Lieferantenentwicklung (mit Muddassir Ahmed)

00:00:07 Einführung und Hintergrund von Muddassir Ahmed.
00:01:39 Die verschwommenen Grenzen zwischen Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern.
00:03:36 Auswirkungen des Coronavirus auf die Lieferkette und die Abhängigkeit von Lieferanten.
00:05:20 Strategien zur Minimierung von Auswirkungen und Maximierung von Optionen.
00:07:40 Vorteile der vertikalen Integration im Supply Chain Management.
00:09:49 Verschwimmende Grenzen zwischen Wettbewerbern und Lieferanten.
00:12:24 Herausforderungen bei internationalen Lieferketten und Variationen der Durchlaufzeit.
00:14:29 Verbesserung der Lieferantenkonsistenz durch reaktive und strategische Ansätze.
00:15:36 Austausch von Prognosen und Informationen mit Lieferanten.
00:17:00 Bedeutung des Verständnisses der eigenen Rolle bei der Lieferantenverbrauch.
00:18:25 Warum eine gute Beziehung zu Lieferanten für den Geschäftserfolg entscheidend ist.
00:19:10 Verbesserung der Beziehungen zu Lieferanten durch IT und Datenaustausch.
00:20:30 Der Wert informeller Gespräche und Prognosegenauigkeit in Lieferantenbeziehungen.

Zusammenfassung

In einem Interview diskutieren Kieran Chandler, Joannes Vermorel und Muddassir Ahmed, wie man den maximalen Nutzen aus Lieferantenbeziehungen ziehen und komplexe internationale Lieferketten bewältigen kann. Sie untersuchen die verschwommenen Grenzen zwischen Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern, die Auswirkungen von Marktplätzen wie Alibaba und die Auswirkungen der Coronavirus-Krise auf globale Lieferketten. Strategien zur Minimierung der Abhängigkeit von der Lieferkette umfassen die Maximierung von Optionen, agile IT-Systeme und die vertikale Integration, wenn möglich. Die Interviewpartner betonen die Bedeutung starker Lieferantenbeziehungen, klarer Kommunikation und hochwertigem Datenfluss, um Durchlaufzeitvariationen anzugehen und Erfolg in der vernetzten Geschäftswelt zu gewährleisten.

Erweiterte Zusammenfassung

In diesem Interview spricht Kieran Chandler, der Gastgeber, mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, und Muddassir Ahmed, MEA Regional Planning and Operations Manager bei Bridgestone und Autor des Blogs “The SCM Dojo”. Die Diskussion dreht sich darum, wie Unternehmen den maximalen Nutzen aus Lieferantenbeziehungen ziehen und das Vertrauen in ihre Netzwerke aufrechterhalten können.

Muddassir Ahmed gibt zunächst einen Überblick über seinen Hintergrund, der einen Ingenieurabschluss aus Pakistan, einen Masterabschluss in Produktionstechnik aus Schweden und eine Teilzeitpromotion in Großbritannien umfasst. Er erwähnt seine Forschung zu Lieferantenentwicklungsrahmen und wie er vor zwei Jahren nach Dubai gezogen ist, um näher bei seiner Familie zu sein.

Joannes Vermorel stellt fest, dass sich in den letzten beiden Jahrzehnten die Grenzen zwischen Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern zunehmend verwischt haben. Er führt dies auf den Aufstieg des E-Commerce zurück, der es Unternehmen ermöglicht, ihre Produkte direkt an Verbraucher zu verkaufen. Vermorel erklärt, dass Lieferanten je nach ihrem Wissen und ihrer Beziehung zu einem Unternehmen potenziell zu Wettbewerbern oder Verbündeten werden können. Er stellt fest, dass obwohl das Potenzial für Zusammenarbeit gewachsen ist, viele Unternehmen stattdessen auf Marktplätze wie Alibaba gesetzt haben, bei denen sie nur begrenztes Wissen über ihre Lieferanten haben.

Die Diskussion wendet sich dann den Herausforderungen zu, denen Unternehmen aufgrund einer übermäßigen Abhängigkeit von ihren Lieferanten gegenüberstehen, wie dies durch die laufende Coronavirus-Krise verdeutlicht wird. Ahmed nennt die erheblichen wirtschaftlichen Auswirkungen des Virus auf die USA, China und Italien sowie seine Auswirkungen auf globale Lieferketten. Er argumentiert, dass das Horten keine gute Strategie ist, da es zu einem “Peitscheneffekt” und Kapazitätsbeschränkungen führt.

Das Interview untersucht die sich entwickelnden Beziehungen zwischen Supply-Chain-Praktikern und Lieferanten, die zunehmende Komplexität dieser Beziehungen und die Herausforderungen, die sich aus einer übermäßigen Abhängigkeit von Lieferanten ergeben. Die Teilnehmer diskutieren das Potenzial für Zusammenarbeit und Wettbewerb zwischen Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern sowie die Auswirkungen von Marktplätzen wie Alibaba auf das Wissen der Lieferanten. Sie gehen auch auf die Auswirkungen der Coronavirus-Krise auf globale Lieferketten ein und argumentieren gegen das Horten als Reaktionsstrategie.

Das Interview beginnt mit der Diskussion über den Einfluss von Lieferkettenbeschränkungen auf verschiedene Branchen. Zum Beispiel ist die Elektronikindustrie davon betroffen, dass 60-70% der Halbleiter aus China stammen und die Lieferkette jetzt fast zum Stillstand gekommen ist. Auch die Reifenindustrie hatte Probleme mit Teilen aus China und die Produktion in Italien wurde ebenfalls beeinträchtigt.

Auf die Frage nach Strategien, die Unternehmen ergreifen können, um die Auswirkungen der Abhängigkeit von Lieferketten zu minimieren, wird die Idee der Maximierung von Optionen vorgestellt. Anstatt zu versuchen, vorherzusagen, wann und wo Probleme auftreten werden, sollten Unternehmen sich auf die Unvermeidlichkeit von Risiken vorbereiten. Die Diskussion behandelt auch verschiedene Formen dieser Risiken, wie Krankheiten, geopolitische Spiele und systemische Probleme wie die Stilllegung des Flugzeugs 737 Max. Das Horten wird als eine Möglichkeit genannt, bestimmte Arten von Problemen zu mildern, ist aber keine Lösung für alle Arten von Risiken in der Lieferkette.

Um mit diesen Risiken umzugehen, sollten Unternehmen auf agilere IT-Systeme abzielen. Dies ist jedoch in der Regel keine Stärke großer Organisationen. Muddassir Ahmed bringt das Konzept der vertikalen Integration zur Sprache und erklärt, dass Apple zum Beispiel sich dafür entschieden hat, Design und Technologie intern zu behalten und die Fertigung an einen strategischen Partner wie Foxconn auszulagern. Diese Herangehensweise hat es Apple ermöglicht, sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren und die Fertigung einem Partner mit Fachkenntnissen im Bereich Unterhaltungselektronik zu überlassen.

In einigen Branchen ist jedoch eine vertikale Integration möglicherweise nicht möglich. Zum Beispiel erfordert die Reifenindustrie einen Fließband-Fertigungsprozess und die hohe Einstiegskosten machen es schwierig, strategische Lieferanten zu finden. Daher ist die vertikale Integration für einige Branchen möglicherweise besser geeignet als für andere.

Die Diskussion wechselt dann zur verwischenden Grenze zwischen Wettbewerbern und Lieferanten. Dieses Phänomen zwingt Unternehmen dazu, ihren Mehrwert neu zu überdenken und Bereiche der Spezialisierung zu identifizieren. Das 21. Jahrhundert hat viele Diseconomies of Scale aufgedeckt und Unternehmen müssen die Vorteile der Spezialisierung gegenüber dem Versuch erkennen, in allem gut zu sein. Dies wird durch Amazon veranschaulicht, das die erforderlichen Kompetenzen für einen erfolgreichen Einzelhändler neu definiert hat.

Die Interviewpartner erklären, dass Unternehmen, die Wege finden, einen erheblichen Mehrwert zu schaffen, auch wenn ihre Produkte ähnlich wie die der Wettbewerber aussehen, am meisten von der verwischten Grenze zwischen Lieferanten und Wettbewerbern profitieren werden. Zum Beispiel bietet der Same-Day-Delivery-Service von Amazon Prime den Kunden ein völlig anderes Erlebnis als der Besuch eines Einkaufszentrums zum Kauf desselben Produkts.

Im Interview diskutierte Gastgeber Kieran Chandler mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, und Muddassir Ahmed, MEA Regional Planning and Operations Manager bei Bridgestone und Autor des Blogs “The SCM Dojo”, die Herausforderungen internationaler Lieferketten, Variationen der Lieferzeit von Lieferanten und Techniken zur Verbesserung der Konsistenz der Lieferanten.

Muddassir Ahmed hebt die vier Hauptprobleme hervor, die durch Variationen der Lieferzeit von Lieferanten verursacht werden: erhöhte Lagerhaltungskosten, Produktionsverzögerungen oder -stopps, verringerte Lieferfähigkeit an Kunden (was zu Fehlbeständen und Umsatzeinbußen führt) und ein Rückgang des Marktanteils. Um diese Probleme anzugehen, schlägt Ahmed sowohl reaktive als auch strategische Ansätze vor, wie z.B. die Messung der pünktlichen Lieferung und der Gesamtlieferzeit sowie die enge Zusammenarbeit mit Lieferanten, um die Ursachen für inkonsistente Lieferzeiten zu verstehen und anzugehen.

Bei der Diskussion über die gemeinsame Nutzung von Prognosen zwischen Unternehmen und Lieferanten merkte Joannes Vermorel an, dass diese Technik oft schlecht funktioniert, aufgrund der inhärenten Unvollkommenheiten von Prognosen. Stattdessen schlug er einfachere Techniken vor, die ein höheres Maß an Vertrauen erfordern, wie zum Beispiel die gemeinsame Nutzung der Lagerbestände der Lieferanten mit den Kunden, was Einblicke in die Verbrauchsmuster und die Beziehung zwischen Kunde und Lieferant ermöglichen kann. In einigen Fällen können Lieferanten auch alternative Optionen oder Ersatzprodukte haben, um kurzfristige Probleme zu lösen, was die Notwendigkeit engerer Beziehungen zwischen den beteiligten Parteien betont.

Ahmed betonte die Bedeutung einer guten Beziehung zu Lieferanten, die seiner Meinung nach zu gutem Kundenservice in Bezug auf Kosten, pünktliche Lieferungen, Qualität und konsistente Lieferzeiten führt. Dies wiederum führt zu zufriedenen Kunden, wiederholtem Geschäft und erhöhter Rentabilität für alle beteiligten Parteien.

Vermorel schlug vor, dass Unternehmen den maximalen Nutzen aus ihren Beziehungen zu Lieferanten ziehen können, indem sie ihre IT-Infrastruktur verbessern und einen hochwertigen Datenfluss sicherstellen. Dies kann dazu beitragen, ungeplante Arbeiten und Missverständnisse in Bezug auf Bestellmengen und Lieferzeiten zu minimieren. Vermorel stimmte Ahmed auch in Bezug auf die Bedeutung enger Beziehungen zu Lieferanten überein, indem er Zeit und Mühe investiert, um sie kennenzulernen, und intelligente Diskussionen priorisiert, um Verbesserungsbereiche zu identifizieren.

Das Interview verdeutlichte die Komplexität internationaler Lieferketten und die Bedeutung der Aufrechterhaltung starker Beziehungen zu Lieferanten. Sowohl Vermorel als auch Ahmed betonten die Notwendigkeit klarer Kommunikation, Vertrauen und Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Lieferanten, um den Herausforderungen von Lieferzeitvariationen zu begegnen und den Erfolg aller beteiligten Parteien sicherzustellen.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: Diese Woche bei Lokad TV haben wir Muddassir Ahmed zu Gast, der mit uns darüber sprechen wird, was Unternehmen tun können, um den maximalen Nutzen aus diesen Beziehungen zu ziehen und wie sie Vertrauen in ihren Netzwerken aufrechterhalten und aufbauen können. Also Muddassir, vielen Dank, dass du heute bei uns bist. Vielleicht könntest du uns zu Beginn ein wenig mehr über deinen Hintergrund, deine Rolle bei Bridgestone und auch deinen Blog, The SCM Dojo, erzählen.

Muddassir Ahmed: Vielen Dank, dass ich dabei sein darf. Mein Name ist Dr. Muddassir Ahmed. Ich komme ursprünglich aus Pakistan. Dort habe ich mein Ingenieurstudium absolviert und bin dann nach Schweden gegangen, um meinen Master in Produktionstechnik zu machen. Anschließend hatte ich die Möglichkeit, an der Lancaster University in Großbritannien eine Vollzeitpromotion zu absolvieren. Ich hatte das Glück, einen Job bei einem Unternehmen namens Cummins zu finden. Ich habe dort in verschiedenen Positionen gearbeitet und meine Promotion in Teilzeit fortgesetzt, die von ihnen finanziert wurde. Dort habe ich meine Forschung zum Thema Lieferantenentwicklungsrahmen durchgeführt, das ist mein Hauptthema. Vor zwei Jahren hatte ich die Möglichkeit, nach Dubai zu ziehen, um näher bei meiner Familie zu sein, und jetzt arbeite ich als Leiter der Planung und Operationen.

Kieran Chandler: Großartig. Heute, Joannes, wollen wir ein wenig mehr über die Beziehungen zwischen Supply-Chain-Praktikern und Lieferanten erfahren. Was hast du hier beobachtet?

Joannes Vermorel: Es ist interessant. In den letzten zwei Jahrzehnten habe ich festgestellt, dass die Grenzen zwischen Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern immer mehr verschwimmen. Das gilt vielleicht nicht für schwere Prozessindustrien wie Bridgestone, aber für viele andere Branchen wie Mode oder Unterhaltungselektronik und viele andere Branchen, in denen mit dem Aufkommen des E-Commerce, sobald etwas produziert wird, kann es auch selbst verkauft werden. Das wirft plötzlich die Frage auf, ob ein Lieferant, von dem Sie etwas kaufen und nur eine kleine Montage durchführen und weiterverkaufen, zu einem Wettbewerber werden kann. Aber er kann auch ein Verbündeter werden, weil er viel vertrauter mit dem ist, was Sie tatsächlich tun. Es ist interessant, weil ich sehe, dass das Potenzial für Wettbewerb im Grunde genommen genauso groß ist wie das Potenzial für Zusammenarbeit. Es ist eine neue Welt, in der es komplexer ist und in der viele Unternehmen im Gegenteil dazu übergegangen sind, ihre Lieferanten als Massenware zu behandeln, bei der sie nur Kontakt zu Marktplätzen wie Alibaba haben, wo sie praktisch alles mit sehr wenig Kenntnis über ihren Lieferanten beschaffen können. Es ist sehr interessant, denn während das Potenzial für Zusammenarbeit stetig gewachsen ist, habe ich festgestellt, dass viele Unternehmen genau das Gegenteil tun und sich für Marktplätze entscheiden, bei denen sie im Gegenteil wenig Sichtbarkeit haben und sehr wenig über ihre eigenen Lieferanten wissen.

Kieran Chandler: Muddassir, wir sehen derzeit auf dem Markt aufgrund dieser Probleme mit dem Coronavirus, dass viele Unternehmen und Firmen extrem von ihren Lieferanten abhängig sind. Welche Probleme können in der Supply Chain aufgrund dieser Art von Überabhängigkeit auftreten?

Muddassir Ahmed: Wie Sie sehen können, hat das, was in den Nachrichten passiert, einen großen Einfluss auf die US-Wirtschaft, die elf Billionen Dollar wert ist, und das BIP Chinas ist gesunken. Die globale Auswirkung auf die Supply Chain nimmt zu. Italien ist abgeriegelt, und die Finanzbranche ist

Kieran Chandler: Es ist ein wirklich ernstes Anliegen, was in der Supply Chain tatsächlich passiert. Die Menschen neigen dazu, Vorräte anzulegen, und ich glaube nicht, dass das eine gute Strategie ist, weil sie jetzt eine künstliche Nachfrage erzeugen und einen Peitscheneffekt erzeugen. Das bedeutet, dass sie im Grunde genommen kapazitätsbeschränkt sind, obwohl sie es nicht sein sollten. Das ist, glaube ich, eine ernsthafte Auswirkung, und ich denke, wir sollten versuchen, sie zu lösen. Es hat auch definitiv gewisse Einschränkungen geschaffen, insbesondere in der Elektronikindustrie, wie Sie sehen können, wurde sie massiv beeinflusst, weil 60 bis 70 Prozent der Halbleiter aus China stammen und ihre Supply Chain jetzt fast zum Stillstand gekommen ist, das hat Auswirkungen. Ähnlich ist es mit der Reifenindustrie, zum Beispiel: Die Formen und bestimmte Teile kommen aus China, die nicht kommen, das beeinflusst auch ihre Lieferkette. Die gesamte Produktion in Italien ist ebenfalls betroffen, also ist es ein ernstes Problem, und ich hoffe, dass es besser wird.

Joannes Vermorel: Ich habe es dort schon erwähnt, die Idee des Vorratshaltens. Welche Strategien können Unternehmen ergreifen, um die Auswirkungen der Abhängigkeit von Lieferungen zu minimieren? Die allgemeine Idee ist, dass Sie Ihre Optionen maximieren möchten. Wenn Sie Risiken haben, ist es in der Regel ein Sackgassenweg zu sagen, dass Sie vorhersagen können, wann und wo das Problem auftreten wird, weil es in der Regel seltene Dinge sind, aber letztendlich wird es irgendwo und irgendwann passieren. Zum Beispiel kann es in Form einer Krankheit auftreten, die Probleme in einer Region der Welt oder wahrscheinlich bald in vielen Regionen der Welt verursacht. Es kann auch in Form von geopolitischen Spielen auftreten, zum Beispiel mit der Trump-Regierung, die die Steuersätze für Importe in die USA erhöht. Es kann viele Formen annehmen oder manchmal die 737 Max-Variante, die stillgelegt ist, eine ganze Reihe von Flugzeugen mit dem gleichen Problem, so dass es systemische Probleme verursacht.

Als Unternehmen ist das Vorratshalten nur eine Möglichkeit, um eine bestimmte Art von Problemen zu mildern. Zum Beispiel schützt Sie das Vorratshalten nicht vor Problemen, bei denen Sie einen Rückruf haben. Angenommen, Sie haben einen riesigen Vorrat an etwas und dann haben Sie einen Rückruf, weil die Materialien nicht gut sind, weil Ihr Lieferant ein Qualitätsproblem hatte, eine Sicherheitsgefahr, die diagnostiziert wurde, dann ist Ihr Vorrat nichts wert. Das Vorratshalten verhindert also nur bestimmte Arten von Problemen; es verhindert nicht alle möglichen Probleme, die Sie mit Ihren Lieferanten in der Lieferkette haben können. Wenn Sie mehrere Optionen haben möchten, ist es interessant, dass Sie plötzlich, es sei denn, Sie möchten es auf die alte Art und Weise tun, was teuer ist, bessere, reichhaltigere und agilere IT-Systeme benötigen, was in der Regel nicht die Stärke der meisten Organisationen ist.

Kieran Chandler: Muddassir, eine andere Art von Strategie, die wir heutzutage bei vielen Unternehmen sehen, Unternehmen wie Apple, ist die vertikale Integration. Was sind die wirklichen Vorteile, so etwas zu tun?

Muddassir Ahmed: Ich möchte meine Definition der vertikalen Integration erklären, die ich in den Büchern gelesen habe: Wenn Sie produzieren und entweder einen Lieferanten kaufen oder im Wesentlichen Ihre Kernkompetenzen intern einbringen und sich nicht auf einen Lieferanten verlassen. Nach dieser Definition würde ich nicht sagen, dass Apple wirklich vertikal integriert ist, denn Apple hat sein Design, seine Technologie und sein geistiges Eigentum intern behalten, und die meiste Produktion wurde an den Hauptlieferanten, Foxconn, verlagert, von dem wir alle wissen, dass sie stark von ihm abhängen. Es besteht eine langfristige Partnerschaft mit ihnen. Foxconn ist der viertgrößte Hersteller von Unterhaltungselektronik nach Umsatz und beliefert auch Xbox

Kieran Chandler: Nokia, also nicht nur Apple, sie sind wirklich gut in der Herstellung von Mobiltelefonen, wissen Sie, alle Konsumelektronikprodukte. Das gesagt, ich denke, Apple hat das Richtige getan, sich auf eine Person zu verlassen und einen Partner zu finden, dessen Expertise in der Herstellung von Konsumelektronik liegt. Aber was sie sehr gut gemacht haben, ist eine strategische Partnerschaft geschaffen, indem sie die Kernkompetenz, die sie haben, und die der Lieferant hat, denke ich, ist eine sehr gute Allianz. Aber in einigen Branchen ist das nicht möglich. Zum Beispiel in der Spielzeugindustrie, wo Sie keinen strategischen Lieferanten finden können, in dem Sinne, dass der Großteil des Herstellungsprozesses sehr hin und her geht. Sie kaufen das Rohmaterial und bekommen im Grunde genommen das Spielzeug, und es funktioniert sehr gut in einer Fließlinie. Jede Spielzeugindustrie oder jeder Spielzeughersteller kostet etwa 300 Millionen Dollar, daher ist der Markt und die Markteintrittsbarriere ziemlich hoch, so dass Sie das nicht sehen würden. Das ist also eine weitere Auswirkung davon. Okay, und das geht wieder zurück zu dem, was du gesagt hast, Joannes, dass die Grenze zwischen Konkurrenten und Lieferanten sehr verschwommen ist, und ist das etwas, von dem alle Parteien profitieren?

Joannes Vermorel: Es zwingt die Parteien sicherlich dazu, darüber nachzudenken, wo ihr Mehrwert liegt. Ich meine, es ist sehr interessant, denn wenn ich mir die Supply Chains des 20. Jahrhunderts anschaue, ging es vor allem um Skaleneffekte. Man produziert größere Mengen, erreicht niedrigere Preise und das hat die Menschheit im Laufe des 20. Jahrhunderts insgesamt reicher gemacht. Natürlich sind einige Länder viel ärmer als andere. Aber das Interessante ist, dass wir im 21. Jahrhundert auch viele Skalennachteile entdeckt haben. Es ist sehr komplex, sehr schwierig, in allem super gut zu sein; es skaliert nicht. Deshalb wäre in vielen Situationen eine vertikale Integration am besten, aber man erkennt, dass man dabei seine Fokussierung verliert. Es sei denn, man hat wie bei Reifen die physischen Kräfte des Marktes, bei der Herstellung der Reifen selbst. Wenn man nicht starke Kräfte hat, die einen in diese Richtung drängen, ist es besser, eine Art Spezialisierung zu haben. Und das ist interessant, denn was wir sehen, ist, dass zum Beispiel im Einzelhandel sehr innovative Akteure wie Amazon überdenken, was es bedeutet, ein guter Einzelhändler zu sein. Es bedeutet, in der Lage zu sein, eine Einheit zu versenden und eine Lieferung am selben Tag mit hoher Qualität und niedrigen Kosten zu ermöglichen. Es ist also ein neues Spiel und sie überdenken vollständig die Kompetenzen, die man dafür benötigt. Ich glaube, wenn wir zu deinem Punkt über Lieferanten zurückkehren, die zu Konkurrenten werden können, sind es die Unternehmen, die am meisten von dieser Art von Sache profitieren, die Unternehmen, die Wege finden, wirklich viel Mehrwert zu schaffen, auch wenn es letztendlich so aussieht, als ob das gleiche Produkt am Ende serviert wird. Es ist einfach so, dass es einen Unterschied macht, ob man seine Amazon Prime Lieferung am selben Tag hat oder ob man mit dem Auto eine halbe Stunde fährt und in ein Einkaufszentrum geht, um den einen Artikel zu bekommen, den man braucht. Am Ende kann es aus Sicht des Kunden sehr unterschiedlich sein.

Kieran Chandler: Okay, und lassen Sie uns ein wenig über diese Kundensicht sprechen. Hier bei Lokad sehen wir eine enorme Variation der Lieferzeiten als eine der großen Herausforderungen. Ich meine, wir arbeiten in einer wirklich internationalen Lieferkette; Sie haben Lieferanten in China, in Europa und in Südamerika. Diese internationale Lieferkette bedeutet, dass die Lieferzeiten unglaublich variabel sein können. Muddassir, gibt es Techniken, die wir… Wie können wir sicherstellen, dass die Lieferanten konstanter sind? Das ist eine sehr wichtige Frage, die beantwortet werden muss, da es eines der am meisten unterschätzten Probleme ist.

Muddassir Ahmed: Ich denke, wir können diese Frage in zwei Teilen beantworten. Der erste und wichtigste Teil besteht darin, die Auswirkungen zu verstehen. Es gibt tatsächlich vier Hauptprobleme mit der Variation der Lieferzeiten der Lieferanten.

Erstens wirkt es sich auf den Lagerbestand aus. Wenn der Lieferant nicht rechtzeitig liefert, wirkt sich das auf den Sicherheitsbestand aus, der anhand der Gesamtnachfrage, der Gesamtlieferzeit und der Lieferzeitvariation berechnet wird. Die Variation der Lieferzeit zwingt Sie dazu, mehr Lagerbestand zu führen, was zu höheren Lagerhaltungskosten und höheren Kosten für die Produktion von Waren führt. Dadurch verdienen Sie nicht genug Geld.

Zweitens hat es Auswirkungen auf den richtigen Lagerbestand, was bedeutet, dass die geforderten Artikel nicht vorhanden sind. Dies führt zu Produktionsverzögerungen oder -stopps, und es kann passieren, dass Menschen Waren produzieren, die sie nicht produzieren sollten, oder dass Kapital brachliegt. Maschinen, die stillstehen, führen zu höheren Fixkosten.

Drittens wirkt es sich auf die Fähigkeit aus, Ihre Kunden zu beliefern, was zu Umsatz- und Umsatzeinbußen führt. Dies führt zum vierten Problem, dem Verlust von Marktanteilen. Ich habe Beispiele gesehen, bei denen Lieferanten für einige Zeit nicht liefern und die Endkunden die Waren nicht erhalten, was dazu führt, dass jemand anderes Marktanteile gewinnt, die Sie möglicherweise nicht zurückbekommen.

Schließlich führt dies zu schlechten Beziehungen zwischen Kunden und Lieferanten entlang der Lieferkette.

Um dies zu lösen, sehe ich die Probleme aus zwei Blickwinkeln. Einer ist eine reaktivere Lieferantenentwicklung, bei der Sie die richtigen KPIs haben, die pünktliche Lieferung messen und die Gesamtlieferzeit. Sie sagen ihnen, wie sie sich verbessern können, aber Sie sind nicht direkt involviert. Seien Sie in einigen Fällen hart mit ihnen. Ich bevorzuge jedoch einen strategischeren Ansatz, bei dem Sie mit dem Lieferanten zusammenarbeiten, um zu verstehen, was passiert, und gemeinsam Verbesserungen vornehmen. Zum Beispiel würde ich mit Lieferanten, die 20% Ihrer Nachfrage, aber 80% Ihres Risikos ausmachen, zusammenarbeiten, Wertstrom-Mapping-Veranstaltungen durchführen und Aktionspläne entwickeln, um ihnen zu helfen, ihre inkonsistenten Lieferzeiten zu verbessern. Dies hilft auch beim Aufbau von Beziehungen und stellt eine langfristig nachhaltige Leistung des Lieferanten sicher. Sowohl reaktive als auch strategische Ansätze können je nach Ressourcen und Beziehungen zu Ihren Lieferanten kombiniert werden.

Kieran Chandler: Wir haben zuvor darüber gesprochen, wie Prognosen und Informationen zwischen verschiedenen Unternehmen geteilt werden, einschließlich mit Ihren Lieferanten. Wie funktioniert das in der Praxis?

Joannes Vermorel: Meiner persönlichen Erfahrung nach funktioniert der Austausch von Prognosen schlecht. Es ist ein ziemlich komplizierter Prozess. Das Problem ist, dass Prognosen selbst unvollkommen sind. Wenn Prognosen perfekt wären, könnte es funktionieren, aber in der Regel sind sie es nicht. Einfachere Techniken tendieren dazu, besser zu funktionieren, erfordern jedoch ein höheres Maß an Vertrauen. Zum Beispiel habe ich gesehen, dass der Austausch von Lagerbeständen zwischen Lieferanten und Kunden erfolgreich ist. Dies wird häufig in der Automobilindustrie gemacht, zum Beispiel bei Autoteilen. Sie können den Lagerbestand Ihres Lieferanten buchstäblich überprüfen. Dieser Lagerbestand ist nicht ausschließlich für Sie bestimmt, aber zumindest bekommen Sie ein Gefühl dafür, ob Sie die Hälfte des Verbrauchs des Lieferantenbestands ausmachen. In diesem Fall müssen Sie wirklich eine enge Beziehung zum Lieferanten haben. Oder ob Sie einen halben Prozentpunkt des Verbrauchs ausmachen, in diesem Fall ist die Beziehung weniger kritisch.

Kieran Chandler: Das sind also die Arten von Dingen, die die Diskussion in Richtung einer Situation lenken können, in der Sie im Wesentlichen der dominante Kunde sind und der Lieferant in erster Linie einen Puffer für Sie schafft. Normalerweise müssten Sie dafür bezahlen, und das ist in einer Situation, in der Sie sehr marginal sind, eine ziemlich vernünftige Erwartung. Und dann können Sie viele andere ähnliche Probleme haben, bei denen Sie viele Situationen mit Ersatzprodukten, Alternativen und komplizierten Optionen haben können, bei denen Ihr Lieferant möglicherweise sogar mehr darüber weiß als Sie. Sie müssen also näher herangehen, um herauszufinden, welche alternativen Optionen es gibt, weil Sie vielleicht denken: “Oh, ich habe ein Problem, ich habe einen Lagerbestandsausfall”, und dann könnte der Lieferant tatsächlich eine sofortige Antwort haben, die lautet: “Nein, Sie haben dieses Produkt, das etwas teurer ist, also würden Sie es normalerweise nicht wählen, aber es kann Ihr kurzfristiges Problem lösen.”

Muddassir Ahmed: Aus meiner Sicht ist es wichtig, eine gute Beziehung zu Ihrem Lieferanten zu haben, weil es ziemlich einfach ist. Wenn Ihr Lieferant Ihnen guten Kundenservice bietet, der aus vier Elementen besteht: guter Preis, pünktliche Lieferung, Qualität und konsistente Lieferzeiten. Wenn Sie zu einem guten Preis, pünktlich, mit der richtigen Qualität und Risikobewertung liefern, sind Ihre Kunden zufrieden. Wenn Ihre Kunden zufrieden sind, erhalten Sie kontinuierlich Geschäft, Sie geben Ihrem Lieferanten kontinuierlich Geschäft, alle verdienen Geld und das Leben ist gut. Für mich ist es manchmal so einfach, nichts Komplizierteres.

Joannes Vermorel: Um den maximalen Wert aus ihren Beziehungen zu Lieferanten zu ziehen, müssen Unternehmen IT-technisch näher an sie heranrücken. Ich beobachte häufig, wie viel ungeplante Arbeit in die Bewältigung banaler Probleme mit Lieferanten fließt, wie z.B. die Abstimmung von Bestellungen oder Missverständnisse über grundlegende Dinge wie die bestellten Mengen, die Lieferzeit usw. Daher ist es sehr wichtig, eine hochwertige Produktions-EDI zu haben, bei der die Daten reibungslos fließen. Darüber hinaus stimme ich Muddassir sehr zu, dass Sie, wenn Sie darüber hinaus etwas tun möchten, Ihre Lieferanten kennen müssen und das erfordert Zeit und Mühe. Sie müssen dafür bezahlen und Prioritäten setzen. Aber letztendlich gibt es nichts umsonst. Normalerweise ist es besser, potenziell informelle Gespräche mit Lieferanten zu führen, um Dinge zu identifizieren, die Sie noch nicht einmal in Betracht gezogen haben, anstatt viel Zeit mit unzuverlässigen Zahlen wie der Verschiebung von Prognosen zu verbringen. Ihre Lieferanten können auch Ihre historischen Bestellungen sehen, sodass sie eine Prognose für sich selbst erstellen können. Es ist nicht sehr klar, dass Ihre Prognose viel besser sein wird als ihre Prognose. Das Problem ist, dass Prognosen manipuliert werden können, sodass sie Ihrer Prognose nicht vollständig vertrauen können. Also, zurück zu den Grundlagen: Eine perfekte IT-Ausführung plus intelligente Diskussionen auf hoher Ebene tragen wesentlich dazu bei, gute reaktionsfähige Lieferanten zu haben.

Kieran Chandler: Großartig, wir müssen hier Schluss machen, aber vielen Dank euch beiden für eure Zeit. Vielen Dank, dass ihr diese Woche eingeschaltet habt, und wir sehen uns in der nächsten Folge wieder. Bis bald.