00:00:03 Планирование продаж и операций (S&OP)
00:00:28 Роль S&OP в управлении сложной цепочкой поставок
00:02:32 Происхождение и эволюция S&OP
00:03:19 Преимущества количественного управления цепочкой поставок
00:06:18 Плюсы и минусы S&OP и количественного управления
00:08:01 Сложности прогнозирования в S&OP: необходимость автоматизации
00:08:29 Плохая синхронизация S&OP и экономические последствия
00:09:02 «Занижение» прогнозов продаж и S&OP
00:12:19 Успешные внедрения S&OP и сложность бизнеса
00:14:05 Технологический потенциал в S&OP, количественном управлении
00:16:02 Управление запасами: финансовые последствия и рост
00:17:14 Важность согласования затрат при отсутствии товара между отделами
00:18:14 Устойчивость устаревших подходов в планировании продаж и операций
00:19:03 Эффективность количественной цепочки поставок
00:21:49 Улучшение процессов, максимизация автоматизации
Резюме
В обсуждении с Кираном Чендлером основатель Lokad Жоанн Верморель рассматривает Планирование продаж и операций (S&OP) и его значение для оптимизации цепи поставок. Верморель описывает S&OP как жизненно важный процесс для согласования внутренних операций с внешними рыночными силами, отмечая, что он был изначально разработан компаниями FMCG XX века. В то время как традиционный S&OP фокусируется на улучшении управления и коммуникации, подход Lokad к количественной цепочке поставок делает акцент на решениях, основанных на данных. Этот подход автоматизирует прогнозирование для обширного ассортимента продуктов, создавая вероятностные предсказания, повышающие эффективность. Верморель также исследует концепцию S&OP 2.0, выступая за автоматизацию и согласование экономических драйверов, а не рыночных состояний. Его советы для генеральных директоров подчеркивают компьютеризированное управление детальными данными цепочки поставок и непрерывное совершенствование.
Расширенное резюме
Киран Чендлер, ведущий, и Жоанн Верморель, основатель Lokad, участвуют в обсуждении, главным образом касающемся планирования продаж и операций (S&OP) и его связи с подходом Lokad к оптимизации цепи поставок.
S&OP, по словам Вермореля, служит ключевым бизнес-процессом, который используют команды высшего руководства для обеспечения эффективного управления ресурсами, особенно в крупных компаниях с обширными цепями поставок. Он подчеркивает, что его цель — наладить согласованность между всеми отделами компании для упрощения доставки товаров в соответствии с рыночным спросом.
Верморель связывает зарождение S&OP с крупными компаниями по производству быстро продаваемых товаров (FMCG) XX века, стремившимися обслуживать массовый рынок. Эти компании разработали процессы, которые впоследствии объединились в S&OP, представляя лучшие практики в управлении цепями поставок.
Однако Верморель отмечает тонкий сдвиг в перспективе при сравнении традиционного S&OP с подходом Lokad к количественной цепочке поставок. В то время как S&OP основан на убеждении, что проблемы цепочки поставок можно в первую очередь решать посредством лучшего управления и улучшения коммуникаций, методология Lokad отдает приоритет количественным и вычислительным решениям.
Несмотря на различия в философии, Верморель признает, что согласование, являющееся центральной задачей S&OP, остается значимой проблемой и в подходе Lokad к количественной цепочке поставок.
Верморель начинает с того, что проливает свет на трудности, с которыми сталкиваются крупные компании при управлении огромными каталогами товаров. В больших компаниях с тысячами товарных позиций невозможно, чтобы кто-то сохранял в памяти, что произойдет с каждой отдельной товарной позицией. Поэтому люди часто сосредотачиваются на агрегированной информации, например на уровне категорий товаров, что приводит к фрагментации.
Верморель представляет количественную цепочку поставок как альтернативный подход для решения этих проблем. Количественная цепочка поставок автоматизирует процесс прогнозирования, создавая вероятностный прогноз, который может ежедневно распространяться по всей компании.
Ведущий Киран Чендлер переводит разговор к SNOP — процессу, в котором участвуют все отделы для решения проблем, предлагающему целостную перспективу. Чендлер задается вопросом, не создаст ли количественная цепочка поставок уклон в сторону цепочки поставок. Верморель опровергает это, подчеркивая, что количественный подход рассматривает будущее состояние рынка как заданное, формируемое алгоритмами machine learning.
Дискуссия переходит к вопросу согласования внутри компании, в частности, к потенциальным разногласиям по поводу экономических драйверов. Верморель признает эту проблему, отмечая, что различные фракции внутри компании часто имеют разные стимулы, что приводит к несогласованности.
Далее Верморель описывает недостатки традиционного S&OP при управлении большими, сложными цепями поставок. Он выступает за большую зависимость от автоматизированных процессов для таких задач, как первичные расчеты и прогнозирование.
Верморель представляет S&OP 2.0 или «Количественную цепочку поставок», где внимание на встречах смещается к согласованию экономических драйверов, а не к попыткам предсказать будущие рыночные состояния или спрос, что, по его мнению, должно быть автоматизировано.
Ближе к концу обсуждения Верморель дает советы генеральным директорам, стремящимся улучшить внутренние процессы. Он предлагает сосредоточиться на совершенствовании существующих процессов и более эффективном использовании компьютеров для управления детальной информацией о состоянии цепи поставок. По его мнению, такой сдвиг может обойти проблемы масштабируемости и позволить сотрудникам применять свой высокий интеллект для решения сложных задач.
Полная стенограмма
Kieran Chandler: Добро пожаловать на Lokad TV. На этой неделе мы будем обсуждать планирование продаж и операций, чаще называемое SNOP. Это бизнес-процесс, при котором команда высшего руководства собирается вместе, чтобы решить, как наилучшим образом управлять ресурсами компании. Хотя это не особенно новая концепция, она редко правильно понимается и может быть очень сложной для внедрения в бизнесе. Итак, Жоанн, думаю, хорошее начало — рассказать, что такое SNOP? Могли бы вы описать это более подробно?
Joannes Vermorel: Безусловно. SNOP — это ответ на потребность в полном согласовании в крупных компаниях, управляющих обширной цепью поставок. Это означает, что все — от маркетинга, продаж, логистики, складского хранения, производства до закупок — должны быть синхронизированы для поставки товаров, востребованных рынком. Это включает полное внутреннее согласование, а также согласование с внешними факторами, то есть с рыночным спросом. Без такого согласования вы можете оказаться в ситуации, когда отдел продаж продает то, что вы не можете произвести, или вы производите товары, которые не продаются. Таким образом, согласование как внутри компании, так и с внешними факторами является необходимым для удовлетворения рыночного спроса.
В XX веке крупные компании по производству потребительских товаров разработали методы для обслуживания массовых рынков, достигая внутреннего согласования, которое также соответствовало требованиям рынка. Эта отрасль в совокупности изобрела ряд процессов, которые были кристаллизованы под названием SNOP, представляя собой идеал лучших практик в этом отношении.
Kieran Chandler: Итак, это в основном способ улучшения коммуникации между многими внутренними отделами. Откуда, собственно, возникла эта концепция?
Joannes Vermorel: Я считаю, что она была кристаллизована бывшими руководителями, ставшими консультантами, которые разработали комплексный подход к внедрению SNOP. Таким образом, речь идет о консультационных материалах о том, как перенести процессы, наладенные в крупных компаниях, в другие компании. В конечном итоге, это действительно был более эффективный способ управления цепью поставок с позиции стратегического менеджмента.
Kieran Chandler: Это довольно похоже на то, чем мы занимаемся здесь, в Lokad. Мы рассматриваем это как целостный бизнес-процесс, улучшающий коммуникацию и так далее. Вы сказали: «пока все хорошо», так что же не так хорошо?
Joannes Vermorel: Ну, это тонкий момент, потому что происходит сдвиг парадигмы, когда вы переходите от SNOP к тому, что мы делаем в Lokad, а именно к количественной цепочке поставок. Суть проблемы смещается. Основное внимание в SNOP уделяется тому, что проблемы цепочки поставок можно, по сути, решить с помощью лучшего управления и улучшения практик в том, как различные подразделения вашей компании общаются и обмениваются информацией.
Перспектива количественной цепочки поставок совершенно иная. Суть в том, что информация в основном передается от одного компьютера к другому, от одной машины к другой. Это не требует участия большого количества людей. Если у вас есть десять продуктов, которые вы производите и продаете, вы можете собрать людей в комнате, и они справятся с управлением. Однако с ростом цифровизации и усложнением цепей поставок это становится гораздо сложнее.
Kieran Chandler: Мы обсудим, каким, скорее всего, будет спрос на определенные продукты. Например, представим небольшую компанию с всего десятью продуктами. Акционеры могут достаточно точно представить, что будет с каждым из этих десяти продуктов. А теперь рассмотрим типичную ситуацию для современной крупной компании, где товаров не десять, а 100 тысяч позиций. Внезапно это становится совершенно нереально; никто не способен удержать в голове, что произойдет с каждой отдельной позицией.
Joannes Vermorel: Действительно, вы получаете ситуацию, когда процесс, в котором мы должны общаться друг с другом, становится фундаментально очень сложным. Люди склонны сосредотачиваться на агрегированной информации, например на уровне категорий товаров. Однако такой подход приводит к проблемам фрагментации как по вертикали, так и по горизонтали. Эта ситуация создает свои собственные проблемы. Количественная цепочка поставок в первую очередь решает эту проблему, предлагая иной взгляд на всю задачу управления цепью поставок.
Kieran Chandler: Понятно. Реальная польза процесса планирования продаж и операций (S&OP) заключается в том, чтобы все отделы вносили свой вклад в решение проблемы и смотрели на ситуацию с точки зрения каждого отдела. Но разве проблема количественной цепочки поставок не в том, что вы рассматриваете ее исключительно с точки зрения цепочки поставок, по сути предвзято?
Joannes Vermorel: И да, и нет. Вопрос в том, что, если вы собираете людей, о чем они будут соглашаться? С точки зрения S&OP, люди хотят договориться о будущем состоянии рынка, о спросе, который нужно удовлетворить, и добиться согласованности всех в этом. Перспектива количественной цепочки поставок иная; состояние рынка задается машиной, оно как бы является данностью.
Если у вас десятки тысяч различных товарных позиций, вы хотите иметь прогноз, который полностью автоматизирован. Этот прогноз затем может автоматически распространяться среди всех сотрудников компании каждый день. Таким образом, вам не нужно соглашаться на него. Но что, если прогноз окажется неточным? Это еще одна проблема, которую решают вероятностные прогнозы, когда вместо одного числа для будущего у вас имеются вероятности для всех возможных исходов.
С нашей точки зрения в количественной цепочке поставок нет смысла собирать людей для согласования прогноза, поскольку он слишком детализирован. Речь идет о десятках миллионов чисел, сотнях тысяч товарных позиций, для каждой из которых есть вероятность для каждого дня на протяжении года.
Это огромное количество вероятностей необходимо прогнозировать, и все это должно быть сделано автоматически. Таким образом, в отличие от S&OP, если вы собираете людей в рамках количественной цепочки поставок, то не для того, чтобы согласовывать прогноз; он задается машиной как данность.
Kieran Chandler: Хорошо, но мы говорим об этих экономических драйверах в контексте количественной цепочки поставок, и мы обсуждали необходимость согласованности в этом отношении. Если вы работаете в компании, где уже существует плохое согласование в процессах S&OP, не приведет ли это к тому, что и по поводу экономических драйверов будет отсутствовать согласие и возникнут разногласия?
Joannes Vermorel: Да, и, на самом деле, одной из ключевых причин, по которой S&OP так сложно внедрить, является то, что разные стороны не имеют одинаковых стимулов. Когда дело доходит до прогнозирования, у них могут быть даже противоборствующие стимулы.
Kieran Chandler: Я разговаривал со многими, кто работал в крупных компаниях, внедряющих планирование продаж и операций (S&OP). Все они практикуют то, что называется “sandbagging”. Не могли бы вы объяснить, что такое sandbagging?
Joannes Vermorel: Если вы работаете в отделе продаж, ваш прогноз фактически становится вашей квотой продаж, которую необходимо достичь для получения бонуса. Как сотруднику, вам выгодно прогнозировать заведомо низкое число, чтобы затем легко превзойти цель, превзойти ожидания и получить бонус. Первоначальная идея заключалась в том, чтобы прогноз продаж исходил от самих команд продаж, так как считалось, что они ближе всего к рынку. Поэтому их считали ответственными за составление прогноза. Однако у них есть все стимулы ошибаться. Это противоречит цели точного прогнозирования.
Kieran Chandler: Есть ли способ решить проблему sandbagging? Команды продаж часто положительно реагируют на бонусы. Может ли внедрение бонуса за более точные прогнозы улучшить ситуацию?
Joannes Vermorel: Хотя это может показаться решением, на самом деле это создаёт другую проблему. Самый простой способ поддерживать точный прогноз — иметь очень низкие ожидания. Продавец может перестать заключать сделки, как только он превысит свою квоту продаж, чтобы не потерять бонус за точность. Это приводит к упущенным рыночным возможностям. На практике вознаграждение за точность прогнозирования часто поддерживает посредственность. Кроме того, навыки, делающие человека хорошим продавцом, такие как понимание клиента и динамики рынка, не обязательно позволяют делать точные статистические прогнозы. Поэтому ваши лучшие продавцы могут оказаться не самыми лучшими прогнозистами.
Kieran Chandler: Если мы согласимся, что S&OP — это сложная задача, существуют ли реальные примеры компаний, успешно внедряющих эти процессы?
Joannes Vermorel: Да, как правило, крупные компании по производству товаров широкого потребления (FMCG) имеют относительно хорошие процессы S&OP. Они выигрывают благодаря узкому ассортименту продуктов. S&OP работает, если объем информации, которую необходимо передать между людьми, не слишком велик. Он эффективен, если у вас не более нескольких сотен товарных позиций. Однако по мере увеличения сложности вашего бизнеса или при необходимости координировать процессы в многочисленных географических регионах на мировом уровне система начинает разваливаться. Например, у вас может быть всего 100 продуктов, но если вы координируете их в 80 странах, вам приходится учитывать 8000 комбинаций «продукт-страна». Это непосильная задача для человеческого мозга. Если вы решите организовать свою цепочку поставок по принципу силосов с одним подразделением на страну, вы теряете глобальную координацию, что может привести к неэффективности, например, к избытку одного продукта в одной стране и дефициту в другой.
Kieran Chandler: Сейчас мы живем в эпоху технологий. Не можем ли мы просто заменить человеческий ум компьютерами и при этом успешно использовать эти процессы SNOP (Sales and Operations Planning)?
Joannes Vermorel: Суть цепочки поставок действительно заключается в использовании автоматизированных расчетов. Однако речь не идет о полной замене человеческого вмешательства. Мы можем автоматизировать исходный вероятностный прогноз, но нам всё равно нужны люди для согласования состояния рынка, которое для большинства секторов было бы лучше доверить автоматизированному процессу. Этот процесс разрабатывается инженерами, экспертами как в программном обеспечении, так и в статистике. Речь не о том, что машина работает самостоятельно, а о том, чтобы создать процесс, позволяющий выдавать статистические прогнозы в масштабах.
SNOP 2.0, или то, что мы рассматриваем как будущее цепочки поставок, подразумевает объединение людей для согласования экономических факторов, таких как что приносит компании доход, а что требует затрат. Например, если вы инвестируете в дополнительный запас, это деньги, которые вы не сможете использовать для других целей, например, для расширения логистических возможностей. Это издержки, которые необходимо учитывать. Другой пример — стоимость неоказания услуги клиенту или стоимость дефицита товара. Это сложно оценить, но должно существовать общее понимание того, что включают эти издержки.
Например, отдел маркетинга может даже вызвать дефицит товара с определенной вероятностью, если они запустят операции, которые цепочка поставок не сможет обработать. Поэтому должно быть достигнуто соглашение о том, сколько это стоит, когда такое происходит. Таким образом, каждое подразделение сможет сбалансировать соотношение вознаграждения и риска для каждого предпринимаемого действия.
Kieran Chandler: Кажется, существует множество причин отказаться от этих устаревших процессов SNOP. Так почему же компании продолжают их внедрять и использовать?
Joannes Vermorel: В SNOP есть много базовых элементов здравого смысла, которые не следует выбрасывать. Например, стремление к высокоуровневому согласованию и избежание внутренних конфликтов в компании по-прежнему полезны. SNOP также подчеркивает, что генеральный директор должен объединять компанию и обеспечивать наличие общего видения, что имеет смысл. Многие аспекты высокого здравого смысла и лучшие практики для компаний, реализуемые через SNOP, остаются актуальными.
Kieran Chandler: Информация должна течь между людьми. Какое соглашение мы должны стремиться достичь в этой ситуации?
Joannes Vermorel: Исторически соглашение заключалось в прогнозировании будущего состояния рыночного спроса. Вы начинаете с прогноза продаж, затем составляете план спроса, после чего планируете поставки. Далее вы объединяете все производственные планы и ежемесячно возвращаетесь к этому циклу. Идея в том, чтобы все вместе создавали общее представление о спросе. Однако я считаю, что этот процесс должен быть полностью автоматизирован.
Kieran Chandler: Можете подробнее рассказать о процессе автоматизации?
Joannes Vermorel: Конечно, поддержка согласованности всё ещё необходима, но основное внимание уделяется экономическим факторам. Хорошая новость в том, что мы переходим от ситуации, когда время людей тратилась на согласование спроса на следующие три месяца. Этот процесс приходилось повторять ежемесячно, что фактически отнимало значительное количество времени на совещания, поддерживающие этот цикл. Это не капиталистический процесс, поскольку время вовлеченных людей тратится на поддержание синергии в цепочке поставок. В Lokad у нас подход иной.
Kieran Chandler: Какой подход в этом отношении принят в Lokad?
Joannes Vermorel: Мы считаем, что когда люди встречаются, это должно происходить для улучшения экономических факторов, которые затем интегрируются в ежедневный конвейер извлечения данных. Этот конвейер обрабатывает данные от начала до конца, чтобы автоматически принимать все решения, особенно касающиеся закупок или производства, а также управления запасами. Таким образом, когда люди встречаются, цель — разработать лучшую стратегию, которая немедленно превращается в программную логику и запускается автоматически. Это гарантирует, что время людей, самый редкий ресурс в компании, используется таким образом, который максимально соответствует капиталистическим принципам и приносит капитализацию с течением времени.
Kieran Chandler: Это звучит довольно прогрессивно. В качестве заключения, если я генеральный директор, стремящийся улучшить внутренние процессы, что бы вы порекомендовали? Предложили бы вы процесс S&OP (Sales and Operations Planning) в сочетании с количественной цепочкой поставок? Какой совет вы дадите?
Joannes Vermorel: Я бы порекомендовал начать с основ. Подумайте, как используется время вашего руководства. Тратят ли ваши менеджеры время на поддержание статус-кво или на его улучшение? Этот базовый вопрос является отличной отправной точкой. Затем рассмотрите роль компьютеров в передаче информации. Ожидаете ли вы, что информация будет передаваться от человека к человеку или от машины к машине? Особенно когда речь идет о детальной информации о точном состоянии вашей цепочки поставок — о каждом количестве единиц или деталей на каждом объекте по всему миру, или о том, сколько граммов сырья находится на каждом объекте.
Kieran Chandler: Итак, цель — использовать технологии для повышения эффективности?
Joannes Vermorel: Именно. Если вы ожидаете, что эта детальная информация будет передаваться от человека к человеку, у вас возникнут проблемы с масштабированием. Поэтому переосмыслите, что можно в значительной степени делегировать машинам. Это позволит вашим сотрудникам применять свои навыки и высокий уровень интеллекта для решения задач, которые действительно требуют сложного мышления. Вместо того чтобы люди занимались полуавтоматической обработкой данных в Excel, поручите эти задачи машинам.
Kieran Chandler: Звучит как прогрессивный подход. Есть ли какие-нибудь последние мысли?
Joannes Vermorel: Думаю, если продолжать в том же духе, получится нечто, что по сути выглядит как потомок S&OP, нечто очень похожее на количественную цепочку поставок. Конечно, это всего лишь названия, но сама идея присутствует.
Kieran Chandler: Отлично! Надеюсь, сегодняшнее обсуждение поможет разрешить некоторые внутрикопоративные разногласия. Это всё на эту неделю. Большое спасибо за внимание, и до встречи в следующий раз. Пока!
