Description
Le Sales and Operations Planning, ou S&OP comme on l’appelle plus couramment, aide les grandes organisations à synchroniser leurs opérations en exploitant une plus grande alignement entre la supply chain et les autres départements clés.
Pour qu’une entreprise puisse servir un marché et générer de la demande, elle doit savoir quel produit produire, comment le fabriquer, qui va l’acheter, comment le distribuer et combien elle va le facturer… ce qui est une liste assez longue, nous pouvons en convenir. Souvent, tous ces éléments doivent être étroitement coordonnés à l’échelle internationale, en traversant différentes usines, entrepôts et équipes opérationnelles dans le monde entier. Avec la pression supplémentaire de satisfaire aux exigences des clients, tout cela peut devenir un véritable défi. C’est là que le S&OP intervient.
Le processus est généralement dirigé par un membre senior de l’équipe, souvent le PDG, qui est responsable de l’orientation des résultats et utilise le processus S&OP pour inciter ses équipes à collaborer. C’est un processus cyclique qui comprend cinq étapes : Prévision des ventes, Planification de la demande, Planification de l’approvisionnement, Réconciliation des plans et Finalisation des plans.
Bien que cela puisse sembler assez logique, cette solution est apparue dans les années 80 et est sans aucun doute un produit de son époque, avec de nombreuses limitations. Par exemple, elle a du mal à reconnaître le fait que les prévisions sont toujours incorrectes dans une certaine mesure, c’est pourquoi Lokad maintient son opinion sur l’importance de la prévision probabiliste (que nous avons déjà discutée).
De plus, le nombre important de personnes impliquées dans le processus S&OP signifie qu’il y aura toujours quelqu’un qui finira par être mécontent. Ces situations de “conception par comité” sont rarement efficaces et il y aura toujours un département qui a intérêt à déformer le processus - par exemple, une équipe de vente qui propose des objectifs très conservateurs afin de “dépasser systématiquement les attentes”.
En conclusion, bien que le S&OP puisse identifier correctement bon nombre des défis qui restent au cœur des chaînes d’approvisionnement actuelles, tels que la nécessité d’une alignement à l’échelle de l’entreprise et l’importance de l’utilisation des données pour prendre des décisions, il est inadapté pour comprendre pleinement les problèmes de la chaîne d’approvisionnement moderne. Par conséquent, nous vous suggérons de vous méfier des solutions qui s’appuient trop sur cette approche, car elles sont probablement fondamentalement dépassées. Le S&OP se concentre sur l’amélioration des résultats finaux, ce qui est en réalité sans fin car les données d’entrée sont continuellement actualisées. C’est pourquoi, chez Lokad, nous pensons qu’il est préférable de se concentrer sur les cibles en mouvement constant et de travailler plutôt sur l’amélioration des recettes numériques elles-mêmes.
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