00:00:07 Введение и предыстория Муддасира Ахмеда.
00:01:39 Размытые границы между поставщиками, клиентами и конкурентами.
00:03:36 Воздействие коронавируса на цепочку поставок и зависимость от поставщиков.
00:05:20 Стратегии минимизации воздействия и максимизации возможностей.
00:07:40 Преимущества вертикальной интеграции в управлении цепочкой поставок.
00:09:49 Границы между конкурентами и поставщиками стираются.
00:12:24 Проблемы с международными цепочками поставок и колебаниями сроков поставки.
00:14:29 Повышение стабильности поставок с помощью оперативных и стратегических подходов.
00:15:36 Обмен прогнозами и информацией с поставщиками.
00:17:00 Обсуждение важности понимания вашей роли в использовании поставщиков.
00:18:25 Почему хорошие отношения с поставщиками имеют решающее значение для успеха бизнеса.
00:19:10 Улучшение отношений с поставщиками за счет ИТ и обмена данными.
00:20:30 Значение неформальных обсуждений и точности прогнозов в отношениях с поставщиками.
Резюме
В интервью Киран Чандлер, Жоаннес Верморель и Муддасир Ахмед обсуждают, как максимизировать ценность отношений с поставщиками и управлять сложными международными цепочками поставок. Они рассматривают стирание границ между поставщиками, клиентами и конкурентами, влияние торговых площадок, таких как Alibaba, и последствия коронавирусного кризиса для глобальных цепочек поставок. Стратегии минимизации зависимости от цепочки поставок включают расширение возможностей, гибкие ИТ-системы и, по возможности, вертикальную интеграцию. Участники интервью подчеркивают важность крепких отношений с поставщиками, ясного общения и качественного потока данных для преодоления различий в сроках поставки и обеспечения успеха в взаимосвязанном мире бизнеса.
Расширенное резюме
В этом интервью ведущий Киран Чандлер беседует с Жоаннесом Верморелем, основателем Lokad, и Муддасиром Ахмедом, региональным менеджером по планированию и операциям Bridgestone для региона MEA, а также автором блога “The SCM Dojo.” Обсуждение сосредоточено на том, как компании могут извлечь максимальную выгоду из отношений с поставщиками и сохранить доверие в своих сетях.
Муддасир Ахмед начинает с обзора своего опыта, который включает инженерное образование в Пакистане, магистратуру по производству в Швеции и неполную аспирантуру в Великобритании. Он упоминает свои исследования в области развития поставщиков и то, как два года назад переехал в Дубай, чтобы быть ближе к семье.
Жоаннес Верморель отмечает, что за последние два десятилетия границы между поставщиками, клиентами и конкурентами стали все более размытыми. Он объясняет это ростом электронной коммерции, которая позволяет компаниям продавать свои товары напрямую потребителям. Верморель поясняет, что поставщики могут потенциально стать конкурентами или союзниками в зависимости от их знаний и отношений с компанией. Он отмечает, что, несмотря на растущий потенциал для сотрудничества, многие компании предпочитают торговые площадки вроде Alibaba, где у них ограниченные знания о своих поставщиках.
Дискуссия затем переходит к проблемам, с которыми сталкиваются компании из-за чрезмерной зависимости от поставщиков, чему яркий пример – продолжающийся коронавирусный кризис. Ахмед приводит в пример значительное экономическое воздействие вируса на США, Китай и Италию, а также его влияние на глобальные цепочки поставок. Он утверждает, что создание запасов – не лучшая стратегия, так как это приводит к “эффекту кнута” и ограничениям производственных мощностей.
Интервью также исследует эволюцию отношений между специалистами по цепочкам поставок и поставщиками, усложнение этих отношений и проблемы, возникающие из-за чрезмерной зависимости от поставщиков. Участники обсуждают потенциал как для сотрудничества, так и для конкуренции между поставщиками, клиентами и конкурентами, а также влияние торговых площадок вроде Alibaba на знания о поставщиках. Они также касаются воздействия коронавирусного кризиса на глобальные цепочки поставок и выступают против создания запасов как стратегии реагирования.
Обсуждение в интервью начинается с анализа того, как ограничения в цепочках поставок влияют на различные отрасли. Например, электронная промышленность пострадала из-за того, что 60–70% полупроводников производится в Китае, и теперь цепочка поставок практически остановлена. Шинная промышленность также испытывает проблемы с поставками деталей из Китая, а производство в Италии оказалось под ударом.
Когда речь зашла о стратегиях, которые компании могут использовать для минимизации воздействия зависимости от цепочки поставок, была предложена идея расширения возможностей. Вместо того чтобы пытаться предсказать, когда и где возникнут проблемы, компании должны готовиться к неизбежным рискам. Обсуждение также охватывает различные формы этих рисков – от заболеваний до геополитических игр и системных проблем, подобных остановке самолетов 737 Max. Запасы упоминаются как один из способов смягчения некоторых видов проблем, но это не решение для всех рисков цепочки поставок.
Для борьбы с этими рисками компании должны стремиться к более гибким ИТ-системам, хотя это не является сильной стороной крупных организаций. Муддасир Ахмед поднимает концепцию вертикальной интеграции, поясняя, что, например, Apple решила оставить разработку и технологии внутри компании, передав производство стратегическому партнеру, такому как Foxconn. Такой подход позволяет Apple сосредоточиться на своих основных компетенциях, оставив производство специалисту в области потребительской электроники.
Однако в некоторых отраслях вертикальная интеграция может быть невозможна. Например, шинная промышленность требует производственного процесса с конвейерной линией, а высокая стоимость входа затрудняет поиск стратегических поставщиков. В результате вертикальная интеграция может оказаться более подходящей для одних отраслей, чем для других.
Далее дискуссия смещается к стиранию границ между конкурентами и поставщиками. Это явление вынуждает компании переосмысливать свою добавленную стоимость и определять области специализации. XXI век выявил множество неэффективностей от масштабирования, и компании должны осознавать преимущества специализации вместо попыток быть хорошими во всем. Это ярко демонстрирует Amazon, который переопределил компетенции, необходимые для успешной розничной торговли.
Участники интервью объясняют, что компании, находящие способы добавления значительной ценности, даже если их товары внешне похожи на продукцию конкурентов, получат наибольшую выгоду от стирания границ между поставщиками и конкурентами. Например, услуга доставки в тот же день по программе Amazon Prime предлагает клиентам совершенно иной опыт по сравнению с походом в торговый центр для покупки аналогичного товара.
В интервью ведущий Киран Чандлер обсудил проблемы международных цепочек поставок, колебания сроков поставок от поставщиков и методы повышения стабильности поставок вместе с Жоаннесом Верморелем, основателем Lokad, и Муддасиром Ахмедом, региональным менеджером по планированию и операциям Bridgestone для региона MEA и автором блога “The SCM Dojo”.
Муддасир Ахмед отметил четыре ключевые проблемы, вызванные колебаниями сроков поставок: увеличение издержек на хранение запасов, задержки или остановки производства, снижение возможности поставок клиентам (что приводит к утрате продаж и выручки) и снижение доли рынка. Для решения этих проблем Ахмед предложил как оперативные, так и стратегические подходы, такие как измерение своевременности доставки и общего времени поставки, а также тесное сотрудничество с поставщиками для понимания и устранения причин нестабильных сроков.
При обсуждении обмена прогнозами между компаниями и поставщиками Жоаннес Верморель отметил, что этот метод часто дает слабый результат из-за присущих прогнозам неточностей. Вместо этого он предложил более простые методы, требующие высокого уровня доверия, например, когда поставщики делятся информацией о своих уровнях запасов с клиентами, что может дать представление о потребительских паттернах и взаимоотношениях между клиентом и поставщиком. В некоторых случаях у поставщиков могут быть альтернативные варианты или заменители для решения краткосрочных проблем, что подчеркивает необходимость более тесных отношений между сторонами.
Ахмед подчеркнул важность хороших отношений с поставщиками, которые, по его мнению, отражаются на качественном обслуживании клиентов в плане затрат, своевременности поставок, качества и стабильности сроков поставки. Это, в свою очередь, приводит к удовлетворенности клиентов, повторным заказам и повышению прибыльности для всех участников.
Верморель предположил, что компании могут извлечь максимальную выгоду из своих отношений с поставщиками, улучшая ИТ-инфраструктуру и обеспечивая качественный поток данных. Это может помочь снизить количество внеплановых работ и недоразумений, связанных с колебаниями заказов и сроками доставки. Верморель также согласился с Ахмедом относительно важности налаживания тесных отношений с поставщиками, инвестирования времени и усилий в изучение их особенностей и ведения содержательных обсуждений для выявления областей для улучшения.
Интервью подчеркнуло сложности международных цепочек поставок и важность поддержания крепких отношений с поставщиками. И Верморель, и Ахмед акцентировали необходимость четкого общения, доверия и сотрудничества между компаниями и поставщиками для решения проблем колебаний сроков поставок и обеспечения успеха всех участников.
Full Transcript
Киран Чандлер: На этой неделе на Lokad TV к нам присоединился Муддасир Ахмед, который расскажет, что компании могут сделать для извлечения максимальной выгоды из этих отношений и как они могут поддерживать и строить доверие в своих сетях. Муддасир, большое спасибо, что присоединились к нам сегодня. Может быть, вначале расскажете немного о своем опыте, вашей роли в Bridgestone и о вашем блоге The SCM Dojo.
Муддасир Ахмед: Спасибо, что пригласили меня. Меня зовут доктор Муддасир Ахмед. Я родом из Пакистана. Там я получил инженерное образование, а затем поехал в Швецию для получения степени магистра по производству. Позже у меня появилась возможность пройти очную аспирантуру в Университете Ланкастера в Великобритании. Мне повезло найти работу в компании Cummins. Я занимал различные должности и перевел свою очную аспирантуру на неполный рабочий день, что финансировалось ими. Именно там я проводил исследования в области разработки поставщиков, что является моей основной темой. Два года назад у меня появилась возможность переехать в Дубай, чтобы быть ближе к семье, и теперь я работаю руководителем планирования и операций.
Киран Чандлер: Отлично. Сегодня, Жоаннес, наша тема — более подробное изучение отношений между специалистами по цепочкам поставок и поставщиками. С чего бы вы начали, что вы здесь наблюдаете?
Жоаннес Верморель: Это интересно. За последние два десятилетия границы между поставщиками, клиентами и конкурентами стали все более размытыми. Возможно, это не так заметно в отраслях с тяжелыми производственными процессами, как Bridgestone, но в таких вертикалях, как мода или потребительская электроника, а также во многих других, с появлением электронной коммерции, как только вы что-то производите, вы можете продавать это самостоятельно, что ставит вопрос: если вы покупаете материал у поставщика, делаете небольшую сборку и перепродаете, то поставщик может стать вашим конкурентом. Но он может стать и союзником, поскольку лучше знаком с тем, что вы делаете. Интересно, что потенциал для конкуренции по сути равен потенциалу для сотрудничества. Это новый, более сложный мир, и, напротив, многие компании в своих отношениях подходят совершенно иначе, рассматривая поставщиков как товар, в том числе посредством использования торговых площадок типа Alibaba, где можно закупить практически всё, почти не зная своего поставщика. Таким образом, хотя потенциал для сотрудничества неуклонно растет, я наблюдаю, что многие компании занимают противоположную позицию, отдавая предпочтение торговым площадкам, где у них мало видимости и сведений о собственных поставщиках.
Киран Чандлер: Муддасир, мы наблюдаем, что в настоящий момент на рынке, из-за проблем с коронавирусом, многие компании оказываются чрезвычайно зависимыми от своих поставщиков. Какие проблемы могут возникнуть в цепочке поставок из-за такой чрезмерной зависимости?
Муддасир Ахмед: Как видите, события в новостях оказывают значительное влияние на экономику США, стоимость которой оценивается в одиннадцать триллионов долларов, а ВВП Китая снижается. Глобальное влияние на цепочку поставок растет. Италия находится на карантине, а финансовая индустрия…
Киран Чандлер: Это действительно серьезная проблема в цепочке поставок. Люди начинают создавать запасы, и я не считаю, что это хорошая стратегия, поскольку таким образом возникает искусственный спрос, вызывающий эффект кнута в цепочке поставок. Это означает, что фактически компании сталкиваются с ограничениями мощностей, когда их не должно быть. Думаю, это серьезное воздействие, и мы должны попытаться его устранить. Кроме того, это однозначно создает определенные ограничения, особенно в электронной промышленности, как вы видите: она сильно пострадала, ведь от 60 до 70 процентов полупроводников производится в Китае, и теперь их цепочка поставок почти приостановлена, что сказывается на отрасли. Аналогичная ситуация наблюдается, например, в нашей шинной промышленности: формы и некоторые детали, которые поставляются из Китая, не поступают, что также отражается на поставках. Всё производство в Италии также пострадало из-за этого, так что это серьезная проблема, и я надеюсь, что ситуация улучшится.
Joannes Vermorel: Я вроде упомянул это там — идея создания запасов. Какие стратегии могут применить компании для минимизации воздействия зависимости от поставок? В целом, идея заключается в том, чтобы расширить свои возможности. Когда возникают риски, обычно не имеет смысла пытаться предсказать, когда и где возникнет проблема, поскольку такие случаи редки, но в итоге они где-то и когда-то случаются. Например, это может проявиться в виде болезни, создающей проблемы в одном из регионов мира или, к сожалению, вскоре во многих регионах. Это может также выражаться через геополитические игры, например, когда администрация Трампа повышает налоги на импорт в США. Проблема может принимать множество форм, или, как в случае с вариантом 737 Max, когда целая серия самолётов оказывается на земле из-за одной и той же проблемы, что создает системные сложности.
Для компании создание запасов — это лишь один из способов смягчения определённого класса проблем. Например, создание запасов не защитит вас от ситуации с отзывом продукции. Допустим, у вас есть гигантский запас чего-либо, а затем случается отзыв, потому что материалы оказались некачественными, из-за проблемы с качеством или выявленной опасности у вашего поставщика, — тогда ваш запас оказывается бесполезным. Таким образом, создание запасов предотвращает лишь определённые виды проблем; оно не устраняет всевозможные проблемы, которые могут возникнуть у ваших поставщиков в цепочке поставок. Если вы хотите иметь несколько вариантов, то интересно, что, если не идти старым (и дорогостоящим) путём, альтернатива заключается в наличии более совершенных, богатых и гибких IT-систем, что обычно не является сильной стороной большинства организаций.
Kieran Chandler: Муддассир, ещё одна стратегия, которую сегодня активно применяют многие компании, такие как Apple, — это вертикальная интеграция. Так в чём же реальные преимущества такого подхода?
Muddassir Ahmed: Я хотел бы объяснить своё определение вертикальной интеграции, которое я прочитал в книгах: когда вы занимаетесь производством и либо покупаете поставщика, либо, по сути, переносите свои основные компетенции внутрь компании и не зависите от поставщика. По этому определению, я не считаю, что Apple действительно осуществляет вертикальную интеграцию, поскольку Apple сохранила разработку, технологии и интеллектуальную собственность внутри компании, а основное производство было передано основному поставщику, Foxconn, на которого, как всем известно, они сильно зависят. С ними установлено долгосрочное партнёрство. Foxconn — четвёртый по величине производитель потребительской электроники по выручке, и они поставляют для Xbox.
Kieran Chandler: Nokia, так что не только Apple — они действительно хороши в производстве мобильных, знаете ли, всех потребительских электронных товаров. При этом я думаю, что Apple поступила правильно, полагаясь на одного партнёра и выбрав партнёра, чья экспертиза заключается в производстве потребительской электроники. Но что они сделали действительно хорошо — это создали стратегическое партнёрство, где объединены их собственные ключевые компетенции и компетенции поставщика, и, на мой взгляд, это отличный альянс. Однако в некоторых отраслях это невозможно. Например, в игрушечной промышленности, где практически невозможно найти стратегического поставщика, поскольку большинство производственных процессов происходит в циклическом режиме: вы покупаете сырьё и, по сути, получаете игрушку, и всё работает по конвейерной линии. Каждая игрушечная фабрика или завод обходится примерно в 300 миллионов долларов, так что рынок и барьер для входа довольно высок, поэтому вы этого не увидите. Это ещё один аспект. И, к тому же, это возвращает нас к тому, о чём вы говорили, Joannes, что граница между конкурентами и поставщиками становится всё более размытой, и является ли это выгодным для всех сторон?
Joannes Vermorel: Это, безусловно, заставляет стороны серьёзно задуматься, в чём заключается их добавленная стоимость. Интересно то, что если вспомнить цепочки поставок XX века, всё сводилось к эффекту масштаба. Вы производите больший объём, достигаете более низкой цены, и это, в совокупности, делало человечество богаче на протяжении XX века. Конечно, одни страны гораздо беднее других. Но интересный факт в том, что в XXI веке мы обнаружили и массу отрицательных эффектов от масштаба. Всё очень сложно, невозможно быть выдающимся во всём; это не масштабируется. Поэтому во многих случаях вертикальная интеграция была бы оптимальным решением, но при этом вы теряете фокус. Если у вас нет мощных рыночных сил, как, например, в производстве шин, когда дело доходит до изготовления самих шин, если у вас нет сверхсильных стимулов, то лучше иметь какую-то специализацию. И это интересно, потому что мы видим, что, например, в розничной торговле очень инновационные игроки, такие как Amazon, переосмысливают, что значит быть хорошим ритейлером. Это означает способность отправить один товар с доставкой в тот же день с очень высоким качеством и низкой стоимостью. Итак, это новая игра, и они полностью пересматривают те компетенции, которые необходимы для достижения этого. Я считаю, что если вернуться к вашему замечанию о том, что поставщики могут стать вашими конкурентами, то компании, которые извлекают наибольшую выгоду из такой ситуации, — это те, которые находят способы добавить огромную ценность, даже если в итоге кажется, что поставляется тот же продукт. Просто наличие доставки Amazon Prime в тот же день — это совсем не то же самое, что сесть в машину, проехать полчаса и отправиться в торговый центр за одним нужным вам товаром. В итоге, с точки зрения клиента, всё может выглядеть совершенно иначе.
Kieran Chandler: Хорошо, давайте поговорим немного о клиентской перспективе. Здесь, в Lokad, одной из ключевых проблем, которую мы наблюдаем, является огромная вариация сроков поставок. Мы работаем в действительно международной цепочке поставок; у вас есть поставщики в Китае, Европе и Южной Америке. Такая международная цепочка означает, что сроки поставок могут варьироваться невероятно сильно. Муддассир, существуют ли какие-либо методы… Как мы можем обеспечить большую стабильность поставок со стороны поставщиков? Это очень важный вопрос, ведь он является одной из самых недооценённых проблем.
Muddassir Ahmed: Я думаю, мы можем ответить на этот вопрос в двух частях. Первая и самая важная — это понимание воздействия. На самом деле существует четыре ключевые проблемы, связанные с вариацией сроков поставок от поставщика.
Во-первых, это влияет на запасы. Если поставщик не поставляет вовремя, это сказывается на резервном запасе, который рассчитывается исходя из общего спроса, общего времени поставки и вариации поставок. Из-за изменчивости сроков поставок вам приходится хранить больше запасов, что означает более высокие затраты на их содержание и увеличение себестоимости производства. В итоге вы не зарабатываете достаточно денег.
Во-вторых, это приводит к отсутствию нужных запасов, то есть требуемые товары отсутствуют. Это вызывает задержки или остановки в производстве, и в результате люди могут начать производить ненужные товары или капитал остаётся неиспользованным. Простаивающие машины увеличивают фиксированные затраты.
В-третьих, это влияет на способность поставлять товары вашим клиентам, что приводит к потере продаж и доходов. Это, в свою очередь, приводит к четвёртой проблеме — утрате доли рынка. Я видел случаи, когда поставщики на некоторое время переставали поставлять товары, и конечные клиенты оставались без них, что позволяло другим захватить долю рынка, которую вам затем не удалось вернуть.
Наконец, это приводит к ухудшению отношений между клиентами и поставщиками в цепочке поставок.
Чтобы решить эти проблемы, я рассматриваю ситуацию с двух сторон. Одна заключается в более реактивном развитии поставщика, при котором используются соответствующие KPI, измеряется своевременность доставки и общее время поставки. Вы говорите им, как улучшиться, но не вмешиваетесь. В некоторых случаях нужно быть строгим с ними. Однако я предпочитаю более стратегический подход, при котором вы работаете с поставщиком, чтобы понять, что происходит, и сотрудничаете для улучшения ситуации. Например, с поставщиками, которые обеспечивают 20% вашего спроса, но составляют 80% вашего риска, я бы лично поработал с ними, провёл мероприятия по картированию потока создания ценности и разработал планы действий для улучшения их нестабильных сроков поставок. Это также помогает выстраивать отношения и обеспечивать долгосрочную устойчивую работу поставщика. Оба подхода — реактивный и стратегический — могут сочетаться в зависимости от ваших ресурсов и отношений с поставщиками.
Kieran Chandler: Ранее мы обсуждали обмен прогнозами и информацией между разными компаниями, включая ваших поставщиков. Как это работает на практике?
Joannes Vermorel: По моему личному опыту, обмен прогнозами работает плохо. Это довольно сложный и запутанный процесс. Проблема в том, что сами прогнозы несовершенны. Если бы прогнозы были идеальными, это могло бы сработать, но обычно они таковыми не являются. Более простые методы, как правило, работают лучше, но требуют высокого уровня доверия. Например, я видел, что успешно работает обмен информацией о запасах, когда поставщики делятся уровнем своих запасов со своими клиентами. Это часто практикуется в автомобильной промышленности, например, в сфере автозапчастей. Вы буквально можете проверить уровень запасов вашего поставщика. Эти запасы не предназначены исключительно для вас, но, по крайней мере, вы получаете представление о том, задействованы ли вы в потреблении половины запасов поставщика, в этом случае вам действительно нужно иметь тесные отношения с ним, или если вы потребляете лишь 0,5% запасов, тогда отношения менее критичны.
Kieran Chandler: Таким образом, подобные моменты могут направить обсуждение в сторону того, что вы, по сути, как доминирующий клиент, получаете от поставщика преимущество в виде созданного им резерва специально для вас. Обычно за это приходится платить, и это вполне разумное ожидание, особенно если вы находитесь в затруднительном положении. А затем могут возникнуть и другие подобные проблемы, когда вы сталкиваетесь с различными ситуациями, связанными с заменами, субститутами и сложными вариантами, когда, возможно, ваш поставщик знает об этом больше, чем вы. Поэтому вам нужно сблизиться, чтобы разобраться в альтернативных вариантах, ведь вы можете подумать: “О, у меня проблема, запасы закончились”, а затем поставщик может сразу предложить решение: “Нет, у нас есть этот продукт, который немного дороже, поэтому вы обычно его не выбираете, но он может решить вашу краткосрочную проблему.”
Muddassir Ahmed: С моей точки зрения, установление хороших отношений с вашим поставщиком крайне важно, потому что всё довольно просто. Если ваш поставщик обеспечивает вас качественным обслуживанием, которое состоит из четырёх элементов — разумной стоимости, своевременной доставки, качества и стабильных сроков поставок — и вы получаете поставки по хорошей цене, вовремя, с нужным качеством и адекватной оценкой рисков, то ваши клиенты довольны. Когда клиенты довольны, вы получаете стабильный бизнес, вы обеспечиваете стабильный заказ поставщику, все зарабатывают деньги, и жизнь прекрасна. Для меня иногда всё сводится именно к этому, без излишеств.
Joannes Vermorel: Чтобы извлечь максимальную ценность из отношений с поставщиками, компаниям необходимо сблизиться с ними с IT-точки зрения. Я часто замечаю, сколько незапланированных усилий уходит на решение рутинных проблем с поставщиками, таких как сверка заказов или недопонимание даже по таким базовым вопросам, как количество заказанных товаров, время доставки и тому подобное. Поэтому наличие высококачественной производственной системы EDI, в которой данные передаются без сбоев, имеет огромное значение. Кроме того, я полностью согласен с тем, что сказал Муддассир: если вы хотите сделать что-то сверх этого, вам нужно знать своих поставщиков, а узнавание их требует времени и усилий. За это придется заплатить, и нужно расставить приоритеты. Но в конечном итоге бесплатного обеда не бывает. Обычно лучше провести, возможно, неформальные беседы с поставщиками, чтобы выявить те детали, о которых вы даже не задумывались, вместо того чтобы тратить массу времени на ненадёжные цифры, вроде перестановки прогнозов. Ваши поставщики также видят ваши исторические заказы и могут самостоятельно делать прогнозы. Неясно, что ваш прогноз окажется намного лучше их собственного. Проблема в том, что прогнозы можно подделывать, поэтому они не могут полностью доверять вашей точности. Так что, возвращаясь к основам: безупречное выполнение IT и высокоуровневые интеллектуальные обсуждения сыграют огромную роль в обеспечении качественной и оперативной работы поставщиков.
Kieran Chandler: Отлично, на этом мы закончим, но спасибо вам обоим за ваше время. Спасибо, что были с нами на этой неделе, и до встречи в следующем выпуске. Пока.
