Descrizione
Sales and Operations Planning, o S&OP come viene comunemente chiamato, aiuta le grandi organizzazioni a sincronizzare le loro operazioni sfruttando un allineamento più profondo tra la supply chain e altri dipartimenti chiave.
Affinché un’azienda possa servire un mercato e generare domanda, è necessario sapere quale prodotto produrre, come lo si realizzerà, chi lo acquisterà, come lo si distribuirà e quanto si addebiterà….cosa con cui possiamo concordare è una lista piuttosto lunga. Spesso, tutti questi elementi devono essere strettamente coordinati a livello internazionale, attraversando diverse fabbriche, magazzini e team operativi in tutto il mondo. Con la pressione aggiunta per soddisfare le esigenze dei clienti, tutto ciò può diventare una vera sfida. Ed è qui che entra in gioco il S&OP.
Il processo è normalmente guidato da un membro senior del team, spesso il CEO, che è responsabile dell’orientamento degli esiti e utilizza il processo S&OP per ottenere la collaborazione dei suoi team. È un processo ciclico che utilizza cinque fasi: Previsione delle vendite, Pianificazione della domanda, Pianificazione della fornitura, Riconciliazione dei piani e Finalizzazione dei piani.
Sebbene possa sembrare abbastanza logico, questa soluzione è emersa negli anni ‘80 ed è indubbiamente un prodotto del suo tempo, con numerose limitazioni. Ad esempio, fatica ad ammettere il fatto che le previsioni sono sempre in qualche misura errate, motivo per cui Lokad mantiene la sua opinione sull’importanza della previsione probabilistica (di cui abbiamo discusso in precedenza).
Inoltre, il gran numero di persone coinvolte nel processo S&OP significa che ci sarà sempre qualcuno che finirà insoddisfatto. Queste situazioni di “progettazione per commissione” sono raramente efficienti e ci sarà sempre qualche dipartimento che ha un incentivo a distorcere il processo, ad esempio un team di vendita che propone obiettivi molto conservativi in modo da “superare sempre le aspettative”.
In conclusione, sebbene il S&OP possa identificare correttamente molte delle sfide che rimangono al centro delle catene di approvvigionamento odierna, come la necessità di allineamento a livello aziendale e l’importanza di utilizzare i dati per prendere decisioni, non è in grado di comprendere appieno le problematiche delle catene di approvvigionamento moderne. Pertanto, suggeriamo di essere cauti riguardo alle soluzioni che si basano troppo su questo approccio, poiché sono probabilmente fondamentalmente obsolete. Il S&OP si concentra sul miglioramento dei risultati finali, che in realtà è un processo senza fine poiché i dati di input vengono continuamente aggiornati. Pertanto, presso Lokad, riteniamo che sia una buona pratica concentrarsi sugli obiettivi in continua evoluzione e lavorare invece sul miglioramento delle ricette numeriche stesse.
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