00:00:07 イントロダクションとムダシル・アフメドの経歴。
00:01:39 サプライヤー、クライアント、競合の境界線の曖昧さ。
00:03:36 サプライチェーンへのコロナウイルスの影響とサプライヤーへの依存度。
00:05:20 影響を最小限に抑え、選択肢を最大化する戦略。
00:07:40 サプライチェーン管理における垂直統合の利点。
00:09:49 競合とサプライヤーの境界線が曖昧になっている。
00:12:24 国際的なサプライチェーンとリードタイムの変動に伴う課題。
00:14:29 反応型と戦略的アプローチによるサプライヤーの一貫性の向上。
00:15:36 サプライヤーとの予測と情報の共有。
00:17:00 サプライヤー消費における自分の役割を理解する重要性についての議論。
00:18:25 サプライヤーとの良好な関係がビジネスの成功にとって重要な理由。
00:19:10 ITとデータ共有を通じたサプライヤーとの関係改善。
00:20:30 サプライヤーとの関係における非公式な議論と予測の正確性の価値。
要約
キーラン・チャンドラ、ジョアネス・ヴェルモレル、ムダシル・アフメドのインタビューで、サプライヤーとの関係から最大の価値を引き出し、複雑な国際的なサプライチェーンを航行する方法について議論しています。彼らは、サプライヤー、クライアント、競合の境界線の曖昧さ、アリババなどのマーケットプレイスの影響、新型コロナウイルス危機がグローバルなサプライチェーンに与える影響について探求しています。サプライチェーンへの依存度を最小限に抑える戦略には、選択肢を最大化すること、アジャイルなITシステム、可能な限りの垂直統合が含まれます。インタビュー対象者は、強力なサプライヤーとの関係、明確なコミュニケーション、高品質なデータフローの重要性を強調し、リードタイムの変動に対処し、ビジネスの相互接続された世界での成功を確保するために取り組んでいます。
詳細な要約
このインタビューでは、ホストのキーラン・チャンドラが、Lokadの創設者であるジョアネス・ヴェルモレルと、ブリヂストンのMEA地域計画・オペレーションマネージャーであり、「SCM Dojo」というブログの著者であるムダシル・アフメドと話をしています。このディスカッションは、企業がサプライヤーとの関係から最大の価値を引き出し、ネットワークの信頼を維持する方法に焦点を当てています。
ムダシル・アフメドは、パキスタンでの工学の学位、スウェーデンでの生産の修士号、英国での兼業博士号を持つ経歴の概要を説明しながら話を始めます。彼はサプライヤー開発フレームワークに関する研究や、2年前に家族に近づくためにドバイに移ったことについて触れています。
ジョアネス・ヴェルモレルは、過去20年間でサプライヤー、クライアント、競合の間の境界線がますます曖昧になってきたと指摘しています。これは、企業が製品を直接消費者に販売できるようにする電子商取引の台頭に起因すると述べています。ヴェルモレルは、サプライヤーは企業との知識と関係に応じて競合他社または協力関係になる可能性があると説明しています。彼は、協力の可能性が増えているにもかかわらず、多くの企業が代わりにアリババなどのマーケットプレイスを選択しており、サプライヤーについての知識が限られていると指摘しています。
ディスカッションは、持続的なサプライヤーへの過度の依存による企業の直面する課題に移ります。これは現在進行中の新型コロナウイルス危機によって象徴されています。アフメドは、ウイルスがアメリカ、中国、イタリアに与える経済的な影響や、グローバルなサプライチェーンへの影響について言及しています。彼は、在庫を蓄積することは良い戦略ではなく、「ブルウィップ効果」と容量制約を引き起こすと主張しています。
インタビューでは、サプライチェーンの実践者とサプライヤーとの関係の変化、これらの関係の複雑さの増加、およびサプライヤーへの過度の依存から生じる課題について探求しています。参加者は、サプライヤー、クライアント、競合他社間の協力と競争の可能性、アリババのようなマーケットプレイスがサプライヤーの知識に与える影響についても議論しています。彼らはまた、新型コロナウイルス危機がグローバルなサプライチェーンに与える影響に触れ、在庫蓄積を対応策として否定しています。
インタビューの議論は、サプライチェーンの制約がさまざまな産業に与える影響から始まります。たとえば、電子機器産業は、半導体の60-70%が中国から供給されていることによって影響を受けており、現在、サプライチェーンはほとんど停止しています。タイヤ産業も中国からの部品に問題を抱えており、イタリアの製造業も影響を受けています。
サプライチェーンへの依存の影響を最小限に抑えるための企業の戦略について尋ねられた際、最大限の選択肢を活用するという考えが提示されます。企業は問題がいつどこで発生するかを予測しようとするのではなく、リスクの不可避性に備えるべきです。議論はまた、疾病、地政学的なゲーム、737 Max航空機の運航停止など、これらのリスクがどのような形で現れるかについても触れています。在庫蓄積は特定の種類の問題を緩和する方法の一つとして言及されていますが、すべてのサプライチェーンのリスクに対する解決策ではありません。
これらのリスクに対処するために、企業はよりアジャイルなITシステムを目指すべきです。ただし、これは大規模な組織には通常の強みではありません。ムダシール・アフメドは、例えばAppleがデザインと技術を社内で保持し、製造をFoxconnのような戦略的パートナーに外部委託するという垂直統合の概念を取り上げ、これによりAppleは自社のコアコンピタンスに集中し、製造を消費者電子機器の専門知識を持つパートナーに任せることができました。
ただし、一部の産業では垂直統合が不可能な場合もあります。たとえば、タイヤ産業ではフローライン製造プロセスが必要であり、参入費用の高さから戦略的なサプライヤーを見つけることが困難です。その結果、垂直統合は他の産業よりも適している場合があります。
ディスカッションは次に、競合他社とサプライヤーの間の境界が曖昧になっていることについて議論が移ります。この現象は企業に付加価値を再考させ、専門分野を特定する必要があります。21世紀は多くの規模の経済の存在を明らかにし、企業はすべてに優れようとするよりも専門化の利点を認識する必要があります。これは、Amazonが成功するために必要な能力を再定義した例です。
インタビュー参加者は、競合他社の製品と似ているように見える製品でも、顧客にとってはAmazon Primeの当日配送サービスがモールに行って同じ商品を購入するよりも大きく異なる体験を提供することができる企業が、競合他社とサプライヤーの境界が曖昧になった状況で最も恩恵を受けると説明しています。
インタビューでは、ホストのキーラン・チャンドラーが国際的なサプライチェーンの課題、サプライヤーのリードタイムのばらつき、およびサプライヤーの一貫性を向上させるための技術について、Lokadの創設者であるジョアネス・ヴェルモレルとブリヂストンのMEA地域計画およびオペレーションマネージャーであり、「The SCM Dojo」というブログの著者であるムダシール・アフメドとの間で議論しました。
ムダシール・アフメドは、サプライヤーのリードタイムのばらつきによって引き起こされる4つの主要な問題を強調しています。それは、在庫の保有コストの増加、生産の遅延または停止、顧客への供給能力の低下（売り逃しと収益の減少）、および市場シェアの低下です。これらの問題に対処するため、アフメドはリアクティブなアプローチと戦略的なアプローチの両方を提案しており、納期遵守率や総リードタイムの計測、サプライヤーとの緊密な連携による一貫性のないリードタイムの原因の理解と対処が含まれます。
企業とサプライヤー間での予測の共有について議論する中で、ジョアネス・ヴェルモレルは、予測に固有の不完全さのためにこの技術がうまく機能しないことを指摘しています。代わりに、彼はより高い信頼性を必要とするよりシンプルな技術を提案しており、サプライヤーがクライアントとの在庫レベルを共有することで、消費パターンやクライアントとサプライヤーの関係についての洞察を提供できると述べています。一部の場合では、サプライヤーには短期的な問題に対処できる代替オプションや代替品がある場合があり、関係者間のより緊密な関係の必要性を強調しています。
アフメドは、サプライヤーとの良好な関係の重要性を強調し、コスト、納期遵守、品質、一貫したリードタイムに関して良い顧客サービスに繋がると考えています。これにより、顧客は満足し、リピートビジネスが生まれ、すべての関係者にとって収益性が向上します。
ヴェルモレルは、企業がサプライヤーとの関係から最大の価値を引き出すために、ITインフラの改善と高品質なデータフローの確保が重要であると提案しています。これにより、注文数量や納期に関連する予期しない作業や誤解を最小限に抑えることができます。ヴェルモレルはまた、アフメドと同様に、サプライヤーとの緊密な関係を育むこと、彼らを知るために時間と労力を投資すること、改善の余地を特定するために知的な議論を優先することの重要性にも同意しています。
このインタビューでは、国際的なサプライチェーンの複雑さとサプライヤーとの強固な関係の重要性が強調されました。ヴェルモレルとアフメドの両氏は、リードタイムの変動の課題に対処し、関係者間の成功を確保するために、企業とサプライヤー間の明確なコミュニケーション、信頼、協力の必要性を強調しました。
フルトランスクリプト
キーラン・チャンドラー: 今週のLokad TVでは、Muddassir Ahmed氏が参加し、企業がこれらの関係から最大の価値を引き出すために何ができるか、そしてネットワーク全体で信頼関係を維持および構築する方法について議論します。それでは、Muddassirさん、今日はご参加いただきありがとうございます。まずは、ご自身のバックグラウンド、Bridgestoneでの役割、そしてブログ「The SCM Dojo」についてもう少し詳しく教えていただけますか。
Muddassir Ahmed: ご招待いただきありがとうございます。私の名前はDr. Muddassir Ahmedです。私は元々パキスタン出身です。パキスタンでエンジニアリングを学び、その後スウェーデンに行って生産の修士号を取得しました。その後、イギリスのランカスター大学でフルタイムの博士号を取得する機会がありました。私はCumminsという会社で仕事を見つけることができました。さまざまな役割で働き、彼らによって資金提供されたパートタイムの博士号に移行しました。これは私の専門であるサプライヤー開発フレームワークについての研究を行った場所です。2年前、家族に近づくためにドバイに移る機会があり、現在は計画と運営の責任者として働いています。
キーラン・チャンドラー: それは素晴らしいですね。今日のトピックは、サプライチェーンの実践者とサプライヤーの関係についてもう少し探っていくことになります。まずは、ここで何を観察しましたか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 興味深いですね。過去20年間で、サプライヤー、クライアント、競合他社の境界線がますます曖昧になってきたと思います。ブリヂストンのような超重工業の場合はそうではないかもしれませんが、ファッションや家電などの他の多くの業界では、電子商取引の台頭により、何かを生産するとすぐに自分自身で販売できるようになりました。その結果、何かを購入して少しの組み立てを行い再販するサプライヤーは、競合他社になる可能性があります。ただし、彼らは実際に何をしているかについてはより詳しく知っているため、同盟関係にもなり得ます。興味深いのは、競争の可能性が協力の可能性と基本的に同じであるということです。これはより複雑な新しい世界であり、逆に、多くの企業が関係性の面でまったく逆の立場を取っていることを私は見てきました。つまり、自分のサプライヤーについてほとんど知識がなく、Alibabaのようなマーケットプレイスとの連絡しか持たないような、サプライヤーを商品として扱うということです。非常に興味深いですが、協力の可能性は着実に増えてきた一方で、多くの企業が逆の立場を取り、自社のサプライヤーについてほとんど見えず、ほとんど知識がないマーケットプレイスのものを選んでいると私は見てきました。
Kieran Chandler: Muddassir、現在の市場では、新型コロナウイルスの問題により、サプライヤーに非常に依存している多くの企業や会社が存在しているようです。そのような過度の依存によって、サプライチェーンにどのような問題が発生する可能性があるのでしょうか？
Muddassir Ahmed: ご覧の通り、ニュースで起こっていることは、アメリカ経済に大きな影響を与えており、その価値は11兆ドルであり、中国のGDPも低下しています。サプライチェーンへのグローバルな影響は増大しています。イタリアはロックダウン中であり、金融業界も
Kieran Chandler: サプライチェーンで実際に起こっていることは非常に深刻な懸念事項です。人々は在庫を蓄積しようとしていますが、それは良い戦略ではないと思います。なぜなら、彼らは偽の需要を引き起こし、バルホイップ効果を作り出しているからです。つまり、彼らは本来容量制約されるべきではないのに、容量制約されています。それは、私が考えるところでは深刻な影響であり、解決策を見つけるべきだと思います。また、これは確かにいくつかの制約を生み出しており、特に電子産業には大きな影響を与えています。中国からの半導体の60〜70％が供給されており、現在そのサプライチェーンはほぼ停止しています。同様に、例えばタイヤ産業でも同様のことが起こっており、中国からの金型や特定の部品が供給されていないため、彼らの供給にも影響を与えています。イタリアのすべての製造業もまた、これによって影響を受けています。したがって、これは深刻な問題であり、改善されることを願っています。
Joannes Vermorel: ちょっと触れましたが、在庫蓄積という考え方ですね。企業が供給に依存する影響を最小限に抑えるために取ることができる戦略は何でしょうか？全体的なアイデアは、オプションを最大化したいということです。リスクがある場合、問題がいつどこで発生するかを予測することはあまりにも困難であり、通常は稀な事象ですが、結局はどこかで必ず起こります。たとえば、世界のある地域で問題を引き起こす病気の形であったり、おそらく近いうちには世界の多くの地域で問題を引き起こすであろうことが考えられます。また、トランプ政権によるアメリカへの輸入品の関税引き上げなど、地政学的なゲームの形であることもあります。さまざまな形で問題が発生することもありますし、737 Maxのバリアントが運航停止となり、同じ問題を抱えた一連の航空機がある場合もあります。これにより、システム的な問題が発生します。
企業としては、在庫蓄積は特定の問題の一部を緩和するための方法の一つです。たとえば、在庫蓄積は、リコールの問題からは保護してくれません。例えば、何かの大量在庫を持っていて、その材料が良くないためにリコールが発生した場合、サプライヤーに品質の問題や安全上の危険があった場合、在庫は無価値です。在庫蓄積は特定の問題の一部しか防ぐことができず、サプライチェーンでサプライヤーに関連するさまざまな問題をすべて防ぐことはできません。複数のオプションを持ちたい場合、古い方法で行う場合を除いて、つまり高価な方法で行う場合を除いて、より良く、豊かで、よりアジャイルなITシステムを持つ必要があります。これは通常、ほとんどの組織の得意分野ではありません。
Kieran Chandler: Muddassir、もう一つの戦略は、Appleなどの企業が最近行っているように、垂直統合です。そうしたことをすることの実際の利点は何でしょうか？
Muddassir Ahmed: 私は垂直統合の定義を説明したいと思います。私が本で読んだ定義では、製造を行い、サプライヤーを買収するか、基幹能力を社内に持ち込み、サプライヤーに依存しないことです。その定義によれば、Appleは実際には垂直統合されているとは言えません。Appleはデザイン、技術、知的財産を社内に保持しており、ほとんどの製造は主要サプライヤーであるFoxconnに移行しています。Foxconnは収益に基づいて消費者電子機器の第4位の製造業者であり、Xboxに供給しています。
Kieran Chandler: Nokiaも含めて、Appleだけでなく、彼らは製造業において非常に優れた能力を持っています。しかし、彼らが非常にうまくやったことは、戦略的なパートナーシップを作り上げたことです。彼らが持っている基幹能力とサプライヤーが持っているものを考えると、非常に良い連携だと思います。しかし、一部の産業ではそれが不可能です。たとえば、おもちゃ産業では、ほとんどの製造プロセスが非常に行き来するため、戦略的なサプライヤーを見つけることはできません。原材料を購入し、おもちゃを手に入れるという流れで進んでいきます。おもちゃ産業や工場のコストは約3億ドルであり、市場参入の障壁も非常に高いため、そういったことは見られません。これがその影響です。そして、競合他社とサプライヤーの間の境界線が非常に曖昧になっているという点に戻りますが、これはすべての関係者に利益をもたらすものでしょうか？
Joannes Vermorel: それは確かに関係者に自分たちの付加価値がどこにあるのかを再考させるものです。20世紀のサプライチェーンについて考えると、規模の経済がすべてでした。より多くの数量を生産し、より低い価格を実現することができ、それが20世紀を通じて人類を豊かにしたものです。もちろん、一部の国は他の国よりもずっと貧しいですが。しかし、21世紀にわかったことは、規模の経済には非効率性もたくさんあるということです。すべてにおいて非常に複雑で、非常に難しいです。すべてにおいて非常に優れたものであることはできません。ですので、多くの場合、垂直統合が最善の方法ですが、それをすると焦点を失ってしまうことに気づきます。タイヤのように、タイヤ自体の製造方法において物理的な力がない場合、専門化する方が良いです。それが興味深いのは、たとえば小売業において、Amazonのような非常に革新的な企業が、良い小売業者であるということを再考していることです。1つの単位を出荷し、同日配送を行い、非常に高品質で低コストなものを提供できることが求められます。それは新しいゲームであり、それを達成するために必要な能力を完全に見直しています。サプライヤーが競合他社になる可能性について話した点に戻ると、このようなことから最も利益を得るのは、最終的には同じ製品が提供されるように見える製品に大量の付加価値を提供する企業です。Amazon Primeの同日配送と、車で半時間かけてモールに行って必要なアイテムを手に入れることはまったく異なるものです。結果として、顧客の視点からは非常に異なるものになることがあります。
Kieran Chandler: では、その顧客の視点について少し話しましょう。Lokadでは、リードタイムには非常に大きなばらつきがあるという課題があります。国際的なサプライチェーンで働いているため、中国、ヨーロッパ、南アメリカにサプライヤーがあります。国際的なサプライチェーンのため、リードタイムは非常に変動する可能性があります。Muddassir、サプライヤーの一貫性を高めるための技術はありますか？これは非常に重要な問題の1つですので、答えるべきです。
Muddassir Ahmed: この質問には2つの部分で答えることができると思います。最初で最も重要なのは、影響を理解することです。サプライヤーのリードタイムのばらつきには実際に4つの主要な問題があります。
まず、在庫に影響を与えます。サプライヤーが時間通りに供給しない場合、総需要、総リードタイム、および供給のばらつきによって計算される安全在庫に影響を与えます。リードタイムのばらつきにより、より多くの在庫を保持する必要があり、在庫保持コストと製品の生産コストが高くなります。これにより、十分な利益を上げることができません。
次に、もう1つの影響は適切な在庫を持っていないことです。つまり、要求されたアイテムが存在しないことを意味します。これにより、生産の遅延や停止が発生し、本来生産すべきではない商品を生産したり、アイドルな資本を持つことになる可能性があります。アイドルな機械は固定費を増加させます。
3つ目は、顧客への供給能力に影響を与えます。つまり、売上と収益の損失を意味します。これにより、市場シェアの喪失が生じます。サプライヤーが一時的に供給しない例を見たことがあり、最終顧客が商品を入手できないため、他の企業が市場シェアを獲得し、取り戻すことができない場合があります。
最後に、これにより顧客とサプライヤー間の関係が悪化します。
これを解決するために、2つの視点から問題を見ています。1つはより反応的なサプライヤー開発であり、適切なKPIを持ち、納期遵守率と総リードタイムを測定します。改善方法を伝えますが、直接関与しません。場合によっては厳しい態度を取ることもあります。しかし、私はより戦略的なアプローチを好みます。サプライヤーと協力して何が起こっているのかを理解し、改善に取り組みます。たとえば、需要の20%を代表するサプライヤーであり、リスクの80%を担当している場合、そのサプライヤーと協力し、バリューストリームマッピングイベントを行い、一貫性のないリードタイムの改善を支援するためのアクションプランを作成します。これにより、関係を構築し、サプライヤーからの長期的な持続可能なパフォーマンスを確保することもできます。反応的なアプローチと戦略的なアプローチは、リソースとサプライヤーとの関係に応じて組み合わせることができます。
Kieran Chandler: 以前、異なる企業間、サプライヤーとの間で予測や情報を共有することについて話しました。実際には、それはどのように機能するのでしょうか？
Joannes Vermorel: 私の個人的な経験では、予測の共有はうまく機能しません。それはかなり複雑なプロセスです。問題は、予測自体が完璧ではないことです。予測が完璧であれば機能するかもしれませんが、通常はそうではありません。よりシンプルな手法の方がうまく機能する傾向がありますが、より高い信頼性が必要です。たとえば、サプライヤーが在庫レベルを顧客と共有することが成功している例を見てきました。これは自動車産業などで頻繁に行われています。サプライヤーの在庫レベルを実際に調べることができます。この在庫はあなたに専用ではありませんが、少なくともサプライヤーの在庫の消費の半分を占めているかどうかがわかります。その場合、サプライヤーとの関係は非常に重要です。逆に、消費の0.5%を占めている場合、関係はそれほど重要ではありません。
Kieran Chandler: つまり、それはあなたが基本的に優位な顧客であり、サプライヤーが主にあなたのためにバッファを作成している状況に議論を向けることができるものです。したがって、通常はそれに対して支払う必要があり、非常に限られた状況ではかなり合理的な期待です。そして、他にもさまざまな類似の問題が発生する可能性があります。代替品、代替品、複雑なオプションの多くの状況が発生する可能性があり、おそらくサプライヤーの方がそれについてより詳しく知っている場合もあります。したがって、代替オプションが何であるかを理解するためにより近くに接触する必要があります。例えば、「在庫切れの問題がありますが、短期的な問題に対処できるように、通常は選ばないであろう少し高価な製品があります」という答えがサプライヤーにすでに用意されている場合があります。
Muddassir Ahmed: 私の視点からすると、サプライヤーとの良好な関係を持つことは重要です。それは非常にシンプルです。サプライヤーが良い顧客サービスを提供してくれる場合、それは以下の4つの要素から成り立ちます：良いコスト、納期遵守、品質、一貫したリードタイム。良いコストで、納期遵守、適切な品質とリスク評価で供給すると、顧客は満足します。顧客が満足すると、一貫したビジネスが得られ、サプライヤーにも一貫したビジネスが生まれ、みんなが利益を得ることができます。だから、私にとってはそれだけで十分です。それ以上のことはありません。
Joannes Vermorel: 企業がサプライヤーとの関係から最大の価値を引き出すためには、ITの面で彼らに近づく必要があります。私は頻繁に、サプライヤーとの日常的な問題（注文の調整や注文すべき数量、納品時間などの誤解など）に対処するためにどれだけの予期しない作業が必要なのかを目の当たりにしています。だから、データが完全に流れる高品質の本番用EDIが非常に重要です。それ以上に、Muddassirが言ったことに非常に同意します。それ以上のことをする場合、サプライヤーを知る必要がありますが、それには時間と労力がかかります。そのためには支払う必要があり、優先順位をつける必要があります。しかし、結局のところ、無料の昼食はありません。通常、信頼性の低い予測のような信頼性の低い数字に多くの時間を費やす代わりに、サプライヤーとの非公式な議論を試みて、考慮していなかったことを特定する方が良いです。サプライヤーはあなたの過去の注文も見ることができるので、彼ら自身の予測を行うことができます。あなたの予測が彼らの予測よりもはるかに優れているとはっきりとは言えません。問題は、予測は操作される可能性があるため、あなたの予測を完全に信頼できないということです。だから、基本に戻りましょう：完璧なITの実行と高レベルの知的な議論は、良いレスポンシブなサプライヤーを持つために非常に重要です。
Kieran Chandler: 素晴らしい、ここで終わりにしましょう。お時間をいただき、ありがとうございました。今週もご視聴いただき、次のエピソードでお会いしましょう。それでは、さようなら。
