Sviluppo dei fornitori (con Muddassir Ahmed)

00:00:07 Introduzione e background di Muddassir Ahmed.
00:01:39 Le linee sfocate tra fornitori, clienti e concorrenti.
00:03:36 Impatto del coronavirus sulla supply chain e affidamento ai fornitori.
00:05:20 Strategie per ridurre l’impatto e massimizzare le opzioni.
00:07:40 Benefici dell’integrazione verticale nella gestione della supply chain.
00:09:49 La linea tra concorrenti e fornitori si sta confondendo.
00:12:24 Sfide legate alle supply chain internazionali e variazioni dei tempi di consegna.
00:14:29 Migliorare la coerenza dei fornitori con approcci reattivi e strategici.
00:15:36 Condivisione di previsioni e informazioni con i fornitori.
00:17:00 Discutere dell’importanza di comprendere il proprio ruolo nel consumo dei fornitori.
00:18:25 Perché avere una buona relazione con i fornitori è cruciale per il successo aziendale.
00:19:10 Migliorare le relazioni con i fornitori attraverso l’IT e la condivisione dei dati.
00:20:30 Il valore delle discussioni informali e dell’accuratezza delle previsioni nelle relazioni con i fornitori.

Riassunto

In un’intervista, Kieran Chandler, Joannes Vermorel e Muddassir Ahmed discutono della massimizzazione del valore delle relazioni con i fornitori e della navigazione delle complesse supply chain internazionali. Esplorano le linee sfocate tra fornitori, clienti e concorrenti, l’impatto di mercati come Alibaba e gli effetti della crisi del coronavirus sulle supply chain globali. Le strategie per ridurre l’affidamento alla supply chain includono la massimizzazione delle opzioni, i sistemi IT agili e l’integrazione verticale quando possibile. Gli intervistati sottolineano l’importanza di solide relazioni con i fornitori, una comunicazione chiara e un flusso di dati di alta qualità per affrontare le variazioni dei tempi di consegna e garantire il successo nel mondo interconnesso degli affari.

Riassunto Esteso

In questa intervista, Kieran Chandler, il conduttore, parla con Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, e Muddassir Ahmed, responsabile della pianificazione e delle operazioni per la regione MEA presso Bridgestone e autore del blog “The SCM Dojo”. La discussione si incentra su come le aziende possano estrarre il massimo valore dalle relazioni con i fornitori e mantenere la fiducia nelle loro reti.

Muddassir Ahmed inizia dando una panoramica del suo background, che include una laurea in ingegneria in Pakistan, una laurea magistrale in produzione in Svezia e un dottorato di ricerca a tempo parziale nel Regno Unito. Menziona la sua ricerca sui framework di sviluppo dei fornitori e come si sia trasferito a Dubai due anni fa per essere più vicino alla sua famiglia.

Joannes Vermorel osserva che negli ultimi due decenni le linee tra fornitori, clienti e concorrenti sono diventate sempre più sfocate. Questo è dovuto alla crescita del commercio elettronico, che consente alle aziende di vendere i loro prodotti direttamente ai consumatori. Vermorel spiega che i fornitori possono potenzialmente diventare concorrenti o alleati, a seconda della loro conoscenza e relazione con un’azienda. Sottolinea che mentre il potenziale di cooperazione è aumentato, molte aziende hanno invece optato per mercati come Alibaba, dove hanno una conoscenza limitata dei loro fornitori.

La discussione si concentra quindi sulle sfide che le aziende affrontano a causa della eccessiva dipendenza dai loro fornitori, come dimostrato dalla continua crisi del coronavirus. Ahmed cita l’importante impatto economico del virus sugli Stati Uniti, la Cina e l’Italia, nonché il suo effetto sulle supply chain globali. Sostiene che accumulare scorte non sia una buona strategia, in quanto porta a un “effetto frusta” e a vincoli di capacità.

L’intervista esplora le relazioni in evoluzione tra i professionisti della supply chain e i fornitori, la crescente complessità di queste relazioni e le sfide che derivano dalla eccessiva dipendenza dai fornitori. I partecipanti discutono del potenziale di cooperazione e concorrenza tra fornitori, clienti e concorrenti, nonché degli effetti dei mercati come Alibaba sulla conoscenza dei fornitori. Affrontano anche l’impatto della crisi del coronavirus sulle supply chain globali e si oppongono all’accumulo di scorte come strategia di risposta.

La discussione dell’intervista inizia con l’impatto delle restrizioni della supply chain su diverse industrie. Ad esempio, l’industria dell’elettronica è stata colpita dal fatto che il 60-70% dei semiconduttori proviene dalla Cina e ora la supply chain è quasi bloccata. Anche l’industria degli pneumatici ha avuto problemi con i componenti provenienti dalla Cina e la produzione in Italia è stata influenzata.

Quando gli viene chiesto quali strategie le aziende possono adottare per ridurre l’impatto della dipendenza dalla supply chain, viene presentata l’idea di massimizzare le opzioni. Piuttosto che cercare di prevedere quando e dove si verificheranno problemi, le aziende dovrebbero prepararsi all’inevitabilità dei rischi. La discussione copre anche le varie forme che questi rischi possono assumere, come malattie, giochi geopolitici e problemi sistemici come il fermo degli aerei 737 Max. L’accumulo di scorte viene menzionato come un modo per mitigare alcuni tipi di problemi, ma non è una soluzione per tutti i tipi di rischi della supply chain.

Per affrontare questi rischi, le aziende dovrebbero puntare a sistemi IT più agili. Tuttavia, questo non è tipicamente un punto di forza delle grandi organizzazioni. Muddassir Ahmed introduce il concetto di integrazione verticale, spiegando che Apple, ad esempio, ha scelto di tenere design e tecnologia internamente mentre affida la produzione a un partner strategico come Foxconn. Questo approccio ha permesso ad Apple di concentrarsi sulle sue competenze principali e lasciare la produzione a un partner con competenze nell’elettronica di consumo.

In alcuni settori, tuttavia, l’integrazione verticale potrebbe non essere possibile. Ad esempio, l’industria degli pneumatici richiede un processo di produzione a flusso continuo e l’alto costo di ingresso rende difficile trovare fornitori strategici. Di conseguenza, l’integrazione verticale potrebbe essere più adatta per alcuni settori rispetto ad altri.

La discussione si sposta quindi sulla linea sfocata tra concorrenti e fornitori. Questo fenomeno costringe le aziende a ripensare al loro valore aggiunto e a identificare aree di specializzazione. Il XXI secolo ha rivelato molte diseconomie di scala e le aziende devono riconoscere i vantaggi della specializzazione rispetto al tentativo di essere bravi in tutto. Questo è esemplificato da Amazon, che ha ridefinito le competenze necessarie per essere un rivenditore di successo.

Gli intervistati spiegano che le aziende che trovano modi per aggiungere un valore significativo, anche se i loro prodotti sembrano simili a quelli dei concorrenti, trarranno maggiori benefici dalla linea sfocata tra fornitori e concorrenti. Ad esempio, il servizio di consegna in giornata di Amazon Prime offre un’esperienza molto diversa per i clienti rispetto all’acquisto dello stesso prodotto in un centro commerciale.

Nell’intervista, l’ospite Kieran Chandler ha discusso delle sfide delle supply chain internazionali, delle variazioni dei tempi di consegna dei fornitori e delle tecniche per migliorare la coerenza dei fornitori con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e Muddassir Ahmed, responsabile pianificazione e operazioni regionali MEA per Bridgestone e autore del blog “The SCM Dojo”.

Muddassir Ahmed ha evidenziato i quattro problemi chiave causati dalla variazione dei tempi di consegna dei fornitori: aumento dei costi di gestione delle scorte, ritardi o interruzioni della produzione, ridotta capacità di fornire ai clienti (che porta a rotture di stock e perdite di fatturato) e una diminuzione della quota di mercato. Per affrontare questi problemi, Ahmed ha suggerito approcci reattivi e strategici, come la misurazione della puntualità della consegna e del tempo di consegna totale e la collaborazione stretta con i fornitori per comprendere e affrontare le cause dei tempi di consegna non coerenti.

Nel discutere della condivisione delle previsioni tra aziende e fornitori, Joannes Vermorel ha osservato che questa tecnica spesso funziona male a causa delle imperfezioni intrinseche delle previsioni. Invece, ha suggerito tecniche più semplici che richiedono un livello più elevato di fiducia, come la condivisione dei livelli di stock da parte dei fornitori con i clienti, che possono fornire informazioni sui modelli di consumo e sulla relazione tra il cliente e il fornitore. In alcuni casi, i fornitori possono avere opzioni o sostituti alternativi che possono affrontare problemi a breve termine, sottolineando la necessità di relazioni più strette tra le parti coinvolte.

Ahmed ha sottolineato l’importanza di avere una buona relazione con i fornitori, che secondo lui si traduce in un buon servizio clienti in termini di costi, consegne puntuali, qualità e tempi di consegna coerenti. Questo, a sua volta, porta a clienti soddisfatti, affari ripetuti e maggiore redditività per tutte le parti coinvolte.

Vermorel ha suggerito che le aziende possono ottenere il massimo valore dalle loro relazioni con i fornitori migliorando la loro infrastruttura IT e garantendo un flusso di dati di alta qualità. Questo può aiutare a ridurre il lavoro non pianificato e i fraintendimenti legati alle quantità degli ordini e ai tempi di consegna. Vermorel ha anche concordato con Ahmed sull’importanza di coltivare relazioni strette con i fornitori, investendo tempo ed energie per conoscerli e dando priorità a discussioni intelligenti per individuare aree di miglioramento.

L’intervista ha evidenziato le complessità delle supply chain internazionali e l’importanza di mantenere relazioni solide con i fornitori. Sia Vermorel che Ahmed hanno sottolineato la necessità di una comunicazione chiara, fiducia e collaborazione tra aziende e fornitori per affrontare le sfide delle variazioni dei tempi di consegna e garantire il successo di tutte le parti coinvolte.

Trascrizione completa

Kieran Chandler: Questa settimana su Lokad TV, siamo qui con Muddassir Ahmed che discuterà con noi cosa possono fare le aziende per ottenere il massimo valore da queste relazioni e come possono mantenere e costruire fiducia all’interno delle loro reti. Quindi Muddassir, grazie mille per essere qui con noi oggi. Forse per cominciare, potresti dirci qualcosa in più sulla tua formazione, il tuo ruolo in Bridgestone e anche sul tuo blog, The SCM Dojo.

Muddassir Ahmed: Grazie per avermi invitato. Mi chiamo Dott. Muddassir Ahmed. Sono originario del Pakistan. Ho studiato ingegneria lì e poi sono andato in Svezia per fare il mio master in produzione. Poi ho avuto l’opportunità di andare a fare un dottorato di ricerca a tempo pieno presso la Lancaster University nel Regno Unito. Sono stato abbastanza fortunato da trovare un lavoro in un’azienda chiamata Cummins. Ho lavorato in vari ruoli e ho trasformato il mio dottorato di ricerca a tempo pieno in part-time, finanziato da loro. È qui che ho condotto la mia ricerca sul framework di sviluppo dei fornitori, che è il mio argomento principale. Due anni fa ho avuto l’opportunità di trasferirmi a Dubai per essere più vicino alla mia famiglia e ora lavoro come responsabile pianificazione e operazioni.

Kieran Chandler: Fantastico. Oggi, Joannes, il nostro argomento sarà esplorare un po’ di più le relazioni tra i professionisti della supply chain e i fornitori. Per cominciare, cosa hai osservato in questo ambito?

Joannes Vermorel: È interessante. Negli ultimi due decenni, penso che le linee si siano sempre più confuse su chi è un fornitore, chi è un cliente e chi è un concorrente. Forse non per settori industriali molto pesanti come Bridgestone, ma per molti altri settori, come la moda o l’elettronica di consumo, e ci sono moltissime altre industrie in cui, con l’avvento del commercio elettronico, non appena produci qualcosa, puoi venderlo tu stesso, il che solleva improvvisamente la questione di quando hai un fornitore da cui stai acquistando qualcosa e stai solo facendo un po’ di assemblaggio e rivendendo, il tuo fornitore può diventare un concorrente. Ma può anche diventare un alleato perché è molto più familiare con ciò che stai effettivamente facendo. È interessante perché vedo che il potenziale per la concorrenza è fondamentalmente lo stesso di quello per la cooperazione. È un nuovo mondo in cui è più complesso e in cui, al contrario, molte aziende sono andate molto avanti in termini di relazioni, prendendo la direzione opposta, ovvero trattare i loro fornitori come merce, dove hai solo contatti con mercati come Alibaba dove puoi trovare praticamente tutto con pochissime informazioni sul tuo fornitore. Quindi, è molto interessante vedere come il potenziale per la cooperazione sia cresciuto costantemente, ma molte aziende stanno prendendo la posizione opposta e optando per mercati in cui, al contrario, hanno poca visibilità e sanno molto poco dei loro fornitori.

Kieran Chandler: Muddassir, al momento stiamo vedendo nel mercato, a causa di questi problemi legati al coronavirus, che ci sono molte aziende che dipendono enormemente dai loro fornitori. Quindi, quali tipi di problemi possono verificarsi in una supply chain a causa di questa sorta di eccessiva dipendenza?

Muddassir Ahmed: Come puoi vedere, ciò che sta accadendo nelle notizie ha un grande impatto sull’economia degli Stati Uniti, che vale undici trilioni di dollari, e il PIL della Cina è in calo. L’impatto globale sulla supply chain sta crescendo. L’Italia è in lockdown e l’industria finanziaria è

Kieran Chandler: È un punto di preoccupazione molto serio ciò che sta accadendo effettivamente nella supply chain. Le persone stanno andando verso l’accumulo di scorte e non penso sia una buona strategia perché stanno inducendo una domanda fittizia, creando un effetto bullwhip. Ciò significa che sono essenzialmente limitati dalla capacità quando non dovrebbero esserlo. Quindi, penso che sia un impatto serio e penso che dovremmo cercare di risolverlo. Ha anche creato sicuramente qualche tipo di vincolo, specialmente nell’industria elettronica, come puoi vedere, è stata colpita massicciamente perché, sai, il sessanta o settanta percento dei semiconduttori proviene dalla Cina e ora la loro supply chain è praticamente bloccata, sta avendo un impatto su questo settore. Allo stesso modo, quello che sta accadendo, ad esempio, nel nostro settore degli pneumatici: gli stampi e alcune parti provengono dalla Cina che non arrivano, sta avendo un impatto anche sulla loro supply. Sai, tutta la produzione in Italia è stata colpita anche a causa di questo, quindi è un problema serio e spero che migliori.

Joannes Vermorel: Ne ho parlato un po’ prima, l’idea dell’accumulo di scorte. Quali sono alcune delle strategie che le aziende possono adottare per ridurre al minimo l’impatto di dipendere dalle forniture? L’idea generale è che si voglia massimizzare le opzioni. Quando si hanno rischi, di solito è un po’ un vicolo cieco dire che si prevederà quando e dove si verificherà il problema perché di solito sono cose rare, ma alla fine accadrà da qualche parte in qualche momento. Ad esempio, può assumere la forma di una malattia che crea problemi in una regione del mondo o molto presto, probabilmente in molte regioni del mondo, sfortunatamente. Può anche assumere la forma di giochi geopolitici, ad esempio, con l’amministrazione Trump che aumenta i livelli di tassazione per le importazioni negli Stati Uniti. Può assumere molte forme o a volte la variante 737 Max che è a terra, una serie di aerei che hanno lo stesso problema, quindi crea problemi sistemici.

Come azienda, l’accumulo di scorte è solo uno dei modi per mitigare una certa classe di problemi. Ad esempio, l’accumulo di scorte non ti proteggerà dai problemi di richiamo. Supponiamo che tu abbia un’enorme scorta di qualcosa e poi hai un richiamo perché i materiali non sono buoni, perché il tuo fornitore ha avuto un problema di qualità, un pericolo per la sicurezza che è stato diagnosticato, allora la tua scorta non vale nulla. Quindi l’accumulo di scorte previene solo determinate classi di problemi; non previene tutti i tipi di problemi che si possono avere con i fornitori nella supply chain. Se si desiderano più opzioni, è interessante che improvvisamente, a meno che non si voglia farlo nel vecchio modo, che è costoso, l’alternativa è avere sistemi informatici migliori, più agili e più ricchi, che di solito non sono il punto forte della maggior parte delle organizzazioni.

Kieran Chandler: Muddassir, un’altra strategia che stiamo vedendo molte aziende adottare in questi giorni, aziende come Apple, è l’integrazione verticale. Quindi quali sono i veri vantaggi di fare una cosa del genere?

Muddassir Ahmed: Mi piacerebbe spiegare la mia definizione di integrazione verticale, che ho letto nei libri: quando stai producendo e vai a comprare un fornitore o fondamentalmente porti le tue competenze principali in azienda e non ti affidi a un fornitore. Secondo questa definizione, non penso che Apple sia veramente integrata verticalmente perché Apple ha mantenuto il suo design, la tecnologia e la proprietà intellettuale in azienda e la maggior parte della produzione è stata spostata al principale fornitore, Foxconn, che tutti sappiamo che dipendono pesantemente da loro. C’è una partnership a lungo termine con loro. Foxconn è il quarto produttore di elettronica di consumo per fatturato e fornisce a Xbox

Kieran Chandler: Nokia, quindi non solo Apple, sono davvero bravi nella produzione di dispositivi mobili, sai, tutti i beni di consumo elettronici. Detto questo, penso che Apple abbia fatto la cosa giusta, affidandosi a una persona e trovando un partner la cui competenza risiede nella produzione di beni di consumo elettronici. Ma ciò che hanno fatto molto bene è creare una partnership strategica, quindi dare la competenza principale che hanno e che ha il fornitore, penso, è una buona alleanza. Ma in alcuni settori non è possibile. Ad esempio, l’industria dei giocattoli, dove non puoi davvero trovare un fornitore strategico nel senso che la maggior parte del processo di produzione è molto andata e ritorno. Acquisti la materia prima e fondamentalmente dovresti ottenere il giocattolo, e funziona molto in linea di flusso. Ogni industria o impianto di giocattoli costa circa 300 milioni di dollari, quindi il mercato e la barriera all’ingresso sono piuttosto alti, quindi non vedresti quello. Quindi questo è un altro impatto su questo. Ok, e questo torna a ciò che dicevi, Joannes, sulla linea tra concorrenti e fornitori che sta diventando molto sfumata, e questo è qualcosa che beneficia tutte le parti quindi?

Joannes Vermorel: Certamente costringe le parti a ripensare davvero dove risiede il loro valore aggiunto. Voglio dire, è molto interessante perché se prendo le catene di approvvigionamento del XX secolo, si trattava tutto di economie di scala. Produci quantità più grandi, ottieni prezzi più bassi, e questo è qualcosa che ha reso l’umanità più ricca nel corso del XX secolo, in generale. Ovviamente, alcuni paesi sono molto più poveri di altri. Ma la cosa interessante è che ciò che abbiamo scoperto nel XXI secolo è che ci sono anche tonnellate di diseconomie di scala. È molto complesso, molto difficile essere super bravi in tutto; non scala. Ecco perché, in molte situazioni, l’integrazione verticale sarebbe la migliore, ma ti rendi conto che se fai così, perdi un po’ il tuo focus. A meno che tu non abbia come le forze fisiche del mercato, come a volte accade per gli pneumatici, nel modo in cui produci gli pneumatici stessi. Se non hai forze super forti che ti spingono verso questo, è meglio avere una sorta di specializzazione. Ed è interessante perché ciò che stiamo vedendo è che, ad esempio, quando si tratta di vendita al dettaglio, attori molto innovativi come Amazon stanno rivedendo cosa significa essere un buon rivenditore. Significa essere in grado di spedire un’unità e fare consegne nello stesso giorno con alta qualità e basso costo. Quindi è un nuovo gioco, e rivedono completamente le competenze necessarie per raggiungere questo obiettivo. Credo che se torniamo al tuo punto riguardo ai fornitori che possono diventare tuoi concorrenti, le aziende che traggono il maggior beneficio da questo tipo di situazione sono le aziende che trovano angoli per aggiungere davvero tonnellate di valore, anche se alla fine sembra che sia lo stesso prodotto che viene servito. È solo che non è esattamente la stessa cosa avere la consegna in giornata di Amazon Prime rispetto a prendere la tua auto, guidare mezz’ora e andare in un centro commerciale per ottenere l’articolo di cui hai bisogno. Quindi, alla fine, può essere molto diverso dal punto di vista del cliente.

Kieran Chandler: Ok, e parliamo un po’ di quella prospettiva del cliente. Qui a Lokad, una delle principali sfide che vediamo è che c’è una grande variazione nei tempi di consegna. Voglio dire, stiamo lavorando in una catena di approvvigionamento davvero internazionale; hai fornitori in Cina, in Europa e in Sud America. Questa catena di approvvigionamento internazionale significa che i tempi di consegna possono diventare incredibilmente variabili. Muddassir, ci sono delle tecniche che possiamo… Come possiamo garantire che i fornitori siano più coerenti? Questa è una domanda molto importante da rispondere, poiché è uno dei problemi più sottovalutati.

Muddassir Ahmed: Penso che possiamo rispondere a questa domanda in due parti. La prima e più critica è capire l’impatto. Ci sono effettivamente quattro problemi chiave legati alla variazione dei tempi di consegna dei fornitori.

Primo, influisce sulle scorte. Se il fornitore non fornisce in tempo, influisce sulle scorte di sicurezza, che vengono calcolate in base alla domanda totale, al tempo di consegna totale e alla variazione dell’approvvigionamento. La variazione dei tempi di consegna ti costringe a tenere più scorte, il che comporta costi di gestione delle scorte più elevati e un costo più elevato di produzione dei beni. Questo fa sì che tu non guadagni abbastanza soldi.

Secondo, l’altro impatto è non avere le giuste scorte, il che significa che gli articoli richiesti non sono disponibili. Ciò causa ritardi o interruzioni nella produzione, e le persone potrebbero finire per produrre beni che non dovrebbero produrre o avere capitale inutilizzato. Le macchine inattive comportano costi fissi più elevati.

Terzo, influisce sulla capacità di fornire ai propri clienti, il che comporta una perdita di vendite e di ricavi. Ciò porta al quarto problema, che è la perdita di quota di mercato. Ho visto esempi in cui i fornitori non forniscono per un certo periodo di tempo e i clienti finali non ricevono la merce, facendo sì che qualcun altro guadagni una quota di mercato che potresti non recuperare.

Infine, ciò porta a relazioni povere tra clienti e fornitori lungo la catena di approvvigionamento.

Per risolvere questo problema, vedo le questioni da due punti di vista. Uno è uno sviluppo dei fornitori più reattivo, in cui hai i giusti KPI, misuri la consegna puntuale e il tempo di consegna totale. Gli dici come migliorare, ma non ti coinvolgi. Sii duro con loro in alcuni casi. Tuttavia, preferisco un approccio più strategico, in cui lavori con il fornitore per capire cosa sta succedendo e collaborare per migliorare. Ad esempio, con i fornitori che rappresentano il 20% della tua domanda ma l'80% del tuo rischio, andrei a lavorare con loro, organizzerei eventi di mappatura del flusso del valore e svilupperei piani d’azione per aiutarli a migliorare i loro tempi di consegna inconsistenti. Questo aiuta anche a costruire relazioni e garantire prestazioni sostenibili a lungo termine da parte del fornitore. Entrambi gli approcci reattivi e strategici possono essere mescolati, a seconda delle risorse e delle relazioni con i fornitori.

Kieran Chandler: Abbiamo già discusso in precedenza della condivisione di previsioni e informazioni tra diverse aziende, compresi i fornitori. Come funziona effettivamente nella pratica?

Joannes Vermorel: Dalla mia esperienza personale, la condivisione delle previsioni funziona male. È un processo piuttosto intricato e complicato. Il problema è che le previsioni stesse sono imperfette. Se le previsioni fossero perfette, potrebbe funzionare, ma di solito non lo sono. Tecniche più semplici tendono a funzionare meglio ma richiedono un livello di fiducia più elevato. Ad esempio, ciò che ho visto funzionare con successo è la condivisione dei livelli di scorta da parte dei fornitori con i loro clienti. Questo viene fatto frequentemente nell’industria automobilistica, ad esempio, con i pezzi di ricambio per auto. Puoi letteralmente sondare il livello di scorta del tuo fornitore. Questa scorta non è dedicata a te, ma almeno hai un’idea se stai guidando la metà del consumo dell’inventario del fornitore, nel qual caso hai davvero bisogno di avere una stretta relazione con il fornitore, o se stai guidando lo 0,5% del consumo, nel qual caso la relazione è meno critica.

Kieran Chandler: Quindi, queste sono le cose che possono orientare la discussione verso la situazione in cui tu sei, fondamentalmente, il cliente dominante e il fornitore sta creando un buffer principalmente per te. Di solito dovresti pagarne il prezzo ed è una richiesta piuttosto ragionevole in una situazione in cui sei molto marginale. E poi puoi avere tutti i tipi di altri problemi simili, in cui puoi avere molte situazioni con sostituti, alternative e opzioni complicate, in cui forse il tuo fornitore potrebbe persino saperne di più di te. Quindi devi avvicinarti anche solo per capire quali sono le alternative perché potresti pensare: “Oh, ho un problema, ho una carenza di scorte”, e il fornitore potrebbe avere una risposta pronta che è: “No, hai questo prodotto che è leggermente più costoso, quindi normalmente non lo sceglieresti, ma può risolvere il tuo problema a breve termine”.

Muddassir Ahmed: Dal mio punto di vista, avere una buona relazione con il tuo fornitore è importante perché è piuttosto semplice. Se il tuo fornitore ti offre un buon servizio clienti, che comprende quattro elementi: buon costo, consegna puntuale, qualità e tempi di consegna consistenti. Se fornisci a un buon costo, in tempo, con la giusta qualità e valutazione del rischio, i tuoi clienti sono felici. Quando i tuoi clienti sono felici, ottieni un business costante, dai un business costante al tuo fornitore, tutti guadagnano soldi e la vita è bella. Quindi, per me, è talvolta semplice come questo, niente di più complicato.

Joannes Vermorel: Per estrarre il massimo valore dalle loro relazioni con i fornitori, le aziende devono avvicinarsi a loro dal punto di vista IT. Osservo frequentemente quanto lavoro non pianificato viene dedicato a gestire problemi banali con i fornitori, come la conciliazione degli ordini o i fraintendimenti su cose anche semplici come le quantità che dovevano essere ordinate, il tempo di consegna e tutto il resto. Quindi, avere un EDI di produzione di alta qualità in cui i dati fluiscono senza intoppi fa molto. Oltre a ciò, concordo molto con ciò che ha detto Muddassir, ovvero se vuoi fare qualcosa di più, devi conoscere i tuoi fornitori e conoscerli richiede tempo e sforzo. Dovrai pagarne il prezzo e devi stabilire le priorità. Ma alla fine, non esiste il pranzo gratis. Di solito, è meglio avere discussioni potenzialmente informali con i fornitori, cercando di individuare cose che non hai nemmeno iniziato a considerare, anziché investire molto tempo su numeri non affidabili come spostare previsioni. I tuoi fornitori possono vedere anche i tuoi ordini storici, quindi possono fare una previsione da soli. Non è molto chiaro che la tua previsione sarà molto migliore della loro previsione. Il problema è che le previsioni possono essere manipolate, quindi non possono davvero fidarsi che la tua previsione sia completamente accurata. Quindi, tornando alle basi: una perfetta esecuzione IT più una discussione intelligente di alto livello faranno molto per avere fornitori reattivi.

Kieran Chandler: Fantastico, dobbiamo concludere qui, ma grazie a entrambi per il vostro tempo. Grazie per averci seguito questa settimana e ci vediamo di nuovo nel prossimo episodio. Ciao per ora.