Эффект кнута (цепочка поставок)

В рамках цепочек поставок эффект кнута возникает из-за усиления колебаний, идущих вверх по цепи. В то время как фирмы вниз по потоку могут столкнуться с устойчивым спросом потребителей, верхние эшелоны, включая поставщиков, могут испытывать большие вариации из-за таких причин, как колебания цен, пакетирование, прогнозирование и проблемы координации. Эффект кнута, который был впервые выявлен в 1960-х годах, стал распространенным в глобализованном мире, где цепочки поставок являются сложными, крупными и международными. Он приводит к избыточным запасам, задержкам и плохому обслуживанию клиентов, особенно в отраслях с большим количеством посредников. Компании адаптировались, чтобы удовлетворить этот нерегулярный спрос, сглаживая свою производственную деятельность и обеспечивая достаточный уровень складских запасов.

Усиление эффектов в цепочке поставок

Цепочку поставок можно рассматривать как систему, в которой компании корректируют закупки, производство и цены. Общая цель состоит в том, чтобы поддерживать согласованность предложения с спросом, сталкиваясь с случайными колебаниями, требующими постоянной корректировки в соответствии с рыночными условиями. Осуществление этих корректировок обычно входит в широкую область управления цепями поставок (SCM).

В этой системе решения SCM могут усиливать колебания, идущие вверх по цепи. Рассмотрим простой пример FMGC с магазином, региональным складом и фабрикой, поставляющей продукцию по всей стране. Усиление может возникнуть из-за пакетированных заказов: в то время как потребители покупают продукты только по одному, магазин, по причинам экономии, заказывает паллеты у своего поставщика. Таким образом, региональный склад сталкивается с потребностью в паллетах, но может заказывать только полные грузовики у фабрики. В результате фабрика получает неустойчивые заказы на грузовики, несмотря на стабильный спрос потребителей.

Кроме того, случайные синхронизации, такие как календарные заказы, вызывают резонансные эффекты, усиливающие эффект кнута. Если два склада привыкли размещать свои заказы по понедельникам, потому что это упрощает их внутреннее планирование, то в результате в тот день фабрика получит заказ на два грузовика вместо одного. В этой ситуации отсутствие данных может привести верхний эшелон к неправильному толкованию этой ситуации как всплеска спроса и увеличению своего производства.

Исследование корневых причин

Эффект кнута, как правило, возникает из стремления достичь экономии на масштабах (пакетирование, акции) или в результате моделей принятия решений SCM (прогнозирование, проблемы координации).

Акции

Производители пытаются увеличить свою долю на рынке через акции и скидки. Сталкиваясь с изменениями цен, компании закупают товары в количествах, не отражающих их непосредственные потребности, и создают эффект кнута. Они предпочитают покупать большими партиями и запасаться на будущее, чтобы достичь экономии на масштабах.

Хотя акции могут показаться иррациональными, потому что они создают дополнительные затраты для производителей, они являются способом воздействия на рынки и изменения равновесия. Действительно, временные скидки концентрируют спрос и заставляют производителей запасаться за большие деньги, но они также представляют возможность увеличить долю на рынке, нарушая установившийся порядок.

Пакетирование

Пакетирование - это попытка компаний воспользоваться экономией на масштабах через снижение цен, пакетные отправки или производственные партии. Для пополнения запасов склад не сразу размещает заказ у своего завода. Он предпочитает пакетировать или накапливать запросы, чтобы снизить связанные с этим затраты и достичь экономии на масштабах при доставке.

Пакеты приводят к компромиссам между экономией на масштабах и проблемами, которые они создают: хотя большие партии снижают затраты на производство, вызванные задержки между пополнением запасов и продажами приводят к дезинхронизации с спросом и заставляют компании накапливать большие запасы. Таким образом, компании должны принимать решение о размере партии, который не истощает выгоды от экономии на масштабах. Если склад заказывает сразу две машины, в то время как было бы возможно распределить заказы в течение недели, эта ситуация не приводит к экономии на масштабах, а увеличивает уровень запасов и связанные с ними затраты.

Хотя не всегда возможно разделить партии при производстве (ограничения на время реакции в промышленной химии…), доставка предоставляет множество рычагов для этого. Во-первых, компании могут автоматизировать заказы, чтобы минимизировать время между порогом поставки и пополнением запасов. Во-вторых, они могут размещать заказы с ассортиментом разных товаров, чтобы сократить количество пополнений. В-третьих, компании могут равномерно распределять пополнения, чтобы сгладить уровень своих запасов со временем.

Прогнозирование

Управление цепями поставок основывается на правильном предвидении будущих событий. Компании определяют свой оптимальный уровень производства через прогноз спроса с использованием прогностических моделей. Эти модели называются выпуклыми, когда прогнозы поглощают и сглаживают потрясения, как это отражено в исторических данных. По своей сути, эти модели, простейшей из которых является скользящее среднее, будут реагировать медленно на недавние изменения. С другой стороны, невыпуклые модели принимают другую перспективу. Вместо консервативности эти модели, такие как линейные тренды, могут предлагать ответы, которые не наблюдались в прошлом. Они не строго ограничены тем, что уже было наблюдено, и могут усиливать колебания с риском перепроизводства.

Допустимый уровень риска, создаваемого прогнозными моделями, зависит от отрасли. Неконвексные модели оптимальны для непередвижных товаров, таких как роскошные часы, где большая часть стоимости производства заключается в использованных материалах. Эти компании могут воспользоваться внезапным увеличением спроса, чтобы получить хорошую прибыль. Если модель слишком реагирует, все равно будет возможность повторно использовать материалы для другого продукта без неоправданных потерь. С другой стороны, конвексные модели более подходят для передвижных товаров. Для клубники стоимость продукта быстро снижается, и перепроизводство может превратиться в чистый убыток, если модель прогнозирования выбрана неправильно.

Проблемы координации

“Игры” возникают, когда фирма не реагирует на рыночные условия, а на ожидаемую реакцию других игроков. В “играх” компании перестают согласовывать предложение с спросом и пытаются изменить равновесие в своих интересах. Например, когда они замечают успехи, фирмы могут попытаться захватить рынок, купив весь запас. Эта стратегия позволяет им обеспечить эксклюзивность продукта и, следовательно, получить долю рынка, привлекая новых потребителей. Однако это создает неопределенность и нерегулярные пики спроса для поставщиков, что приводит к проблемам координации. В ответ поставщики могут решить ограничить свою продукцию, чтобы снизить колебания заказов. Это, вероятно, будет неоптимальным и затратным как для предложения, так и для спроса, так как это снижает объемы торговли. Основным решением для минимизации стратегий игр является сокращение асимметрии информации, чтобы поставить всех игроков на равные условия. Для этого некоторые поставщики заставляют своих клиентов предоставить им прямой доступ к уровню своих запасов. Таким образом, они избегают неправильной интерпретации потребности клиента и используют эту информацию для обеспечения своих запасов.

Противоречивые взгляды

Компании могут воспользоваться эффектом кнута и не всегда стремятся смягчить его. Для “попадания или промаха” (мода, культурные продукты и т. д.) фирмы выбирают производить больше, чем уровень спроса, чтобы создать импульсы, надеясь, что массовое распространение продукта создаст эффект “шума”. Эта стратегия используется для продуктов “победитель забирает все”, в которых неопределенность и изменчивость являются внутренними, и успех высокодоходного продукта будет компенсировать множество неудач.

Напротив, цепочка поставок также может быть источником ослабления. Например, в случае производства бутилированной воды, хотя спрос в основном сосредоточен летом, производитель производит продукцию в течение всего года, чтобы обеспечить буферные запасы для справления с сезонным пиком. В этом случае потребительский спрос меняется сильнее, чем производство. Этот механизм усиливается на каждом звене цепочки поставок, и колебания спроса сглаживаются по мере продвижения вверх по цепочке.

Играя на времени и ограничениях запасов в цепочке поставок, компании могут использовать стратегию воспринимаемой нехватки, чтобы усилить привлекательность своих продуктов. Путем преднамеренного недооценки спроса и предпочтения задержек они создают дефицит товара и ожидания для своего продукта (очереди), тем самым усиливая связанное с ними представление о нехватке.