00:00:07 Введение и предыстория Брама Десмета.
00:01:37 Обзор концепции треугольника цепочки поставок.
00:04:00 Первые мысли Йоаннеса о треугольнике цепочки поставок.
00:06:43 Проблемы, возникающие при балансировке треугольника цепочки поставок.
00:07:53 Конфликт между продажами и операциями при управлении треугольником.
00:09:08 Перспектива инвесторов и её влияние на треугольник цепочки поставок.
00:10:21 Балансировка экономических факторов с оптимизацией цепочки поставок.
00:12:30 Поиск равновесия между сервисом, наличными и затратами с использованием инструментов цепочки поставок.
00:14:36 Вовлечение заинтересованных сторон и преодоление проблем в понимании концепций цепочки поставок.
00:16:01 Влияние маркетинговых инвестиций на распределение запасов и цепочку поставок.
00:17:12 Использование рентабельности задействованного капитала как операционной метрики и ее роль в стратегическом принятии решений.
00:18:38 Важность восприятия цепочки поставок как стратегической функции, а не только операционной.
00:20:15 Как интеграция экономических факторов может привести к лучшим решениям в цепочке поставок.
00:23:41 Рекомендация Брама для специалистов по цепочке поставок прочитать его книгу и обратить внимание на треугольник цепочки поставок.
Итог
В этом интервью ведущий Киран Чандлер общается с Брамом Десметом, профессором по вопросам цепочек поставок и оперативной деятельности в Vlerick Business School и генеральным директором Solventure, а также с Йоаннесом Верморелем, основателем Lokad, о треугольнике цепочки поставок, который отражает борьбу за баланс между сервисом, затратами и наличными. Эксперты подчеркивают целостный подход к оптимизации цепочки поставок, учитывая различные экономические факторы и противоречивые приоритеты отделов. Треугольник цепочки поставок упрощает сложные концепции и способствует сотрудничеству между отделами, что имеет решающее значение для стратегического принятия решений. Принятие этой перспективы может помочь компаниям осознать стратегический потенциал управления цепями поставок и принимать более обоснованные решения.
Расширенный итог
В этом интервью ведущий Киран Чандлер обсуждает концепцию треугольника цепочки поставок с Брамом Десметом, профессором по вопросам цепочки поставок и операций в Vlerick Business School и генеральным директором Solventure, а также с Йоаннесом Верморелем, основателем Lokad — компании по оптимизации цепочки поставок.
Брам Десмет начинает с объяснения своего опыта работы в качестве профессора в Vlerick Business School и его занятий в Пекинском университете. Затем он описывает свою компанию Solventure, которая внедряет планирование продаж и операций в производственных компаниях. Десмет имеет более 20 лет опыта в индустрии цепочек поставок и разработал концепцию треугольника цепочки поставок, основанную на своем опыте.
Треугольник цепочки поставок отражает ежедневную борьбу компаний за баланс между сервисом, затратами и наличными. Десмет приводит примеры компаний, принимающих решения по снижению затрат, например, за счет закупок на Дальнем Востоке, не учитывая, что из-за более длительных сроков поставки и сложного контроля качества запасы возрастают. Он также обсуждает, как маркетинговые отделы стремятся расширить ассортимент продукции, что может не приводить к пропорциональному росту выручки и способствовать появлению длинного хвоста медленно реализуемых товаров. Это влияет на среднюю оборачиваемость запасов и требует увеличения их объема.
Финансовые отделы озабочены уровнем запасов, поскольку запасы представляют собой наличные. В крупных компаниях сотни миллионов евро могут быть заморожены в запасах. В результате финансовые отделы часто стремятся сократить запасы для высвобождения денег, иногда снижая резервные запасы. Однако это может привести к проблемам с обслуживанием и увеличению затрат на оперативное ликвидацию форс-мажорных ситуаций. Десмет подчеркивает сложность поиска равновесия в треугольнике цепочки поставок, поскольку давление на один элемент приводит к проблемам в других.
Йоаннес Верморель делится своими мыслями о концепции, отмечая, что она соответствует его опыту в Lokad. Изначально, сосредоточившись на повышении точности прогнозирования, Верморель и его команда поняли, что борются не с тем, с чем следовало бы. Им нужно было учитывать экономические факторы и их взаимные противоречия, а не только сосредотачиваться на точности. Концепция треугольника цепочки поставок отражает дилемму, с которой сталкиваются компании, пытаясь оптимизировать свою цепочку поставок, балансируя между несколькими часто противоречивыми целями.
Обсуждение начинается с описания ситуации, похожей на игру «ударь крота», где решение одной проблемы в оптимизации цепочки поставок порождает другую. Различные факторы, такие как устаревание запасов, свежесть продукции и необходимость проведения распродаж в некоторых отраслях, могут влиять на управление цепочкой поставок. Эта сложность приводит к «трилемме», когда компании вынуждены выбирать между сервисом, наличными и затратами.
Брам Десмет отмечает, что компании часто сталкиваются с этой трилеммой из-за противоречивых приоритетов разных отделов. Отделы продаж, как правило, сосредоточены на уровне сервиса для увеличения выручки, в то время как операционные отделы стремятся к снижению затрат. Этот конфликт может приводить к значительным колебаниям запасов, что заставляет финансовые отделы вмешиваться для контроля за денежными потоками. Десмет объясняет, что это напряжение возникает из-за работы в изолированных структурах с жесткими функциональными KPI.
Когда его спросили, будет ли всегда конфликт между продажами и операциями, Йоаннес Верморель соглашается, что борьба неизбежна. Подход Lokad к решению этой проблемы заключается в балансировании экономических факторов с помощью технологии прогнозирующей оптимизации. Верморель подчеркивает важность понимания отдачи на каждый вложенный доллар или евро в запасы, а также того, что все продукты конкурируют за денежные средства компании. Основная сложность данного подхода заключается в интеграции разнообразных факторов в один процесс оптимизации.
Брам Десмет также подчеркивает важность экономических факторов в поиске баланса между сервисом, наличными и затратами. С точки зрения инструментов, он предлагает обращать внимание на маржу и задействованный капитал, который включает оборотный капитал (запасы, дебиторская и кредиторская задолженности) и инвестиции в основные средства. Фрагментированный ассортимент продукции может требовать больше активов и снижать эффективность, в то время как игрок с низкими затратами может сосредоточиться на увеличении объема, используя те же активы. Концепция треугольника цепочки поставок ценна тем, что упрощает процесс оптимизации и понятна сотрудникам различных отделов.
В течение интервью оба эксперта подчеркивают необходимость целостного подхода к оптимизации цепочки поставок, который учитывает различные экономические факторы и конкурирующие приоритеты различных отделов. Найдя баланс между сервисом, наличными и затратами, компании могут лучше управлять своими цепочками поставок и справляться со сложностями.
Обсуждение сосредоточено на концепции треугольника цепочки поставок и его роли в балансировании стратегии бизнеса, а также на проблемах и преимуществах принятия этой перспективы.
Брам Десмет объясняет, что суть треугольника цепочки поставок заключается в балансировании интересов различных заинтересованных сторон, таких как продажи, операции и финансы. Треугольник помогает в управлении изменениями, упрощая сложные концепции цепочки поставок и способствуя сотрудничеству между различными отделами.
Йоаннес Верморель делится анекдотом, подчеркивающим важность понимания стратегических последствий решений в цепочке поставок. Крупная розничная сеть имела запасы, обслуживающие как клиентов, так и маркетинговые нужды, и когда затраты были количественно оценены и распределены соответственно, это привело к лучшему пониманию и принятию решений внутри организации. Однако Верморель также отмечает, что политические интриги и проблемы с данными являются обычной практикой при внедрении оптимизации цепочки поставок.
Брам Десмет считает, что треугольник цепочки поставок может помочь компаниям осознать, что управление цепочками поставок — это стратегическая функция и источник создания ценности. В настоящее время многие компании еще не осознают весь потенциал управления цепочками поставок и больше сосредоточены на слияниях, поглощениях или запуске новых продуктов.
Йоаннес Верморель рассказывает историю Lokad, которая началась как инструмент для автоматизации рутинных решений в цепочке поставок. Они поняли, что многие решения принимались без достаточного смысла, и компания начала интегрировать экономические факторы для улучшения процесса принятия решений. Верморель подчеркивает, что бизнесу необходимо учитывать эти факторы для принятия более обоснованных решений и избежания дорогостоящих ошибок.
Брам Десмет советует специалистам по цепочке поставок прочитать его книгу и активно управлять балансом треугольника цепочки поставок. Он видит будущее, в котором управление цепочками поставок станет независимой функцией, способной оспаривать решения отделов продаж, операций и финансов, с акцентом на общий баланс и рентабельность задействованного капитала. Десмет призывает специалистов по цепочке поставок решить, хотят ли они играть более стратегическую роль или сосредоточиться на операционном совершенстве.
Интервью подчеркивает важность понимания и реализации треугольника цепочки поставок для оптимизации бизнес-стратегий и повышения создания ценности. Принятие этой перспективы может помочь компаниям осознать стратегический потенциал управления цепями поставок и принимать более обоснованные решения.
Полная стенограмма
Киран Чандлер: Привет, нахождение равновесия между затратами, уровнем сервиса и поступающими наличными является постоянной борьбой в любой современной компании. Эта ежедневная борьба отражена в концепции, известной как треугольник цепочки поставок, которую разработал сегодняшний гость, Брам Десмет, профессор по вопросам цепочки поставок и операций в Vlerick Business School. Так что, Брам, большое спасибо, что присоединился к нам сегодня, и, возможно, вы могли бы рассказать немного больше о вашей компании Solventure, а также о вашем опыте. Брам Десмет: Прежде всего, благодарю за возможность принять участие в этой захватывающей серии интервью и бесед. Для меня большая честь говорить о себе и о треугольнике. Меня зовут Брам Десмет, как вы правильно упомянули. Уже около 10 лет я являюсь профессором по вопросам цепочек поставок и операций в Vlerick Business School. Большая часть моих заданий для Vlerick проходит за рубежом; я провожу основную часть лекций и исследований по статистике и операциям в Пекинском университете, одном из самых престижных университетов Китая. Примерно 10 лет я руковожу компанией Solventure, где также занимаю должность генерального директора. В Solventure мы внедряем планирование продаж и операций преимущественно в производственных компаниях. После 10 лет работы в Solventure и 20-летней карьеры, большая часть которой связана с цепочками поставок, я разработал концепцию треугольника цепочки поставок, которую мы обсудим сегодня, так как для меня она отражает суть борьбы, наблюдаемой во многих компаниях. Мы считаем, что SNOP — один из процессов, который может помочь достичь лучшего баланса в этом знаменитом треугольнике цепочки поставок. Киран Чандлер: Отлично, прекрасно. Возможно, нам стоит сразу перейти к сути, и, возможно, вы могли бы дать краткий обзор треугольника цепочки поставок и объяснить, как он работает. Брам Десмет: С удовольствием. Как я уже упоминал, после многих лет работы в этой сфере и консалтинга я обнаружил, что компаниям сложно добиться баланса между сервисом, затратами и наличными. Приведу пару примеров. Я вижу, что компании начинают закупать товары на Дальнем Востоке для снижения затрат, но при этом игнорируют тот факт, что из-за более длительных сроков поставки или более сложного контроля качества запасы увеличиваются. Маркетинговые отделы стремятся расширить ассортимент продукции, полагая, что это улучшит обслуживание клиентов и повысит выручку. Однако, если вы вводите на 20% больше новых продуктов, существует риск, что рост выручки не будет соответствовать этим 20%, и вы можете столкнуться с появлением длинного хвоста медленно реализуемых товаров, что приводит к снижению средней оборачиваемости запасов или, проще говоря, к необходимости иметь больше запасов. Киран Чандлер: Хорошо, отлично, а мы немного позже вернемся к идее поиска равновесия. Как всегда, с нами присоединяется Йоаннес Верморель. Йоаннес, каковы ваши первые впечатления от этой концепции и как она сочетается с вашей идеей количественной оптимизации цепочки поставок? Я начал с Йоаннеса как с идеи: мне следовало посмотреть в архив Wayback под названием Lokad, где прогнозирование предлагалось как услуга, понимаете. Таким образом, изначально я был сосредоточен на улучшении точности, снижении процентов ошибок, и я понял, что это заняло у нас несколько лет. Ради оправдания отмечу, что я только что закончил университет, но мы поняли, что зачастую боролись не с теми проблемами. Улучшение точности само по себе, без учета всех этих экономических факторов и их взаимных противоречий, может привести к оптимизации не того, что нужно, и, в основном, не приносит дополнительной ценности.
Joannes Vermorel: Так, это дилемма, которую ты описываешь, с тремя элементами, из-за которых возникает эффект «ударяния крота». Ты можешь решить одну проблему, а затем другая снова появляется, как в детской игре, где постоянно появляется новая «голова», которую нужно отбивать. У тебя может быть, скажем, три доминирующих угла, и множество подсекторов, которые, возможно, меньше, но их действительно достаточно много с дополнительными измерениями, которые по-прежнему могут навредить. Могут быть проблемы с устареванием запасов, проблемы со свежестью продукта, если ты работаешь в продовольственной сфере, что, очевидно, не нравится клиентам. Это своего рода нарушение сервиса. Или, если у тебя слишком много запасов, а ты в модной индустрии, придется проводить больше распродаж. А если слишком часто распродаешь, клиенты привыкают покупать со скидкой, и становится трудно продавать по полной цене в следующем сезоне. Таким образом, это еще один ракурс сервиса. Эта концепция довольно часто встречается, и мы часто сталкиваемся с этим у наших клиентов. Это буквально основная проблема.
Kieran Chandler: Хорошо, так что Джоаннес упомянул очень интересное слово — идея трилеммы, то есть у тебя три решения, между которыми нужно находить баланс. Брам, что ты наблюдал в отрасли, и как ты видел реакцию людей на эту трилемму?
Bram Desmet: Мой первый вывод или заключение заключались в том, что компаниям действительно сложно, и потом я начал задаваться вопросом, почему им сложно балансировать этот треугольник. Я обнаружил, что во многих организациях люди в продажах ориентированы прежде всего на сервис, потому что именно сервис обеспечивает рост выручки и продаж. Можно сказать, что продавцы в первую очередь отдают предпочтение верхней стороне треугольника. Я видел, что сотрудники операций в первую очередь ориентированы на эффективность затрат и, в некотором смысле, отдают приоритет затратной стороне треугольника. В некоторых компаниях это вечный спор, и кажется, что это вечный конфликт между продажами и операциями. Как будто они оба тянут канат, и в результате я замечаю, что запасы могут совершать огромные колебания. Я видел компании, которые заканчивают год с 100 миллионами запасов, а через три месяца они уже достигают 135, что является ростом на 35%. Это 35 миллионов, которые кому-то нужно профинансировать.
Затем финансы вмешиваются и говорят: «Нет, нам нужно управлять этим с меньшими запасами и более низкими уровнями». Таким образом, финансы в первую очередь ориентированы на денежный аспект, и когда ты учитываешь денежный фактор, здесь действительно замыкается треугольник, и когда он замыкается, возникает напряжение. По моему мнению, это напряжение в треугольнике, или давление, связано с тем, что многие компании всё ещё работают по «силосам» и все ещё
Kieran Chandler: У нас по-прежнему сильные функциональные KPI, и это навело меня на ещё один вопрос, который мне когда-то задавали. Говорили: «Брам, мне нравится идея треугольника, но разве так работают компании? Всегда ли будут противоречивые цели между продажами и операциями? И не говорят ли разные отделы на разных языках?» И, хотя это справедливый вопрос, ведь, похоже, доминирующий режим работы до сих пор актуален.
Bram Desmet: А затем появляется интересная деталь, ведь если смотреть на треугольник с точки зрения инвестора, игра меняется. Как же связать это с инвестиционной перспективой? Я говорю: «Если я смотрю на сторону сервиса, то в конечном счёте сервис является драйвером роста выручки – продаж. Если я улучшаю сервис, а верхняя линия остается неизменной, значит, что-то не так». Может быть, я нахожусь на сложном рынке, но как инвестор, я интересуюсь не только ростом или верхней линией. Я также хочу видеть маржу. А если объединить верхнюю линию со затратной стороной треугольника, получится маржа.
Kieran Chandler: Джоаннес, что ты думаешь по этому поводу? Считаешь ли ты, что всегда будет конфликт между продажами и операциями? И наблюдал ли ты такой конфликт на практике?
Joannes Vermorel: Да, я, конечно, не собираюсь становиться искусным спорщиком, чтобы противоречить тебе, но, безусловно. И это на самом деле довольно интересно, что вы это упомянули, потому что в Lokad, хотя подход был достаточно эмпирическим, в итоге мы создали технологию предиктивной оптимизации, основная идея которой состояла в том, чтобы сбалансировать все эти экономические драйверы. То, что ты описываешь, означает, что мы приближаемся к тем первым шагам, которые Lokad предпринял в этом направлении, чтобы задуматься: «За каждый дополнительный евро или доллар, вложенный в запасы, каков возврат?» И затем начать рассматривать каждое отдельное изделие как конкурирующее за мой капитал. Иными словами, это твоя отдача за вложенные средства, если хочешь, или научный термин — что-то вроде возврата на капитальные затраты. Я считаю, что в этом суть. И, на мой взгляд, долгий путь Lokad состоял в создании технологии, которая может интегрировать такое разнообразие драйверов в одну оптимизацию, ведь многие считают, что программное обеспечение должно быть супер модульным. И я бы сказал, да, это правда, но когда речь идёт об энд-ту-энд оптимизации цепочки поставок, в конечном счёте нужно объединить все эти факторы в одну числовую формулу. А это нельзя просто разделить на подзадачи, только чтобы добиться числовой оптимизации для баланса всех этих сил. Необходимо что-то, что соединяет их все, и в итоге получается система, в которой главная задача — как программно управлять всей этой сложностью.
Kieran Chandler: Брам, Джоаннес упомянул идею экономических драйверов. Когда речь заходит о треугольнике цепочки поставок, что именно ты пытаешься оптимизировать? Как найти баланс между сервисом, наличными и затратами?
Bram Desmet: С точки зрения инструментов, мы можем попытаться смоделировать этот баланс и рассмотреть, сколько денег инвестируется в запасы и какую маржу это приносит. И какой это будет эффект для существующих продуктов, а какой потенциально для новых
Kieran Chandler: В любом случае, рассматривая обе стороны уравнения, нужно учитывать и маржу, и используемый капитал или капитал, инвестированный в оборотные средства. С одной стороны, это оборотный капитал — запасы, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность, а также инвестиции в основные средства. Так что, если у меня очень фрагментированный ассортимент продукции, скорее всего, мне потребуется больше активов для их производства. Если я играю по принципу низких затрат, я не хочу иметь широкий ассортимент, потому что это снижает эффективность. Обычно я буду выпускать больший объем на те же активы или стараться использовать их более интенсивно. Всё сводится к рассмотрению маржи. Именно поэтому я и придумал концепцию треугольника, потому что она достаточно проста для понимания.
Bram Desmet: Объяснять цепочку поставок продавцам может быть сложно, ведь только упоминание слова «цепочка поставок» заставляет их начинать потеть. А для меня сущность цепочки поставок заключается в балансировании этого треугольника. Это то, с чем каждый может себя ассоциировать. Это также то, что они испытывают ежедневно в своей борьбе, и это помогает им подключиться к процессу изменений, понять, о чем цепочка поставок, в нетехнических терминах, чтобы они, хотя бы, были готовы внести свой вклад, например, в прогнозирование или принятие решений по ассортименту продуктов. Вот где, я надеюсь, этот треугольник действительно может принести пользу и тем клиентам, с которыми сегодня работает Lokad.
Kieran Chandler: Да, я думаю, Джоаннес, ты, наверное, согласен с этим. С точки зрения стратегии, очень сложно объединить всех ключевых участников, если есть много концепций, которые они в своей основе не понимают.
Joannes Vermorel: Да, или иногда у них просто недостаточно стимула, чтобы разобраться в них. Иногда они понимают их очень хорошо, но, знаешь, вот одна простая история: несколько лет назад у одного потенциального клиента, представьте себе, крупной сети розничной торговли, запасы в магазинах служат двум целям. Первая — удовлетворение потребностей клиента, так что, когда кто-то заходит в магазин, он находит то, что ему нужно. Но также существует и мерчендайзинговый аспект: магазин должен быть заполнен, чтобы выглядеть привлекательно, и чтобы люди любили бренд и возвращались. Однако, когда мы начали количественно оценивать тот факт, что каждый евро, находящийся в магазине, мог принадлежать либо цепочке поставок (то есть обслуживать клиентов), либо маркетингу, поскольку запасы существуют, но в основном для маркетинговых целей, — то они представляли собой инвестицию, конкурирующую с деньгами, которые тратятся, скажем, на телевизионную рекламу. Внезапно, когда вы начинаете внедрять эти количественные инструменты, если отдел маркетинга осознает, что вам придется вернуть им запасы на сумму 50 миллионов евро, сказав: «Эти запасы на самом деле не выделены для цепочки поставок, а являются маркетинговой инвестицией, конкурирующей с другими вашими маркетинговыми расходами», — то, знаешь, это уже не выглядит настолько техническим, но у них возникает сильное нежелание всё это принимать, потому что они просто не хотят, чтобы все эти деньги возвращались, все эти инвестиции вычитались из их бюджета. Именно эти политические баталии, по сути, являются второй причиной, по которой мы теряем клиентов на стадии пилотного проекта. Первая причина — в неразберихе данных, когда мы не в состоянии извлечь все базовые данные, которые нам необходимы. Это основная причина неудач в этих инициативах. А вторая причина, просто
Kieran Chandler: Это последствия попыток объединить всех людей посредством, можно сказать, комплексной финансовой интерпретации цепочки поставок? И, Брам, что ты можешь сказать о своём опыте? Легко ли доказать ощутимые выгоды, используя эту идею треугольника цепочки поставок? Делает ли это процесс принятия нового количественного подхода проще для людей?
Bram Desmet: Думаю, сегодня треугольник находится на стадии, когда мы используем его для управления изменениями, действительно на высшем уровне организации. Мы ещё не достигли такого уровня, и я не видел ни одной организации, которая бы использовала возврат на используемый капитал в качестве оперативной метрики. Конечно, я видел компании, которые применяют его больше на стратегическом уровне, например, при стратегических инвестициях: «Что это сделает с нашим возвратом на используемый капитал?» Так что сегодня, я думаю, это помогает инициировать иной вид дискуссии и создавать нужное согласование в метриках, гарантирующее принятие компанией, скажем, более мощных решений в области цепочки поставок, которые смогут реально помочь в этом. Но ещё предстоит проделать большую работу даже в этом направлении.
Одной из моих личных миссий является то, чтобы цепочка поставок воспринималась не как нечто операционное, а как нечто стратегическое, способствующее росту бизнес-ценности. Можно сказать, что сегодня, благодаря треугольнику, мы обращаемся к высшему руководству, и у нас проходят хорошие беседы. Но с нынешними реализациями мы снова имеем дело с мелкими деталями, и их интеграция всё ещё представляет собой проблему. Но это то, на чем основана наша миссия, так сказать.
Я также уверен, что как только компании действительно увидят эту связь и установят её, они поймут, что цепочка поставок, вероятно, является самым упускаемым драйвером ценности. Но мы ещё не там. Компании всё ещё считают, что гораздо более популярно создавать ценность через покупку другой компании, выход на новый региональный рынок или запуск масштабной новой программы НИОКР и крупного нового продукта, тогда как основная часть ценности фактически заключается в согласовании, которое можно достичь с помощью этого треугольника. Таким образом, основная часть ценности может быть реализована за счёт решений в области цепочки поставок, но ещё предстоит время, чтобы лица, принимающие решения, и, конечно, если это не специалисты по цепочке поставок, полностью поняли и осознали это.
Kieran Chandler: Джоаннес, начнёшь подводить итоги? Согласен ли ты с этим? Считаешь ли ты, что компании готовы увидеть цепочку поставок как гораздо более стратегическую часть их бизнеса?
Joannes Vermorel: Не знаю. Что я точно знаю, так это то, что забавно, ведь мы пришли к одной и той же точке, но через совершенно разные пути. На самом деле, мы начинали с идеи автоматического формирования всех рутинных решений в области цепочки поставок. То есть с первого дня мы были полностью ориентированы на операционное выполнение нашей задачи. Забавно то, что мы обнаружили вместе с нашими клиентами, что многие решения были бессмысленны, не столько из-за плохого прогноза — иногда и в прогнозировании и статистике были проблемы — а потому что мы упускали один важный аспект, который иногда оказывается довольно простым, но жестким.
Например, в аэрокосмической отрасли ты покупаешь деталь для самолёта, ремонтируемую деталь, которая должна прослужить три десятилетия. То есть деталь рассчитана на тридцать лет для самолёта, который через пять лет не будет допущен к полётам в Северной Америке или Европе. По сути, ты покупаешь деталь, зная, что она будет использоваться всего несколько лет, и поэтому это очень плохая стратегическая
Kieran Chandler: Стратегические инвестиции жизненно необходимы для выживания любого бизнеса. Но что происходит, когда понимаешь, что некоторые аспекты бизнеса порождают бессмысленные решения? Джоаннес, можешь рассказать подробнее о своём опыте в Lokad и о том, как вы справились с этой проблемой?
Joannes Vermorel: Конечно, Kieran. В Lokad мы начали осознавать, что некоторые аспекты нашего бизнеса порождают бессмысленные решения. Мы боролись с этой проблемой четыре года, и она становилась всё более сложной с каждым днём. Мы генерировали решения вроде: сколько нам производить? Сколько закупать у поставщиков? Где размещать наши запасы? Каждый отдельный SKU генерировал тысячи человеко-часов, что было абсолютно бессмысленно. Поэтому мы начали интегрировать различные экономические драйверы, которые приводили нас к сути проблемы. Мы хотели автоматизировать принятие решений, чтобы люди не тратили своё время на бессмысленные решения.
Bram Desmet: Я полностью согласен с Жоаннесом. Первый шаг в определении собственных треугольников цепочки поставок – понять последствия этого треугольника, такие как ключевые показатели эффективности (KPI). Когда речь идёт об инвентаризации, каждый оказывает влияние, поэтому каждая функция должна нести ответственность. Но проблема в том, что если каждый отвечает, то, похоже, никто не отвечает. Поэтому нам нужна функция, которая активно управляет балансом в треугольнике. Цепочка поставок должна быть независимой от продаж, операций и финансов. Она должна находиться в центре треугольника, активно уравновешивая и бросая вызов организации. Она должна постоянно оспаривать решения, принятые на каждом из углов, с учётом общего баланса и отдачи на задействованный капитал.
Kieran Chandler: Итак, Брам, можешь ли ты сказать нам, какой первый шаг должны предпринять специалисты по цепочкам поставок, если они хотят определить свои собственные треугольники цепочек поставок и в конечном итоге рассматривать цепочку поставок как ключевую часть стратегии своего бизнеса?
Bram Desmet: Ну, это как открытая дверь, Kieran. Конечно, им нужно купить мою книгу, и мы разместим ссылку на неё в описании видео. Но в целом, вызов, который, как я вижу, ожидает сообщество специалистов по цепочкам поставок, заключается в активном управлении балансом в треугольнике. Мы должны разместить цепочку поставок в центре этого треугольника, активно уравновешивая и бросая вызов организации. Она должна оспаривать решения, принятые на каждом из углов, с учётом общего баланса и отдачи на задействованный капитал. SNOP должен быть тактическим процессом, финансовое прогнозирование, планирование и бюджетирование – тоже своего рода тактические процессы, а стратегическое планирование – процессом.
Kieran Chandler: Спасибо, Брам, за твои проницательные мысли. На сегодня всё. Если вы согласны или не согласны, присоединяйтесь к дебатам, оставьте нам комментарий ниже и не забудьте ознакомиться с книгой Брама. Спасибо, что были с нами, и до встречи в следующем выпуске. Пока!
