Основы цепочки поставок - Лекция 1.1

00:21 Введение
00:55 Наблюдательное определение
02:45 Краткое определение
04:48 Почему и как
07:58 Область применения и исключения
11:07 Личный интерес + конфликт интересов
14:53 Основная теория цепочки поставок
21:53 Запутанный жаргон
25:42 Сущность проблемы
37:57 Метод за безумием
49:54 В заключение: две ловушки IYI
54:02 Предстоящая лекция и вопросы аудитории

Описание

Цепочка поставок — это количественное, но при этом прагматичное мастерство использования возможностей при столкновении с изменчивостью и ограничениями, связанными с потоком физических товаров. Она включает в себя источники, закупки, производство, транспорт, дистрибуцию, продвижение, … — но с акцентом на развитие и выбор опций, а не на прямое управление базовыми операциями. Мы увидим, как «количественная» точка зрения на цепочку поставок, представленная в этой серии, кардинально отличается от того, что принято считать основной теорией цепочки поставок.

Полная стенограмма

Всем привет, добро пожаловать на лекции по цепочке поставок. Меня зовут Жоанн Вермо́рель, и сегодня я представлю «Основы цепочки поставок». Для тех, кто смотрит лекцию в прямом эфире, вы можете задавать вопросы в чате в любое время. Я не буду читать чат во время лекции; однако в самом конце лекции я вернусь к чату, прочитаю вопросы и постараюсь ответить на них как можно лучше. Итак, приступим.

Начнем с наблюдательного определения. Сорок лет назад мои двое родителей начинали свои карьеры в Procter and Gamble. Тогда говорили, что умные люди идут в маркетинг, энергичные — в продажи, надежные — в производство, а те, у кого не хватает всех этих качеств, оказывались в цепочке поставок, или точнее, тогда говорили, что они попадали в логистику. Я только что обновил эту цитату, и мы действительно хотим добиться лучших результатов, что и станет целью этих лекций.

Я считаю, что в этой цитате есть доля правды, и интересный момент в том, что в 20-м веке цепочка поставок не смогла привлечь столько блестящих умов, сколько могла бы. Если посмотреть на 21-й век, можно сказать, что цепочка поставок по-прежнему остается нишевой областью, и именно поэтому мы не можем привлекать столько талантливых людей, как в других сферах. Однако если обратить внимание на другие нишевые области, скажем, онлайн-реклама, которая довольно нишевая, то там удается привлечь больше, чем свою долю блестящих умов, и это уже достигнуто в 21-м веке. Так что сейчас возникает вопрос: нам нужна лучшая, превосходная форма цепочки поставок, чтобы привлечь этих людей и обеспечить более высокий уровень прибыли.

Начнем с самого определения цепочки поставок. Я бы сказал, что цепочка поставок — это мастерство использования возможностей в условиях изменчивости при управлении потоком физических товаров. Под возможностями я подразумеваю все те вещи, которые вы можете делать или не делать ежедневно. Например, каждый раз, когда у вас есть SKU, вы можете решить поставить больше материала для этого SKU, переместить запасы с одного места на другое, поднять или опустить цену, определить ассортимент в магазине или переставить товары на полках магазина и т.д. Таким образом, у вас есть очень большое количество доступных опций, и я считаю, что суть цепочки поставок заключается в том, чтобы владеть всеми этими опциями и развивать их.

Затем имеется изменчивость, множество факторов, которые выходят за рамки вашего контроля. Вы не контролируете рыночный спрос; вы можете в некоторой степени прогнозировать его, но не имеете окончательного контроля над многими важными силами. Спрос — один из них, сроки поставки — другой: над сроками поставки у вас есть некоторый контроль, но он не абсолютный. То же самое касается цен: вы можете контролировать свои цены, но не цены ваших конкурентов. Многое изменяется, что означает, что цепочка поставок — это не просто оркестрация, рассмотрение вещей, представленных в очень чистом и точном виде.

И затем, очевидно, это поток физических товаров, поэтому на нас действуют все физические ограничения. Мы не можем просто напечатать 3D-принтером и телепортировать товары, по крайней мере пока, поэтому нам нужно учитывать все ограничения ресурсов. Цепочка поставок — это мастерство управления всем этим ради общего блага обслуживаемых компаний и их клиентов, разумеется.

Итак, чего же мы хотим достичь этими лекциями? Моя цель — создать лучшую, превосходную форму цепочки поставок, обеспечивающую выдающуюся эффективность. Я ярый сторонник количественных методов и финансовой перспективы, но это всего лишь убеждение; в этом нет ничего научного. Я постараюсь раскрыть определенную методологию для достижения этого и прояснить цели, так как существует множество нюансов и тонкостей относительно того, что именно означает «лучше». Мы рассмотрим эти вопросы в ходе лекций.

Эти лекции предназначены для довольно широкой аудитории, и, кстати, некоторые группы могут противоречить друг другу. Одна из моих целей в этой серии лекций — вывести часть аудитории из зоны комфорта. С одной стороны, у нас есть руководители цепочек поставок, которые сталкиваются с проблемой использования современного вычислительного оборудования и программного обеспечения для своих компаний и клиентов. Здесь требуется техническая глубина, иначе сложно направлять, управлять, тренировать и наставлять людей, если вы действительно не понимаете, чем они занимаются.

С другой стороны спектра у нас есть IT-специалисты и data-сайентисты, которые, возможно, с нетерпением ждут возможности увидеть код или формулы. Им я бы сказал: подождите, у вас есть мощные инструменты, но знаете ли вы, как применять их с коммерческой точки зрения? Уверены ли вы, что то, что вы делаете, действительно в интересах вашей компании или компаний, которые оплачивают вашу работу, если вы работаете как подрядчик? Мой скромный опыт показывает, что существует множество способов заблуждаться при подходе к цепочке поставок. Амбиция этих лекций заключается в том, чтобы предоставить определенную глубину с точки зрения бизнес-видения и практического интеллекта, чтобы вы могли добиться лучших результатов в цепочке поставок.

Давайте проясним, что входит и не входит в понятие цепочки поставок. В рамках цепочки поставок я буду включать весьма классические вещи, такие как планирование, прогнозирование и составление расписаний, которые являются обычными определениями цепочки поставок. Однако, с моей точки зрения, цепочка поставок также включает ценообразование, формирование ассортимента и мерчандайзинг. Все эти элементы являются частью цепочки поставок с моей точки зрения. Если рассматривать цепочку поставок как все возможности, которыми вы располагаете для обслуживания рынка, ценообразование, безусловно, является одной из них. Не имеет смысла прогнозировать спрос, если вы не знаете, какими будут ваши будущие цены, ведь если вы снизите цену, спрос возрастет. Это совершенно механически. Нельзя рассматривать прогнозирование спроса как независимое от вашей ценовой стратегии; они, очевидно, полностью взаимосвязаны. То же самое касается мерчандайзинга. Спрос в магазине зависит от того, что вы выкладываете на полки. Довольно очевидно, что если вы храните товары на складе и не выставляете их перед покупателями, продажи будут ниже. Идея о том, что можно разделить эти два аспекта, на мой взгляд, отчасти безумна. Так что все это, а также, разумеется, закупки, имеет значение. Все эти возможности для компании, по моему мнению, являются частью цепочки поставок.

Однако, что не является частью цепочки поставок с моей точки зрения и в рамках этих лекций, так это такие вещи, как логистика. Я не отрицаю, что управление водителями грузовиков чрезвычайно сложно и необходимо для функционирования многих цепочек поставок. Нужно учитывать людей, работающих на местах, а эти работы тяжелые. Нужно поддерживать моральный дух, руководить этими людьми и следить, чтобы они не подвергались опасностям или несчастным случаям. Это довольно сложно на практике, особенно когда люди устали, работают с техникой и тяжелым оборудованием. Но я исключу эти вопросы из рамок этих лекций. Это важные аспекты, но не являются здесь основной темой. Я сосредоточусь на использовании возможностей, мастерстве выбора опций и на обычных решениях, которые вы можете принимать каждый день для улучшения обслуживания клиентов с разных сторон. Я не собираюсь обсуждать построение команды, саморазвитие и сопутствующие темы, так как мой подход более количественный.

Теперь небольшое оговорка: у меня действительно больше, чем моя обычная доля, конфликтов интересов. Я генеральный директор компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, которая, кстати, продает программное обеспечение для цепочки поставок, предназначенное для предиктивной оптимизации цепочек поставок. Так что, очевидно, я не совсем нейтрален в этой области. Тем не менее, я считаю, что моя точка зрения имеет определенную ценность, особенно учитывая, как Lokad подходит к цепочкам поставок.

Lokad был основан в 2008 году, и в начале я работал в формате прогнозирования как услуги, но быстро, примерно через четыре года, компания превратилась в сервис предиктивной оптимизации цепочек поставок как услуги. По моему мнению, наш опыт достаточно уникален, так как сейчас мы буквально управляем около 100 цепочками поставок для наших клиентов. Когда я говорю «управлять цепочками поставок», я не имею в виду, что мы предоставляем программное обеспечение, а наши клиенты сами принимают все решения через меню и кнопки. Lokad предоставляет услугу, где мы, как правило, предлагаем оптимизированные решения конечного этапа. Когда я говорю о решениях конечного этапа, это буквально решения вроде: какая должна быть цена сегодня на этот товар? Сколько единиц нужно переместить из этого распределительного центра в этот магазин? Сколько единиц необходимо произвести сегодня на этом заводе? Сколько единиц следует заказать у одного из ваших зарубежных поставщиков сегодня? Lokad идет напрямую к этим решениям конечного этапа. Разумеется, наши клиенты не выписывают Lokad пустые чеки, так что это всего лишь предложения, которые мы делаем. У наших клиентов все еще есть возможность отклонить наши предложения. Тем не менее, по моему скромному наблюдению, для подавляющего большинства наших клиентов, наш показатель точности составляет примерно 99%, когда мы предлагаем решения, и они сразу же внедряются в производство без ручного вмешательства. Это буквально просто знак одобрения, и все. У нас даже есть немало клиентов, где решения автоматизированы и передаются напрямую в ERP.

Я считаю, что этот опыт дает нам уникальную точку зрения на то, что на самом деле означает оптимизация цепочки поставок в реальном мире. Это не опыт типичного поставщика программного обеспечения, который продает лицензии и говорит: “Большое вам спасибо, теперь вы являетесь гордым владельцем одной из лицензий на мои продукты, с помощью которых вы буквально печатаете свои собственные деньги”. Мы находимся в ситуации, когда у нас реально есть личный интерес. Мы должны преуспеть. Подавляющее большинство клиентов Lokad выбирают ежемесячную подписку, благодаря которой они могут отказаться от наших услуг в любой момент без платы за внедрение. Это дает нам определенный инстинкт выживания, чтобы действительно добиться успеха в цепочке поставок, предоставляя реальную ценность, зная, что наши клиенты могут отказаться от наших услуг в любой момент.

Это подводит меня к тому, как мы этого достигли, и взгляд на то, что обычно называют основной теорией цепочки поставок, в отличие от количественной цепочки поставок подхода Lokad. Две книги — “Inventory Management and Production Planning” Сильвера, Пайка и Петерсона и “The Fundamentals of Supply Chain Theory” Шнайдера и Шена, я считаю, представляют собой золотой стандарт основной теории цепочки поставок. Эти книги являются обширными компиляциями исследований цепочки поставок за последние 60 лет, которые ведутся под разными названиями, такими как операционное исследование, прогнозирование, оптимизация бизнеса и так далее.

Эти книги, с точки зрения академической литературы, написаны очень хорошо, четко и по существу. Каждая из них насчитывает около 800 страниц, цитируя примерно тысячу работ, с обширной библиографией в конце. Они включают упражнения и множество других элементов. Эти книги очень последовательны, хорошо написаны, и я считаю, что представляемое ими в основе математически корректно. Более того, эти две книги также являются точным отражением исследований, проведенных за последние четыре-шесть десятилетий в этих областях, поэтому я и называю их основной теорией цепочки поставок.

Однако, действительно ли эти книги удовлетворяют? Я бы сказал, что, к сожалению, нет. Когда я основал Lokad, у меня уже была в руках первая из этих двух книг, и я пытался применять эту основную теорию цепочки поставок с моими клиентами в течение четырех лет. За более чем десятилетний опыт работы в Lokad у меня была возможность обсудить это с буквально двумя-тремя сотнями директоров по цепочкам поставок, и я ни разу не видел компании, где это работало, ни одной.

Иногда ситуация может быть немного запутанной, поскольку некоторые термины из мейнстримовой теории цепочки поставок, такие как резервные запасы, используются компаниями. Да, компании используют резервные запасы, но если внимательно посмотреть, как они реализуются в компаниях, то обычно это сопровождается множеством изломов и числовых странностей, которые абсолютно не соответствуют тому, что говорит теория. И все же многие компании, с которыми я сталкивался, были абсолютно правы, внося эти изломы.

В крупных компаниях уже есть люди, знакомые с этой теорией. Я не думаю, что мейнстримовая теория потерпела неудачу из-за чрезмерного невежества. Я встречал многих директоров по цепочке поставок, которые знакомы с этой теорией. Конечно, они не знают наизусть сотни формул, но они знают, что они существуют. Даже если директор цепочки поставок не знает точно этих формул, у него в команде есть кто-то, кто их знает, или консультант, который разбирается в них. Эти знания по правде говоря являются мейнстримовыми и преподаются в университетах десятилетиями.

Невежество не является объяснением. Что интересно, мейнстримовая теория очень присутствует в типовых реализации ERP-систем, предлагающих учебный вариант внедрения теории цепочки поставок. Любопытно, что я неоднократно видел, как мейнстримовая теория цепочки поставок, когда её чисто и правильно внедряют в ERP, просто не работает. Люди возвращаются к Excel-таблицам и чувствуют себя из-за этого неловко. Они ощущают, что существует некая научная истина, но они ещё не достигли этого, поэтому им приходится заниматься грязной обработкой данных в таблицах. Они надеются, что в какой-то момент в будущем им удастся использовать функции, предоставляемые ERP.

Тем не менее, эта история разворачивается уже три десятилетия, и мое контрпредложение таково: это просто не работает. Буквально не работает. То, что люди делают в своих таблицах, содержит в себе искру истины, и именно туда нам следует заглянуть. Проблема, которую я вижу в мейнстримовой теории цепочки поставок, заключается в том, что она буквально не работает. На философском уровне меня беспокоит еще один момент: эти книги написаны так, что их невозможно опровергнуть реальным миром. Для тех, кто немного знаком с эпистемологией, возможно, знаком аргумент Поппера о фальсифицируемости. Я вернусь к этому позже в лекции. Научная теория должна идти на риск в отношении реальности. Нельзя заниматься наукой, если сказанное тобой не может быть оспорено реальным миром. Моя проблема с этими двумя книгами в том, что они невосприимчивы к реальности. Их невозможно оспорить, потому что то, что они говорят, абсолютно истинно и последовательно. Это как небольшие кусочки математики, обладающие внутренней согласованностью, но невосприимчивые к реальности. В этом и заключается суть того, что, как мне кажется, глубоко неправильно в теории цепочки поставок, или, по крайней мере, в одном из её аспектов.

Чтобы всё стало ещё более запутанным, давайте рассмотрим некоторый жаргон, связанный с цепочкой поставок. В этой серии лекций я буду различать то, что я называю управлением и оптимизацией, оба из которых попадают под категорию контроля. Когда я говорю о контроле цепочки поставок, я имею в виду две совершенно разные вещи: управление цепочкой поставок и оптимизацию цепочки поставок. Под управлением я не подразумеваю менеджера или руководителя вроде директора по цепочке поставок. Я имею в виду бухгалтерский подход, при котором вы просто ведете учет.

Управление цепочкой поставок сводится к управлению информацией, её обработке и выполнению рутинного ввода данных и рабочих процессов. Это похоже на инструменты управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), которые ничего не делают с вашими клиентами, а лишь фиксируют их имена, горячие лиды и т.д. Некоторые заблуждающиеся рыночные аналитики 90-х ввели термин ERP (планирование ресурсов предприятия). Я считаю, что этот термин был ошибочным, поскольку ERP не имеет ничего общего с планированием. Их следовало бы назвать управлением ресурсами предприятия, так как они отслеживают все активы компании. Управление цепочкой поставок подразумевает ведение учета товаров, заказов, процессов и различных разрешений.

С другой стороны, есть оптимизация цепочки поставок, где скрывается настоящий интеллект. В этой области присутствуют такие системы, как APS (современные системы планирования), но я поставил знак вопроса, потому что это не совсем удовлетворительно. Проблема подходов к прогнозированию и планированию в том, что они не берут на себя ответственность за конечные финансовые результаты цепочки поставок. Для тех, кто смотрел мои выпуски на Lokad TV, это то, что я подразумеваю, когда критикую акцент на процентах ошибок вместо долларов выигрышей и потерь. Именно об этом речь. Таким образом, можно рассматривать это с точки зрения технологий, таких как виртуальные помощники или таблицы. Хотя таблицы могут не быть сверхинтеллектуальным программным обеспечением, они соответствуют этой концепции управления – электронному отражению того, что происходит в реальном мире, – и оптимизации, которая использует все возможности для принятия решений. В этой серии лекций я однозначно придерживаюсь точки зрения оптимизации цепочки поставок. Мы здесь не для того, чтобы выяснить, как создать следующую систему управления складом (WMS); речь идет об оптимизации наших цепочек поставок и их совершенствовании.

Давайте рассмотрим проблему цепочки поставок более детально. В чем заключается природа этой задачи? Нам необходимо сделать тонкое, но важное различие: является ли проблема укротимой или же «злой»? Большинство практиков и специалистов по данным даже не осознают этого дуализма. Укротимая проблема — это как шахматы, где установлены четкие правила. Она может быть очень сложной, но правила ясны, а проблема полностью определена. Как только появляется такая проблема, остается лишь чисто инженерное решение. Это может быть сложно, поскольку компьютерным ученым потребовались десятилетия усилий, чтобы создать компьютер, способный превзойти чемпионов мира. Однако не было сомнений, что такую игру, как шахматы, в конечном итоге решат с помощью вычислительных методов.

Прогнозирование временных рядов в управлении цепочками поставок также является устоявшейся проблемой. Но главный вопрос в том, отражает ли оно вообще то, что происходит в реальной цепочке поставок? Мое предположение в том, что нет. Если вернуться к тем книгам по мейнстримовой теории цепочки поставок, прогнозирование временных рядов играло бы заметную роль во многих главах. Я говорю вам, что это даже не правильный способ посмотреть на проблему. Мы должны учитывать, что проблемы цепочек поставок являются «злыми».

Что я имею в виду под «злыми» проблемами? Цепочки поставок сложны и включают в себя людей, процессы, машины и оборудование, и не только. Но прежде всего, они включают множество людей. Что интересно, как только появляются люди, проблемы становятся совершенно иными. Рассмотрим, например, инвестиции. Представьте, что вы хотите инвестировать деньги, возможно, полученные в виде крупного наследства, и хотите сделать разумное вложение. Вы можете обратиться за финансовым советом, но это сложно. Давайте проанализируем стимулы на рынке, когда вы ищете финансовый совет. Если вы даете финансовый совет, каков ваш стимул? Ваш стимул — побудить людей купить определенную акцию, потому что вы верите в ее ценность. Когда люди начинают массово покупать акцию, которую вы продвигаете, вы можете незаметно продать свои доли, что может привести к убыткам у других. Этот механизм известен как «pump and dump». Найти беспристрастный финансовый совет сложно, поскольку у тех, у кого есть репутация, существует огромный стимул участвовать в схемах pump and dump.

Рассмотрим другой пример. Представьте, что вы управляете компанией товаров повседневного спроса (FMCG) и хотите создать хорошую рекламу. Что такое хорошая реклама? Однозначного ответа на этот вопрос нет. Если бы вы могли доказать, что у вас лучшая реклама, и ваши конкуренты согласились бы, они могли бы создать рекламу, очень похожую на вашу. Это привело бы к тому, что ваше сообщение перестало бы выделяться на фоне конкурентов. «Злым» проблемам не свойственны хорошие решения или оптимальность, потому что даже если вы считаете, что у вас есть нечто превосходное, это может быть скопировано. Конкуренты могут реагировать на ваши действия и нивелировать любую оптимизацию или преимущество, которое, как вам казалось, у вас было.

Суть игры динамична, и ваши оппоненты умны и способны реагировать на ваши действия. Одна из моих критик мейнстримовой теории цепочки поставок заключается в том, что она рассматривает проблемы цепочки поставок исключительно с точки зрения укротимых проблем. Идея о том, что могут присутствовать враждебные поведения, отсутствует, и я считаю, что это нереалистично. Если мы посмотрим на оптимизацию цепочки поставок, то увидим враждебное поведение на каждом уровне. Чтобы достичь хоть какой-то степени оптимизации цепочки поставок, вы должны быть устойчивыми к этим проблемам.

Во-первых, считать, что интересы сотрудников всегда совпадают с интересами компании, — это иллюзия. Хотя иногда есть совпадение, средняя продолжительность работы людей до 30 лет с инженерным образованием во Франции составляет всего 1.5 года. Эти люди часто меняют компании, поэтому нереалистично ожидать безупречной лояльности к какому-либо предприятию. Они хотят добиться успеха, но нельзя предполагать, что их лояльность абсолютна.

Далее, рассмотрим поставщиков программного обеспечения, у которых есть свои финансовые интересы. Крупные ERP-поставщики, например, значительно увеличили сборы за обслуживание за последние годы. Чем больше проблем они создают в производстве, тем больше становится потребность в обслуживании — что не обязательно соответствует наилучшим интересам компании.

Что касается консультантов и IT-компаний, их основной интерес заключается в том, чтобы извлечь максимальную выгоду из любых выявленных проблем. Они могут продлить свои услуги и выставлять счета за сотни дней работы, что не всегда соответствует интересам клиентской компании. В этих примерах я играю роль адвоката дьявола, но важно признать, что управление цепочками поставок — это «злая» проблема.

Даже если рассматривать ситуацию с чисто кооперативной точки зрения, такие стратегии, как подрывание конкурентов посредством передачи больших заказов или сокращения ассортимента, могут нарушить цепочки поставок конкурентов. Управление цепочками поставок — это не игра, в которую играют по-хорошему. Если посмотреть на успешные компании, такие как Amazon, они могут быть довольно беспощадными. Это не обязательно основная ценность, которую следует подражать, но это то, что нельзя игнорировать.

Компании могут придерживаться различных ценностей, но они не могут притворяться, что проблемы цепочки поставок укротимы, с четко определенными задачами и без враждебного поведения. Конкуренты могут находить способы жульничать или подрывать позиции с помощью креативных стратегий, что нельзя упускать из виду.

Так имеет ли теория цепочки поставок смысл с этой точки зрения? Я считаю, что да. Однако важно учитывать, что аналогии — это слабая форма рассуждения. Если бы речь шла о медицинской науке, применимой только к идеализированным пациентам, это не имело бы смысла. Когда пациент обращается за лечением к врачу, он, как правило, не молод и не в идеальном состоянии. Он может быть старше и иметь множество других проблем, таких как избыточный вес или сопутствующие заболевания. Современная медицина занимается не только идеализированными пациентами, которые почти совершенны во всех отношениях, за исключением исследуемой патологии; она работает с реальными пациентами, имеющими множество проблем. Я считаю, что управление цепочками поставок должно быть аналогичным — работать с реальными компаниями, у которых помимо основной проблемы есть множество других вопросов, и с теорией, способной справиться с реальностью.

Теория необходима, потому что она предоставляет перспективу и рамки для подхода к решению проблем в этой области исследований и практики. В худшем случае можно иметь плохую или неявную теорию, но всегда присутствует какая-либо форма теории. Цель состоит в том, чтобы разработать более качественную теорию, и именно это я попытаюсь сделать в этих лекциях.

Это огромное предприятие, запланировано почти 100 сессий. Прошу прощения за объём, но мы имеем дело со сложными проблемами, у которых нет простых решений. Первый шаг — расширить наши горизонты. Одна из критик мейнстримовой теории цепочки поставок заключается в том, что она смотрит только вовнутрь, что является фундаментально ошибочным. Цепочки поставок не функционируют в вакууме; существует внешний мир, и нам необходимо глубокое понимание различных областей, чтобы по-настоящему улучшить управление цепочками поставок.

Существует множество областей, из которых мы можем почерпнуть знания, таких как эпистемология, медицинская наука, компьютерные науки, машинное обучение и многочисленные числовые рецепты. Специалисты по данным в аудитории, возможно, уже знают, что в управлении цепочками поставок есть больше, чем традиционные методы. Однако будьте осторожны — последние книги по основам теории цепочки поставок прекрасно знакомы с современными техниками машинного обучения, включая даже главы о методах опорных векторов. Проблема не в отсутствии доступа к этим техникам; это не является основной проблемой.

Чтобы решить эти проблемы, нам необходимо более широкое видение, охватывающее множество областей, включая экономику. Мы проведем около 15 сессий на различные темы, которые, как я считаю, необходимы для получения высокого уровня понимания, примерно корректного, а не абсолютно ошибочного. У нас есть глубокая методологическая проблема, связанная с воспроизводимостью, что является фундаментальным аспектом многих наук. Например, в физике вы можете провести эксперимент, выполнить его и сравнить результаты с теоретическими предсказаниями, например, уравнениями Максвелла для электромагнитного поля. Вы можете по желанию воспроизводить эти эксперименты, что является мощной стороной точных наук.

В более «мягких» науках, таких как медицина, воспроизводимость становится более сложной, потому что каждый пациент уникален. Однако при наличии правильных методологий можно достичь консенсуса и добиться определенной степени воспроизводимости. Например, хорошо разработанные вакцины демонстрируют положительный баланс для популяции, несмотря на редкие инциденты.

В управлении цепочками поставок добиться воспроизводимости очень трудно. Невозможно провести эксперимент с миллионом цепочек поставок. В Lokad мне понадобилось десятилетие, чтобы поработать с более чем 100 компаниями с определенной интенсивностью. Реалистично, к концу моей карьеры, я, возможно, достигну 1,000 компаний, но миллион — это совершенно неосуществимо. Компании более уникальны, чем пациенты, потому что они состоят из множества людей, действующих на различных рынках, в разных условиях, с разной историей и стратегиями.

Вдобавок к проблеме воспроизводимости, существуют и другие методологические проблемы, такие как конфликты интересов. У всех есть конфликты интересов, и нереалистично ожидать фигуру без таковых. Академическая среда часто представляется как свободная от конфликтов интересов, но, проведя время в академии, я стал свидетелем множества конфликтов, связанных с менталитетом «публикуйся или умри». Исследователям приходится выбирать задачи и подходы, которые способствуют публикации их статей, что может расходиться с тем, что делает компанию прибыльной.

Существует множество хороших идей, которые нельзя опубликовать, потому что они могут показаться слишком простыми или неподходящими для широкого распространения из-за враждебного отношения. Простота полезна, за исключением академических кругов, где всё должно казаться более сложным и научным. Однако хорошая наука не должна содержать случайной сложности; она должна быть максимально простой, но не проще. Механическая эмпатия – еще один аспект, важный для управления цепочками поставок. Цепочки поставок не функционируют в вакууме; они работают на подложке, которая представляет собой современное компьютерное оборудование и корпоративное программное обеспечение.

Удивительно, насколько мало даже технически подкованные люди, такие как специалисты по данным, знают о современном программном обеспечении вычислительной техники и о том, как оно устроено изнутри. Если вы хотите овладеть количественными методами управления цепочками поставок, вам необходимо обладать механической эмпатией, подобно гонщикам Формулы-1, которые знают свои двигатели, даже если они не являются инженерами, способными их перестраивать.

Важно понимать, на что способно и что не способно современное компьютерное оборудование, а также разбираться в корпоративном программном обеспечении. Многие правила в цепочках поставок основаны на глубоком недопонимании возможностей современной вычислительной техники. Удивительно наблюдать, как люди с должностями инженера-программиста или специалиста по данным знают очень мало о компьютерном оборудовании.

Кроме того, вы должны хорошо разбираться в корпоративном программном обеспечении, поскольку это экосистема, в которой будут функционировать ваши решения. Вам предстоит взаимодействовать с ERP-системами, платформами электронной коммерции, WMS, MRP, EDI и VMI системами. Обстановка сложная, и все эти системы постоянно меняются. Вам нужно понимать, как работать эффективно в этой динамичной среде.

Одна из проблем традиционной теории цепочек поставок заключается в том, что подход к проблеме выбран с неправильного ракурса. Компании имеют ERP-системы, которые уже реализуют традиционную теорию цепочек поставок, но она не работает, и люди вынуждены использовать Excel-таблицы. Excel предоставляет то, чего не может дать ваша ERP: программную выразительность. Это имеет огромное значение, и сегодня вокруг Python и науки о данных царит настоящий энтузиазм. Этот энтузиазм не связан с deep learning, а скорее с простой программной выразительностью, которую можно получить с помощью полноценного языка программирования.

Как только вы начинаете программировать что-либо для управления цепочкой поставок, возникает вопрос: какой язык программирования выбрать? Можно ли использовать более совершенные парадигмы, которые дадут лучшую продуктивность, большую надежность, лучшие результаты и улучшат финансовые показатели? Существует немало заметных парадигм, с которыми вам стоит познакомиться, поскольку они могут кардинально изменить ваши усилия по количественному управлению цепочками поставок.

В заключение, существуют две интеллектуальные ловушки. Термин «интеллектуалы, но идиоты» заимствован у Насима Талеба и относится к классу проблем, которые затрагивают только образованных людей. Первая проблема — наивный рационализм, процветающий в академических кругах и среди поставщиков программного обеспечения по разным причинам. В академической среде наивный рационализм подпитывается необходимостью идеализировать и упрощать ситуации для публикации математических теорий. Это часто приводит к упрощенным моделям, из-за чего подавляющее большинство академических работ оказывается практически бесполезным для бизнеса, сталкивающегося с реальными проблемами.

Для поставщиков программного обеспечения проблема сводится к затратам. Упрощенные рецепты дешевле в разработке, что создает сильное искушение для поставщиков минимизировать затраты, придерживаясь их. Это приводит к чрезмерному акценту на простоте и игнорированию сложностей, делающих управление цепочками поставок трудным и интересным.

Вторая проблема — это неубедительные рецепты или решения в духе TED Talk, когда много энтузиазма, грандиозных видений и громких заявлений, но мало конкретных действий. Здесь мы видим явление, распространенное среди консалтинговых секторов и гуру, которые предлагают грандиозные теории, но при более глубоком анализе они оказываются чрезвычайно слабыми с точки зрения практической реализации. Это заставляет вас чувствовать себя хорошо, да, но приводит ли это к превосходным результатам в цепочках поставок? Я не так уверен. Мы должны действовать со смекалкой, избегая наивного рационализма и углубляясь в технические детали, потому что все не должно ограничиваться лишь словами; необходимо перейти к решениям, которые действительно способны управлять цепочками поставок в реальном мире со всеми его особенностями.

Большое спасибо за ваше внимание сегодня. Теперь я перейду к вопросам.

Вопрос: Совмещение ценообразования с планированием спроса кажется логичным в теории, но в крупной компании, имеющей тысячи товарных позиций, это гораздо сложнее. Реалистично ли это в огромной компании, особенно если в кросс-функциональных командах могут возникать конфликтующие интересы на каждом этапе?

Это отличный вопрос, и мы осветим его в последующих лекциях. Короче говоря, я считаю, что подход 21 века, основанный на принципе «разделяй и властвуй», когда огромные корпоративные структуры полностью децентрализуются на множество подразделений, не является ни рациональным, ни научным; все наоборот. Компаниям придется заново учиться иметь руководителя, и иногда разделение подразделений между множеством команд не является более научным решением. Однако нам необходимы рецепты, практики и инструменты, которые смогут работать в масштабах, управляемых всего несколькими людьми, ведь это поднимает вопрос производительности. Нам нужны те программные парадигмы, о которых будет говориться в последующих лекциях.

Вопрос: С моей точки зрения, ценообразование, затраты или цена – это самые очевидные конфликты интересов. Затраты и цена принадлежат финансовой сфере, в то время как объёмы и прочие показатели – области цепочки поставок.

Да, я согласен, и здесь нам придется заново изобретать S&OP таким образом, чтобы они лучше соответствовали нынешнему состоянию цепочек поставок. Цепочки поставок функционируют на подложке, включающей современное корпоративное программное обеспечение и современное компьютерное оборудование. Эти системы могут предоставить потрясающую базу для того, чтобы делать больше, выполнять задачи, которые ранее казались невозможными в рамках устаревшего процесса С&О, основанного на совещаниях.

Моя собственная точка зрения на цепочки поставок исходит из финансового подхода. Однако не следует принимать меня за того, кто движим только финансами. Мы должны учитывать доллары и евро, и это справедливо как для цепочек поставок, так и для маркетинга и производства. Необходимо объединить все эти доллары и евро, при этом должна существовать своя методика.

Вопрос: Оптимизацию ценообразования следует проводить совместно с прогнозированием спроса и установлением целевых показателей по безопасности запасов. Это объединение настолько опережает время, что я пока даже не стал мечтать об этом.

Да, хороший комментарий. Это осуществимо, и ключевое послание заключается в том, что лучше быть приблизительно правильным, чем совершенно неправым. Можно использовать грубые методы, если более точных нет. Это лучше, чем быть слепым и делать вид, что проблема вовсе не существует.

Вопрос: Как среднему предприятию оптимизировать работу склада с помощью технологий и программного обеспечения, выбрав подходящие WMS и ERP?

Мое послание таково: WMS и ERP не имеют никакого отношения к оптимизации, и чем раньше вы это поймете, тем лучше. Если вы думаете, что ERP и WMS связаны с оптимизацией, вы задаете неправильные ожидания. По своей сути они относятся к управленческому звену. Я знаю, что многие поставщики продвигают оптимизацию, потому что именно это продает их программное обеспечение, но это крайне ошибочно и заблуждающе. Нам нужна механическая эмпатия. По своей архитектуре эти инструменты неизбежно не подходят для оптимизации. Да, управление важно, и эти инструменты могут предоставить огромную ценность в этой области, но не стоит ожидать от них оптимизации.

Вопрос: Существует ли серьезная проблема в оценке и выборе подходящего поставщика ERP и WMS для организаций, не обладающих высоким техническим уровнем?

Ну, думаю, ответ таков: если вы хотите купить шедевр, и продавец утверждает, что этот художник очень знаменит и, очевидно, картина стоит миллионы, вы ее купите? Если вы хотите искусно выбирать картины в области изобразительного искусства, которые действительно стоят ваших денег и станут активом или инвестицией, вам нужно разбираться в том, что покупаете. Из-за конфликта интересов, если вы делегируете это доверие, вами могут воспользоваться. Мое послание таково: если вы хотите купить технологии, вам нужно иметь образованное мнение по этому поводу и заглянуть под капот. Большинство хороших и плохих свойств корпоративного программного обеспечения заложены в его архитектуре. Как только поставщик сделает определенный набор архитектурных выборов, в некоторых областях по своей сути оно будет катастрофическим, и это уже не исправить. Если вы хороши в одних вещах, то в других у вас могут быть серьезные пробелы.

Вопрос: Какова роль QA/QC в цепочке поставок?

Очень хороший вопрос, и у меня есть достаточно категоричный ответ на него. Он последует в моей третьей сессии, посвященной поставке продукта. QA и QC, с точки зрения цепочки поставок, касаются прежде всего продукта, который в итоге доставляется. Я четко разграничиваю те вопросы, которые буду освещать, и те, которые останутся без внимания в этих лекциях. Я не затрагиваю такие темы, как то, пьяны ли водители моих грузовиков. Это важная проблема, но мне пришлось сузить рамки лекций, поэтому я сосредотачиваюсь на аспектах опциональности, а не на управлении персоналом. Контроль качества и обеспечение качества занимают важное место в моей повестке дня, но с более продуктово-ориентированным взглядом на цепочки поставок, что будет иметь больше смысла в лекции номер три.

Вопрос: Как добиться успеха с подходом plug-and-play, если зрелость цепочки поставок у клиента низкая?

Я оспариваю идею о существовании подхода plug-and-play. Lokad не является plug-and-play; его можно развернуть достаточно быстро, но это не plug-and-play. Это занимает несколько месяцев, и я не считаю, что реально возможно достичь чего-то, что можно назвать plug-and-play. Это станет более очевидно в следующих лекциях. Помните, что мы имеем дело с трудной проблемой, и для ее решения нет plug-and-play подхода; по своей природе это просто невозможно. Я оспариваю предположение, что когда люди говорят мне, что их знания в области цепочек поставок слабы, я спрашиваю: «по какому показателю?» Если вы утверждаете, что ваши знания слабы, потому что вы не прочитали две книги, которые я только что представил, я скажу: «да, вам чего-то не хватает». Но, возможно, вам и не так уж много не хватает. Если ваша оценка основывается лишь на знаниях традиционной теории цепочек поставок, это может быть не так важно. Обычно вопрос касается готовности меняться. Люди, особенно благодаря интернету, могут узнать многое. В Lokad мы превращаем инженеров, только что окончивших учебу, в компетентных специалистов по цепочкам поставок за шесть месяцев. Я верю, что можно взять молодых, готовых и умных людей, и за шесть месяцев добиться многого.

Вопрос: Вы уже давно говорите о необходимости введения противовесных KPI и обеспечения сквозной видимости. Разве это не вопрос зрелости?

Да, но только если у вас правильная перспектива. Я встречал множество компаний, которые утверждали, что они чрезвычайно зрелые, с сотнями сотрудников, задействованных в процессе S&OP, и с огромным числом KPI. У них обычно также есть огромная команда по BI. Это не зрелость; это иллюзия зрелости. Вам нужно смотреть на проблему с правильной точки зрения, и она может быть довольно простой. Даже сквозные показатели не обязаны быть чрезмерно сложными.

Вопрос: Кроме ваших собственных книг, какие рекомендации вы можете дать для количественного управления цепочками поставок?

Просто смотрите следующие лекции, я приложу все усилия. Я бы не рекомендовал те две книги, если вы не верите в то, что я говорю. Для альтернативной точки зрения дайте нам время разобраться в цепочках поставок. Кстати, уже вышло более 100 эпизодов Lokad TV.

Вопрос: Будут ли в лекциях обсуждаться IoT-инструменты?

Да, они будут обсуждаться. Я не собираюсь фокусироваться на конкретных инструментах, если только не возникнут действительно специфичные вопросы о них. Сначала нам нужно рассмотреть программные парадигмы для этих инструментов и обдумать основную концепцию, которая вызывает наибольший интерес для того, что мы собираемся делать. Мы не хотим отвлекаться на бесконечную серию открытых проектов с открытым исходным кодом, которые все очень круты и блестящи. Нам нужно уметь формировать высокоуровневое суждение для того, чтобы делать оценки и даже понимать, действительно ли они релевантны для достижения наших целей.

Я считаю, что дальнейших вопросов нет. Если кто-либо захочет с нами связаться, не стесняйтесь отправлять письмо на j.vermorel@lokad.com. Кстати, следующая лекция состоится в тот же день и время на следующей неделе, и аналогично – на неделе после. Лекции будут проходить по средам в 15:00 по парижскому времени. Прошу прощения у наших австралийских и новозеландских друзей, так как время для вас не самое удобное. Я знаю, что в аудитории есть несколько человек из этих часовых поясов, поэтому желаю вам спокойной ночи и надеюсь увидеться в следующий раз. Большое вам спасибо.

Ссылки

• Управление запасами и планирование производства и составление графиков, Edward A. Silver, David F. Pyke, Rein Peterson
• Основы теории цепочек поставок, Lawrence V. Snyder, Zuo-Jun Max Shen