要約
Joannes Vermorelのサプライチェーン入門は、多くの教科書が触れない問い、すなわちサプライチェーンとは何か、そして何のために存在するのかという疑問から始まります。彼は数式やKPIのカタログを雑学として退け、サプライチェーンとは物理的フローにおける不確実性の中での選択肢の制御であると主張します。これにより、価格設定、品ぞろえ、販売促進がその範囲に含まれ、ブランディングや法務関連は除外されます。変動性は単に平滑化されるべき煩わしさではなく、利益の源として扱われるのです。Vermorelが論じる真のスキャンダルは、実践そのものではなく、それを誤らせた理論にあるのです。
詳細な要約
Joannes Vermorelのサプライチェーン入門は、科学を装った数式だらけの別の「ハウツー」マニュアルではありません。彼自身の言葉を借りれば、それは非常に長い社内メモ、すなわちLokadでの15年半にわたる痛みと試行錯誤の集大成なのです。最初の章では、見過ごされがちな単純な問い、すなわち我々がサプライチェーンと呼ぶこのものは一体何なのか？に答えようとしています。Vermorelは、本書がまずLokad自身のサプライチェーン-サイエンティストのために書かれ、その後、忙しい実務者、学生、または幹部でも読めるように改訂されたと主張します。目的は、また新たな手法集を渡すことではなく、人々に自社のサプライチェーンについて考えるための手段を与えることにあります。つまり、なぜサプライチェーンが存在するのか、何を達成しようとしているのか、そして時間、情報、コンピュータが実際にどのように重要なのかを理解するためです。これに対し、既存の文献、たとえば時系列アルゴリズムのカタログやSCORモデルの250を超えるKPIと対比されます。彼は、これらは厳密さを装った雑学にすぎないと主張します。これにより、会計を、あたかも「フランス法で認められた250の請求書ステータス」を暗記することから始めるようなものだと言えるのです。それは「極めて単純化」されたものであり、真に単純なものではありません。彼がサプライチェーンを定義する際、意図的に鋭い定義――「物理的商品の流れを管理するにあたり、変動性の下での選択肢の制御」である――を用います。何が動くか、どこで、いつ、どれだけが変わるか、これら全てがサプライチェーンに含まれます。これにより、価格設定、品ぞろえ、販売促進がその権限内に組み込まれ、一般に区分されがちな価格設定と補充の分断が組織上の無意味さとして浮かび上がります。対照的に、ブランディング、長期的なイメージ構築、決済の仕組みはサプライチェーンの範疇外です。これらは長期的には需要に影響を与えますが、高頻度な在庫配分には参加しません。Vermorelにとって、サプライチェーンはトラックや倉庫ではなく、むしろ意図、すなわち将来の交換に対する期待のネットワークなのです。エンジンやネットワークプロトコルの仕組みに注目するのは、印刷インクの化学に精通した弁護士を期待するのと同様に的外れです。実務者の限られた注意は、実際に商品と資金を動かす意思決定に向けられるべきです。重要なのは、変動性が「なだめられるべき敵」ではなく、むしろ利益に変えることが可能な現実そのものであるという点です。例えば、解体によって市場に部品が溢れた際に航空会社が余剰部品を購入する場合や、予期せぬ需要爆発時にファッションブランドが近隣の生産能力に高値を支払う場合、またはクラッシュ前に在庫を削減するために敢えてサービス-レベルを下げる場合などが挙げられます。これは、エキゾチックな理論ではなく、成功企業が「計画から逸脱している」と弁解しながらも実際に行っている起業家精神の基本に他ならないのです。Vermorelが最も妥協を許さないのは、主流となっている定量的方法、すなわち誰も使わず、試されると失敗する「最適な」在庫ポリシーに関する何百万もの論文に対する批判です。現実のプランナーたちは、むしろ煩雑なスプレッドシートや非公式なパターン認識に根ざした部族的知識に頼っています。これが機能しているという事実こそ、支配的な理論が破綻している証左だと彼は主張します。したがって、本書は2008年に自分が欲しかったリファレンスとして提供され、実践で既に機能しているものを明示化し、自動化し、改善できるよう、基礎を再構築しようとする試みなのです。
完全な書き起こし
Conor Doherty: こんにちは、Joannes。ブラックロッジへようこそ。お会いできて光栄です。今は冬ですので、暖かい室内にいなければなりません。今日は多くの要望に応じ、あなたの著書、特に第1章について議論しますが、本全体に浸透しているテーマにも触れる予定です。そして、少しあなたを追い詰めるかもしれません。ご存知の通り、あなたは「私のことを知らないと仮定して、本を読み返してみてください。もしあなたが私を知らなければ、Lokadも知らず、本棚から本を手に取って読んだとき、どんな疑問が浮かぶだろうか？」と依頼されました。これが私が真っさらな状態（tabula rasa）で臨むための枠組みです。そして、その枠組みが示す最初の質問は、実にこうです：一体誰のためにこの本を書いたのですか？
Joannes Vermorel: 本書の執筆時に念頭に置いていた主要な読者は、Lokadのサプライチェーン・サイエンティストたちでした。ご存知の通り、本書はまず、Lokadが15年半にわたって得た全ての洞察を一つに集約した文書であり、整理された形で提供するものなのです。つまり、社内メモのような文書、非常に長い、いわば500ページに及ぶメモと考えることができます。しかし、その後、本書を非技術的なものにも仕上げました。非技術的というのは、数式やアルゴリズムに溢れていないという意味です。そして、原稿を再検討する中で、時間のないあらゆるサプライチェーン実務者や幹部にも理解しやすくなるよう努めました。最初は社内向けに始めたものが、後に誰にでも読みやすいものへと変わり、Lokad独自の専門用語を多用しないようにしたのです。Envisionのコードなどは一切含まれておらず、非常に軽快な内容となっています。
Conor Doherty: しかし、はっきりさせたいのは、本のジャケットにも明示されているように、専門家、学生、教授向けであると断言されている点です。つまり、少なくとも二重の対象読者を想定しているということですが、そのうち少なくとも50%が一般の実務者で構成されると考えてよいのでしょうか？
Joannes Vermorel: ええ、その通りです。そして、「学生」と言った場合、Lokadが採用するサプライチェーン・サイエンティストは多くの場合、大学を卒業したばかりの若者であることを考慮していただければ、重複する部分もあるということになります。
Conor Doherty: では議論のために、これらの数字はChatGPTから得たもので、完全開示しますが、5.1 Thinkingモデルを利用して、物流を除くサプライチェーン領域のホワイトカラー実務者が世界中にどれくらいいるか概算してもらいました。需要計画者、カテゴリー・マネージャー、つまり一般の人が「そう、それがサプライチェーンだ」と認識するような人々です。その結果、約1,000万人という数字が出ました。多少多かったり少なかったりするかもしれませんが、便宜上1,000万人としましょう。供給チェーン-管理に関するLinkedInグループには100万人以上のメンバーがいます。これらのグループが世界中の約10%の関心を集めていると仮定すれば、概ね妥当な数字に思えます。たとえ数字が多少ずれていても、この議論では問題とならないほど大勢の人々がいるということです。では、その1,000万人のうち、もし誰かがサプライチェーン入門というタイトルの本を手に取った場合、実際にどのような実践的なツールを得られるとお考えですか？
Joannes Vermorel: 読者は、サプライチェーンについて考えるためのツールや手段を手にすることになるでしょう。これこそが本書の本質であり、自社のサプライチェーンを根本から考えるためのものです。つまり、なぜサプライチェーンが存在するのか、その意義は何か、そしてサプライチェーンの視点で業務を見直すことが、世界全体や自社にどのような価値をもたらすのか――これらの点を詳細に論じています。また、時間、情報、知性といった基本要素や、現代のサプライチェーンにおけるコンピュータの役割についても触れています。これらは非常に基本的な問いであり、本書が取り組もうとしている核心でもあります。なぜなら、既存文献の問題点は、「こちらには57種類の時系列予測アルゴリズムがあります」といった技術的な脱線に終始し、役立たない雑学で溢れているからです。例えば、Supply Chain Management協会（ASCM）のSCOR文書では、私の記憶では約250もの指標が列挙されており、これはあまりにも膨大な雑学に過ぎず、サプライチェーンの本質理解には全く寄与しません。これは、会計を「フランス法で認められた250の請求書ステータス」から始めるようなものです。これらは単なる技術的な細部であり、本書で私が試みているのは、世界中のあらゆるサプライチェーン、すべての実務者にとって普遍的に重要な、製造業であろうとスポーツシューズの出荷であろうと変わらない根本原理に基づくアプローチなのです。
Conor Doherty: わかりました。後ほど文献の現状についても触れる予定ですが、今回は「入門」という文字通りの意味に沿って、冒頭で引用された箇所―発音が「バスタッド」となるのですか？一度も声に出して読んだことがありません。
Joannes Vermorel: それはバスティアです。バスティア。ええ、バスティアです。
Conor Doherty: バスティア。次に、あなたはサプライチェーンへのアプローチは「非常に抽象的でありながら具体的でもある」と述べています。あなたは、サプライチェーンは触れることのできるものではなく、工場、倉庫、船舶、トラックがサプライチェーンではないと主張しています。サプライチェーンは、実際には「意図」であり、物そのものではなく、期待の網なのです。確かに、先ほど実務的な側面、一般の実務者についても言及されました。しかし、私は哲学の学生であり教師でもありますが、そのようなサプライチェーンのビジョンを受け入れることで、実際にはどのような実践的な違いが生じるのでしょうか？
Joannes Vermorel: それは、あなたの注意の向ける先を明確にするからです。例えば、もしサプライチェーンが実際には工場やトラックに関するものだと考えるなら、工場の建設方法の専門家になるべきでしょうか？トラックの運用方法や機械的特性の専門家になるべきでしょうか？私が主張するのは、いいえ、絶対にその必要はないということです。なぜなら、根本的にこれらの背後にはそれらを支える「意図」が存在するからです。これこそが理解すべき点です。改めて申し上げますが、私たちはサプライチェーンを通じて抽象概念を導入しているのです。結果的に、あなたは企業内のサプライチェーン部門に配属されるでしょう。しかし、サプライチェーン部門は工場を建設するわけではありませんし、トラックを所有あるいは運用することもしません。ですから、「自分の焦点はどこにあるのか？」と常に考える必要があります。私が強調するのは、これこそがすべてを繋ぐ意図であり、そこで初めて本質が問われるということです。例えば、顧客が本当にあなたに何を期待しているのかという問い――これは非常に難しい問題ですが、それこそが本書で論じるテーマです。サプライチェーンには、顧客が何を期待しているのか、またサプライヤーが何を期待しているのか（もちろん支払いなど明白なものもありますが、その他にも無数の重要な点があるでしょう）という問いに答える必要があるのです。そして、これは非常に抽象的な領域だからこそ、サプライチェーンだけでなく、会計、法務、そしてマーケティングすらも抽象的な領域となるのです。実際、法的文書や判決の配達にトラックは必要ありません。あなたが属するのは物理的な領域ですが、それは非常に特定の視点からアプローチされるべき対象です。たとえトラックの内燃機関の詳細を学んだところで、サプライチェーンにとっては何の助けにもならないのです。それは、トラックの修理など他の目的には役立つかもしれませんが、サプライチェーンの目的にはならないのです。だからこそ、私はこれを「入門」として位置づけ、実務者が自分の分野に最も関係のある事柄に注意を向けるべきだと説いているのです。
Conor Doherty: 一般的な、例えば倉庫管理者が内燃機関の仕組みについて考え込んでいると思いますか？つまり、一般の倉庫管理者――そもそも彼はこの対象読者に含まれないかもしれませんが、どんな質問でも応用できるとして。ところで、需要計画でコンピュータを使っている人々が、Wi-Fiの仕組みを理解しようとしたり、何かを成し遂げようと考え込んでいると思いますか？
Joannes Vermorel: 実は、本質は、多様なゆがみが存在するという点にありますが、そうです、多くのプランナーがまた、間違ったことに多くの時間を費やしているのです。もちろん、燃焼エンジンのような馬鹿げた例を挙げましたが、実際には、多くの需要プランナーは、例えばSCORの250のKPIに注目しようとし、私はそれが全く無関係だと言っているのです。そして、彼らは場合によっては時系列予測アルゴリズムについてもっと学ぼうとするでしょうが、文献で知られている何百ものアルゴリズムのカタログを眺めるのは全く意味がありません。これらの知識はあまり役に立たないのです。そして、私が明らかにしようとしているのは、実際の意図が何であるのか、つまり何が本当に有用または関連性があるのかを整理することです.
Conor Doherty: では、「有用」または「関連性がある」と言ったときに、具体的に何を意味しているのか、私が返答する前に詳しく説明してもらえますか？ あなたはそれらを大きな主張であり、膨大な情報だと言っているのですから.
Joannes Vermorel: サプライチェーンの意図、つまり目的や価値が何であるのかに立ち返る必要があります。本書では、物理的商品の流れに関するリソースをより良く配分することによって、企業の長期的な収益性を向上させるという、サプライチェーンの意図と目的について詳細に述べています。ご存知の通り、これが本当の――
Conor Doherty: 今、私たちは世界史上で最も裕福な状態にあるのでしょうか？ サプライチェーンは、過去に今日よりも多くのお金を生み出していた時代のようなものではないのでしょうか？
Joannes Vermorel: いいえ。しかし、ご覧の通り、
Conor Doherty: では、どうしてそれが無益、もしくは有用でない、または無関係だと言えるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 私が言いたいのは、企業がサプライチェーンを運営するために実際に用いている手法は、ほとんどの教科書で紹介されている内容とは全く無関係だということです。そして、これこそが本書を執筆した理由でもあります。多くの企業では、デフォルトの態度として「はい、改善します。最適な在庫計算式を使っていないことは分かっています。そう、そう、認識しています。試してみたけれどうまくいかなかったので全く別の方法を取っています。はい。そして、250の指標があることも分かっていますが、それには従っていません。BIレポートに掲載はしているものの従っていません。しかし、改善します。今は他のことに忙しいので、必ず改善します」といった態度が見受けられるのです。ご覧の通り、現場の実務者や経営者の間で、このような大きな乖離があります。企業はなんとなく、サプライチェーンのオペレーションで何とか物を届けていますが、自動化はほとんど進んでいません。そして、ロードマップに記載されている項目は、過去20年間ずっと予定されていたものばかりです。人々は最適な方法を試しては撤退し、さらなる指標を追加してもまた上手くいかず、結局それらを無視する、という状況です。しかし、議論してみると彼らは「いや、来年こそは正しいことをする。来年から最適な方法を取り入れ、KPIに従い始める」と言います。その一方で、実際には全く別のことを行っているのです。これが問題の核心だと私は考えています。つまり、現状行っていることではなく、彼らのロードマップにある計画が問題なのです。実際、彼らが無意識の内に行っていることは、本書で私が提示している内容と非常に直感的に合致しているのです。形式的に整理されてはいませんが、実際は古典的なサプライチェーンの教科書よりも、本書の内容により沿っています。そして、私は主流で古典的、時代遅れのサプライチェーンに関する考え方は、全くのでたらめであると訴えたいのです。これらの方法は、過去40年間も試され、何十ものenterprise softwareソリューションで実装されてきましたが、うまく機能しません。人々が正当な理由でスプレッドシートに戻るのも、そのためです。つまり、失敗する理由は、サプライチェーンの著者、学者、コンサルタントらによって推進されてきたパラダイムや考え方が、本質的にミスマッチであるからです。運用上うまく機能しないのです。そして、私はコンピューターの力を最大限に活用するという強い意志のもと、正しい基盤に立脚した代替ビジョンを提示しようとしているのです.
Conor Doherty: わかりました。さて、あなたは基盤について触れましたが、Lokadだけでなくこの本やあなたの全体的な哲学の根幹は、あなた自身によるサプライチェーンの定義にあると思います。その定義とは―引用します―「サプライチェーンとは、物理的商品の流れを管理する際に、変動性の中で選択肢を極めることである。」というものです。さらにこれを拡張し、サプライチェーンの境界は明確かつ厳密であり、サプライチェーンであるものとそうでないものを区別できると述べています。そして、さらに「何がどこへ、いつ、どれだけ動くかを変えるものはすべてsupply chain decisionである」と付け加えています。加えて、価格設定、商品企画、品揃えといった要素も、確実にサプライチェーンの管轄内にあると述べています。これを初めて目にする懐疑的な人―たとえば、あなたを知らない、私があなたを知らない、ここで働いたことがない経営者など―は、「では、その定義でサプライチェーンに該当しないものは何だろうか？」と考えるかもしれません。組織図を見れば、サプライチェーンでないものは何でしょう？
Joannes Vermorel: いや、実にたくさんのものがあります。たとえば、製品の研究開発は含まれませんし、ブランディングも含まれません.
Conor Doherty: なぜでしょうか？
Joannes Vermorel: ブランドという問題は、人々が何を買いたいかに影響を与えます。ブランド構築とは、顧客の心にあなたのブランドが存在するペルソナを作るための、数十年にわたる取り組みです。それはあなたの全ての商品を持ち上げますが、根本的には特定の商品に結びついているわけではありません。例えば、ルイ・ヴィトンを考えてみてください。ルイ・ヴィトンは、半世紀以上かけて築き上げられた巨大なブランドです。過去30年間にわたって着実に成長しており、そのため、ルイ・ヴィトンが販売する全ての商品は、ここ20年ほど販売数量も価格も上昇してきました。ルイ・ヴィトンというブランドは、特定の商品仕様に結びついているわけではありません。潮の満ち引きのように、全ての船を持ち上げるようなものです。つまり抽象的で、厳密に連動しているわけではありません。いや、そうではないと言っています。流れを見ればわかるように、彼らは同じ時間軸で動いているわけではないのです。ブランドに関しては、数十年にわたる取り組みの話をしているのです。そして、例えばブランド運営を行う際、あなたは「この特定の単位をプロモートしなければならない」と考えるのではなく、再び会社のイメージを押し出しているのです。これは、ナイキがアスリートにスポンサーシップを提供するのと同じです。ナイキは特定の種類のシューズだけを推しているわけではなく、より広範に展開しています。ですから、会社内には、いわば商品の流れに直接関係しない要素が多く存在するのです。もう一つは、サプライヤーと交渉する際の一般的な契約条件です。
Conor Doherty: それは部署ではありません。組織図上で「general terms」を指し示すことはできません。あなたはあたかも—
Joannes Vermorel: そうですが、例えば購買部門は、サプライヤーと物品購入の枠組みを文字通り交渉します。例えば、財務条件を交渉し、またインコタームズについても取り決めます。これは、保険を誰が購入するかという厳密な法的条件の交渉には含まれていません。なぜなら、たとえば出荷がある場合、サプライヤーがその出荷分の保険を購入することもあれば、買い手であるあなたが購入することもあるからです。いずれかが保険を買わなければならず、どちらにしても構わないのです。このような考慮事項は、正確にいうとサプライチェーンの範疇には入りません。重要ではありますが、詳細は多いですし、サプライチェーンそのものではありません。同様に、例えば誰かが管理しなければならないのは—これもまた調達部門の一部ですが—サプライヤーの正しい銀行口座番号を最新の状態に保ち、支払いを行うことです。サプライヤーが銀行を変更する場合、新しい口座へ送金しなければならず、こうした雑多な作業が発生します。これもまたサプライチェーンではありません。つまり、リソースの配分と考えるならば、これは配分ではなく、支払いを実行する際の単なる技術的な問題に過ぎません。非常に重要な作業ですが、多くの人々を忙しくさせます。しかし、これもサプライチェーンではありません。というわけで、
Conor Doherty: 私はリソースの配分について議論しているわけでも、尋ねているわけでもありません。純粋に組織的な視点から、企業においてサプライチェーンが包含する部署は何部門あると考えますか？つまり、配分の問題ではなく、サプライチェーンに属する部署がいくつあるのかということです。
Joannes Vermorel: そんなに多くはありません。考えてみれば、市場が試みるには完全に常軌を逸している事柄が存在する、ということを指摘しているに過ぎません。例えば価格設定です。ある製品の大規模なプロモーションを行えば、当然ながら販売数量も増加します。ですから、これら二つは明らかに連動しています。一方だけを行おうとするのは常軌を逸しています。ちなみに、実際に私が見た多くの企業では、価格設定と補充が完全なサイロとして扱われています。そしてどうでしょう？たとえ組織が完全に不調和であっても、その担当者たちはこの常軌を逸した状況を是正しようと、非公式な調整に多くの時間を費やすのです。結果、常軌を逸した状況を改善するために膨大なメールのやり取りが発生します。私が言いたいのは、この点において組織図が誤っているということです。これらはひとつのチームとして統合されるべきです。そして、価格設定は千人規模のチームではなく、数人で十分であるべきだと考えます。つまり、価格設定はマーケティングよりもサプライチェーンに属するべきだということです。
Conor Doherty: では、マーケティングはどうでしょうか？あなたが言及したように、しばしば価格設定はマーケティングの傘下にあるからです。ただし、必ずしもそうとは限りません。
Joannes Vermorel: 既に一部の企業では、価格設定をサプライチェーンの傘下に置いています。さらに、例えば品揃えについても同様です。つまり、もし品揃えをサプライチェーンの傘下に置かない場合、品揃えを担当する者はサプライチェーンと非常に緊密に協力しなければなりません。なぜなら、小売ネットワークを例にとれば、200店舗があり、もし全ての店舗に製品を展示するなら、少なくとも200ユニットが必要になるのです。ですから、補充の観点からは、この製品がたった5つのフラッグシップ店舗にのみ展示されるのか、あるいは200店舗すべてに常に展示されるのかで大きく異なります。ご理解いただけますか？基本的な意味合いがあり、これらのチームを分けて運用しようとすると多くの摩擦が生じるのです。その結果、膨大な数のExcelスプレッドシートを伴うメールのやり取りが発生し、これが日常茶飯事となります。ですから、この点を踏まえて、組織面であなたは何を提案しているのか—
Conor Doherty: 私が言いたいのは、再度、例えばあなたの定義するブランドとサプライチェーンの例に戻ると、ブランディングと補充を管理する人々との間で厳密な連携が必要なのでしょうか？
Joannes Vermorel: いいえ。ルイ・ヴィトンの場合—再びこの例を挙げると—、店舗の補充を管理する人々が、ブランドの次のイメージを選ぶ人々と厳密に連携する必要があるでしょうか？答えはノーです。確かに、もし新しいイメージを選ぶ担当者が卓越した成果を上げれば、10年後には会社は大きく成長するでしょう。しかし、その連携は非常に緩やかで、拡散しており、多くの時間を要します。対照的に、補充について考えると、補充チームは、店舗のショーウィンドウにどの商品を展示するかを管理する担当者と連絡を取り合う必要があります。答えは、もちろんイエスです。なぜなら、厳密な連携がなければ、展示したい商品さえもそろわなくなるからです。つまり、私が言いたいのは、意思決定の頻度、すなわちどれほどの決定が行われるかという実務的な要素が存在するということです。年に一度の決定であれば厳密な連携は不要ですが、毎日何千、何万もの決定が行われるのであれば、話は全く別です。だからこそ、「うまく連携させなければ、永遠に時間がかかるだろう」と言っているのです。
Conor Doherty: ありがとうございます。次は定義のもう一つの部分に進みたいと思います。これは個人的に非常に気に入っている部分であり、懐疑的な読者、いや、これまでどんな著作も読んだことがない人でも、「変動性は機会である」という考えに触れて「面白い」と感じるはずです。そして、記録のために言うと、私は最初の章だけに絞って話しています―残りは読んでいるのですが、あなたはときどきかなり展開しているのは理解しています。しかし、もし読者が「最初の章だけを取り上げて追及するのは不公平だ」とコメントしたとしても、本会話の枠組みは、一般の人が手に取った場合、最初の章だけしか読まないという前提に立っています。読者は「でも500ページまで読んだら…」とは言えないのです。ですから、もし最初の15ページだけを読んだとしたら、どのような印象を持つでしょうか？そして私は「変動性は機会である」という考えが素晴らしいと思っています。ちなみにあなたが挙げた例―おそらく覚えていると思いますが、ここでは要約すると―瓶入り水の生産者が、熱波時に戦略的に利益を上げるために追加生産能力へ投資するという例を挙げています。これは実際の例であり、企業名は伏せていますが、ヨーロッパの実在する企業の話です。そしてそれを、変動性が利益に転じる教科書的な例とおっしゃっています。もちろん、燃やすお金があり、別の生産拠点を新設できるのであれば、それは素晴らしい―保険のようなものであり、自らのリスクを引き受けているのです。しかし、懐疑的な読者は「これは都合の良い例を選んでいるだけだ」と考えるかもしれません。なぜなら、例えば熱波のない364日間では、何もせずに膨大な資金が倉庫か稼働していない工場に拘束される可能性があるからです。そこで、あなたが説明する変動性を実際に利益に変える具体的な日常の例はありますか？多くの人が非常に興味を持って聞くと思います。
Joannes Vermorel: いや、またもや、あなたの業種によって状況は大きく異なります。例えば、小売業の場合―例として航空宇宙から始めましょう。航空機は常に解体されています。航空機が解体されると、すぐに約50万点もの部品が市場に溢れ出すのです。これは、航空機を解体すると再利用可能な部品が非常に多く出るからです。これにより市場に小さな衝撃が生じ、それらの部品の価格は大きく変動します。つまり、あなたが航空機のフリートを運営している場合、必要な時だけ購入すべきか、あるいは機会が訪れた時に購入すべきかという問題になります。私は、どちらも一理あると思います。すぐに必要ない部品、つまり今後1年以内には必要としないものが通常の価格の三分の一で手に入るなら、購入すべきかもしれません。正確なことは言いませんが、ここで言いたいのは、この変動性は単なる敵ではなく、また機会でもあるという考え方です。すなわち、「活かすか、活かさないか」ということです。ファッション業界の場合も例に挙げると、通常、あるブランドはヨーロッパでの生産を行わない―コストが高すぎるためです。しかし、ある製品が急激にヒットし、イタリアやスペインで通常よりも高い価格で追加生産する機会が訪れることがあります。そして、需要が非常に高いため、たとえ価格を上げても多く売れると自信を持っています。普段は行わない、アジアのサプライヤーの2倍の料金を請求する、より近い距離のサプライヤーから緊急補充のために1週間以内に仕入れるという方法に出るべきなのでしょうか？ご覧の通り、ここにはリスクの要素があります。もし売れなければ、予想以上に早く需要が崩壊する可能性のある製品を非常に高い単価で購入してしまうことになるのです。しかし、これもまた悪い状況とは一概には言えません。もし大規模な需要急増が見込めるなら、迅速に大量調達し、通常よりも高い価格で仕入れてブランドの市場拡大に繋げる機会になるかもしれません。そして、このような戦略は他にも存在します。ご覧のように、あなたが説明しているのは資金集約的―いや、資本集約的なオプションです。例えば、定価の30％以下で市場に出たエンジンを購入するという話です。つまり、自由に使える資金が必要です。また、逆の考え方もあります。市場が減速している場合、在庫量を大幅に減らすために、時にはサービスの質を若干犠牲にし、需要が下がるだけでなく完全に崩壊するリスクに備え、少なくとも一時的に財務リスクを縮小するという戦略です。そして、うまくいけば―実際にそういった事例を見たことがありますが―在庫レベルを下げた結果、本来は低い確率だった需要崩壊が1～2か月続き、その後すべての競合が倒産し、結果的に自社だけが生き残るという場合があります。そして市場が回復すれば、競合が大幅に減少しているため、価格を再交渉してビジネスが再び好転するのです。ご覧の通り、変動性とは宇宙そのものであり、根本的にはあなたが決定できるものではありません。サプライチェーンにおける変動性は、存在するものでありあなたの支配外にあるのです。そして私は、それを悪いものと考えるのをやめるべきだと言いたい。変動性はただ存在するのです。そして、その存在を受け入れた上で、どのようにしてそれを利益に転じるかが鍵となります。すなわち、変動性を企業の収益性向上に活用できる機会として捉える、いわゆる機会主義的なマインドセットが必要なのです。
Conor Doherty: この世界観は、すべてのサプライチェーンやすべての企業に応用可能だと思いますか？それとも、ある程度の技術的進化や資本という最低限のハードルが必要だとお考えですか？
Joannes Vermorel: それはすでに実践されていることです。私が本の後半で述べたように、これはまさに起業家精神101です。実際、企業が何十年も前から考えてきたことと全く同じです。そして、例えばLokadにおいては、古典的な理論―すなわちサプライチェーンの組織―と現実との乖離、いわゆる統合失調症的な状況がありました。彼らは「計画していなかった、部品が市場に溢れるなんて予想していなかったが、今や機会を逃すのは馬鹿げている。だから実行しよう」と言います。「ああ、計画から大幅に逸脱するのは良くない。機会を活かすために逸脱しすぎると、得られる利益が減るかもしれないが、それでも少しは利益を出そう」と。ご覧の通り、これは完全に統合失調症的なもので、通常は正しいことをしながらも計画から逸脱する言い訳を見つけるのです。私が言いたいのは、あなたがしていることは正しいということです。計画は間違っています。計画を捨てなさい。利益が減少する道へ導く計画は、良い計画ではないのです。サプライチェーンに関して私が主張しているのは、変動性は不可避であり、それを活用すべきだということです。そして、この変動性をうまく利用できるものはすべて善であり、たとえ計画を狂わせたとしても、それで利益が上がるなら問題はないのです。利益を上げることは、良い計画を持つことよりも重要なのです。
Conor Doherty: あなたの話を聞き、また心を一新して再読した際に、実際に私のメモに書き留めたフレーズの一つに「プラトンのサプライチェーン」がありました。この点について意見を聞かせてください。あなたの説明、特に「マスタリー」のセクション―改善ではなくマスタリー、すなわち変動の流れに内在する選択肢の豊富さについて―は素晴らしい定義だと思います。そのセクションであなたは、サプライチェーンを本質的に無形のもの、すなわち未来の取引に対する期待の集合体として記述しています。牛乳の販売業者と顧客の例を挙げ、私が「これを売る」と賭け、あなたが「在庫を持つ」と賭けるという、対立する賭けの話をしています。哲学の学生であり教師でもある私としては、こうした考え方が大変好きです。もし私がゼロからサプライチェーンのビジョンを作るとしたら、まさにこれこそが理想の姿になると思うからです。とはいえ、非常に懐疑的で公正な反論としては、既に存在する企業―政治的な問題や、正直なところ、社内政治、対人関係、ダイナミクス、インセンティブなどが蔓延する企業―において、このビジョンはどれほど現実的なのでしょうか？あなたはその後の章でそれらについて触れていますが、最初の数ページだけを読んだ読者が、「これは非常に抽象的で、やや空想的ではないか」と感じるのも無理はないと思います。失礼ですが、その点についてはどうお考えですか？
Joannes Vermorel: そうですね、確かにある程度の抽象性はあります。それは事実です。ほとんどのサプライチェーン教科書よりも高度だと言えるでしょう。しかし、もう一点問題があるのは
Conor Doherty: それは必ずしも悪いことではありません。
Joannes Vermorel: ええ。私がサプライチェーンの文献に対して抱くもう一つの不満は、それが単純ではなく、むしろ過剰に単純化されている点です。
Conor Doherty: それはどういう意味ですか？私にはあなたの意図は分かっていますが、もし分からなかったらどうするのでしょう？
Joannes Vermorel: 例えば、需要があらかじめ存在しているという前提に立ち、時系列予測の統計的推定器さえ使えばその需要を捉えられるかのように仮定しています。しかし、これはナンセンスです。需要は企業自体によって創り出されるものであって、既存のものではありません。自社製品の需要を自ら喚起しなければならないのです。つまり、時系列予測などの簡単な手法は数多く存在します。それは非常に簡単で、スプレッドシートを使って移動平均を組む方法や、季節性を設定する方法を示すことができます。同様に、SCORの250の品質指標のようなものも、多数考え出せます。どれも簡単です。単に「これを測定する」と定義するだけです。しかし、私が言いたいのは、こうした簡単なテクニックは根本的なものではなく、単なる気晴らしにすぎないということです。これらの技術的な細部に囚われることで、本当に大切なマスタリーを阻害してしまう、いわばサプライチェーンに対する怠惰なアプローチなのです。すなわち、ただ物事を一覧にしただけでは、マスタリーに向かうための本質的な枠組みを構築できないということです。一般的に、私がこの分野の文献に抱く問題は、あらゆるものを無限にカタログ化することで、本質的な分類が一切行われていない点にあります。時系列予測アルゴリズムですら、さらに50種類提示できるし、SCORのように250の指標を挙げても、もっと多くの指標を出すことが可能です。
Conor Doherty: でも、要するに人々はそれらを実践に移せるという点でしょう。それが挑戦なのです。本当にできるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 私は本当にそうかと疑問に思います。本当にできるのでしょうか？
Conor Doherty: 250の指標があるとしても、彼らは好きなものを選べるはずです。
Joannes Vermorel: でもいや、いや、いや。つまり、たとえば「選べる」と言ったとしても―
Conor Doherty: どの基準に基づいて選ぶのですか？
Joannes Vermorel: 他の指標に基づいて選ぶことになるのです。ここに選択の要素が問題として浮上します。250の指標があって「好きなものを選べる」と言っても、果たして本当にそうなのでしょうか？それについては論理的に考えなければなりません。サイコロを振って選ぶようなものでは、決して健全なサプライチェーンのアプローチとは言えません。結局は直感に任せるだけなのです。
Conor Doherty: それが人々が実際にしていることだと思いますか？
Joannes Vermorel: いいえ。分かりました。そして、ここにまさに断絶が存在するのです。だからこそ、私はこれを大きな断絶だと言うのです。人々はその通りにはしていません。人々は、―そしてそれが今日サプライチェーンが実際に機能している理由でもある―、もっと賢く、もっと精巧で、もっと基本的な何かを実践しているのです。そして通常、彼らは「最良の実践」を裏切っているという罪悪感を抱きながらそれを行うのです。ご覧の通り、「はい、最良の実践はある。でも、私がそれをやると上手くいかない。だから、上司には内緒にしてほしい。正しい方法ではないけど、とにかく機能するんだ」という感じです。そして、定書通りにやろうとすると上手くいかず、少々困った状況になる。だから、階層には内緒にしておいて、自分のやり方で行くのです。これは一種の、まさに完全な統合失調症と言えるでしょう。そしてまた、これまで何度も耳にしてきた議論、たとえば「うちには最適な在庫ポリシーがある。ある大学教授が示してくれたんだけど、これを使えば絶対に利益が出ると証明されている。でも、私たちは試したが毎回大惨事に終わった。だから、これはロードマップに入れてはあるが、来年やろう。今年は別の方法を取る。たしかに多少間違ってはいるが、お金を産むから仕方がない」というような議論です。ご覧の通り、もし何かをして会社に収益をもたらすのなら、それは間違いではない、つまり正しい道を歩んでいるということになります。そして、もし仮に最適とされるものが、試してみると惨事に終わるなら、それは最適ではないのです。ここでまた用語の問題が出てきます。私がこの本で訴えようとしているのは、学界やコンサルタントの古典的見解がかなりでたらめであるという点です。試金石として―私が主張するのは―ほぼ全体としてサプライチェーンは自動化されていないという事実が挙げられます。その理由は、私たちが手元にある論理や道具が誤っていたからであり、コンピュータに組み込もうとすると上手くいかなかったのは、考え方が誤っていたためであり、人々がスプレッドシートで行っていたことは正しかったものの、主流理論が提案していたものとは大きく違っていたからです。
Conor Doherty: さて、あなたは私が次に尋ねたかった質問を先取りしてくださいましたので、これについて詳しく掘り下げましょう。つまり、主流のアプローチに対するあなたの視点です。そして、もし誰かがこの本を手に取って読み始めたなら、すぐに―ここで少し背景を説明する必要がありますが―提示されるのは、現行のサプライチェーン実践に対してかなり強い反対意見だということです。私はこれを、現状のサプライチェーンの風景に対して、ほとんど敵対的とも言える見解と呼びたいと思います。でも、それで問題ないのです。さらに、もし私がその立場―例えば、あの1000万人の実務者の一人として―この本を手に取った場合、平均的な実務者の訓練についての重要な批判も、合理的に提起できるはずだとも思います。付け加えるなら、これは引用を読んでいる限りの話です。訂正していただいても構いませんが、私が読んでいるのは引用です。あなたは、現在の定量的供給チェーンの文献は、現代のコンピューティング技術を十分に活用できていないと主張しています。これは立派です。実際、私はこれを全文通読する価値があると感じています。なぜなら、人々が「私が好きな部分だけを取り出している」と思うかもしれないからです。実際の引用は―
Joannes Vermorel: あなたは取捨選択をしている、しかしそれで構いません。
Conor Doherty: 取捨選択――まあ、それは際立った症状だと思います。これは、最後の考察部分にあるのですが、「この空白状態の顕著な症状は、大企業に自己流で学んだ実務者が蔓延していることです。自己流で学んだ外科医を社会は当然許容しません。素人と訓練を受けた専門家との間のギャップは、人命を危険にさらすにはあまりにも大きい。しかし、数十億もの在庫がかかっているとき、企業は日常的に、部族の伝承やブログ投稿から技術を組み立て上げたプランナーに頼っているのです。」この対比は鮮明であり、その分野がいかに未発達であるかを浮き彫りにしています。主流の方法は単に期待外れだったのではなく、多くの場合、積極的に誤った方向へ導いてきたのです。では、現時点でこれほどまでに利益を上げているグローバルな商取引ネットワークにあるという現実と、これらすべて――全て――をどう両立させるのですか？ もしそれがそんなに酷いのなら、現在の現実をどう説明するのでしょう？ Joannes Vermorel: つまり、私が言いたいのは、人々は自己流で学んでいるということです。あなたはかなり遠くまで行くことができますが、根本的には大企業にあるのは、言わばでたらめな機関知識なのです。そして、このでたらめな機関知識は、会社にとっての資産だと言えるでしょう。それこそが会社を動かしている原動力なのです。しかし、基本的には非常に非公式なものです。だからこそ、自己流で学んだ人と、資格を持つ人との間に大きなパフォーマンスのギャップは存在しないのです。なぜなら、大企業のサプライチェーンチームに参加すれば、すぐに同僚と接することになり、六ヶ月以内にはその機関知識があなたの思考に浸透し、自然とその方法で仕事をするようになるからです。それで、それでいいのです。しかし、これはつまり私が言いたいのは、私の見解では、しっかりとした基礎がないことを示しているのです。なぜなら、もし、しっかりとした基盤が存在する他の分野においては、その追加知識をもって入社する人はほぼ奇跡を起こすからです。たとえば、私がアルゴリズムを学んだとき、『Introduction to Algorithms』という本を読みました。これは傑作です。これがあなたの正式な訓練です、そうでしょう？はい。これは傑作です。20世紀の最高の数学者たちの何千年分の知恵が、千ページに凝縮されているとも言えるのです。プログラミングができる人であっても、『Introduction to Algorithms』やそれに相当する本―今では同等のものが千冊あるかのようです―を読んでいない人が、アルゴリズムの技能に関して私と同じレベルに達するはずがありません。たとえば、非常に賢い人物、たとえばアルバート・アインシュタインのような人が、自己流で「プログラミングはできる、アルゴリズムを探求したい」と努力したとしても、私のようにこの本を通して学んだ者と比べれば、全く及ばないでしょう。基礎教材が非常に広範かつ優れ、明快であるために、その道を通らずに進むのは、まさに正気の沙汰ではありません。ご覧の通り、自己流で学んだ者が資格を持つ者に匹敵できるという事実は、実際には資格の価値がそれほど高くないことを意味しているのです。さらに、もし資格が本当に効果的であり重要なあらゆる分野を考えてみれば、資格の有無による効果の差は桁違いになってしまいます。そして、たとえあなたが天才であったとしても―ここで言う自己流とは、参考書を用いずに学んだという特定の意味です。もちろん、「会計は自己流だ、会計の本を読んだだけだ」と言えば、教師を通さなかった意味での自己流ですが、教室で学生が学ぶのとまったく同じ精神経路をたどるものです。それは区別にはなりません。私が用いている区別は、ファインマンが用いていたものです。彼は非常に頻繁に、「ああ、同僚の物理学者がアイデアをくれるとき、彼の論文を読むのではなく、自分で数学を一からやり直し、再構築し、最終的には実験も自分でやり直して確信を得たい」と言っていました。すなわち、「方向性だけ与えてくれれば、あなたの言うことはすべて捨て、自分で数学も実験も行い、その後でまた議論し直す」という雰囲気を持っているのです。そして、例えば論文査読の際には、彼は結論だけを見て、「間の部分をすべて無視しても、同じ結論に至ることができるか？」と頻繁に問いかけたのです。しかし、それはすなわち、仲間が使っている方法をほとんど使わず、あるいはごく僅かにしか使っていないという長い道程なのです。もちろん、ファインマンは絶対的な天才であり、私が読んだ範囲では非常にユーモアのある人物でもありました。しかし再度申し上げると、自己流と資格の対比において、私が意味するのは、その分野の「参考書」とされるものを実際に通して学んだかどうかです。そして、もしそれが結果に差を生まなければ、その分野は無価値だというのが私の主張です。 Conor Doherty: 私は反対してはいません。むしろ同意します。ここで少々私が混乱しているのは、例えば「人々は～」という主張、失礼ながら、あなたが経済学を学校で学んでいない、つまり自己流で学んでいると仰る点です。あなたは数学者ではないですか？ Joannes Vermorel: そうです、しかし経済学に関しては、絶対的な古典とされる一連の書籍を通して学びました。 Conor Doherty: ええ。分かりました。あなたは自己流なんですね。 Joannes Vermorel: 私にとっては— Conor Doherty: 分かりました、それは全く問題ありません。私も矛盾を感じません。つまり、自己流だと言うと―すみません、現在の文献は大体くだらない、というのが私のあなたの立場の要約ですが―不足している、誤解を招いている、積極的に誤解させているということです。しかし現実には、たとえば需要計画部門で働くほとんどの人は、入社時にこれらの資料が提供されるのです。彼らは、道端から拾われてコンピュータの前に突き出されたランダムな人々ではなく、数式を用い、受け継がれた知恵を頼りに学んでおり、それで巨額の利益を生んでいるのです。だから、正直なところ、私には理解できません。 Joannes Vermorel: それは実に非公式なものです。人々が「これが使うべき数式です」と渡されるわけではありません。いいえ、彼らは前任者が残した乱雑なスプレッドシートのようなものを使い、まずはそのシートを眺め、そしてある同僚が「この数字は、もう少し高くあるべきだ。なぜなら、以前は低く設定した結果うまくいかなかったからだ。これはいわばパターン認識で、こう押すべきだと思う」といった具合です。そしてしばらくすると、新人も同じような非公式なパターン認識を身に付け、仕事をこなすのです。しかし、非常に非公式であるという点が要です。決して「これが使うべき数式です」とはならないのです。もし共通の数式が存在すれば、やがてコンサルタントが現れて「あなたたちの数式を全部集めて統合し、マスタードキュメントを作り、それからソフトウェアを更新して全て自動化する」と言うだけで済んでいたでしょう。しかし、そんな数式は存在しません。そして、それは重要な機関知識であるにもかかわらず、あいまいなパターン認識の技法として存在しているのです。これが問題であり、形式化が難しい理由なのです。 Conor Doherty: この説明を聞くと、正直なところここにある記述とはかなり異なっているように思えますし、なおかつ最初の15ページだけの話ですが、あなたは能力と資格の区別をしていると言えるでしょうか？ Joannes Vermorel: ええ。 Conor Doherty: では、それは少し違いますね。自己流だという主張、つまり「自己流なら、自分で手術しようとすれば自殺する」といったのとは全く異なります。 Joannes Vermorel: そうです。いや、実際の問題は実践面にあります。ですが、私の言いたいのは、本当に基本的な教材が存在する分野では、そうした教材を用いて進歩すれば、何桁も速く成長し、そうでない人たちよりも遥かに有利な位置に立てるということです。たとえば、私がアルゴリズムを学んだとき、『Introduction to Algorithms』という本を読みました。これは傑作です。それがあなたの正式な訓練です、そうでしょう？はい、まさに傑作です。20世紀最高の数学者たちの膨大な知恵が千ページに凝縮されているのです。プログラミングができる人であっても、『Introduction to Algorithms』やそれに相当する書籍―現代では同等のものが千もの数があるほど―を読んでいなければ、アルゴリズムに関する技能で私と肩を並べることは到底あり得ません。たとえば、非常に賢い人物、たとえばアルバート・アインシュタインでさえ、自己流で「プログラミングはできる、アルゴリズムを探求したい」と試みたとしても、私のようにこの本を通じて学んだ者と比べれば、断然劣る結果になるでしょう。基礎教材がそれほどまでに広大で、優れており、明快であるならば、その道を通らずに進むのは正に狂気の沙汰です。ご覧の通り、自己流で学んだ者が資格を持った者に匹敵するという事実は、むしろ資格の重要性がそれほど高くないことを示しています。さらに、もし本当に資格が効果的であるべきあらゆる分野を考えれば、資格のあり・なしによる効果の差は桁違いです。そして、たとえあなたが天才であっても―ここでいう「自己流」とは、参考書を通さずに学んだという特定の意味です。もちろん、「会計は自己流だ、会計の本を読んだだけだ」と言えば、教師を介さなかったという意味での自己流ですが、教室で学生が学ぶのと全く同じ精神的経路をたどるものです。それは区別にはなりません。私が用いている区別は、ファインマンが用いていたものです。彼は非常に頻繁に、「同僚の物理学者がアイデアを出してくれても、彼の論文を読むのではなく、自分で数学をやり直し、再発明し、最終的に実験も自分でやってみて確かめたい」と言っていました。つまり、「方向性だけ示してくれれば、あなたの言うことはすべて捨て、自分で数学も実験も行い、その後でまた議論し直す」という雰囲気です。そして、論文の査読をする際も、彼は結論だけを見て「中間部分を全て無視しても、同じ結論に至ることができるか？」と頻繁に問いかけたものです。しかし、それはつまり、仲間が積み重ねてきた知見をほとんど使わない―いや、僅かしか使っていない―という、その旅路の違いを示しているのです。もちろん、ファインマンは絶対的な天才であり、私が読んだ限りでは非常にユーモアのある人物でもありました。しかし、再び申し上げると、自己流と資格の対比において、私が言いたいのは、その分野の「参考書」とされる教材を実際に学んだかどうかです。そして、もしそれが結果に影響を与えなければ、その分野自体が無価値だというのが私の主張です。
Conor Doherty: いや、実はね、でもまた―個人的には賛成しているんだけど―でもあの最後のコメント、「本当は差がない」っていうのがある。懐疑的な人はこう言うんだ、「でも差はある。見てくれ―僕はX社で働いている。僕たちは毎年何十億ドルも稼いでいるんだ。君が非難する手法で金を稼いでいる―『グローバルな流れを管理している』ってね。」
Joannes Vermorel: いや、いや、いや。私が非難しているのは、あの企業に存在する制度的な知識ではない。私が非難しているのは、在庫最適化手法を論じる百万以上の論文そのものだ。
Conor Doherty: では、あなたは、そうした企業内にあえて独自路線を貫く一匹狼たちがいて、企業のガイダンスや構造を無視しているということを示唆しているのですか？
Joannes Vermorel: はい。
Conor Doherty: それは意図的に誇張された立場でしたね。そんなのがあなたの公式な見解ですか。
Joannes Vermorel: その通り。平均的な在庫補充担当者は、人生でたった二度くらい、最適な在庫補充手法を示す論文を眺めたかもしれませんが、実際はそれらをすべて無視しているのです。つまり、この分野には百万以上の論文が存在するにもかかわらず、完全に無視され、例えば私がいう「部族的知識」に基づいて在庫補充を行っているわけで、これは数学的理論とは全く関係がありません。生産スケジューリングについても同様です。人々は、運用研究で正式に知られ公表されているものとは全く関係のないものを用いている。これが事実です。部族的知識に価値がないというわけではなく、単に論文には価値が見いだせないということです。
Conor Doherty: つまり、あなたは部族的な知識やブログ記事の情報が無価値だとは主張していないということですね。
Joannes Vermorel: その通り。つまり、「ブログ記事」と言うときは非公式な情報源を意味します。そうです。私が言いたいのは、そういったものは本質的に無関係だということです。部族的知識は関連性があるが、一般的に正式な形で文書化されることはなく、むしろパターン認識のようなものです。隣に座った別の在庫担当者と「これを選ぶ」と言い合い、相手が「そうだ」と答え、あなたが「私は10を選ぶ」と言ったら、相手は「いや、15を選んだほうがいい。15にすべきだ。なんとなく15が良いと感じる。設定を見てごらん」と言い、そして二人とも「では15」と決める。ご覧の通り、これは非常にあいまいなやり方ですが、それが通常の方法なのです。私が言いたいのは、部族的知識は機能しているが、主流パラダイムが壊れているために正式化されないという問題があるということです。だから、うまく適合しないのです。
Conor Doherty: 壊れているのか、それとも単に最適でないだけなのか？いや、いや、改めて言うけど、それは最適でないというわけでもない。
Joannes Vermorel: なぜなら、問題はアルゴリズムそのものではないからです。「壊れている」―つまり、単に働かないということです。
Conor Doherty: 参考までに言うと、私のような普通の聴衆としては、あなたは「壊れている」と言うんだよね。そうだ。車が壊れていれば、動かないのだ。
Joannes Vermorel: その通り。改めて言うと、私が「壊れている」と言うとき、最適な在庫最適化手法を有すると主張する百万以上の論文がある。しかし「最適」とは、決して改善の余地がないという意味です。例えば、最適な解、――アルゴリズムで言えば、最適なソートアルゴリズムがあって、さまざまな証明があるなら、それは一般的な場合において、あなたの最適なアルゴリズムよりも速いアルゴリズムを思いつくことすら不可能であるということを意味します。しかも、そのアルゴリズムは存在し、限界もある、などと言うわけです。ですから、コンピュータサイエンスで最適解について語るときは、本気でその意味で使っているのです。もし、どうしてもいまひとつの解決策しかなく、論文で「これが動き、かつ最適である」と発表された新たな解決策を見ると、それが採用されるのです。ご覧の通り、非常に興味深い現象です。つまり、ソフトウェアの世界、つまりコンピュータサイエンスの最適解と比較すれば、論文発表から文字通り1か月後には、膨大な数の人々がそれを使っているのです。では、なぜサプライチェーンの分野では、最適性を主張する百万以上の論文が存在するのに、それらが一切使われないのでしょうか？そして、使おうとすると、ひどい結果が出る。ここに、本当の意味での「最適性」があなたの思っているものとは違うという問題があるのです。そして、視点が間違っている、つまり最適化の視点が誤っているために、結果的に数学的には証明されているが、ビジネス的には無意味な証明になってしまう。それが、私が「壊れている」と言う理由です。根本的に正しい数学ではあっても、ビジネス上は無意味なのです。
Conor Doherty: さて、私たちはもう1時間以上も話してきましたが、最後の質問は最初に戻るようなものです。改めて、あなたはIntroduction to Supply Chainについて書かれ、そして今話しているのは独学、つまり自学自習という考え方です。私の締めくくりの質問ですが―第1章に限定する必要はなく、自由にお話して構いません、私の許可はあります―もし初めてこの話を聞いたとしたら、失礼ながらも、あなたはサプライチェーンと経済学を独学で学んだと認めつつ、誰もあなたの数学や工学の資格を疑わない中で、どうしてその独学の知識ですべてを解決できるとそこまで自信を持っているのですか？何があなたをそんなに自信に満ちさせるのですか？
Joannes Vermorel: というわけで、まず区別しなければなりません。経済学においては、サプライチェーンのような意味での独学ではありません。経済学では、私は傑作、例えばルートヴィヒ・フォン・ミーゼスのHuman Actionなどを通して学びました。つまり、教壇に教授がいるという事実は、ある意味で無関係なのです。私はいわば古典的な学問、つまりクラシックな教育を受けたのです。サプライチェーンに関してはそうではありませんが、経済学では正式な大学教育を受けた、クラシックな教育を受けたのです。それは侮辱ではなく、ただの古典教育です。アルゴリズムも数学も同様にクラシックな教育を受けています。そしてサプライチェーンに関して問題があったと感じたのは、Lokadで約5年間、主流理論を実用化することができなかったからです。ご存知のように、Lokadではソフトウェアベンダーとして、既知のアルゴリズムや最適な在庫最適化手法、時系列予測アルゴリズムを実装しました。しかし、何度試しても機能せず、何百もの既知の手法を試みた結果、すべて惨めに失敗しました。つまり、2008年から2012年にかけて、痛みを伴う失敗が連続して起こったのです。そしてある時点で、もう十分だと気付かされたのです。うまくいかない、そしてこれを解決するために、単なる1つの公式が欠けているわけではない。だからこそ、サプライチェーンの文献のほとんどを破棄して、ゼロからやり直さざるを得なかったのです。全く有効な基盤ではなかったということです。つまり、主流のサプライチェーン理論は単純に機能しないのです。あらゆる自動化へ応用することはできません。その理由は、理論そのものが間違っているからです。だからこそ自動化は達成できず、いわゆる最適な式を実装しても、得られる数値の半分を上書きしなければならないのです。根本的に間違っているからです。そして、そういうわけで、この道のりに10年以上もの努力を費やしたため、なぜその本を手に取るべきかというと、まさにその経験があったからです。正直に言えば、2008年にこの情報があれば、10年分の苦労を回避できたでしょうし、生産現場で実際に機能する、無人で意思決定を行うシステムを一気に確立できたでしょう。そうでなければ、何年も機能しないものに翻弄され、2012年以降に非常に痛みを伴いながら、少しずつ実際に機能する部分を明らかにしていく羽目になったのです。
Conor Doherty: ご覧の通り、あなたが先ほど述べた素晴らしい物語は、私の意見では非常に理解しやすい提案の仕方です。「私の失敗から学びなさい」と言うような感じです。本気で言っているんですよ。もし私がその情報を持っていたなら―ある人はそれを傲慢だと言いますが、そんなことはなく、自己の成長を振り返っているに過ぎないと思います。つまり、私、ジョアネスは、自分の失敗から学び、それをできる限り整理して、他の人が同じ過ちを犯さないようにしている、という考えに何の問題も感じません。
Joannes Vermorel: その通り。そしてちなみに、何年も前にこの本を書きたかったので、初期のドラフトが存在しました。その非常に初期のドラフトでは、主流の理論の問題点、試してうまくいかなかったすべてのことを列挙していたのです。それが非常に長く、実際、最初にこれを見せた人―実際に約150ページの原稿を見せたら、その人は「一体何を提案しようとしているのか？ 今のままでは、壊れているすべてのものに対する終わりのない批判を並べているだけだ」と言いました。しかし、内容を肉付けしていくと、主流のサプライチェーン文献に対するこれまでで最も広範な反論、何千ページにも及ぶ完全な反論が出来上がり、人々には他に選択の余地がなくなるでしょう。ですから、結局のところ、私はその部分を序章に含めるべきではなかった―だからこそ「序章」として位置付けたのです。この本を「歴史の中で他の人々が犯してきたすべての誤り」としてまとめると、途方もなく退屈なものになってしまうからです。ですから、その部分は完全に省略し、実際に機能する内容に直行するのです。実際、機能しない内容はこの本の100倍もの分量があり、ほとんど無関係なものです。さらに面白いのは、サプライチェーンを正しい視点で捉え始めると、これらの文献はすべて無関係になり、気にする必要すらなくなるということです。つまり、FOMO（取り残される恐怖）に悩まされることは一切なく、「まあ、無関係だ」と気づくのです。ちょうど化学を理解し始めたとき、錬金術を学ばなくても大して損はないと気づくのと同じです。錬金術については数多くの書物があったが、重要ではない。化学こそが本質であり、そこから学ぶべきなのです。ご覧の通り、化学の入門書が500ページにも及ぶ錬金術批判から始まることはあり得ません。ある時点で「過去は過去だ。前に進もう。機能するものに時間を費やそう」と決めるのです。序章として、機能しない事柄に何百ページも割くのは読者へのサービスになりません。だからこそ、実際に機能しない内容は、本のごく最後の章、非常に最後の部分で停滞について記述しているのです。しかし、それはおそらく本の中で最も実用性の低い要素として位置付けられています。
Conor Doherty: さて、今後もこの本の他のセクションについて議論する機会はあるでしょう。例えば、第4章の経済学や第8章の意思決定など、多くの人がまたBlack Lodgeのエピソードとして分析を聞きたいと思っている大きなテーマだと思います。だから、そのときはまた呼び戻します。しかし、現時点では、もう質問はありません。ジョアネス、いつもながら本当にありがとうございます。そして皆さん、ご覧いただきありがとうございました。もしジョアネスと私との会話を続けたいと思われるなら、LinkedInでぜひご連絡ください。喜んでお話しさせていただきます。それでは、来週お会いしましょう。仕事に戻ってください。
