00:00:04 Роль силосов в принятии решений.
00:00:42 Влияние силосов на корпоративную структуру.
00:02:00 Сложность и фрагментация в решениях цепочки поставок.
00:04:06 Фрагментация в процессе принятия решений в цепочке поставок.
00:06:28 Практический пример: Вертикальная фрагментация в моде.
00:08:01 Проблемы вертикальной фрагментации в бизнесе.
00:09:04 Пример горизонтальной фрагментации: Подгузники в супермаркетах.
00:11:56 Кулинарная аналогия для понимания силосов и фрагментации.
00:12:22 Распространенность силосов и необходимость в повышении продуктивности.
00:14:41 Ценность продуктивных команд и программного обеспечения Lokad.
00:16:00 Проблемы обработки данных в больших масштабах.
00:17:07 Проблемы прогнозирования и вероятностные прогнозы в цепочках поставок.
00:19:00 Нелинейное поведение и ограничения в цепочках поставок.
00:19:50 Приоритизация продуктивности персонала в решениях для цепочек поставок.
00:22:00 Улучшение цепочек поставок.
Резюме
В этом интервью Жоаннес Верморель, основатель Lokad, рассказывает о концепции «силосов» или подразделений внутри компании, влияющих на решения по цепочкам поставок. Он отмечает, что эти вертикальные и горизонтальные разделения могут как способствовать, так и усложнять работу организации. По его словам, фрагментация внутри этих силосов может привести к неэффективным решениям и потенциальным убыткам. Чтобы смягчить это, он рекомендует использовать анализ данных и прогнозирование для принятия более обоснованных решений. Верморель также отвергает мысль о том, что рост продуктивности автоматически ведет к сокращению рабочих мест. Напротив, он считает, что использование технологий, таких как программное обеспечение Lokad, может повысить ценность сотрудников, позволяя им справляться с более сложными задачами и принимать более качественные решения.
Расширенное резюме
В этом эпизоде Lokad TV обсуждение сосредоточено вокруг концепции «силосов» и их влияния на процесс принятия решений в цепочках поставок. Ведущий Киран Чендлер задает вопросы основателю Lokad, Жоаннесу Верморелю, чтобы прояснить его взгляды на «силосы».
Верморель объясняет, что силосы возникают из разделения труда и подхода «разделяй и властвуй» в корпоративной среде. Силосы могут проявляться как вертикально, так и горизонтально в организации, образуя матрицу вертикальных и горизонтальных разделений, каждое из которых может превратиться в силос.
Затем разговор переходит к сложному характеру принятия решений в цепочках поставок, особенно для транснациональных корпораций, работающих в разных странах и культурах. Верморель утверждает, что рутинные решения, такие как закупочные решения, становятся чрезвычайно фрагментированными и сложными, их необходимо принимать для каждого продукта, места и канала, что часто приводит к тысячам или даже миллионам решений ежедневно для крупных компаний.
По мнению Вермореля, фрагментация — это преднамеренное явление, возникающее из-за вертикальных и горизонтальных разделений в организации. Он приводит пример модной компании, чтобы продемонстрировать потенциальную неэффективность, вызванную этой фрагментацией как в вертикальном, так и в горизонтальном измерении.
Затем тема переходит к горизонтальной фрагментации, на примере супермаркетной индустрии и товара подгузников. Верморель утверждает, что фрагментация в условиях супермаркета может привести к убыткам, если ключевые товары заканчиваются, что вызывает недовольство клиентов и потенциальные потери доходов.
Верморель предполагает, что корень фрагментации кроется в необходимости растущих компаний справляться с увеличивающимся количеством задач при ограниченном штате, что требует разделения труда и последующей фрагментации.
Проводя аналогию с шеф-поваром в роскошном ресторане, Верморель призывает к высокой продуктивности как способу эффективно справляться со сложными задачами небольшой командой. Он приводит в пример программную платформу Lokad, как инструмент, предназначенный для повышения продуктивности специалистов по цепочкам поставок и улучшения процесса принятия решений.
В этом эпизоде Верморель также подчеркивает переход Lokad на облачные вычисления в 2010 году. Переход в облако позволяет Lokad быстро обрабатывать большие наборы данных, ускоряя принятие решений и повышая общую продуктивность.
Затем разговор касается прогнозирования, еще одного ключевого аспекта оптимизации цепочек поставок. Верморель объясняет проблемы, связанные с прогнозированием, и предлагает решение в виде прогнозирующего движка, способного автоматически выявлять сезонность и учитывать все возможные варианты будущего с использованием вероятностного подхода.
Кроме того, Верморель обсуждает проблемы, связанные с нелинейным поведением в управлении цепочками поставок, такие как минимальные объемы заказа, устанавливаемые поставщиками. Он говорит, что Lokad использует нелинейный численный решатель для обхода этих ограничений и повышения продуктивности.
Затем обсуждается потенциальный страх потерять работу из-за повышения продуктивности и автоматизации. Верморель опровергает этот страх, утверждая, что повышение продуктивности следует рассматривать как способ увеличения ценности сотрудников, а не как фактор, делающий их избыточными.
Эпизод завершается акцентом на том, как технологии, особенно анализ данных и прогнозирование, трансформируют индустрию управления цепочками поставок. Верморель подчеркивает преимущества внедрения этих технологических новшеств, которые, по его мнению, не только оптимизируют операции, но и обогащают рабочую силу, повышая их продуктивность и способности к принятию решений.
Полная транскрипция
Kieran Chandler: В сегодняшнем выпуске мы поговорим о принятии решений и введем понятие силосов. Для многих наших зрителей это может быть новым понятием. Речь идет не о том, чтобы делать что-то конкретно лучше, а о том, чтобы иметь основу для улучшения в целом. Сегодня многие консультанты по цепочкам поставок берут огромные гонорары, продвигая операционные решения, которые кардинально меняют структуру наших бизнесов. Так, Жоаннес, прежде чем мы перейдем к тому, нужны ли эти операционные решения, можете, пожалуйста, уточнить, что вы подразумеваете под «силосами».
Joannes Vermorel: Силосы — это словно возникающее свойство старых идей, основанных на разделении труда и подходе «разделяй и властвуй» в корпоративной среде. То есть компании растут и организуются, и простой способ организации — это иметь как вертикальное, так и горизонтальное разделение. Например, вертикальное разделение в модной компании может включать одно подразделение для обуви и другое для рубашек. Горизонтальное разделение может подразумевать одно подразделение для прогнозирования и другое для пополнения запасов. Это образует матрицу — стратегию «разделяй и властвуй», и каждая ячейка в этой матрице может превратиться в силос.
Kieran Chandler: Учитывая по-настоящему международный характер ведения бизнеса в наши дни, легко понять, как цепочки поставок могут стать очень сложными. Возьмем, к примеру, крупную транснациональную компанию, работающую в разных странах и культурах. Решения могут легко фрагментироваться. О каких решениях мы вообще говорим?
Joannes Vermorel: В цепочках поставок существует множество типов решений. Есть стратегические решения, например когда выйти на новый рынок или продавать в новой стране. Эти решения обычно не фрагментируются, так как требуют утверждения от генерального директора и совета директоров. Фрагментация возникает при более рутинных, повседневных решениях, которые принимаются тысячи или даже миллионы раз в день. Мы говорим о решениях, касающихся того, когда покупать, сколько закупать, у кого закупать, где хранить товар, следует ли перемещать или ликвидировать товар, снижать или повышать цены. Эти решения необходимо принимать каждый день для каждого продукта, места и канала. Для крупных компаний это буквально миллионы решений, которые нужно принимать ежедневно. Вот в чем заключается настоящая фрагментация этих обыденных решений цепочки поставок.
Kieran Chandler: Речь идет об основных решениях в цепочке поставок, таких как объем пополнения запасов за конкретный день. Однако эти решения все еще принимаются одним отделом, например, отделом закупок. Так почему же эти решения становятся фрагментированными?
Joannes Vermorel: Это интересно. Можно ошибочно полагать, что, раз уж программное обеспечение или команда в конце цепочки принимают решение, оно централизовано. Но на самом деле решение фрагментировано по замыслу. Фрагментация возникает из-за вертикальной и горизонтальной структуры принятия решения. Давайте разберемся, как происходит эта фрагментация.
Kieran Chandler: Например, один из подходов заключается в установлении квартальных бюджетов для подразделений. При таком подходе одно подразделение для закупок обуви имеет свой бюджет, а подразделение, отвечающее за рубашки, — свой квартальный бюджет. Эта схема создает ограничение и фрагментирует процесс принятия решений, даже если это не сразу заметно.
Joannes Vermorel: Абсолютно, и если мы посмотрим на это с горизонтальной точки зрения, можно подумать о прогнозировании против пополнения запасов. Во многих компаниях существует команда, которая определяет прогноз, представляющий собой средний ожидаемый будущий спрос. Это не то, как мы делаем в Lokad, но во многих компаниях таков их подход.
С другой стороны, существует другая команда, занимающаяся пополнением запасов и определением резервного запаса. Во многих системах ваше решение, определяющее объем заказа, по сути является суммой половины спроса плюс резервный запас. Это решение состоит из множества компонентов, разработанных, возможно, разными командами. Именно так возникает фрагментация, даже если в конечном итоге кто-то просто оформляет заказ на закупку. Но процесс, ведущий к оформлению заказа, крайне фрагментирован.
Kieran Chandler: Хорошо, я думаю, я понял, но, возможно, нашим зрителям будет понятнее на практическом примере. Можете привести пример вертикальной фрагментации и объяснить, как компании реально теряют деньги из-за этого?
Joannes Vermorel: Конечно. Давайте вспомним нашу гипотетическую модную компанию, которая производит обувь и рубашки. Почему же эта компания теряет деньги из-за квартального бюджета? В моде все дело в трендах и свежести. Если вы хотите быть модными, не стоит носить то, что было в моде в прошлом году. Нужно быть в курсе последних тенденций.
Если вы работаете по квартальному бюджету, то по замыслу вы на квартал отстаете от всего и каждого тренда. Что это значит на практике? Товар, который становится суперпопулярным трендом прямо сейчас, не имеет достаточно большого бюджета для удовлетворения спроса, потому что будущие тренды нельзя предугадать идеально. Всегда присутствует элемент неожиданности.
Если вы не можете закупить достаточное количество модных товаров, вы не сможете продать столько, сколько требует рынок. Наоборот, подразделение, которое продает менее популярный товар, имеет избыточный бюджет, но их продажи страдают. Как вы думаете, они с готовностью откажутся от своего бюджета? Нет, они уже испытывают трудности с продажами. С их точки зрения, они рассчитывают, что смогут, возможно, улучшить ситуацию. Однако в целом компания теряет деньги из-за этих вертикальных разделений. Всегда опаздывают на квартал, и это проявляется по-разному в различных областях, но проблема остается неизменной.
Kieran Chandler: Таким образом, основной недостаток вертикальной фрагментации — это отсутствие гибкости у компании и медленная реакция на изменения на рынке. Полагаю, это означает, что им нужно прогнозировать дальше в будущее. А как насчет горизонтальной фрагментации? Можете привести и пример этого?
Joannes Vermorel: О, да, хороший вопрос. Рассмотрим случай супермаркетов, продающих широкий ассортимент товаров. Для этого примера давайте конкретно рассмотрим подгузники. Подгузники — довольно интересный товар. Если вы молодой родитель, подгузники жизненно необходимы. Если подгузники заканчиваются для новорожденного, у вас возникает серьезная проблема. Это чувствительный товар, который для многих людей является довольно дорогим, и, как я уже упоминал, жизненно необходим.
Kieran Chandler: Можете объяснить, почему в управлении цепочками поставок на определенные товары, такие как подгузники в супермаркете, возникают специфические проблемы?
Joannes Vermorel: Абсолютно. Подгузники являются жизненно необходимыми товарами в супермаркетах. Если в вашем супермаркете заканчиваются подгузники, это сильно затронет клиентов, особенно молодых мам. Их возмущение может не только привести к потере текущей продажи, но если они сильно возмущены, вы можете потенциально потерять их бизнес на следующие пять-десять лет. Это чрезвычайно асимметричная проблема, когда отсутствие всего одного товара может привести к потере десятилетнего сотрудничества с клиентом.
Kieran Chandler: Как это влияет на процесс принятия решений в компании?
Joannes Vermorel: Это интересно, потому что люди, которые лучше всех понимают эту проблему, — не команды по прогнозированию или пополнению запасов, а маркетологи. Они понимают потребности клиентов, так как изучают их весь день. Несмотря на эту огромную асимметрию проблемы, никто на самом деле не отвечает за нее, и решение о закупке принимается без учета этой супер-асимметричной стоимости. Такая фрагментация принятия решений может привести к тому, что клиенты начнут испытывать неприязнь к компании, потому что решение было недостаточно продуманным. Вот как компании могут терять большие деньги.
Kieran Chandler: Это захватывающая точка зрения. То есть дело не в том, что само решение фрагментируется, а в том, как оно формируется. Это как иметь отличные ингредиенты, но плохой рецепт?
Joannes Vermorel: Именно, как бы хороши ни были ваши ингредиенты, если рецепт плохой, это не приведет к отличному блюду.
Киран Чендлер: Это подводит нас к проблеме силосов, существующих уже десятилетиями. Почему компании до сих пор сталкиваются с этой проблемой?
Йоаннес Верморель: Компании по-прежнему испытывают трудности, потому что решение, хоть и простое, не является легким. Вам нужен огромный прирост производительности. Силосы существуют, потому что по мере роста компании невозможно выполнить всё желаемое небольшим числом людей. Поэтому создаются подразделения для управления рабочей нагрузкой. Однако, если бы у вас были инструменты, значительно повышающие производительность, вам не пришлось бы иметь такие раздробленные подразделения.
Киран Чендлер: Ранее вы упомянули аналогию с поваром…
Йоаннес Верморель: Да, и это отличный пример. В ресторанах высокого класса повара невероятно продуктивны, работают так быстро, что это почти как смотреть телешоу. Почему скорость так важна в кулинарии? Всё из-за фрагментации. Как говорится, у семи поваров борщ не сваришь. В итоге остается всего один рецепт, один шеф-повар и несколько помощников. Невозможно, чтобы 200 человек работали над одним блюдом — результат будет неудовлетворительным. Вот почему небольшая команда с огромной производительностью имеет решающее значение. Смотреть, как они работают так быстро, весьма забавно, но в этом также заключен важный урок.
Киран Чендлер: Для цепочки поставок основная идея заключается в том, что если вы хотите принимать отличные решения в этой области, вам нужно, чтобы несколько человек обладали высокой продуктивностью именно в принятии таких решений. Это гарантирует, что итоговые решения будут высокого качества. И, кстати, именно об этом платформа Lokad как программное обеспечение. Это программная платформа, посвящённая повышению производительности специалистов по цепочкам поставок, как мы обсуждали на прошлой неделе. У нас не работают дата-сайентисты, у нас специалисты по цепочкам поставок, что гораздо круче.
Теперь, я рад, что мы заговорили о еде, потому что я в данный момент одержим шоу Chef’s Table на Netflix. Это моя настоящая страсть. Однако, возвращаясь к производительности, вы упомянули, что именно она сдерживает великих тактиков от принятия отличных деловых решений. Так что же препятствует производительности и как её можно улучшить?
Йоаннес Верморель: Ну, это простая проблема, но одновременно сложная. Можно сказать, что это смерть тысячью ножевыми ударами. Это не одна причина, которая снижает вашу продуктивность, а множество. Давайте перечислим несколько, не так ли?
Во-первых, вам приходится работать с огромными объёмами данных, возможно, с терабайтами. Вопрос в том, сможете ли вы обработать такое огромное количество данных за минуты, а лучше за секунды? Обычно это невозможно из-за отсутствия возможностей для обработки больших данных. Например, если для обработки одного терабайта требуется 20 минут, это означает, что человек, осуществляющий расчёт, просто сидит и ждёт 20 минут до получения результатов. Таким образом, вычислительная мощность является ключевым фактором для повышения производительности. Вам нужно что-то, что работает молниеносно, потому что именно это требуется для высокой продуктивности.
Вот почему в 2010 году мы перевели Lokad на облачные вычисления, поскольку они предоставляют доступ к огромным вычислительным ресурсам для решения этой проблемы.
Следующий аспект — прогнозирование. Здесь производительность может быть довольно низкой, поскольку имеются многочисленные исключения. Например, вам может понадобиться внести специальные корректировки для продуктов с ограниченной историей, продуктов, которые еще не были запущены, продуктов с менее чем месяцем истории продаж, продуктов, перед началом акции, и продуктов, у которых в прошлом были дефициты. Если дата-сайентисту придется вручную настраивать все эти исключения, производительность окажется невероятно низкой.
Кроме того, не должно быть такого механизма прогнозирования, который требует ручного учета сезонности. Он должен автоматически извлекать эту информацию из данных.
Кроме того, нам также необходимо учитывать вероятностные прогнозы. Компании могут тратить огромное количество времени на сценарии «что если». Проблема в том, что если начать перечислять все сценарии, это превратится в бесконечный поток. Этот процесс занимает огромное количество времени. Решение — иметь прогноз, который учитывает все возможные будущие с соответствующими вероятностями.
И, наконец, существуют проблемы, связанные с нелинейным поведением, например, минимальные количества заказа у поставщиков. Они могут сказать, что, например, нужно заказать не менее 500 единиц, что является ограничением. В Lokad мы решаем это с помощью нелинейного численного решателя.
Таким образом, повышение производительности подразумевает наличие комплексного программного решения, которое обеспечивает производительность на каждом этапе. Иными словами, с помощью правильного программного обеспечения специалист по цепочкам поставок получает инструменты для принятия лучших решений без необходимости привлекать массу дополнительных ресурсов. Это звучит как хорошая стратегия для компаний, которые не хотят сталкиваться с дефицитом товаров в будущем, но при этом не планируют удваивать штат сотрудников для его предотвращения.
Киран Чендлер: Если всё сводится лишь к нескольким ключевым сотрудникам цепочки поставок, что вы собираетесь делать с остальным персоналом? Вы собираетесь их увольнять?
Йоаннес Верморель: Это очень забавно, потому что всякий раз, когда я слышу обсуждение производительности в моей профессиональной жизни, слышен журналистский взгляд, что “О, производительность растет, так что мы просто уволим половину компании.” Угадайте, на самом деле всё обстоит не так.
Подумайте об этом с точки зрения генерального директора. Если вы не являетесь активно дисфункциональным руководителем, как же вы воспринимаете своих сотрудников? Вы их обучаете, они обладают экономической ценностью. Они являются экономическими активами, определяющими стоимость компании. Ваша компания имеет ценность потому, что в ней есть ценные люди, которые её обеспечивают. Это не просто машина, это группа людей.
Таким образом, самый рациональный ответ на вопрос “у нас есть инструмент, чтобы сделать людей более продуктивными” не звучит как “давайте выбросим половину людей в окно”. Это неправильно. Речь не идет об отказе от половины ваших активов. Ваша компания не станет внезапно стоить больше.
Скорее всего, в недисфункциональной компании, где люди действительно занимаются ценными делами, они будут использовать этих специалистов по цепочкам поставок для принятия лучших решений. Но эти специалисты не работают в вакууме. Им нужны лучшие данные, и требуется много усилий, чтобы собирать данные более надежно, собирать их в больших количествах.
Например, вы можете захотеть наладить более тесное сотрудничество с вашими поставщиками. Возможно, вы захотите пересмотреть минимальные объемы заказов. Таким образом, вы можете облегчить себе жизнь и жизнь ваших поставщиков, что потенциально приведет к снижению цены. Не потому, что вы договорились с поставщиком, а потому что вы снизили цену на то, что собираетесь купить изначально.
То же самое может произойти и со стороны клиентов. Лучше понимая своего клиента, вы можете улучшить сервис, который не сводится только к снижению цен. Иногда люди готовы платить больше за то, что они получают больше. Это “больше” может означать более быструю доставку, более надежную доставку или даже другую категорию характеристик продукта.
Я уверен, что благодаря производительности, которую могут обеспечить лучшие специалисты по цепочкам поставок, компании смогут уделять больше времени тому, что имеет смысл, а не тратить его на подгонку чисел в таблицах Excel, что едва имеет смысл.
Киран Чендлер: Ну что ж, боюсь, нам придётся закончить на сегодня, но спасибо за действительно интересную беседу. Мы говорили о моде, ресторанах, даже о подгузниках. Это было определённо увлекательно, и, надеюсь, это дало нашим слушателям лучшее понимание как вертикальной, так и горизонтальной фрагментации, а также того, как они могут влиять на мир цепочек поставок. Силосы — очень интересная тема, учитывая их сопротивление изменениям. Вот и всё на этой неделе, но мы очень скоро вернёмся с новым эпизодом. До встречи, всего доброго. Пока-пока.
