多さから、常に誰かが不満を抱く可能性があります。このような「委員会による設計」の状況は効率的であることは稀であり、常にプロセスを歪める動機を持つ部門が存在するでしょう。例えば、常に「期待を上回る」ために非常に保守的な目標を提案する営業チームなどが挙げられます。
結論として、S&OPは現在のサプライチェーンの根幹にある、企業全体の連携の必要性やデータに基づいた意思決定の重要性など多くの課題を正しく指摘しているかもしれませんが、現代のサプライチェーンの問題を完全に理解するには不十分です。したがって、私たちはこのアプローチに過度に依存するソリューションには注意すべきであると提案します。なぜなら、それらは根本的に時代遅れである可能性が高いからです。S&OPは成果の向上に焦点を当てていますが、実際には入力データが継続的に更新されるため、結果は終わりのないものです。そのため、Lokadでは常に変動する目標に焦点を当て、代わりに数値的レシピ自体の改善に取り組むのが最善の方法であると考えています。
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