Основы цепочки поставок - Лекция 1.1

00:21 Введение
00:55 Наблюдательное определение
02:45 Краткое определение
04:48 Почему и как
07:58 Охват и исключения
11:07 Личный риск + конфликт интересов
14:53 Мейнстримовая теория цепочек поставок
21:53 Запутанный жаргон
25:42 Суть проблемы
37:57 Метод за безумием
49:54 В заключение: две ошибки IYI
54:02 Предстоящая лекция и вопросы аудитории

Описание

Цепочка поставок – это количественное, но практичное искусство использования опций при столкновении с изменчивостью и ограничениями, связанными с потоками физических товаров. Она включает в себя закупку сырья, приобретение, производство, транспортировку, распределение, продвижение, … – но с упором на развитие и выбор опций, а не на прямое управление базовыми операциями. Мы увидим, как «количественная» точка зрения на цепочки поставок, представленная в этой серии, кардинально отличается от того, что считается мейнстримовой теорией цепочек поставок.

Полная транскрипция

Всем привет, добро пожаловать на лекции по цепочке поставок. Я – Жоаннес Верморель, и сегодня я представлю «Основы цепочки поставок». Для тех, кто смотрит лекцию в прямом эфире, вы можете задавать вопросы через чат в любой момент. Я не буду читать чат во время лекции; однако в самом конце лекции я вернусь к чату, прочитаю вопросы и постараюсь ответить на них как можно лучше. Приступим.

Начнем с наблюдательного определения. Сорок лет назад мои двое родителей начинали свою карьеру в Procter and Gamble. Тогда говорили, что умные люди идут в маркетинг, динамичные – в продажи, надёжные – в производство, а люди, которым не хватает всех этих качеств, оказывались в цепочке поставок, точнее, тогда говорили, что они попадали в логистику. Я просто обновил эту цитату, и мы действительно хотим делать лучше, и это будет суть этих лекций.

Я считаю, что в этой цитате есть доля правды, и интересное то, что в 20‑м веке цепочка поставок так и не сумела привлечь столько гениальных умов, сколько могла бы. Если заглянуть в 21‑й век, можно сказать, что цепочка поставок по-прежнему остается нишевой сферой, и именно поэтому мы не можем привлечь настолько выдающихся специалистов, как в других областях. Однако, если взглянуть на другие нишевые области, скажем, на онлайн-рекламу, которая сама по себе довольно нишевая, в ней удается привлечь больше, чем полагается, гениальных умов, и это уже достигнуто в 21‑м веке. Так что теперь вопрос в том, что, по моему мнению, нам нужна лучшая, превосходная форма цепочки поставок, чтобы привлечь этих специалистов и открыть возможность для получения более высоких прибылей.

Начнем с настоящего определения цепочки поставок. Я бы сказал, что цепочка поставок – это искусство управлять опциями при наличии изменчивости в процессе контроля потока физических товаров. Под опциональностью я подразумеваю все те вещи, которые вы можете делать или не делать ежедневно. Например, каждый раз, когда у вас есть SKU, вы можете решить доставить больше материала для этого SKU, переместить запасы с одного места на другое, корректировать цену, определить ассортимент в магазине или переорганизовать товары на полках и т.д. Таким образом, у вас имеется очень много опций, и я считаю, что в этом и заключается суть цепочки поставок – умение управлять всеми этими опциями и развивать их.

Затем имеется изменчивость – множество факторов, которые выходят за пределы вашего контроля. Вы не контролируете рыночный спрос; вы можете, в определенной степени, прогнозировать его, но окончательно контролировать многие значимые силы вам не под силу. Спрос – один из них, сроки поставки – еще один; у вас есть некоторый контроль над сроками, но он не абсолютен. То же самое касается и цен: вы можете регулировать свои цены, но не цены ваших конкурентов. Многое подвержено изменениям, что означает, что цепочка поставок – это не просто организация процессов, изложенных предельно чётко и точно.

И, конечно, это поток физических товаров, поэтому мы сталкиваемся со всеми физическими ограничениями. Мы не можем просто 3D-печатать и телепортировать товары – по крайней мере, пока что, – поэтому нам необходимо учитывать все эти ресурсные ограничения. Цепочка поставок – это умение справляться со всем этим во благо компаний и их клиентов.

Так чего же мы хотим от этих лекций? Моя цель – создать лучшую, превосходную форму цепочки поставок, которая обеспечит выдающиеся результаты. Я искренне верю в количественные методы и финансовую перспективу, но это всего лишь убеждение; в этом нет ничего научного. Я постараюсь раскрыть определённую методологию для достижения этой цели и прояснить задачи, поскольку существует множество нюансов и тонкостей, касающихся того, что именно означает «лучше». Мы рассмотрим эти вопросы в ходе лекций.

Эти лекции предназначены для довольно широкой аудитории, и, между прочим, некоторые группы могут конфликтовать между собой. Одна из моих целей в этой серии лекций – вывести некоторых представителей аудитории из зоны комфорта. С одной стороны, у нас есть специалисты по цепям поставок, которым предстоит использовать современные вычислительные устройства и программное обеспечение для работы их компаний и клиентов. Необходима техническая глубина в этих вопросах; без неё сложно направлять, управлять, обучать и наставлять людей, если вы действительно не понимаете, чем они занимаются.

С другой стороны спектра, у нас есть IT-специалисты и специалисты по данным, которые, возможно, с нетерпением хотят увидеть код или формулы. Им я скажу: подождите, у вас есть мощные инструменты, но знаете ли вы, как применять их с бизнес-позиции? Уверены ли вы, что то, что вы делаете, действительно соответствует интересам вашей компании или компаний, которые платят вам, если вы работаете как подрядчик? Мой скромный опыт показывает, что существует множество способов заблудиться при подходе к цепочке поставок. Амбиция этих лекций – предоставить глубину с точки зрения бизнес-видения и практического здравого смысла, чтобы вы могли улучшить работу цепочки поставок.

Давайте проясним, что входит и что не входит в понятие цепочки поставок. Что касается охвата, я буду включать очень классические элементы, такие как планирование, прогнозирование и составление расписаний, которые обычно определяют цепочку поставок. Однако я также включу, с моей точки зрения, такие аспекты, как ценообразование, ассортимент и мерчандайзинг. Все эти элементы, на мой взгляд, являются частью цепочки поставок. Если рассматривать цепочку поставок как совокупность всех возможностей для обслуживания рынка, ценообразование, безусловно, является одной из них. Нет смысла прогнозировать спрос, если вы не знаете, какими будут будущие цены, ведь снижение цены может стимулировать спрос. Всё происходит механически. Нельзя рассматривать прогнозирование спроса как нечто независимое от стратегии ценообразования; они, безусловно, тесно взаимосвязаны. То же самое относится к мерчандайзингу. Спрос, который вы увидите в магазине, зависит от того, что выставлено на полках. Совсем очевидно, что если хранить товары на складе и не выставлять их перед покупателями, продажи снижаются. Идея о том, что можно разделить эти два аспекта, мне кажется отчасти безумной. Так что всё это, а также, безусловно, закупки имеют значение. Всё это, по моему мнению, является частью цепочки поставок.

Однако, что не является частью цепочки поставок с моей точки зрения и с точки зрения, принятой в этих лекциях, — это такие вопросы, как логистика. Я не отрицаю, что управление водителями грузовиков чрезвычайно сложно и необходимо для работы многих цепочек поставок. Нужно учитывать сотрудников, работающих в поле, а эти работы тяжелые. Необходимо поддерживать моральный дух, руководить людьми и следить за тем, чтобы они не подвергались опасностям или травмировались. На практике это довольно сложно, особенно когда люди устали, работают с техникой и тяжёлым оборудованием. Но я исключу эти вопросы из обсуждения на лекциях. Это важные моменты, но не то, на чем мы сосредоточимся. Я делаю упор на опциональность, умение использовать возможности и на обычные решения, которые вы можете принимать каждый день для улучшения сервиса для клиента с разных сторон. Я не буду обсуждать построение команды, саморазвитие и смежные темы, поскольку мой подход в этих вопросах более количественный.

Небольшое оговорка: у меня действительно больше, чем моя доля, конфликтов интересов. Я являюсь CEO компании-разработчика программного обеспечения, которая, между прочим, продаёт программное обеспечение для цепочек поставок, предназначенное для прогностической оптимизации цепочек поставок. Так что, очевидно, я не абсолютно нейтрален в этом вопросе. Тем не менее, я считаю, что моя точка зрения имеет определённую ценность, особенно учитывая подход, который Lokad применяет к цепочкам поставок.

Lokad была создана в 2008 году, и в то время я начинал как поставщик услуг прогнозирования, но уже примерно через четыре года компания эволюционировала в сервис по предсказательной оптимизации цепочек поставок. По моему мнению, наш опыт довольно уникален, так как мы сегодня буквально управляем около 100 цепочками поставок от имени наших клиентов. Когда я говорю «управляем цепочками поставок», я не имею в виду, что мы просто предоставляем программное обеспечение, а наши клиенты сами принимают все решения через меню и кнопки. Lokad предоставляет услугу, при которой мы обычно предлагаем оптимизированные конечные решения. Когда я говорю о конечных решениях, речь идет буквально о таких, как: какая сегодня должна быть цена на этот товар? Сколько единиц товара нужно переместить из этого распределительного центра в этот магазин? Сколько единиц следует произвести сегодня на этом заводе? Сколько единиц следует заказать у одного из зарубежных поставщиков сегодня? Lokad напрямую предлагает эти конечные решения. Конечно, наши клиенты не выписывают нам пустые чеки, так что это всего лишь наши предложения. У клиентов по-прежнему остаётся возможность наложить вето на наши рекомендации. Тем не менее, по моим поверхностным наблюдениям, для подавляющего большинства наших клиентов примерно в 99% случаев наши предложения внедряются в производство без какого-либо ручного вмешательства. Это буквально знак одобрения, и всё. У нас даже есть немало клиентов, у которых решения автоматизированы и напрямую передаются в ERP.

Я считаю, что этот опыт даёт нам уникальную точку зрения на то, что на самом деле означает оптимизация цепочки поставок в реальном мире. Это не опыт поставщика программного обеспечения, который продаёт лицензии и говорит: “Большое спасибо, теперь вы – гордый владелец одной из лицензий на мои продукты, где вы буквально печатаете собственные деньги с помощью ваших программных лицензий.” Мы находимся в положении, когда на кону стоит наша собственная заинтересованность. Мы должны справляться хорошо. Подавляющее большинство клиентов Lokad выбирают ежемесячную подписку, в рамках которой они могут отказаться от услуг в любой момент, без платы за внедрение. Это даёт нам инстинкт выживания – понимание того, как действительно добиться успеха в цепочке поставок, предоставляя реальную ценность, зная, что наши клиенты могут отказаться от нас в любой момент.

Это подводит меня к тому, как мы этого добились, и к взгляду на то, что обычно называют мейнстримовой теорией цепочек поставок, в противоположность количественной цепочке поставок по версии Lokad. Две книги – “Inventory Management and Production Planning” авторов Silver, Pyke и Peterson и “The Fundamentals of Supply Chain Theory” авторов Schneider и Shen, по моему мнению, представляют собой золотой стандарт мейнстримовой теории цепочек поставок. Эти книги являются обширными сводами шестидесятилетних исследований в области цепочек поставок, которые называют по-разному: операционные исследования, прогнозирование, бизнес-оптимизация и так далее.

Эти книги, с точки зрения академических трудов, написаны очень хорошо, ясно и по существу. Каждая из них насчитывает около 800 страниц, цитирует примерно тысячу работ и содержит обширную библиографию в конце. Они включают упражнения и множество других элементов. Эти книги очень последовательны, хорошо написаны, и, по моему мнению, то, что они представляют, в корне правильно с математической точки зрения. Более того, эти две книги точно отражают исследования, проведённые за последние четыре-шесть десятилетий в этих областях, поэтому я называю их мейнстримовой теорией цепочек поставок.

Однако, действительно ли эти книги удовлетворяют? Я бы сказал, что, разочаровывающе, нет. Когда я основал Lokad, у меня уже была первая из этих двух книг, и я пытался применять эту мейнстримовую теорию цепочек поставок с моими клиентами в течение четырёх лет. За более чем десятилетний опыт работы в Lokad мне довелось обсудить вопросы с буквально двумя-тремя сотнями директоров по цепям поставок, и я ни разу не видел ни одной компании, где бы это работало.

Иногда ситуация может оказаться немного запутанной, потому что некоторые термины из мейнстримной теории цепочки поставок, такие как резервные запасы, используются компаниями. Да, компании используют резервные запасы, но если внимательно присмотреться к тому, как они реализуются в компаниях, то обычно это сопровождается множеством изюминок и числовых особенностей, которые абсолютно не соответствуют тому, что утверждает теория. И всё же многие компании, с которыми я сталкивался, были абсолютно правы, включая эти отклонения.

В крупных компаниях уже есть люди, знакомые с этой теорией. Я не думаю, что мейнстримная теория потерпела неудачу из-за чрезмерного невежества. Я встречал многих директоров по цепочке поставок, которые знакомы с этой теорией. Конечно, они не знают сотни формул наизусть, но они знают, что они существуют. Даже если директор по цепочке поставок не знает эти формулы в совершенстве, у него в команде есть кто-то, кто в них разбирается, или консультант, который их знает. Эти знания по праву относятся к основному курсу и преподаются в университетах десятилетиями.

Невежество не является объяснением. Примечательно, что мейнстримная теория очень явно присутствует в стандартных ERP-системах, которые предлагают канонические реализации теории цепочки поставок. Любопытно, что я неоднократно замечал: когда мейнстримная теория цепочки поставок аккуратно и правильно внедрена в ERP, она просто не работает. Люди возвращаются к Excel таблицам и чувствуют себя неудовлетворёнными. Они ощущают, что в этом есть некая научная истина, но им пока не удаётся её полностью раскрыть, поэтому им приходится заниматься грязной обработкой данных в таблицах. Они надеются, что когда-нибудь в будущем им удастся воспользоваться возможностями, которые предоставляет ERP.

Однако эта история разворачивается уже три десятилетия, и мое контрпредложение заключается в том, что это просто не работает. Буквально не работает. То, что люди делают с помощью своих таблиц, содержит частицу истины, и именно туда нам и следует смотреть. Проблема мейнстримной теории цепочки поставок в том, что она буквально не работает. На философском уровне у меня возникает ещё один вопрос: эти книги написаны таким образом, что им невозможно противостоять реальному миру. Для тех, кто немного знаком с эпистемологией, может быть знаком аргумент Поппера о фальсифицируемости. Я вернусь к этому позже в лекции. Научная теория должна идти на риск, сталкиваясь с реальностью. Вы не можете заниматься наукой, если ваши утверждения не могут быть оспорены реальным миром. Моя проблема с этими двумя книгами в том, что они невосприимчивы к реальному миру. Их невозможно опровергнуть, потому что то, что они говорят, абсолютно верно и последовательно. Это как небольшие математические истины со своей внутренней последовательностью, но они невосприимчивы к реальности. Вот в чем суть того, что, на мой взгляд, глубоко неправильно в теории цепочки поставок, или, по крайней мере, в одном из её аспектов.

Чтобы всё стало ещё более запутанным, давайте рассмотрим некоторый жаргон, связанный с цепочкой поставок. В этой серии лекций я буду различать то, что я называю управлением и оптимизацией, обе из которых подпадают под категорию контроля. Когда я говорю о контроле цепочки поставок, я имею в виду две совершенно разные вещи: управление цепочкой поставок и оптимизацию цепочки поставок. Когда я говорю об управлении, это не имеет ничего общего с менеджером или руководителем, таким как директор по цепочке поставок. Я имею в виду подход, похожий на работу бухгалтера, когда вы просто ведете учет.

Управление цепочкой поставок сводится к работе с информацией, её обработке и выполнению рутинного ввода данных и рабочих процессов. Это похоже на инструменты управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), которые не делают ничего для ваших клиентов, кроме записи их имён, горячих лидов и так далее. Некоторые заблуждающиеся рыночные аналитики в 90-х годах ввели термин ERP (планирование ресурсов предприятия). Я считаю, что этот термин был ошибочным, потому что ERP не имеет ничего общего с планированием. Их было бы лучше назвать управлением ресурсами предприятия, так как они отслеживают все активы компании. Управление цепочкой поставок означает ведение учета товаров, заказов, процессов и различных разрешений.

С другой стороны, существует оптимизация цепочки поставок, где кроется настоящая интеллектуальная сила. В этой области у нас есть такие системы, как APS (системы продвинутого планирования), но я поставил знак вопроса, так как это не совсем удовлетворительно. Проблема прогнозирования и планирования в том, что они не берут на себя ответственность за конечную финансовую эффективность цепочки поставок. Для тех, кто смотрел мои выпуски на Lokad TV, это именно то, что я имею в виду, когда критикую акцент на процентных ошибках вместо измерения в долларах прибыли и потерь. Именно об этом я и говорю. Таким образом, мы можем рассматривать это с точки зрения технологий, таких как виртуальные помощники или таблицы. Хотя таблицы могут быть не самым умным программным обеспечением, они соответствуют видению управления — электронному аналогу того, что происходит в реальном мире, — и оптимизации, которая использует все опции для принятия решений. В этой серии лекций я определённо придерживаюсь подхода оптимизации цепочки поставок. Мы здесь не для того, чтобы выяснить, как создать следующую систему управления складами (WMS); речь идёт об оптимизации наших цепочек поставок и их совершенствовании.

Теперь давайте внимательнее рассмотрим проблему цепочки поставок. В чем заключается суть этого вызова? Нам необходимо провести тонкое, но важное различие: является ли проблема укротимой или злободневной? Большинство практиков и специалистов по данным даже не подозревают об этой двойственности. Укротимая проблема — это нечто вроде шахмат, где установлены чёткие правила. Задача может быть очень сложной, но правила ясны, и проблема полностью определена. Как только у вас появляется такая задача, остаётся лишь чисто инженерная работа, чтобы её решить. Это может быть сложно, ведь компьютерным ученым потребовались десятилетия, чтобы создать компьютер, способный превзойти чемпионов мира. Однако почти не возникало сомнений, что игру, подобную шахматам, в конце концов можно решить с помощью вычислительных методов.

Прогнозирование временных рядов в управлении цепочкой поставок также является хорошо изученной проблемой. Но главный вопрос в том, отражает ли оно вообще то, что происходит в реальной цепочке поставок? Мое предложение заключается в том, что нет. Если вернуться к тем книгам по мейнстримной теории цепочки поставок, то прогнозирование временных рядов занимало бы видное место во многих главах. Я говорю вам, что это даже не правильный способ взглянуть на проблему. Мы должны учитывать, что проблемы цепочки поставок являются злободневными.

Что я подразумеваю под «злободневной»? Цепочки поставок являются сложными и включают в себя людей, процессы, машины и оборудование, среди прочего. Но прежде всего, они связаны с большим числом людей. Интересно, что как только в дело вступают люди, проблемы становятся совершенно иными. Рассмотрим, например, инвестиции. Представьте, что вы хотите инвестировать деньги, возможно, от крупного наследства, и принять разумное инвестиционное решение. Вы можете обратиться за финансовым советом, но это непросто. Давайте проанализируем стимулы рынка, когда вы ищете финансовый совет. Если вы даёте финансовый совет, в чём ваш стимул? Ваш стимул заключается в том, чтобы побудить людей купить определённую акцию, потому что вы верите в её ценность. По мере того как люди начинают скупать акцию, которую вы рекомендуете, вы можете незаметно продать свои акции, что потенциально приведёт к убыткам у других. Этот механизм известен как «pump and dump». Найти беспристрастный финансовый совет сложно, потому что у лиц с хорошей репутацией существует огромный стимул участвовать в схемах pump and dump.

Рассмотрим другой пример. Представьте, что вы управляете компанией по производству товаров широкого потребления (FMCG) и хотите создать удачную рекламную кампанию. Что такое удачная реклама? Однозначного ответа на этот вопрос нет. Если бы вы могли доказать, что ваша реклама лучшая, и конкуренты с этим согласились, они могли бы создать рекламу, очень похожую на вашу. Это привело бы к тому, что ваше сообщение стало бы неотличимо от сообщений конкурентов. Злободневные проблемы не имеют хороших решений или оптимальности, потому что даже если вы считаете, что у вас есть что-то действительно хорошее, это может быть скопировано. Конкуренты могут отреагировать на ваши шаги и нивелировать любую оптимизацию или преимущество, которое, как вам казалось, имелось.

Суть игры динамична, и ваши оппоненты умны и способны реагировать на ваши действия. Одна из моих критик мейнстримной теории цепочки поставок заключается в том, что она рассматривает проблемы цепочки поставок исключительно с точки зрения укротимых задач. Идея о том, что могут быть враждебные действия, отсутствует, и я считаю это нереалистичным. Если мы взглянем на оптимизацию цепочки поставок, то увидим враждебное поведение на каждом уровне. Чтобы достичь хоть какой-то оптимизации цепочки поставок, вы должны быть устойчивыми к этим проблемам.

Во-первых, считать, что интересы сотрудников всегда совпадают с интересами компании, — это иллюзия. Хотя часто наблюдается некоторое совпадение, средняя продолжительность работы для людей до 30 лет с инженерным образованием во Франции составляет всего 1,5 года. Эти люди часто меняют компании, поэтому нереалистично ожидать безупречной лояльности к какой-либо одной компании. Они хотят добиваться успеха, но нельзя считать, что их лояльность абсолютна.

Далее рассмотрим поставщиков программного обеспечения, у которых есть свои финансовые интересы. Например, крупные ERP-поставщики значительно повысили сборы за обслуживание за последние годы. Чем больше проблем они создают в производстве, тем больше потребность в обслуживании — что не обязательно соответствует лучшим интересам компании.

Что касается консультантов и IT-компаний, их основной интерес — максимально использовать любые выявленные проблемы. Они могут продлевать свои услуги и начислять оплату за сотни рабочих дней, что не всегда соответствует интересам клиентской компании. В этих примерах я играю роль адвоката дьявола, но важно понимать, что управление цепочкой поставок — это злободневная проблема.

Даже если рассматривать ситуацию с чисто кооперативной точки зрения, стратегии, такие как обтеснение конкурентов за счёт передачи больших заказов или сокращения ассортимента, могут нарушить цепочки поставок конкурентов. Управление цепочкой поставок — это не игра, в которую играют по правилам. Если взглянуть на такие успешные компании, как Amazon, они могут быть довольно безжалостными. Это не обязательно та ценность, которую стоит подражать, но это нельзя игнорировать.

Компании могут иметь различные ценности, но они не могут притворяться, что проблемы цепочки поставок являются укротимыми, с четко определёнными задачами и без враждебного поведения. Конкуренты могут найти способы обойти вас или применить креативные стратегии для снижения ваших преимуществ, и это нельзя упускать из виду.

Так, имеет ли теория цепочки поставок смысл с этой точки зрения? Я считаю, что да. Однако важно понимать, что аналогии — это слабая форма рассуждения. Если бы речь шла о медицинской науке, применимой только к идеализированным пациентам, это не имело бы смысла. Когда пациент обращается к врачу за лечением, он, как правило, не молод и не в идеальном состоянии. Он может быть старше и иметь множество других проблем, таких как избыточный вес или сопутствующие заболевания. Современная медицина имеет дело не только с идеальными пациентами, почти совершенными во всех отношениях, за исключением интересующей патологии; она работает с реальными пациентами, у которых множество проблем. Я считаю, что управление цепочкой поставок должно быть подобным — работать с реальными компаниями, у которых, помимо основной проблемы, есть множество других вопросов, и с теорией, способной справиться с реальностью.

Теория необходима, потому что она предоставляет перспективу и каркас для подхода к проблемам в этой области изучения и практики. В худшем случае может существовать плохая или негласная теория, но всегда присутствует какая-либо форма теории. Цель состоит в том, чтобы разработать лучшую форму теории, чего я и попытаюсь достичь в этих лекциях.

Это грандиозное начинание, с запланированием почти 100 сессий. Прошу прощения за объем, но мы решаем сложные проблемы, которые не имеют простых решений. Первый шаг — расширить наши горизонты. Одна из критик мейнстримной теории цепочки поставок заключается в том, что она смотрит только внутрь, что является фундаментально ошибочным. Цепочки поставок не работают в вакууме; существует внешний мир, и нам необходимо глубокое понимание различных областей, чтобы по-настоящему улучшить управление цепочкой поставок.

Существует множество областей, из которых мы можем почерпнуть знания, таких как эпистемология, медицинская наука, компьютерные науки, машинное обучение и многочисленные численные рецепты. Специалисты по данным в аудитории, возможно, знакомы с идеей, что в управлении цепочкой поставок есть нечто большее, чем традиционные методы. Однако будьте осторожны — последние книги по основам теории цепочки поставок хорошо знакомы с современными методами машинного обучения, включая даже главы о методах опорных векторов. Проблема заключается не в отсутствии доступа к этим методам; это не основная проблема.

Чтобы решить эти проблемы, нам необходимо более широкое видение, охватывающее разнообразные области, включая экономику. Мы рассмотрим около 15 сессий по различным темам, которые, я считаю, необходимы для получения высокоуровневой перспективы, примерно верной, а не абсолютно ошибочной. У нас существует глубокая методологическая проблема, связанная с воспроизводимостью, что является фундаментальным аспектом многих наук. Например, в физике вы можете организовать эксперимент, провести его и сравнить результаты с теоретическими предсказаниями, такими как уравнения Максвелла для электромагнитного поля. Эти эксперименты можно повторять по желанию, что является мощным аспектом точных наук.

В более мягких науках, таких как медицинская наука, воспроизводимость становится более сложной, потому что каждый пациент уникален. Однако при использовании правильных методологий вы всё же можете достичь консенсуса и добиться определённой степени воспроизводимости. Например, хорошо разработанные вакцины демонстрируют положительный баланс для населения, несмотря на случайные инциденты.

В управлении цепочками поставок достижение воспроизводимости чрезвычайно сложно. Невозможно провести эксперименты с миллионом цепочек поставок. В Lokad у меня ушло десятилетие на работу с более чем 100 компаниями с определённой интенсивностью. Реалистично, к концу моей карьеры я смогу поработать с 1 000 компаниями, но миллион – это совершенно нереально. Компании гораздо более уникальны, чем пациенты, поскольку они состоят из множества людей, работающих на разнообразных рынках, в различных условиях, с разными историями и стратегиями.

В дополнение к проблеме воспроизводимости существуют и другие методологические проблемы, такие как конфликты интересов. У каждого есть свои конфликты интересов, и нереалистично искать кого-то, у кого их нет вовсе. Академическая среда часто позиционирует себя как свободная от конфликтов интересов, но, проведя время в академии, я стал свидетелем множества конфликтов, связанных с менталитетом «публикуй или погибай». Исследователям приходится выбирать задачи и подходы, которые способствуют публикации их работ, что может расходиться с тем, что делает компанию прибыльной.

Существует множество хороших идей, которые не могут быть опубликованы, потому что они могут показаться слишком простыми или неподходящими для демонстрации из-за враждебного отношения. Простота полезна, за исключением академической среды, где всё должно выглядеть более сложным и научным. Однако хорошая наука не должна включать случайную сложность; она должна быть максимально простой, но не проще. Механическая симпатия – ещё один аспект, важный в управлении цепочками поставок. Цепочки поставок не работают в вакууме; они функционируют на подложке, которой оказываются современное вычислительное оборудование и корпоративное программное обеспечение.

Удивительно, как мало даже технически подкованные люди, такие как специалисты по данным, знают о современном программном обеспечении и о том, как оно работает «под капотом». Если вы хотите стать экспертом в количественных цепочках поставок, вам необходимо обладать механической симпатией, подобно водителям Формулы-1, которые знакомы со своими двигателями, даже если они не являются инженерами, способными их переделывать.

Важно понимать, на что способно и чего не может современное вычислительное оборудование, а также разбираться в корпоративном программном обеспечении. Многие правила цепочек поставок основаны на глубоком недопонимании возможностей современного оборудования. Удивительно видеть людей с титулами инженера-программиста или специалиста по данным, которые знают очень мало о компьютерном железе.

Кроме того, вы должны хорошо разбираться в корпоративном программном обеспечении, поскольку именно в его экосистеме будут работать ваши решения. Вам придётся взаимодействовать с ERP-системами, платформами электронной коммерции, WMS, MRP, EDI и VMI системами. Ландшафт сложен, и все эти системы постоянно меняются. Вам нужно понимать, как работать совместно в этой динамичной среде.

Одна из проблем доминирующей теории цепочек поставок заключается в том, что она подходит к проблеме с неправильного ракурса. В компаниях уже существуют ERP-системы, реализующие традиционную теорию цепочек поставок, но она не работает, и люди вынуждены прибегать к использованию электронных таблиц Excel. Excel предлагает то, чего не может предоставить ваша ERP-система: программную выразительность. Это имеет огромное значение, и в наши дни вокруг Python и анализа данных наблюдается огромный энтузиазм. Этот энтузиазм не связан с глубоким обучением, а с той простой программной выразительностью, которую можно получить, используя настоящий язык программирования.

Как только вы начинаете программировать что-либо для управления своей цепочкой поставок, возникает вопрос: какой язык программирования выбрать? Существуют ли превосходные парадигмы, которые обеспечат лучшую производительность, большую надёжность, лучшие результаты и улучшенную финансовую отдачу? Есть немало заметных парадигм, о которых вам следует знать, поскольку они могут стать изменяющими правила игры в ваших усилиях по переходу практик управления цепочками поставок в количественное русло.

В заключение, существует две интеллектуальные ловушки. Термин “интеллектуалы, но идиоты” заимствован у Насима Талеба и относится к классу проблем, встречающихся только у образованных людей. Первая проблема – наивный рационализм, который широко распространён в академических кругах и среди поставщиков программного обеспечения по разным причинам. В академической среде наивный рационализм подпитывается потребностью идеализировать и упрощать ситуации для публикации математических теорий. Это зачастую приводит к упрощённым моделям, что делает подавляющее большинство академических работ практически бесполезными для бизнеса, сталкивающегося с реальными проблемами.

Для поставщиков программного обеспечения проблема заключается в затратах. Упрощённые рецепты требуют меньших затрат на разработку, что становится сильным искушением для вендоров снижать расходы, придерживаясь именно их. Это приводит к чрезмерному акценту на простоте и игнорированию сложностей, делающих управление цепочками поставок трудным и интересным.

Вторая проблема – это посредственные рецепты или решения в стиле “TED Talk”, где много энтузиазма, грандиозных идей и людей, которые много говорят, но мало делают. Здесь мы сталкиваемся с тем, что часто встречается в консалтинговом секторе и у гуру, когда они выдвигают грандиозные теории, которые оказываются чрезвычайно слабыми, если оценивать глубину материала и то, сколько реально можно применить на практике из их предложений. Это придаёт уверенности, да, но приводит ли это к лучшим результатам в цепочках поставок? Я не так уверен. Нам нужно действовать практично, избегая наивного рационализма и углубляясь в настоящую техническую детализацию, ведь не всё должно быть словами; нужно перейти к тому, что действительно сможет управлять реальной цепочкой поставок с всеми её неожиданными особенностями.

Большое спасибо за ваше внимание сегодня. Теперь я перейду к вопросам.

Вопрос: Установление цен параллельно с планированием спроса кажется логичным в теории, но в крупной компании, имеющей дело с тысячами SKU, это гораздо сложнее. Реалистично ли это в огромной компании, особенно с межфункциональными командами, которые могут иметь противоречивые интересы в каждый момент времени?

Это отличный вопрос, и мы коснёмся его в последующих лекциях. Короче говоря, я считаю, что подход 21-го века «разделяй и властвуй», при котором крупные корпоративные структуры полностью дезагрегируются на множество подразделений, не является рациональным или научным; на самом деле всё происходит наоборот. Компаниям придётся заново учиться иметь капитана, и иногда разделение на многие команды вовсе не более научно. Однако нам нужны рецепты, практики и инструменты, которые можно масштабировать с участием всего нескольких человек, ведь именно это ставит вопрос о производительности. Нам нужны эти парадигмы программирования, и об этом будет рассказано в последующих лекциях.

Вопрос: С моей точки зрения, ценообразование, затраты или издержки – это самый очевидный конфликт интересов. Затраты и цена относятся к сфере финансов, а объемы и, или зубы – к цепочке поставок.

Да, я согласен, и здесь нам предстоит заново переосмыслить P&S&O таким образом, чтобы они больше соответствовали нынешнему положению дел в цепочке поставок. Цепочка поставок работает на подложке, которая включает в себя современное корпоративное ПО и современное вычислительное оборудование. Эти вещи могут предоставить огромную базу для реализации того, что ранее казалось просто невозможным в рамках устаревшего процесса S&OP, управляемого заседаниями.

Мой подход к цепочке поставок основывается на финансовой перспективе. Однако не принимайте меня за того, кто руководствуется исключительно финансами. Нам нужно учитывать доллары и евро, и это верно как для цепочек поставок, так и для маркетинга и производства. Мы должны объединить все эти доллары и евро, и для этого должна быть своя методика.

Вопрос: Оптимизация ценообразования должна проводиться совместно с прогнозированием спроса и установлением целевых показателей безопасных запасов. Такое объединение настолько опережает время, что я пока даже не начинаю мечтать об этом.

Да, хороший комментарий. Это можно сделать, и основная мысль заключается в том, что лучше быть примерно правильным, чем абсолютно ошибочным. Можно работать на уровне приближённости, если другого ничего нет. Это лучше, чем оставаться в неведении и делать вид, что проблемы вовсе не существует.

Вопрос: Как среднему предприятию с помощью технологий и программного обеспечения оптимизировать работу склада, выбрав подходящие WMS и ERP?

Моё послание таково: WMS и ERP не имеют ничего общего с оптимизацией, и чем раньше вы это поймёте, тем лучше. Если вы думаете, что ERP и WMS как-то связаны с оптимизацией, значит, вы предъявляете неправильные ожидания. По своему замыслу они ориентированы на управление. Я знаю, что многие вендоры продвигают оптимизацию, потому что именно это продаётся, но это совершенно неверно и ошибочно. Нам необходимо обладать механической симпатией. По своему замыслу эти инструменты неизбежно не предназначены для оптимизации. Всё в порядке – управление действительно важно, и эти инструменты могут принести огромную пользу в этом, но не стоит рассчитывать на оптимизацию.

Вопрос: Существует ли серьёзная проблема в оценке и выборе правильного поставщика ERP и WMS для организаций, не разбирающихся в технологиях?

Ну, я бы сказал, что если вы хотите купить произведение искусства, и продавец уверяет вас, что этот художник обладает огромной известностью и, очевидно, эта картина стоит миллионы, вы её купите? Если вы хотите хорошо разбираться в покупке правильных произведений искусства, которые действительно стоят ваших денег и будут активом или инвестицией, вам нужно разбираться в том, что вы покупаете. Из-за конфликта интересов, если вы делегируете это доверие, вас могут обмануть. Моё послание таково: если вы хотите покупать технологии, вам нужно иметь образование в этой области и копнуть глубже, чтобы заглянуть «под капот». Большинство хороших и плохих свойств корпоративного ПО заложены в его дизайне. Как только поставщик корпоративного ПО принимает определённый набор дизайнерских решений, есть вещи, которые по своей природе будут ужасными и не подлежат исправлению. Если вы хороши в одном, то в другом можете оказаться очень слабыми.

Вопрос: Какова роль QA/QC в цепочке поставок?

Это очень хороший вопрос, и у меня есть достаточно определённое мнение по этому поводу. Я затрону его в своей третьей сессии, которая будет посвящена продуктовой доставке. Если говорить о цепочке поставок, то QA и QC, по существу, касаются именно того продукта цепочки поставок, который в конечном итоге доставляется. Я чётко разделяю то, что буду обсуждать в этих лекциях и что оставлю за рамками. Я не затрагиваю вопросы вроде того, пьяны ли мои водители грузовиков или нет. Это важная проблема, но мне пришлось выбрать определённый охват для этих лекций, поэтому я сосредотачиваюсь на вопросах опциональности, а не на управлении персоналом. Контроль качества и обеспечение качества – это очень важные темы в моей программе, но они будут рассмотрены с продуктовой точки зрения цепочки поставок, что станет понятнее в лекции номер три.

Вопрос: Как добиться успеха с подходом plug-and-play, если уровень зрелости цепочки поставок у заказчика низкий?

Я оспариваю идею о существовании подхода plug-and-play. Lokad – это не plug-and-play; его можно достаточно быстро внедрить, но это не мгновенное решение. Это занимает несколько месяцев, и я не думаю, что вообще возможно добиться чего-то, что можно назвать plug-and-play. Это станет ещё очевиднее в последующих лекциях. Помните, что мы имеем дело с «злобной» проблемой, и для решения таких проблем не существует plug-and-play подхода; по своей природе это просто невозможно. Я оспариваю утверждение, что когда люди говорят мне, что их знания о цепочке поставок слабы, я спрашиваю: «по чему?» Если вы говорите, что ваши знания слабы, потому что вы не прочли две только что представленные мной книги, я бы сказал: да, вы что-то упускаете. Но, возможно, вы упускаете не так много. Если ваша оценка основывается только на знании традиционной теории цепочек поставок, это может быть не так важно. Обычно вопрос скорее о готовности измениться. Люди, особенно благодаря интернету, могут многому научиться. В Lokad мы превращаем инженеров, только что окончивших технический вуз, в способных специалистов по цепочкам поставок всего за шесть месяцев. Я верю, что можно взять людей, которые свежи, мотивированы и умны, и за шесть месяцев они смогут многого достичь.

Вопрос: Вы уже некоторое время говорите о необходимости контрмер через KPI и сквозной видимости. Разве это не вопрос зрелости?

Да, но только если у вас правильная перспектива. Я встречал многие компании, которые утверждали, что обладают чрезвычайной зрелостью и задействуют сотни человек в своем процессе S&OP, плюс ведут учет бесчисленного количества KPI. Обычно у них есть огромная команда по BI. Это не зрелость; это иллюзия зрелости. Нужно иметь правильный взгляд на проблему, и она может быть довольно простой. Даже сквозные показатели не обязательно должны быть чрезмерно сложными.

Вопрос: Помимо ваших собственных книг, какие рекомендации вы можете дать по количественной цепочке поставок?

Просто смотрите следующие лекции; я сделаю всё возможное. Я бы не рекомендовал те две книги, если вы не верите в то, что я говорю. Для альтернативной точки зрения просто дайте нам время пройти через цепочку поставок. Кстати, уже существует более 100 эпизодов Lokad TV.

Вопрос: Будут ли в лекциях обсуждаться инструменты IoT?

Да, они будут обсуждаться. Я не буду сосредотачиваться на конкретных инструментах, если только не возникнут действительно специфические вопросы о них. Сначала нам нужно рассмотреть парадигмы программирования для этих инструментов и изучить основной дизайн, который вызывает наибольший интерес в том, что мы собираемся делать. Мы не хотим отвлекаться на бесконечную серию открытых проектов с открытым исходным кодом, которые все очень круты и блестящи. Нам нужно научиться высокоуровневому суждению, чтобы делать правильные оценки и даже знать, действительно ли они релевантны тому, чего мы хотим достичь.

Я считаю, что дальнейших вопросов нет. Если кто-то хочет связаться с нами, не стесняйтесь отправить письмо на j.vermorel@lokad.com. Кстати, следующая лекция состоится в тот же день и время на следующей неделе, и то же самое будет и на неделе через неделю. Лекции будут проходить по средам в 15:00 по парижскому времени. Прошу прощения у наших друзей из Австралии и Новой Зеландии, так как время не идеально для вас. Знаю, что среди слушателей есть несколько человек из этих часовых поясов, поэтому желаю вам хорошей ночи и надеюсь увидеть вас в следующий раз. Большое вам спасибо.

Ссылки

• Управление запасами и Планирование и Организация Производства, Эдвард А. Сильвер, Дэвид Ф. Пайк, Рейн Петерсон
• Основы теории цепочки поставок, Лоренс В. Снайдер, Зуо-Джун Макс Шен