00:00:08 サプライチェーン管理における官僚主義とその影響について議論しています。
00:01:00 供給チェーンの定義と、それが物流やオペレーションとどのように異なるかを説明します。
00:03:53 大企業における供給チェーン専門家と官僚的構造の出現。
00:06:40 供給チェーン管理における官僚的構造の利点と欠点。
00:07:02 パーキンソンの法則と官僚組織に内在する問題点。
00:08:01 官僚組織の成長とその課題。
00:09:24 官僚的タスクにおける不透明性と専門性。
00:12:00 供給チェーンに対する官僚的非効率性の影響。
00:13:00 官僚的パターンの特定と緩和。
00:15:32 効率向上のために官僚主義に結果を晒す。
00:16:00 フィードバックループ：供給チェーン専門家と倉庫の作業員間の直接連絡。
00:16:56 スマートな人材がいるにもかかわらず、切り離された非生産的なチームの危険性。
00:18:12 専門的な知的タスクにおける官僚主義の必要性。
00:20:36 パーキンソンの法則：明確な制限なく官僚が継続的に成長する。
00:23:01 バランスの発見：集団意識を保ちながら官僚主義を受け入れる。
00:24:01 パーキンソンの法則と悪いアイデアの特定。
00:24:27 企業における官僚的ポジションの評価。
00:25:00 「無駄な」仕事の蔓延とその影響。
00:25:38 非生産的な役割にある従業員の再配置と再教育。
00:26:18 意識の向上を図り、組織の効率を改善するための行動を起こす。
概要
このインタビューで、キアラン・チャンドラーは、Lokadの創設者であるジョアネス・ヴェルモレルと、供給チェーン管理および官僚主義の課題について語ります。ヴェルモレルは、供給チェーンの意思決定における専門知識の必要性を強調しながらも、抑制されない官僚主義の成長に警鐘を鳴らしています。彼は、効率の低下に対抗するために意識の文化を育みながら、官僚的中核を受け入れることを提案しています。ヴェルモレルは、組織に有害なアイデアを特定するために『パーキンソンの法則』を読むことを推奨し、無意味な仕事をしている従業員の割合を評価して、必要に応じて再配置や再教育を行うことを企業にアドバイスしています。専門性の利点と官僚主義の潜在的な落とし穴のバランスをとることで、組織は全体的なパフォーマンスを向上させることができるのです。
詳細な概要
このインタビューで、キアラン・チャンドラーは、供給チェーン最適化を専門とするソフトウェア会社Lokadの創設者、ジョアネス・ヴェルモレルと対談します。彼らは供給チェーンの管理に関わる官僚主義と、それが組織にとって問題であると同時に解決策にもなりうる点について議論しています。
ヴェルモレルは供給チェーンを「変動の存在下での選択肢の熟達」と定義し、物流やオペレーションではなく抽象的な意思決定に焦点を当てています。彼は、供給チェーンの意思決定が購買、輸送、生産、販売、そして資産の配分を含むことを説明しており、これらの決定は重大な財務的影響を及ぼすため、組織にとって不可欠であると述べています.
供給チェーンの意思決定はしばしば官僚的なプロセスをもたらし、その主な成果物は書類作業となります。ヴェルモレルは、この官僚主義が単なる問題ではなく、解決策の一部でもあると主張します。重要な決定をいつ、どのように行うべきかについて、組織を導く価値があるのです.
あらゆる規模の組織が供給チェーンの官僚主義の影響を受ける可能性がありますが、特に供給チェーンという概念が意味を持つほどの規模に達した組織に影響が及びます。ヴェルモレルは、年間売上高が1億ドルを超える企業は、通常、供給と需要の意思決定を管理するための専門家チームを必要とすると示唆しています。これらの専門家は、カテゴリーマネージャー、在庫管理者、デマンドプランナー、または予測者など、さまざまな肩書きを持つことがあります.
現代の組織は効率的な運営を目指す一方で、依然として官僚主義の罠に陥ることがあります。ヴェルモレルは、供給チェーンの意思決定を管理する専門家がいることは必ずしも悪いことではないと指摘します。供給チェーンを管理する者と現場のオペレーションを監督する者との間で責任を分担するために、専門家チームがこれらの決断を担うのは合理的で効率的なことなのです.
供給チェーン管理に関わる官僚主義は、組織にとって助けにもなり障害にもなり得ます。それは複雑なシステムとプロセスのネットワークをもたらす一方で、購買、生産、販売に関する情報に基づいた意思決定を行うためには不可欠なのです。これらの決断を扱うために専門家を採用することで、組織は供給チェーンを最適化し、全体的な効率を向上させることができます.
ヴェルモレルは、コンプライアンス、法務、マーケティングなどの部門のような官僚的組織は、専門的で曖昧なタスクに関する知識から高い生産性とパフォーマンスを提供できると説明します。しかし、その反面、これらの部門の成長を促す官僚的本質が、時として他の部門よりも速く広がるという課題があります.
このインタビューでは、実際の追加人員の必要性に関係なく官僚組織が成長してしまうというパーキンソンの法則について深掘りしています。ヴェルモレルは、官僚的なタスクにはしばしば曖昧で技術的な知識が伴うため、実際に余分な人材が必要かどうかを評価するのは困難であると強調します。例えば、法務部門が不透明であるのは、自衛のためではなく、法律そのものがしばしば複雑で理解しづらいからです.
供給チェーン最適化の文脈において、ヴェルモレルは、トラックの艦隊のための車両経路アルゴリズムの評価のようなニッチなタスクの評価には、多くの人が持たない専門知識が必要であると指摘します。この専門性により、関与していない者には作業が不透明となり、どれだけの時間と資源をこれらのタスクに割り当てるべきかという疑問が生じます。課題は、これらのタスクに費やす時間と潜在的な利益との最適なバランスを見極めることにあります.
供給チェーンおよび官僚的組織の非効率性に対処するために、ヴェルモレルは最適なバランスは企業ごとに異なるため明確な答えはないと示唆します。官僚的成長と非効率性の可能性に注意を払いながら、特定の分野での専門知識の価値を認識することが重要です。最終的には、企業は資源と時間を最も効率的に活用するために、自社の官僚的側面を継続的に評価し、軽減していく必要があります.
彼は、企業の成長を妨げる可能性のある否定的な官僚的パターンを特定するパーキンソンの法則に言及しています。ヴェルモレルは、専門的な知的タスクにはある程度の官僚主義が必要であるものの、それが内向きになり自己目的のプロジェクトに偏ると有害になり得ると論じています.
彼は、SNLP (Sales and Operations Planning) チームが自らの官僚主義に層を重ね始め、効率と効果が低下する例を挙げます。既に肥大化したプロセスにさらに人員が加わり、コンサルタントやファシリテーターが事態を一層複雑にすることで、状況はさらに悪化する可能性があります.
ヴェルモレルは、官僚主義の否定的側面に対抗する一つの方法として、官僚的プロセスに関与する者たちにその行動の結果（良い面も悪い面も）を体験させることを提案しています。例えば、供給チェーン専門家と倉庫スタッフとの直接連絡を推奨し、フィードバックループを確立してより効果的なコミュニケーションを促進するよう訴えています.
しかしながら、ヴェルモレルは、企業の中核となる目的から乖離してしまう可能性のある専門チームの創設にも警告しています。彼は、専門性の高さと、極めて知的な人材が実体的な利益をもたらさない複雑な問題に埋没してしまうリスクとのバランスを取る必要性を強調します。これらの人々は、実際に解決策を提供することなく知的な挑戦に没頭してしまい、かえって逆効果になる可能性があります.
ヴェルモレルは、官僚主義は専門的な知的タスクの必然的な結果であると指摘しつつも、企業は官僚的構造の無制限な成長を許さないよう注意すべきだと述べています。彼はまた、官僚主義の代替として、頭は良く意欲があっても最終的には無能な個人を抱えることも理想的ではないと主張します。専門性の利点と、過度に官僚的な組織の潜在的な落とし穴とのバランスを見つけることが企業にとって重要です. ヴェルモレルは、肉体労働と知的労働の違いを強調し、後者は仕事が完了したかどうかを見極めるのが難しく、効率の低下を招く可能性があると指摘します。彼は、組織が供給チェーン管理の官僚的中核を受け入れ理解し、従業員が官僚主義のパターンを認識して集団で対抗できる文化を築くべきだと提案しています.
ヴェルモレルは、良さそうに聞こえて実際には組織に有害なアイデアを特定するために、『パーキンソンの法則』という短い本を読むことを推奨しています。彼は、無意味な仕事をしている従業員の割合を評価し、より生産的な役割への再配置や再教育を検討するよう企業に助言します。意識を高めるとともに、自社を外部から見つめ直すことで、非効率な部分を特定し、全体のパフォーマンス向上に取り組むことができるのです.
全文書き起こし
Kieran Chandler: こんにちは、世界の供給チェーンの95%が従業員1000人以上の企業に存在することを考えると、組織は複雑なシステムとプロセスのネットワークを利用せざるを得ません。さて、本日はこれらの組織がいかに官僚的であるか、そして供給チェーンの実務者の効率を向上させるために何ができるかを議論します。では、ジョアネス、誇り高きフランス人として、官僚主義の世界をご存じでしょうか？なぜ官僚主義は我々の供給チェーンにとって問題なのでしょう？
Joannes Vermorel: まあ、これは単なる問題ではなく、解決策の一部でもあるのです。ただし、得られる解決策の種類にはそれ自身の問題が伴います。私の見解では、まず、私が講義で供給チェーンを定義する際、「物理的商品の流れを考慮したときの不確実性の中での選択の熟達」とすることで、これが物流やオペレーションと一線を画すものとなるのです。供給チェーンは、実際に倉庫やトラックの運営方法ではなく、企業が下す抽象的な戦略的決定に関わるものだからです。しかも、現場で実施・実行する人々がいなければ、何もできないのです.
そして、このような抽象的な要素と判断に焦点を当てるため、結果として、いずれの形態であれ、書類を作成する官僚組織が生まれるのです。もちろん、現在ではデジタル化されていますが、書類を作る官僚組織という古い比喩は依然として通用します。これが供給チェーンの実際の役割であり、実際に価値があるのです。何を買うべきか、何を生産すべきか、どの価格で販売するべきか、または全資産をどこに配分すべきかがわからなければ、企業は多大な金銭と機会を失うことになるのです。つまり、非常に大きな価値がある一方で、一日中根本的に書類作業を生み出し続ける官僚が存在しているのです.
Kieran Chandler: さて、これらの問題は一体どのような組織に影響するのでしょうか？主に、このような問題を抱える非常に大規模な組織だけなのでしょうか？
Joannes Vermorel: 供給チェーンという概念が意味を持つほどの規模に達した全ての組織にまず影響が及ぶと私は考えています。もしあなたが一店舗の個人経営の店であれば、厳密な意味での供給チェーンは存在せず、単に店舗があるだけです。そして、主要な在庫管理者、会計士、そして事業主が、ほぼ同一人物であることが多いのです.
Kieran Chandler: つまり、供給チェーンを持つということは、何を生産し、何を購入し、在庫をどのように配分するかといった多くの複雑な決定を毎日行うことを意味するのでしょう。そして、企業が一定の規模に達すると、これらの決断に専念する専門家チームが必要になる、ということですね？
Joannes Vermorel: はい、その通りです。年間売上高が約1億ドルを超えるすべての企業は、最終的に供給チェーンを管理するための専門家チームが必要になります。これらの専門家は、カテゴリーマネージャー、在庫管理者、デマンドプランナー、予測者、需要と供給のプランナーなど、さまざまな職種の肩書きを持っています。しかし、彼ら全員の目的は、供給業者から顧客への商品の流れを最適化することにあります.
Kieran Chandler: なるほど。そして、企業が効率化を目指しても、最終的には供給チェーンを管理する専門家の官僚組織が形成されるのですね。これらの決断に多くの人が関わる結果として、どのような影響が生じるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 専門家チームが存在すること自体は、これらの決定に必要な官僚的作業を処理できるため実際には良いことなのですが、官僚主義がもたらす様々な社内の官僚的要素という副作用も伴います。組織内に官僚的権力が台頭すると、それに伴う欠点が現れることもあるのです.
Kieran Chandler: 供給チェーンを管理する官僚主義の欠点の例をいくつか挙げてもらえますか？
Joannes Vermorel: 一つの問題は、決定を遅らせる多くの官僚的な手続きが存在することです。また、官僚制に属する専門家は、企業全体の成功よりも自己の利益や権力に意識が向きがちになることがあります。そして最後に、官僚主義に起因する多くの非効率性が、コストの増大と生産性の低下を招く可能性があるのです.
Kieran Chandler: なるほど。サプライチェーンの管理に専念する専門チームを持つことが必要であっても、その欠点を認識し、軽減策を講じることが重要です。
Joannes Vermorel: はい、その通りです。サプライチェーンの複雑さに対応できる専門チームを持つことと、官僚主義の欠点を回避することとのバランスが求められます。
Kieran Chandler: 「The Laws of Parkinson」という本が60年代初頭に出版されたと思いますが、その考えは、全ての官僚的組織—ここでいう官僚的とは否定的な意味ではなく、単に官公庁のような組織構造を持つものを指します—が非常に有用である一方で、人々が他の人によって実行される決定を下すだけに留まるために、ある種の問題を孕むということです。
Joannes Vermorel: 確かにそのように組織するのは理にかなっていますが、問題なのは、官僚的組織は常に成長を志向し、理想的には組織全体より早く膨張しようとする点です。理由は単純で、官僚的組織の管理者は自分が管理する人員を増やしたがるからです。官僚的な性質上、追加の労働力が本当に必要かどうかを評価する方法はほとんどありません。これは全ての官僚的組織に共通することで、百年前の国際連盟にも既に問題を引き起こしており、官僚組織がほぼ無意味なことを行うという点で、「Belgium」という有名なフランス小説さえ存在します。
これはどんな官僚組織にも見られる副作用です。まず最初に理解しなければならないのは、これらの問題は完全に排除できず、軽減するしかないということです。本質的には、非常に曖昧な業務に特化した一群の人々が存在するのです。それが官僚の働きです。彼らは曖昧なことを行っており、会社全体の誰もが同じ仕事をする場合と比較して、彼らが非常に生産的であるのは、何らかの曖昧な技術を習得しており、それが他の部署に対する優位性を与えているからです。これは、コンプライアンス、法務、マーケティングなどにおいても同様です。このような官僚的な力を持つのは、正に彼らが会社の他ではほとんど理解されにくい何らかの知識や実践を習得しているからなのです。
不透明さは自分たちを外部から守るための意図ではなく、時には単に非常に技術的なものに過ぎません。例えば、法務の分野では状況がかなり不透明ですが、法務部自体が不透明な行動をしているわけではなく、元々法律というものが非常に不透明であるということです。
Kieran Chandler: つまり、その業務の一部が非常にニッチで曖昧なために、サプライチェーン分野に影響を及ぼすということでしょうか？
Kieran Chandler: サプライチェーンの最適化にはかなり複雑なテーマが絡んでいます。例えば、特定のトラック隊に最も適した車両経路アルゴリズムを評価するのは、非常にニッチなスキルです。ほとんどの人はその分野について全く知識がありません。サプライチェーンチームは、文献にある様々なアルゴリズムをどのように評価し、ベンチマークして、会社に最適なものを選び出すのでしょうか？
Joannes Vermorel: この作業は、専門家でなければほとんど誰にとっても全く不透明なものとなります。しかし、アルゴリズムを選定しなければ、配送ルートは劇的に非効率になってしまいます。だからこそ、一つを選びたいのですが、この問題に対してどれだけの合理的な時間を費やすべきかを意識しなければなりません。チームはWikipediaを1時間調査するのか、10時間、100時間、1000時間、あるいは10年もの歳月をかけてより良いものを設計するのか。明確な答えはありません。どの選択肢もあり得ます。もちろん、10年もかかるのは非常に大規模な数十億ドル規模の企業にだけ意味があるでしょう。しかし、もし本当にそれが優位性をもたらすものなら、企業は文字通り数年を費やす決断を下すかもしれず、それは非常に合理的な場合もあります。しかし、同時に、それが完全に官僚的な方向、すなわち人々がただ時間を浪費し何も生み出さないという最悪の状態に陥る可能性もあるのです。
Kieran Chandler: では、どうすればよいのでしょうか？一部のサプライチェーンが非常に非効率で、勤務時間内にほとんど働かない「フリーライダー」的な存在が組織内にいるように見えます。そうした人々を排除し、組織の効率性を高めるためにはどうすればいいのでしょうか？
Joannes Vermorel: まずは、あなたの組織に官僚的な構造が存在するかどうか、またそのパターンを特定することが不可欠です。例えば、パーキンソンの法則は、否定的な意味で現れる官僚的パターンを指摘しています。既に官僚組織の要素が存在している場合、例えば S&OP チームのように、そのメンバーが内向きになり自分たちの官僚組織にさらに階層を加えようとするのは、典型的な官僚組織の複雑化プロセスなのです。私の経験上、こうした方法で業務を遂行した場合、全体として企業にとってプラスになる結果をもたらすことは非常に稀です。危険なのは、官僚組織が内向きになり、自分たちの視点からのみ意味をなすプロジェクトを始めると、純粋に官僚的な—つまり本質的に無意味な—作業が生み出されることです。
Kieran Chandler: そして、それは常に起こっていることですよね。特にSNOPを例に挙げると、全員を参加させる必要があるため、会議が山のように開かれるのが非常に典型的です。
Joannes Vermorel: 会議が山ほどあるため、ミーティングファシリテーターが必要となり、さらに業務を合理化するためにコンサルタントを呼ぶ必要があります。すでに人が多すぎるプロセスにさらに人を追加し、その結果、プロセスに不満を抱く人々が出てくる。そして、その解決策として、すでに過剰な人員が参加しているプロセスに更にその人々を追加する、という流れが発生するのです。こうした状況が見られる場合は、ただそれを断ち切るべきです。
官僚組織や官僚部門の悪影響に対抗する最善の方法の一つは、サプライチェーンには官僚的な核が存在するという私見に立ち—これは呪いであり祝福でもある、双方が絡み合っている—その官僚組織が生み出す結果（良くも悪くも）に晒されることです。つまり、専門家たちが社内で生み出すプラス面もマイナス面も、しっかりと体験するようにすることが重要です。
例えば、「我々はサプライチェーンの専門家が月に一度、倉庫の現場で直接意見交換する」とすれば、それは良い直接的な接触となります。これは官僚的ではなく、文字通りフィードバックループを形成し、人々の連携を強化するのです。しかし、「サプライチェーンの専門家チーム内に、数値レシピの数値安定性にのみ専念する別チームを設置すべきだ」とすれば、そのチームは会社の他の問題から大きく乖離する可能性が高まります。
それは確かに優位性をもたらすかもしれませんが、その危険は、このチームが知的には非常に興味深い問題に没頭するあまり、会社にとって全く生産的でない方向へ逸れてしまう可能性にあります。ちなみに、これは非常に優秀な人材がいる部署で常に潜むリスクです。優秀な人ほど、会社にとってほとんど成果が見えないほど難解な問題に、恣意的に長期間取り組む誘惑に駆られます。彼らはまるで自由研究者のようになり、何かを納品するという概念自体が無意味になってしまうのです。問題が非常に面白いというだけで存在している状態になり、解決策自体が本質的に重要ではなくなってしまうのです。
Kieran Chandler: 先ほどSNOPについて少し触れましたが、官僚主義は時代と共に変化し、現在の企業はよりメタモダンなマネジメント手法を採用しようとしていると言えるでしょうか？
Joannes Vermorel: 官僚主義とは、必要なものであり、結果として得られるものでもあると私は考えています。
Kieran Chandler: そしてこれは常に起こることで、特にS&OPにおいては全員が参加すべきだと考えられているため、会議が山ほど開かれるのが典型的です。
Joannes Vermorel: 会議が山ほどあるため、ミーティングファシリテーターが必要となり、さらに業務を合理化するためにコンサルタントを呼ぶ必要があります。すでに人が多すぎるプロセスにさらに人を加え、その結果、そのプロセスについて不満を抱く人が出てくる。こうして、既に過剰な人数が参加しているプロセスに更に追加するという解決策が取られるのです。ご覧のとおり、こうした状況が見られる場合は、ただそれを打ち切るべきなのです。
私は、官僚組織や官僚部門の悪影響に対抗する最善の方法の一つは、サプライチェーンが持つ官僚的核—これは呪いでもあり、祝福でもある—を、その生み出す良くも悪くもある結果に徹底的に曝すことだと考えています。つまり、専門家たちが社内で生み出すプラス面もマイナス面も、しっかりと体験できるようにする必要があるのです。
例えば、「我々はサプライチェーンの専門家が～することを確実にする」と言うなら
Kieran Chandler: では、ジョアンネス、先ほど官僚制が存在するとチームの合理化が難しくなるとおっしゃいましたが、その点についてもう少し詳しく教えていただけますか？
Joannes Vermorel: はい、チームを合理化するためには、単に誰かを解雇して退職金を支払うという対応が必要だと思います。例えば、部門の責任者、サプライチェーンの責任者、または機械安全部門の責任者が、チームを合理化して数人を解雇すべきだと上層部に提案することは決してないでしょう。これが官僚主義の性質なのです。
Kieran Chandler: なるほど。では、これは肉体労働とホワイトカラーの仕事とでは違うということでしょうか？
Joannes Vermorel: その通りです。肉体労働の場合、余剰な労働者が明らかであれば対策を講じるのは自然ですが、ホワイトカラーの仕事ではそう簡単にはいきません。
Kieran Chandler: わかりました。つまり、専門知識と官僚主義のバランスを取るのは難しいということですね。その最適点を見つけるためには、どのようなアドバイスをされますか？
Joannes Vermorel: まあ、決して“最適点”というものではありません。サプライチェーンの官僚的核を受け入れ、その意味を真に理解する必要があります。問題意識を持ち、その詳細を把握する、ということです。つまり、時間とともに組織内で現れるパターンや官僚部門を認識し、それと絶えず戦う文化を築くべきなのです。ある種の集合的な意識が必要で、そのためにも『Parkinson’s Law』という本を読むことをお勧めします。
Kieran Chandler: なるほど。他にどのようなアドバイスをされますか？
Joannes Vermorel: もう一つのアドバイスとして、何十年も続いている企業について考え、現有スタッフのうちどれだけが最悪の意味で完全に官僚的であるかを評価してみてください。つまり、組織内で現実とは全く関係のない、意味のない仕事をしている人が何パーセントいるのか正直に見極めるのです。たとえば、何千人もの事務員が一日8時間、Excel spreadsheets を使って作業しているとしたら、その大部分が無意味な業務である可能性が高いのです。
Kieran Chandler: 実際、その仕事に適格であるかという用語が、この評価を始め、再びそれについて議論する要因となるのでしょうか。
Joannes Vermorel: そのような人々を必ずしも解雇する必要はありません。大企業には、人員の再配置や再訓練といった手段が十分にあります。不明瞭な職務に就いているからといって全員を解雇するわけではなく、通常は彼らのせいではなく、単に採用されそのポジションに配置された結果なのです。つまり、これは彼ら個人の問題だけではなく、もっと広い意味での組織全体の問題なのです。ですから、外部の視点をできるだけ取り入れ、組織内でどの職務がこの種に該当するかを正直に評価し、オープンに議論することで、徐々に会社が目指す成果に貢献していない官僚的部門の割合を減らしていくべきだと思います。
Kieran Chandler: では、ここで締めくくりましょう。ただ、Redditでそのような職務をいくつかチェックするかもしれませんね。
Kieran Chandler: 今週はこれで全てです。ご視聴いただき、本当にありがとうございました。また次回のエピソードでお会いしましょう。ご視聴ありがとうございました。