00:00:07 Проблемы программного обеспечения для цепочек поставок и вызовы инноваций.
00:01:44 Страсть и мотивация в разработке программного обеспечения для цепочек поставок.
00:03:30 Хрупкость цепочек поставок и влияние сбоев программного обеспечения на них.
00:05:26 Рыночные факторы и централизация сетей цепочек поставок.
00:06:34 Крупные игроки, доминирующие в программном обеспечении для цепочек поставок, и поглощение меньших компаний.
00:08:01 Проблемы, с которыми сталкиваются крупные компании при внедрении инноваций.
00:09:22 Влияние корпоративной культуры на инновации.
00:11:18 Стратегия слияний и поглощений и её связь с разработкой продуктов.
00:12:50 Подводные камни создания отличных продуктов в корпоративном программном обеспечении.
00:14:00 Баланс между прислушиванием к клиентам и разработкой инновационных решений.
00:16:00 Сложность переосмысления компаний и выбора других поставщиков.
00:17:57 Проблемы роста и поглощения компании Lokad.
00:20:09 Использование приложений с чётко определёнными границами в управлении цепочками поставок.
00:20:50 Будущее токсичных шаблонов в отрасли цепочек поставок.
00:21:30 Ценность негативного опыта и обучение на неудачах.
Резюме
В этом интервью Kieran Chandler и основатель Lokad Joannes Vermorel обсуждают отсутствие инноваций в программном обеспечении для цепочек поставок. Vermorel считает, что в этой отрасли не хватает страсти по сравнению с игровой индустрией, и она отстаёт от таких популярных продуктов, как Instagram и Facebook. Он объясняет это сложностью цепочек поставок, доминированием крупных игроков, таких как SAP и IBM, и трудностями в изменении корпоративной культуры крупных компаний. Vermorel предлагает, чтобы компании сосредотачивались на решении конкретных проблем, избегали универсального подхода и сохраняли чётко определённый масштаб программных решений. Он также подчёркивает ценность негативного опыта в стимулировании инноваций и совершенствовании в отрасли цепочек поставок.
Расширенное резюме
В этом интервью ведущий Kieran Chandler обсуждает с основателем Lokad Joannes Vermorel программное обеспечение для цепочек поставок, отсутствие инноваций в отрасли и некоторые базовые причины этих тенденций.
Joannes считает, что программная индустрия, особенно в сфере цепочек поставок, лишена той страсти и драйва, которые присутствуют в других отраслях, таких как игровая индустрия. Он отмечает, что люди, посвятившие свою жизнь созданию выдающихся видеоигр, подняли игровую индустрию на передовой, в то время как программное обеспечение для цепочек поставок отстаёт. Joannes указывает, что очень немногие с раннего возраста мечтают стать разработчиками корпоративного ПО, в отличие от игровых энтузиастов, которые начинают ещё в детстве.
Несмотря на инновации и улучшения, достигнутые в программном обеспечении для цепочек поставок за последние несколько десятилетий, Joannes утверждает, что его всё ещё нельзя назвать «выдающимся». Он сравнивает его с такими популярными продуктами, как Instagram, Facebook и Gmail, которыми буквально восхищаются пользователи. Хотя у Lokad много довольных клиентов, Joannes признаёт, что они ещё не достигли такого уровня, когда люди говорят: «Я не могу жить без этого». Мы ещё не там. Мы стараемся, но путь к такому уровню доработки, как в других сферах, ещё далёк.
Kieran спрашивает о коренных причинах тревожных тенденций в области программного обеспечения для цепочек поставок. Joannes объясняет, что цепочки поставок – очень сложные и отчасти хрупкие системы с точки зрения ПО. Он имеет в виду, что одна неудачная система ERP (системы планирования ресурсов предприятия) может буквально привести к полному провалу цепочки поставок, и это происходит регулярно. В прошлом году Lidl пришлось списать полмиллиарда евро из-за неудачного внедрения ERP-системы, целью которого было повышение оптимизации цепочки поставок. Так что это действительно случается. Target Canada фактически прекратила своё существование. Эти проблемы очень реальны, а последствия сбоев программного обеспечения могут быть буквально драматичными.
Сложность и взаимосвязанность цепочек поставок затрудняют изоляцию и оптимизацию отдельных элементов, как это видно на примере Target Canada. Это создаёт проблему для разработчиков, работающих в этой сфере, поскольку им приходится управлять огромной сетью взаимосвязанных магазинов и процессов.
Vermorel начинает с объяснения предпочтения рынка в пользу крупных сетей цепочек поставок и влияния технологий на централизацию. Он отмечает, что ещё пару десятилетий назад было крайне сложно реализовать сетевую систему, что приводило к использованию более монолитных ERP-систем.
Далее разговор переходит к структуре рынка, которую Vermorel описывает как доминируемую крупными игроками, такими как SAP и IBM. Эти компании часто приобретают меньших участников, что приводит к отсутствию роста для малых компаний в области корпоративного программного обеспечения для цепочек поставок. Vermorel противопоставляет это сегменту B2C, где компании вырастают из малого в крупные за относительно короткое время.
Обсуждая проблемы, с которыми сталкиваются крупные компании при внедрении инноваций, Vermorel приводит в пример двухдесятилетний переход Microsoft к использованию open source. Он отмечает, что крупным компаниям сложно менять свои бизнес-модели и адаптироваться к новым технологиям, особенно когда такие изменения противоречат основным бизнес-практикам.
Интервью исследует роль реляционных баз данных в формировании программного обеспечения для цепочек поставок, подчёркивая как их преимущества, так и ограничения. Vermorel утверждает, что когда крупные компании приобретают меньшие, не использующие реляционные базы данных, они часто не могут изменить культуру более крупного предприятия, которая остаётся доминирующей.
Он объясняет, что трудности в изменении культуры крупных компаний связаны с их агрессивной стратегией слияний и поглощений. Vermorel считает, что компаниям, растущим за счёт поглощений, сложно создать отличный продукт, так как для этого требуется чёткая фокусировка и видение. Он приводит пример iPhone от Apple, продукта, который пошёл против общепринятых норм, но в итоге оказался успешным.
Обсуждение затрагивает подводные камни создания инновационных продуктов, особенно в корпоративном программном обеспечении. Vermorel подчёркивает, что, хотя прислушивание к клиентам важно, оно может ограничивать способность предвидения будущих изменений. Он ссылается на знаменитую фразу Генри Форда, согласно которой клиенты хотели более быстрых лошадей, хотя на самом деле им нужен был автомобиль.
Разговор сосредоточен на сложности программного обеспечения для цепочек поставок, трудностях в переосмыслении таких компаний и важности негативного опыта.
Vermorel объясняет, что сложность программного обеспечения для цепочек поставок часто приводит к тому, что в проекте участвуют слишком многие «повара», что негативно сказывается на конечном продукте. Он приводит в пример поисковый алгоритм Google, которым управляет небольшая, сплочённая команда, несмотря на размеры компании.
На вопрос о том, как компании могут переосмыслить себя, Vermorel выражает скептицизм. Он считает, что компании, нуждающиеся в переменах, скорее выберут другого поставщика программного обеспечения, нежели будут ждать, что поставщик изменится сам. По его мнению, рыночный дарвинизм естественным образом отсеивает лучшие решения.
Для небольших компаний, стремящихся выйти за рамки общепринятых норм и добиться успеха, Vermorel советует избегать поглощений, хотя он признаёт, что нелегко упрекнуть основателей за продажу своей компании после 15 лет успешного роста. Он считает, что решение больше зависит от клиента, где менеджеры по цепочкам поставок должны сосредоточиться на поиске наилучших решений для конкретных проблем, а не стремиться к универсальному подходу.
Vermorel также подчёркивает важность чёткого определения объёма программных решений, что позволяет создать экосистему из множества различных приложений, при условии, что каждое из них имеет чётко обозначенные границы.
Относительно будущего отрасли цепочек поставок Vermorel обсуждает концепцию негативного опыта, то есть понимание того, что не работает. Он подчёркивает ценность этих знаний, поскольку они остаются стабильными и могут дать полезные выводы из неудач. Vermorel утверждает, что компании должны развивать культуру, которая уважает и документирует неудачи, даже если это болезненный процесс. Он предполагает, что такой подход может привести к более эффективным решениям и улучшениям в отрасли.
Интервью подчёркивает проблемы, с которыми сталкиваются компании, занимающиеся программным обеспечением для цепочек поставок, сложности управления комплексностью отрасли, важность фокусирования на конкретных проблемах вместо универсальных решений, а также ценность негативного опыта в стимулировании инноваций и совершенствования.
Полная расшифровка
Kieran Chandler: Сегодня на Lokad TV мы обсудим коренные причины этих тревожных тенденций и постараемся понять, что компании могут сделать для их преодоления. Итак, Joannes, почему, по-твоему, мы постепенно утрачиваем любовь к некоторым продуктам, которые используем в контексте цепочек поставок?
Joannes Vermorel: Я считаю, что программная индустрия во многом движется страстью, и это очень интересно, потому что объём инвестиций в технологии, интеллект и чистые инновации во многом зависит от того, сколько людей увлечены этими темами. Например, с одной стороны у нас есть игровая индустрия, где буквально люди решают посвятить свою жизнь созданию отличных видеоигр. Что касается технологий, я бы сказал, что видеоигры находятся на передовой. Есть настоящие чудеса, и были люди — абсолютные гении, такие как John Carmack, который действительно входил в состав команды, создавшей Doom, одного из первых суперуспешных 3D-шутеров от первого лица.
Does it happen with supply chain software? A bit of it. I mean, I believe that I’m very interested in those topics, but let’s face reality, there are very few people that would say at the age of 8 years old, “Well, when I grow up, I want to be an enterprise software developer.” But you can have people like me who wanted just to do video games because that’s very cool. So, you have that. You can have people that have this early age passion. It happens in certain fields, but much less in other fields. And so, down the road, we end up after a couple of decades of improvement and innovation, which is real, I would say it’s still quite lagging behind. I would probably qualify that there is hardly any product among supply chain software that could qualify as great. I mean, the sort of things that people are literally in love with, like Instagram, Facebook, and Gmail. Even if we have very happy clients at Lokad, I’m still not there yet, you know, to have people say, “I would not live without that.” I mean, we are not there yet. We are trying, but there is still a long road until we have this degree of polish that is achieved in other areas.
Kieran Chandler: Да, я думаю, когда я рос, я точно относился к тем, кто хотел стать профессиональным спортсменом и, наверное, не думал, что окажется в отрасли цепочек поставок. Так в чём же коренные причины этих тревожных тенденций? Что мы на самом деле наблюдаем?
Joannes Vermorel: То, что мы наблюдаем в программном обеспечении для цепочек поставок, заключается в том, что сами цепочки поставок – очень сложные системы и, до некоторой степени, хрупкие. То есть, не хрупкие во всём, но с точки зрения программного обеспечения – они относительно уязвимы. Что я имею в виду? Одна неудачная ERP-система может буквально полностью разрушить цепочку поставок, и это происходит регулярно. В прошлом году Lidl пришлось списать полмиллиарда евро из-за неудачного внедрения ERP, предназначенного для повышения оптимизации цепочки поставок. Так что это действительно случается. Target Canada вообще прекратила своё существование. Эти проблемы очень реальны, и последствия сбоев могут быть буквально драматичными.
Kieran Chandler: С вами приходится иметь дело с очень сложной системой, и вы не можете просто решать её локально. Если посмотреть на Target Canada, которая теперь изменилась, они не могли сказать: «О, мы отлично справимся в одном конкретном магазине», потому что проблема в том, что нужно управлять одной сетью магазинов. Нельзя сказать, что мы будем очень хороши локально, ведь это создаст проблемы для остальных магазинов. В итоге, я считаю, что рынок отдает предпочтение относительно крупным игрокам, и это имеет смысл.
Joannes Vermorel: Если вернуться на пару десятилетий назад, то было крайне сложно иметь сетевую систему, соответственно, трудно было реализовать распределённое программное обеспечение для цепочки поставок. Правило, которое до сих пор действует, – использовать монолитный ERP или довольно монолитные системы, где всё сводится в одно целое, вместо облачного, высокораспределённого, избыточного подхода, но требующего высокоскоростных интернет-соединений, которых не было пару десятилетий назад. В итоге мы получаем рыночные факторы, продиктованные влиянием технологий, высокой централизацией, поскольку сетевые вычисления были сложными, а также тем, что работа с крупными сетями цепочек поставок стимулирует компании становиться крупными.
Kieran Chandler: Так, как же на самом деле выглядит рынок? Он состоит в основном из крупных игроков, а мелкие просто перемешаны? Как это влияет на инновации и тому подобное?
Joannes Vermorel: Несколько недель назад был очень интересный пост, в котором демонстрировались невероятные цифры – я думаю, что за последние три-четыре десятилетия было более 2000 поглощений в области корпоративного программного обеспечения для управления цепями поставок. Действительно, эта сфера полностью доминируется крупными игроками, такими как SAP или Oracle, IBM, и дело не в том, что маленьких игроков нет, а в том, что их регулярно поглощают крупные корпорации. Относительная нехватка маленьких игроков, которые благодаря успеху становятся большими, очевидна. Например, 10 лет назад Facebook был ещё достаточно небольшой компанией, а затем вырос от крошечного до супергигантского размера. В сегменте B2C существует множество компаний, которые превратились из малого бизнеса в крупный, и если мы взглянем на многие из лучших приложений в интернете сегодня, многие из них не существовали 10 лет назад.
Однако этот процесс в корпоративном программном обеспечении происходит гораздо реже. Компании, как правило, растут немного, и когда они достигают примерно 100-200 сотрудников, их просто поглощают очень крупные компании, после чего инновации замедляются.
Kieran Chandler: Чем отличается подход, который применяет крупная компания, от подхода намного меньшей компании, стремительно растущей?
Joannes Vermorel: Очень сложно быть одновременно и очень крупным, и очень инновационным, особенно когда инновация принципиально противоречит вашей основной бизнес-модели. Даже самые невероятно прибыльные, прекрасно управляемые компании, такие как Microsoft — одна из самых прибыльных компаний всех времён, — потребовалось буквально два десятилетия, чтобы осознать ценность открытого исходного кода, который они теперь полностью принимают. Они перешли от «открытый исходный код — это рак нашей индустрии» к «мы полностью принимаем открытый исходный код». Им потребовалось два десятилетия, и это было возможно благодаря тому, что они были фантастической компанией с множеством исключительно умных сотрудников, невероятными менеджерами, огромными финансовыми ресурсами и десятилетиями времени на реализацию, и им это удалось. Но, видите ли, это даёт представление о сопутствующих трудностях.
Kieran Chandler: Какова масштабность задачи, когда вам необходимо понять новую концепцию, представляющую собой парадигматический сдвиг для вашего бизнеса? Например, какие проблемы существуют в корпоративном программном обеспечении для управления цепями поставок?
Joannes Vermorel: Большинство ведущих систем корпоративного программного обеспечения для управления цепями поставок появились в конце 70-х или начале 80-х годов, с одной ключевой инновацией того времени: реляционной базой данных. Это было крайне важно для таких компаний, как Oracle, SAP и JDA. Это дало потрясающие результаты в области управления запасами и целостности данных. Однако эти компании оказались заклеймены определённым образом мышления о цепочке поставок и о программном обеспечении, необходимом для её функционирования. Когда эти компании поглощают другие, которые не были построены вокруг идеи, что реляционная база данных является началом и концом программного обеспечения для цепочек поставок, им сложно изменить культуру материнской компании, которая зачастую гораздо больше.
Kieran Chandler: Вы упомянули слово «культура». Что же не так с культурой некоторых из этих крупных компаний и почему её так трудно изменить?
Joannes Vermorel: Рынок всегда требовал крупных игроков, и эти игроки проводили агрессивные стратегии слияний и поглощений. Это отличается от таких компаний, как Google или Apple, которые в основном развивают продукты органически. Стратегия роста через поглощения, приводящая к созданию великолепных продуктов, остаётся сложной, потому что создание по-настоящему великих продуктов требует острого фокуса и видения. Великие продукты часто кажутся противоречащими существующим привычкам и доминирующим схемам, и лишь со временем их ценность понимается.
Kieran Chandler: То есть iPhone — это пример по-настоящему великого продукта. С какими подводными камнями вы можете столкнуться, пытаясь создать такой продукт? Какие проблемы встречаются на пути?
Joannes Vermorel: Вам приходится идти вразрез с интуицией всегда слушать своих клиентов. В корпоративном программном обеспечении клиенты в большинстве случаев правы. Но когда вы пытаетесь создать по-настоящему выдающийся продукт, возможно, придётся бросить вызов существующему положению вещей и противостоять устоявшимся привычкам и схемам.
Kieran Chandler: Из-за жёстких требований клиенты иногда могут быть сложными для поставщиков корпоративного программного обеспечения. Как вы справляетесь с этой проблемой?
Joannes Vermorel: Проблема в том, что если вы слишком жёстко придерживаетесь этих требований, становится трудно увидеть, что будет дальше. Как говорится в отчёте, цитируя Генри Форда: «Если бы я слушал своих первых клиентов, я бы пытался выяснить, как сделать быстрых лошадей». Оказалось, что быстрые лошади — не то, что нужно; это были автомобили. Вам нужно было осмыслить проблему и в какой-то момент перестать слушать клиентов, что для корпоративного программного обеспечения является очень сложным шагом. Если не слушать, вы теряете клиента, что очень болезненно. Но если слушаете, даже если что-то не работает, худшее то, что вы всё равно получаете оплату. Здесь присутствует извращённый стимул. Если вы слушаете клиента, вы получаете оплату, даже если это не приводит к успеху. Если же не слушаете, в конечном итоге может случиться так, что другой клиент, проявив интерес и оценив ценность вашей инновации, заплатит вам, но это гораздо более рискованная стратегия.
Kieran Chandler: Как сложность программного обеспечения для управления цепями поставок влияет на отрасль?
Joannes Vermorel: Программное обеспечение для управления цепями поставок чрезвычайно сложно, и часто поставщики вовлекают слишком много участников в процесс. Когда речь идёт о великолепных программных продуктах, сложно создать действительно отличный продукт, если у вас сотни инженеров. Возможно, это удивительно, но если посмотреть на то, что делает Google для поиска, на самом деле там работает слаженная команда всего нескольких десятков человек, корректирующих основные алгоритмы поиска. Это имеет смысл, ведь когда вы вводите ключевые слова в Google, у вас может быть только один набор результатов.
Kieran Chandler: Как эти компании могут переосмыслить себя? Вы предлагаете, чтобы они перестали слушать своих клиентов и сократили половину инженеров. Всё это звучит весьма противоинтуитивно.
Joannes Vermorel: Во-первых, вам не нужно переизобретать компанию. Например, Yahoo не смог перестроиться, а Google пришёл на смену. Поэтому я не слишком оптимистично настроен, что компании, застрявшие в определённом шаблоне на протяжении десятилетий, смогут эволюционировать. Но хорошая новость заключается в том, что если вы управляете цепочкой поставок, вам не нужно переосмысливаться; достаточно выбрать другого поставщика, что значительно проще. Вы можете либо положиться на одного поставщика и ожидать, что он изменится, либо выбрать более простое решение — обратиться к другому поставщику. Рыночный дарвинизм сам всё уладит.
Kieran Chandler: Что может сделать небольшая компания, чтобы сломать стереотипы по мере роста и достижения успеха?
Joannes Vermorel: Этот вопрос, возможно, больше подходит для компании вроде Lokad. Один из ответов — не быть поглощённым, что, конечно, сложно. Если вы начинаете добиваться успеха, как Lokad — мы существуем уже более десятилетия и растём очень успешно, но мы далеки от размеров, скажем, Oracle. И, вероятно, понадобится несколько десятилетий, если нам когда-нибудь удастся достигнуть таких размеров, что было бы фантастично. Итак, вывод для небольших компаний таков: не позволяйте себе быть поглощенными. Но трудно упрекнуть основателей, которые 15 лет успешно развивали свою компанию.
Kieran Chandler: Допустим, в компании работает 200 сотрудников, что само по себе является достижением в этой сфере, и обвинять их в продаже компании GG Oracle ICP неправильно, ведь они это заслужили. Я считаю, что решение кроется не столько в этом, сколько на стороне клиента, и, как мне кажется, одним из ключевых решений является подход, при котором избегают требований, подразумевающих, что решение должно делать всё.
Joannes Vermorel: Если вы обращаетесь к менеджеру по цепям поставок или исполнителю по цепям поставок и говорите, что первым требованием является «Мне нужно решение, которое делает всё», то в итоге вы получаете SAP, IBM или Oracle и несколько мелких компаний. В мире есть около полудюжины компаний, которые могут претендовать на возможность делать всё это. Таким образом, вы начинаете с этих компаний, ведь неявно выбрали одну из них. Начните с вопроса: «Как мне подойти к проблеме, чтобы решить одну задачу и найти для неё приложение или что-то с намного узкой специализацией?» Я хочу быть лучшим в своей нише для этой конкретной проблемы, и хорошая новость в том, что благодаря интернету теперь в разы проще иметь ландшафт приложений, состоящий из множества приложений. Наличие множества приложений не является проблемой, если у них чётко определены границы.
Kieran Chandler: Итак, подводя итоги и объединяя всё, видите ли вы день, когда эти токсичные паттерны покинут индустрию управления цепями поставок? Или это сфера, укоренившаяся в своих устоях, и мы никогда не достигнем уровня игровой индустрии или чего-то более гламурного?
Joannes Vermorel: Думаю, это интересный вопрос. Я считаю, что ответ выходит за рамки цепей поставок. Существует недооценённая ценность негативных знаний. Это довольно забавно, поскольку это не присуще только цепям поставок; это присутствует в науке в целом, в биологии, медицине, даже в физике. Мы всё ещё пытаемся осмыслить эту идею. Негативные знания — это знание того, что не работает. Успех никогда не гарантирован, но неудача может быть, и у нас есть режимы неудач, которые чрезвычайно предсказуемы и буквально гарантированы. Это весьма интересно, ведь в эту эпоху инноваций трудно обратить внимание на то, что, даже если технологии постоянно меняются и появляются новые способы улучшения, у нас постоянно растёт потенциальное знание негативного опыта – всё то, что было опробовано, проверено и признано рецептом неудачи.
Эти знания чрезвычайно ценны, потому что они стабильны и могут быть невероятно продуктивными. Это касается не только цепей поставок; речь идёт о том, как справляться с негативными провалами и ценить достижения, связанные с положительными знаниями. Возможно, нам придётся найти новый способ для этого и задокументировать его как огромное достижение. Но у нас нет аналога Нобелевской премии, только для обратного эффекта, которую вручали бы тем, кто посвящает жизнь сбору и систематизации всех способов решения проблем, приводящих к провалу. Я считаю, что дальнейший путь для многих компаний, занимающихся сложными проблемами в области управления цепями поставок, заключается в формировании культуры, где не провалы празднуются, а уважаются, документируются и анализируются, даже если это представляет собой довольно болезненный опыт.
Kieran Chandler: Может быть, скоро мы начнём видеть отрицательную Нобелевскую премию?
Joannes Vermorel: Возможно.
Kieran Chandler: Ладно, это всё на эту неделю. Большое спасибо за внимание, и увидимся в следующий раз. Спасибо за просмотр.
