00:00:07 Вступление и биография Мудассира Ахмеда.
00:01:39 Размытые границы между поставщиками, клиентами и конкурентами.
00:03:36 Влияние коронавируса на цепочку поставок и зависимость от поставщиков.
00:05:20 Стратегии для минимизации влияния и максимизации вариантов.
00:07:40 Преимущества вертикальной интеграции в управлении цепочкой поставок.
00:09:49 Размывание границ между конкурентами и поставщиками.
00:12:24 Проблемы с международными цепочками поставок и вариациями сроков поставки.
00:14:29 Улучшение согласованности поставщиков с реактивными и стратегическими подходами.
00:15:36 Обмен прогнозами и информацией с поставщиками.
00:17:00 Обсуждение важности понимания вашей роли в потреблении поставщиков.
00:18:25 Почему хорошие отношения с поставщиками критичны для успеха бизнеса.
00:19:10 Улучшение отношений с поставщиками через ИТ и обмен данными.
00:20:30 Значение неформальных обсуждений и точности прогнозирования в отношениях с поставщиками.
Резюме
В интервью Киран Чандлер, Джоаннес Верморель и Мудассир Ахмед обсуждают максимизацию ценности от отношений с поставщиками и навигацию в сложных международных цепях поставок. Они исследуют размытые границы между поставщиками, клиентами и конкурентами, влияние таких рынков, как Alibaba, и последствия кризиса коронавируса на глобальные цепи поставок. Стратегии для минимизации зависимости от цепи поставок включают максимизацию вариантов, гибкие ИТ-системы и вертикальную интеграцию, когда это возможно. Респонденты подчеркивают важность прочных отношений с поставщиками, четкой коммуникации и высококачественного потока данных для решения вариаций сроков поставки и обеспечения успеха в связанном мире бизнеса.
Расширенное резюме
В этом интервью ведущий Киран Чандлер беседует с Джоаннесом Верморелем, основателем Lokad, и Мудассиром Ахмедом, региональным менеджером по планированию и операциям в Bridgestone и автором блога “The SCM Dojo”. Обсуждение сосредоточено на том, как компании могут извлечь максимальную выгоду из отношений с поставщиками и поддерживать доверие в своих сетях.
Мудассир Ахмед начинает с обзора своего опыта, который включает инженерное образование в Пакистане, магистерскую степень в области производства в Швеции и частичную докторскую степень в Великобритании. Он упоминает свои исследования по фреймворкам развития поставщиков и то, как два года назад переехал в Дубай, чтобы быть ближе к своей семье.
Джоаннес Верморель отмечает, что за последние два десятилетия границы между поставщиками, клиентами и конкурентами стали все более размытыми. Он объясняет это ростом электронной коммерции, которая позволяет компаниям продавать свою продукцию напрямую потребителям. Верморель объясняет, что поставщики могут потенциально стать конкурентами или союзниками в зависимости от их знаний и отношений с компанией. Он отмечает, что хотя потенциал для сотрудничества растет, многие компании вместо этого предпочитают рынки, такие как Alibaba, где у них ограниченное знание о своих поставщиках.
Затем обсуждение переходит к проблемам, с которыми сталкиваются компании из-за чрезмерной зависимости от своих поставщиков, как это проиллюстрировано текущим кризисом с коронавирусом. Ахмед ссылается на значительное экономическое влияние вируса на США, Китай и Италию, а также на его влияние на глобальные цепи поставок. Он утверждает, что накопление запасов не является хорошей стратегией, так как оно приводит к “эффекту плетенки” и ограничениям мощности.
Интервью исследует развивающиеся отношения между практиками цепей поставок и поставщиками, увеличивающуюся сложность этих отношений и проблемы, возникающие из-за чрезмерной зависимости от поставщиков. Участники обсуждают потенциал сотрудничества и конкуренции между поставщиками, клиентами и конкурентами, а также влияние таких рынков, как Alibaba, на знания поставщиков. Они также затрагивают влияние кризиса с коронавирусом на глобальные цепи поставок и аргументируют против накопления запасов в качестве стратегии реагирования.
Обсуждение интервью начинается с влияния ограничений цепей поставок на различные отрасли. Например, электронная промышленность пострадала от того, что 60-70% полупроводников поставляются из Китая, и теперь цепь поставок практически остановлена. Проблемы с поставками из Китая возникли также в шинной промышленности, а также производство в Италии пострадало.
На вопрос о стратегиях, которые бизнесы могут применить для минимизации влияния зависимости от цепей поставок, предлагается идея максимизации вариантов. Вместо попыток предсказать, когда и где возникнут проблемы, компании должны готовиться к неизбежности рисков. В обсуждении также рассматриваются различные формы этих рисков, такие как заболевания, геополитические игры и системные проблемы, например, приземление самолетов 737 Max. Накопление запасов упоминается как один из способов смягчения определенных типов проблем, но это не решение для всех типов рисков цепей поставок.
Для борьбы с этими рисками компании должны стремиться к более гибким ИТ-системам. Однако это обычно не является сильной стороной крупных организаций. Мудассир Ахмед упоминает концепцию вертикальной интеграции, объясняя, что, например, Apple выбрала оставить дизайн и технологии внутри компании, а производство поручила стратегическому партнеру, такому как Foxconn. Такой подход позволил Apple сосредоточиться на своих основных компетенциях и оставить производство партнеру с экспертизой в области потребительской электроники.
Однако в некоторых отраслях вертикальная интеграция может быть невозможна. Например, шинная промышленность требует процесса производства на линии потока, а высокая стоимость входа затрудняет поиск стратегических поставщиков. В результате вертикальная интеграция может быть более подходящей для некоторых отраслей, чем для других.
Затем обсуждение переходит к размыванию границы между конкурентами и поставщиками. Это явление заставляет компании переосмыслить свою добавленную стоимость и определить области специализации. XXI век показал множество дезэкономий масштаба, и компании должны признать преимущества специализации перед попытками быть хорошими во всем. Это иллюстрируется Amazon, который переопределил компетенции, необходимые для успешной розничной торговли.
Интервьюируемые объясняют, что компании, которые находят способы добавить значительную стоимость, даже если их продукты кажутся похожими на продукты конкурентов, получат наибольшую выгоду от размытой границы между поставщиками и конкурентами. Например, услуга доставки в тот же день Amazon Prime предлагает клиентам совершенно другой опыт, чем поход в торговый центр для покупки того же продукта.
В интервью ведущий Киран Чандлер обсудил проблемы международных цепей поставок, вариации времени поставки от поставщиков и методы улучшения последовательности поставок с Джоаннесом Верморелем, основателем Lokad, и Мудассиром Ахмедом, региональным менеджером по планированию и операциям MEA для Bridgestone и автором блога “The SCM Dojo”.
Мудассир Ахмед подчеркивает четыре ключевых проблемы, вызванные вариацией времени поставки от поставщиков: увеличение затрат на хранение запасов, задержки или остановки производства, снижение возможности поставки клиентам (что приводит к потере продаж и дохода) и снижение рыночной доли. Для решения этих проблем Ахмед предлагает как реактивные, так и стратегические подходы, такие как измерение своевременности поставки и общего времени поставки, а также тесное сотрудничество с поставщиками для понимания и устранения причин несогласованности времени поставки.
При обсуждении обмена прогнозами между компаниями и поставщиками Жоанн Верморель отметил, что эта техника часто работает плохо из-за врожденных недостатков прогнозов. Вместо этого он предложил более простые методы, требующие более высокого уровня доверия, такие как обмен уровнями запасов между поставщиками и клиентами, что может дать представление о потребительских привычках и отношениях между клиентом и поставщиком. В некоторых случаях у поставщиков могут быть альтернативные варианты или замены, которые могут решить краткосрочные проблемы, что подчеркивает необходимость более тесных отношений между сторонами, участвующими в процессе.
Ахмед подчеркнул важность хороших отношений с поставщиками, которые, по его мнению, переносятся на качество обслуживания клиентов в плане стоимости, своевременной доставки, качества и постоянных сроков поставки. Это, в свою очередь, приводит к удовлетворенности клиентов, повторным заказам и увеличению прибыли для всех сторон, участвующих в процессе.
Верморель предложил, что компании могут извлечь максимальную выгоду из своих отношений с поставщиками, улучшив свою ИТ-инфраструктуру и обеспечив высококачественный поток данных. Это может помочь минимизировать неплановую работу и недоразумения, связанные с объемами заказов и сроками поставки. Верморель также согласился с Ахмедом в отношении важности развития близких отношений с поставщиками, вложения времени и усилий в их знакомство и приоритетности разумных обсуждений для выявления областей улучшения.
В интервью были подчеркнуты сложности международных цепочек поставок и важность поддержания крепких отношений с поставщиками. Как Верморель, так и Ахмед подчеркнули необходимость ясной коммуникации, доверия и сотрудничества между компаниями и поставщиками для решения проблем вариаций времени выполнения и обеспечения успеха всех сторон, участвующих в процессе.
Полный текст
Киран Чандлер: На этой неделе в программе Lokad TV мы поговорим с Мудассиром Ахмедом о том, что компании могут сделать, чтобы извлечь максимальную выгоду из этих отношений и как они могут поддерживать и развивать доверие в своих сетях. Итак, Мудассир, спасибо вам большое за то, что присоединились к нам сегодня. Можете ли вы, пожалуйста, рассказать нам немного больше о вашем опыте, вашей роли в Bridgestone и также о вашем блоге The SCM Dojo.
Мудассир Ахмед: Спасибо за приглашение. Меня зовут доктор Мудассир Ахмед. Я родом из Пакистана. Я получил образование в области инженерии там и затем поехал в Швецию, чтобы получить степень магистра по производству. Затем у меня появилась возможность поехать и получить полноценную степень доктора философии в Ланкастерском университете в Великобритании. Мне посчастливилось найти работу в компании Cummins. Я работал на различных должностях и перевел свою докторскую программу на частичную занятость, которая была финансируема ими. Именно здесь я провел свои исследования по разработке рамочного соглашения с поставщиками, которое является моей основной темой. Два года назад у меня появилась возможность переехать в Дубай, чтобы быть ближе к своей семье, и сейчас я работаю главным планировщиком и операционистом.
Киран Чандлер: Отлично. Сегодня, Жоанн, нашей темой будет немного более подробное изучение отношений между практиками цепочки поставок и поставщиками. Какие наблюдения вы сделали в этой области?
Жоанн Верморель: Это интересно. За последние два десятилетия я заметил, что границы между тем, кто является поставщиком, кто является клиентом и кто является конкурентом, становятся все более размытыми. Это, возможно, не относится к супертяжелым отраслям, таким как Bridgestone, но для многих других отраслей, таких как мода или потребительская электроника, и существует множество других отраслей, где с появлением электронной коммерции, как только вы производите что-то, вы можете продавать это самостоятельно, что внезапно вызывает вопрос о том, когда у вас есть поставщик, у которого вы покупаете что-то и вы просто делаете какую-то небольшую сборку сверху и перепродаете, ваш поставщик может стать конкурентом. Но он также может стать союзником, потому что он намного лучше знаком с тем, что вы на самом деле делаете. Это интересно, потому что я вижу, что потенциал для конкуренции практически такой же, как и для сотрудничества. Это новый мир, где все более сложно, и где, наоборот, многие компании пошли практически в обратном направлении в отношениях, то есть, по сути, рассматривают своих поставщиков как товары, где у вас есть контакт с рынками, такими как Alibaba, где вы можете источник практически все с очень малыми знаниями о своем поставщике. Таким образом, это очень интересно, поскольку потенциал для сотрудничества постоянно растет, но я заметил, что многие компании принимают противоположную позицию и выбирают вещи с рынками, где, напротив, у них мало видимости и они мало знают о своих собственных поставщиках.
Кирен Чандлер: Мудассир, мы сейчас видим, что из-за проблем с коронавирусом на рынке много компаний, очень сильно зависят от своих поставщиков. Какие проблемы могут возникнуть в цепи поставок из-за такой чрезмерной зависимости?
Мудассир Ахмед: Как вы видите, то, что происходит в новостях, имеет большое влияние на экономику США, стоимостью одиннадцать триллионов долларов, и ВВП Китая снижается. Глобальное воздействие на цепь поставок растет. Италия находится в карантине, и финансовая отрасль
Кирен Чандлер: Это действительно серьезная проблема, которая происходит в цепи поставок. Люди начинают запасаться товарами, и я не думаю, что это хорошая стратегия, потому что они создают искусственный спрос, создавая эффект кнута. Это означает, что они фактически ограничены вместимостью, когда не должны быть ограничены вместимостью. Так что это, на мой взгляд, серьезное влияние, и я думаю, что мы должны попытаться решить эту проблему. Это также определенно создало некоторые ограничения, особенно в электронной промышленности, как вы видите, она была сильно затронута, потому что, знаете, шестьдесят-семьдесят процентов полупроводников поставляются из Китая, и теперь их цепь поставок практически остановлена, это влияет на это. Аналогично, что происходит, например, с нашей шинной промышленностью: формы и некоторые детали поставляются из Китая, которые не поступают, это также влияет на их поставки. Вы знаете, вся производственная деятельность в Италии также пострадала из-за этого, так что это серьезная проблема, и я надеюсь, что она улучшится.
Жоанн Верморель: Я упомянул о запасах. Какие стратегии могут применять компании, чтобы минимизировать влияние зависимости от поставок? Общая идея заключается в том, чтобы максимизировать ваши варианты. Когда у вас есть риски, обычно бессмысленно говорить, что вы сможете предсказать, когда и где возникнет проблема, потому что обычно это редкие вещи, но в конечном итоге они произойдут где-то и в какой-то момент. Например, это может быть заболевание, которое создает проблемы в регионе мира или, вероятно, скоро во многих регионах мира, к сожалению. Это также может принимать форму геополитических игр, например, с повышением уровня налогов на импорт в США администрацией Трампа. Это может принимать множество форм или иногда вариант 737 Max, который находится на земле, целая серия самолетов с одной и той же проблемой, поэтому возникают системные проблемы.
Как фирма, запасы - это только один из способов смягчить определенный класс проблем. Например, запасы не защитят вас от проблем, связанных с отзывом. Допустим, у вас есть гигантский запас чего-то, а затем вы получаете отзыв, потому что материалы плохие, потому что ваш поставщик имел проблему с качеством, опасностью для безопасности, которая была обнаружена, тогда ваш запас ничего не стоит. Так что запасы предотвращают только определенные классы проблем; они не предотвращают все виды проблем, которые могут возникнуть с ваших поставщиков в цепи поставок. Если вы хотите иметь несколько вариантов, интересно, что внезапно, если вы не хотите делать это по-старому, что дорого, альтернатива заключается в том, чтобы иметь лучшие, более гибкие информационные системы, что обычно не является сильной стороной большинства организаций.
Кирен Чандлер: Мудассир, еще одна стратегия, которую мы видим у многих компаний в наши дни, таких как Apple, - это вертикальная интеграция. Какие реальные преимущества могут быть от такого подхода?
Мудассир Ахмед: Я хотел бы объяснить свое определение вертикальной интеграции, которое я прочитал в книгах: когда вы производите и идете и либо покупаете поставщика, либо вносите свои основные компетенции внутрь и не полагаетесь на поставщика. По этому определению я не думаю, что Apple действительно вертикально интегрирован, потому что Apple сохранила свой дизайн, технологии и интеллектуальную собственность внутри компании, и большая часть производства перешла к основному поставщику, Foxconn, о котором мы все знаем, что они сильно полагаются на него. С ними установлено долгосрочное партнерство. Foxconn является четвертым крупнейшим производителем потребительской электроники по объему продаж, и они поставляют для Xbox
Кирен Чандлер: Nokia, так что не только Apple, они очень хороши в производстве мобильных устройств, вы знаете, все потребительские электронные товары. Сказав это, я думаю, что Apple сделала правильное дело, полагаясь на одного человека и находя партнера, чьи навыки лежат в производстве потребительской электроники. Но то, что они сделали очень хорошо, это создали стратегическое партнерство, так что предоставление основной компетенции, которую они имеют, и поставщик имеет, я думаю, что это очень хороший союз. Но в некоторых отраслях это невозможно. Например, в игрушечной индустрии, где вы не можете действительно найти стратегического поставщика в том смысле, что большая часть процесса производства идет взаимно. Вы покупаете сырье и, в основном, должны получить игрушку, и это очень сильно работает в линейном порядке. Каждая игрушечная индустрия или завод стоит около 300 миллионов долларов, поэтому рынок и барьеры для входа довольно высоки, поэтому вы бы не увидели этого. Так что это еще одно влияние на это. Хорошо, и это возвращается к тому, о чем вы говорили, Йоаннес, о том, что граница между конкурентами и поставщиками очень сильно размывается, и это что-то, что приносит пользу всем сторонам?
Йоаннес Верморель: Это, конечно, заставляет стороны переосмыслить, где находится их добавленная стоимость. Я имею в виду, это очень интересно, потому что, если я возьму поставки 20-го века, все было о масштабах экономии. Вы производите больше количество, вы достигаете более низкой цены, и это то, что сделало человечество богаче на протяжении 20-го века, в совокупности. Очевидно, некоторые страны гораздо беднее других. Но интересно то, что мы открыли в 21-м веке, это то, что у нас также есть тонны дезэкономии от масштаба. Это очень сложно, очень трудно быть супер хорошим во всем; это не масштабируется. Поэтому, во многих ситуациях, вертикальная интеграция была бы лучшим вариантом, но вы понимаете, что если вы это делаете, вы теряете свою фокусировку. Если у вас нет сильных рыночных сил, как иногда в случае с шинами, в способе производства самих шин. Если у вас нет суперсильных сил, которые толкают вас к этому, вам лучше иметь некоторую специализацию. И это интересно, потому что мы видим, что, например, когда дело доходит до розницы, очень инновационные игроки, такие как Amazon, пересматривают то, что значит быть хорошим розничным продавцом. Это означает быть способным отправить одну единицу и доставить ее в тот же день с очень высоким качеством и очень низкой стоимостью. Так что это новая игра, и они полностью пересматривают компетенции, которые вам нужны, чтобы достичь этого. Я считаю, что если мы вернемся к вашей точке зрения о поставщиках, которые могут стать вашими конкурентами, компании, которые получают наибольшую выгоду от этого, это компании, которые находят способы добавить дополнительную стоимость, даже если в конечном итоге кажется, что это тот же самый продукт, который обслуживается в конце. Просто то, что иметь вашу доставку Amazon Prime в тот же день, в отличие от того, чтобы сесть в машину, проехать полчаса и отправиться в торговый центр, чтобы получить нужный предмет. Таким образом, с точки зрения клиента это может быть очень разным.
Кирен Чандлер: Хорошо, давайте поговорим немного об этой точке зрения клиента. Здесь, в Lokad, одной из ключевых проблем, с которой мы сталкиваемся, является огромное разнообразие сроков поставки. Я имею в виду, мы работаем в действительно международной цепочке поставок; у вас есть поставщики в Китае, в Европе и в Южной Америке. Эта международная цепочка поставок означает, что сроки поставки могут быть крайне переменными. Мудассир, есть ли какие-то техники, которые мы можем… Как мы можем обеспечить более стабильных поставщиков? Это очень важный вопрос, на который нужно ответить, так как это одна из самых недооцененных проблем.
Мудассир Ахмед: Я думаю, что мы можем ответить на этот вопрос в двух частях. Первая и самая важная - понять влияние. Фактически, есть четыре ключевые проблемы с вариацией сроков поставки от поставщика.
Во-первых, это влияет на запасы. Если поставщик не поставляет вовремя, это влияет на резервный запас, который рассчитывается по общему спросу, общему сроку поставки и вариации поставок. Вариация сроков поставки заставляет вас держать больше запасов, что означает более высокие затраты на хранение запасов и более высокую стоимость производства товаров. Это приводит к тому, что вы не зарабатываете достаточно денег.
Во-вторых, другое влияние - это отсутствие правильных запасов, что означает, что нужных предметов нет. Это вызывает задержки или остановки производства, и люди могут начать производить товары, которые им не следует производить, или иметь простаивающий капитал. Простаивающие машины приводят к более высоким постоянным затратам.
В-третьих, это влияет на возможность поставки вашим клиентам, что означает потерю продаж и дохода. Это приводит к четвертой проблеме - потере рыночной доли. Я видел примеры, когда поставщики не поставляют товары в течение некоторого времени, и конечные клиенты не получают товары, что позволяет кому-то другому получить рыночную долю, которую вы, возможно, не сможете вернуть.
Наконец, это приводит к плохим отношениям между клиентами и поставщиками в цепочке поставок.
Чтобы решить эту проблему, я вижу два подхода. Один - это более реактивное развитие поставщика, где у вас есть правильные показатели эффективности, измерение своевременной доставки и общего времени выполнения заказа. Вы говорите им, как улучшиться, но не вмешиваетесь. Будьте строгими с ними в некоторых случаях. Однако я предпочитаю более стратегический подход, где вы работаете с поставщиком, чтобы понять, что происходит, и сотрудничать для улучшения. Например, с поставщиками, которые представляют 20% вашего спроса, но 80% вашего риска, я бы пошел и работал с ними, проводил мероприятия по картографированию потока ценности и разрабатывал планы действий, чтобы помочь им улучшить свои несогласованные сроки выполнения заказов. Это также помогает строить отношения и обеспечивать долгосрочную устойчивую производительность от поставщика. Реактивный и стратегический подходы могут быть смешаны в зависимости от ваших ресурсов и отношений с поставщиками.
Киран Чандлер: Мы ранее обсуждали обмен прогнозами и информацией между разными компаниями, включая ваших поставщиков. Как это работает на практике?
Жоанн Верморель: По моему личному опыту, обмен прогнозами работает плохо. Это довольно сложный и запутанный процесс. Проблема в том, что сами прогнозы неполные. Если бы прогнозы были идеальными, то это могло бы сработать, но обычно они таковыми не являются. Проще методы обычно работают лучше, но требуют большего уровня доверия. Например, то, что я видел успешно работает, это обмен уровнями запасов поставщиков с их клиентами. Это часто делается в автомобильной промышленности, например, с автозапчастями. Вы буквально можете проверить уровень запасов вашего поставщика. Эти запасы не предназначены специально для вас, но по крайней мере вы получаете представление о том, являетесь ли вы половиной потребления запасов поставщика, в этом случае вам действительно нужно иметь тесные отношения с поставщиком, или если вы являетесь половиной процента потребления, в этом случае отношения менее критичны.
Киран Чандлер: Такие вещи могут направить обсуждение в сторону того, где вы, по сути, являетесь доминирующим клиентом, и поставщик создает буфер в первую очередь для вас. Таким образом, обычно вам придется за это платить, и это довольно разумное ожидание в ситуации, когда вы очень маржинальны. И тогда у вас могут возникнуть все возможные другие проблемы, когда у вас может быть много ситуаций с заменами, альтернативами и сложными вариантами, когда, возможно, ваш поставщик даже может знать об этом больше, чем вы. Поэтому вам нужно приблизиться, чтобы узнать, какие альтернативные варианты существуют, потому что вы можете подумать: “О, у меня проблема, у меня закончились запасы”, а поставщик может иметь готовый ответ, который звучит так: “Нет, у вас есть этот продукт, который немного дороже, поэтому вы обычно его не выбираете, но он может решить вашу краткосрочную проблему”.
Мудассир Ахмед: С моей точки зрения, важно иметь хорошие отношения с вашим поставщиком, потому что это довольно просто. Если ваш поставщик предоставляет вам хорошее обслуживание клиентов, которое включает четыре элемента: хорошую стоимость, своевременную доставку, качество и согласованные сроки выполнения заказов. Если вы поставляете товары по хорошей цене, вовремя, с правильным качеством и оценкой риска, ваши клиенты довольны. Когда ваши клиенты довольны, вы получаете постоянный бизнес, вы даете поставщику постоянный бизнес, все зарабатывают деньги, и жизнь хороша. Так что для меня это иногда настолько просто, ничего более сложного.
Joannes Vermorel: Чтобы извлечь максимальную пользу из своих отношений с поставщиками, компании должны быть ближе к ним с точки зрения информационных технологий. Я часто наблюдаю, сколько неожиданной работы приходится делать для решения мелких проблем с поставщиками, таких как согласование заказов или недоразумения даже по таким базовым вещам, как количество товара, которое должно было быть заказано, время доставки и все остальное. Поэтому иметь высококачественную производственную версию EDI, где данные передаются безупречно, имеет большое значение. Кроме того, я полностью согласен с тем, что сказал Мудассир: если вы хотите сделать что-то большее, вам нужно знать своих поставщиков, и это требует времени и усилий. Вы должны заплатить за это, и вам нужно определить приоритеты. Но в конечном итоге, бесплатного обеда не бывает. Обычно лучше проводить потенциально неформальные обсуждения с поставщиками, пытаясь выявить вещи, о которых вы даже не начали думать, вместо того, чтобы тратить много времени на ненадежные числа, такие как перемещение прогнозов. Ваши поставщики также могут видеть ваши исторические заказы, поэтому они могут составить свой собственный прогноз. Не очень ясно, что ваш прогноз будет намного лучше их прогноза. Проблема в том, что прогнозы могут быть подстроены, поэтому они не могут полностью доверять вашему прогнозу. Итак, вернемся к основам: безупречное выполнение информационных технологий плюс обсуждение на высоком уровне пойдут далеко в создании хороших отзывчивых поставщиков.
Kieran Chandler: Великолепно, нам придется остановиться на этом, но спасибо вам обоим за ваше время. Спасибо за просмотр на этой неделе, и увидимся снова в следующем эпизоде. Пока пока.
