Développement des fournisseurs (avec Muddassir Ahmed)

00:00:07 Introduction et parcours de Muddassir Ahmed.
00:01:39 Les frontières floues entre fournisseurs, clients et concurrents.
00:03:36 Impact du coronavirus sur la supply chain et dépendance vis-à-vis des fournisseurs.
00:05:20 Stratégies pour minimiser l’impact et maximiser les options.
00:07:40 Avantages de l’intégration verticale dans la gestion de la supply chain.
00:09:49 Les frontières entre concurrents et fournisseurs deviennent floues.
00:12:24 Défis liés aux supply chains internationales et variations des délais de livraison.
00:14:29 Amélioration de la cohérence des fournisseurs grâce à des approches réactives et stratégiques.
00:15:36 Partage des prévisions et des informations avec les fournisseurs.
00:17:00 Discussion sur l’importance de comprendre votre rôle dans la consommation des fournisseurs.
00:18:25 Pourquoi avoir de bonnes relations avec les fournisseurs est crucial pour le succès de l’entreprise.
00:19:10 Amélioration des relations avec les fournisseurs grâce aux technologies de l’information et au partage des données.
00:20:30 La valeur des discussions informelles et de l’exactitude des prévisions dans les relations avec les fournisseurs.

Résumé

Lors d’une interview, Kieran Chandler, Joannes Vermorel et Muddassir Ahmed discutent de la maximisation de la valeur des relations avec les fournisseurs et de la navigation dans les supply chains internationales complexes. Ils explorent les frontières floues entre fournisseurs, clients et concurrents, l’impact des places de marché comme Alibaba et les effets de la crise du coronavirus sur les supply chains mondiales. Les stratégies pour minimiser la dépendance vis-à-vis de la supply chain incluent la maximisation des options, les systèmes informatiques agiles et l’intégration verticale lorsque cela est possible. Les interviewés soulignent l’importance de relations solides avec les fournisseurs, d’une communication claire et d’un flux de données de haute qualité pour faire face aux variations des délais de livraison et assurer le succès dans le monde interconnecté des affaires.

Résumé étendu

Dans cette interview, Kieran Chandler, l’animateur, s’entretient avec Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, et Muddassir Ahmed, responsable régional de la planification et des opérations pour Bridgestone et auteur du blog “The SCM Dojo”. La discussion porte sur la manière dont les entreprises peuvent tirer le maximum de valeur des relations avec les fournisseurs et maintenir la confiance dans leurs réseaux.

Muddassir Ahmed commence par donner un aperçu de son parcours, qui comprend un diplôme d’ingénieur au Pakistan, un master en production en Suède et un doctorat à temps partiel au Royaume-Uni. Il mentionne ses recherches sur les cadres de développement des fournisseurs et comment il a déménagé à Dubaï il y a deux ans pour être plus proche de sa famille.

Joannes Vermorel observe que ces deux dernières décennies, les frontières entre les fournisseurs, les clients et les concurrents sont devenues de plus en plus floues. Il attribue cela à la montée du e-commerce, qui permet aux entreprises de vendre leurs produits directement aux consommateurs. Vermorel explique que les fournisseurs peuvent potentiellement devenir des concurrents ou des alliés, en fonction de leurs connaissances et de leur relation avec une entreprise. Il note que bien que le potentiel de coopération ait augmenté, de nombreuses entreprises ont plutôt opté pour des places de marché comme Alibaba, où elles ont une connaissance limitée de leurs fournisseurs.

La discussion se tourne ensuite vers les défis auxquels les entreprises sont confrontées en raison de leur dépendance excessive à l’égard de leurs fournisseurs, comme le montre la crise du coronavirus en cours. Ahmed cite l’impact économique significatif du virus aux États-Unis, en Chine et en Italie, ainsi que son effet sur les chaînes d’approvisionnement mondiales. Il soutient que constituer des stocks n’est pas une bonne stratégie, car cela entraîne un “effet fouet” et des contraintes de capacité.

L’interview explore les relations en évolution entre les praticiens de la chaîne d’approvisionnement et les fournisseurs, la complexité croissante de ces relations et les défis qui découlent de la dépendance excessive à l’égard des fournisseurs. Les participants discutent du potentiel de coopération et de concurrence entre les fournisseurs, les clients et les concurrents, ainsi que des effets des places de marché comme Alibaba sur la connaissance des fournisseurs. Ils abordent également l’impact de la crise du coronavirus sur les chaînes d’approvisionnement mondiales et plaident contre la constitution de stocks comme stratégie de réponse.

La discussion de l’interview commence par l’impact des contraintes de la chaîne d’approvisionnement sur diverses industries. Par exemple, l’industrie électronique a été affectée par le fait que 60 à 70% des semi-conducteurs proviennent de Chine, et maintenant la chaîne d’approvisionnement est presque à l’arrêt. L’industrie du pneu a également connu des problèmes avec les pièces provenant de Chine, et la fabrication en Italie a également été impactée.

Lorsqu’on lui demande quelles stratégies les entreprises peuvent adopter pour minimiser l’impact de la dépendance à l’égard de la chaîne d’approvisionnement, l’idée de maximiser les options est présentée. Au lieu de chercher à prédire quand et où des problèmes surviendront, les entreprises devraient se préparer à l’inévitabilité des risques. La discussion aborde également les différentes formes que ces risques peuvent prendre, tels que les maladies, les jeux géopolitiques et les problèmes systémiques tels que l’immobilisation de l’avion 737 Max. La constitution de stocks est mentionnée comme un moyen d’atténuer certains types de problèmes, mais ce n’est pas une solution pour tous les types de risques de la chaîne d’approvisionnement.

Pour faire face à ces risques, les entreprises devraient viser des systèmes informatiques plus agiles. Cependant, ce n’est généralement pas un point fort des grandes organisations. Muddassir Ahmed évoque le concept d’intégration verticale, expliquant qu’Apple, par exemple, a choisi de garder la conception et la technologie en interne tout en externalisant la fabrication à un partenaire stratégique comme Foxconn. Cette approche a permis à Apple de se concentrer sur ses compétences essentielles et de confier la fabrication à un partenaire ayant une expertise dans l’électronique grand public.

Dans certaines industries, cependant, l’intégration verticale peut ne pas être possible. Par exemple, l’industrie du pneu nécessite un processus de fabrication en ligne de production, et le coût élevé d’entrée rend difficile la recherche de fournisseurs stratégiques. Par conséquent, l’intégration verticale peut être plus adaptée à certaines industries qu’à d’autres.

La discussion se déplace ensuite vers la frontière floue entre concurrents et fournisseurs. Ce phénomène oblige les entreprises à repenser leur valeur ajoutée et à identifier les domaines de spécialisation. Le XXIe siècle a révélé de nombreuses déséconomies d’échelle, et les entreprises doivent reconnaître les avantages de la spécialisation plutôt que de chercher à être bonnes dans tous les domaines. Cela est illustré par Amazon, qui a redéfini les compétences nécessaires pour être un détaillant prospère.

Les interviewés expliquent que les entreprises qui trouvent des moyens d’ajouter une valeur significative, même si leurs produits semblent similaires à ceux des concurrents, bénéficieront le plus de la frontière floue entre fournisseurs et concurrents. Par exemple, le service de livraison le jour même d’Amazon Prime offre une expérience très différente aux clients par rapport à l’achat du même produit dans un centre commercial.

Dans l’interview, l’animateur Kieran Chandler a discuté des défis des chaînes d’approvisionnement internationales, des variations des délais de livraison des fournisseurs et des techniques pour améliorer la cohérence des fournisseurs avec Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, et Muddassir Ahmed, responsable régional de la planification et des opérations pour Bridgestone et auteur du blog “The SCM Dojo”.

Muddassir Ahmed a souligné les quatre problèmes clés causés par la variation des délais de livraison des fournisseurs : augmentation des coûts de stockage, retards ou arrêts de production, capacité réduite à fournir les clients (ce qui entraîne des ventes perdues et une baisse du chiffre d’affaires) et une baisse de la part de marché. Pour résoudre ces problèmes, Ahmed a suggéré des approches réactives et stratégiques, telles que la mesure de la livraison à temps et du délai total, et une collaboration étroite avec les fournisseurs pour comprendre et résoudre les causes des délais de livraison irréguliers.

En discutant du partage des prévisions entre les entreprises et les fournisseurs, Joannes Vermorel a noté que cette technique fonctionne souvent mal en raison des imperfections inhérentes aux prévisions. Au lieu de cela, il a suggéré des techniques plus simples qui nécessitent un niveau de confiance plus élevé, telles que le partage des niveaux de stock par les fournisseurs avec les clients, ce qui peut fournir des informations sur les habitudes de consommation et la relation entre le client et le fournisseur. Dans certains cas, les fournisseurs peuvent avoir des options ou des substituts alternatifs qui peuvent résoudre des problèmes à court terme, ce qui souligne la nécessité de relations plus étroites entre les parties impliquées.

Ahmed a souligné l’importance d’avoir de bonnes relations avec les fournisseurs, ce qui, selon lui, se traduit par un bon service client en termes de coûts, de livraisons à temps, de qualité et de délais de livraison réguliers. Cela conduit à des clients satisfaits, à des affaires répétées et à une rentabilité accrue pour toutes les parties impliquées.

Vermorel a suggéré que les entreprises peuvent tirer le maximum de valeur de leurs relations avec les fournisseurs en améliorant leur infrastructure informatique et en assurant un flux de données de haute qualité. Cela peut aider à minimiser le travail non planifié et les malentendus liés aux quantités de commande et aux délais de livraison. Vermorel a également convenu avec Ahmed de l’importance de favoriser des relations étroites avec les fournisseurs, d’investir du temps et des efforts pour les connaître et de donner la priorité à des discussions intelligentes pour identifier les domaines d’amélioration.

L’interview a mis en évidence les complexités des chaînes d’approvisionnement internationales et l’importance de maintenir des relations solides avec les fournisseurs. Vermorel et Ahmed ont tous deux souligné la nécessité d’une communication claire, de la confiance et de la collaboration entre les entreprises et les fournisseurs pour relever les défis des variations des délais de livraison et assurer le succès de toutes les parties impliquées.

Transcription complète

Kieran Chandler: Cette semaine sur Lokad TV, nous sommes rejoints par Muddassir Ahmed qui va discuter avec nous de ce que les entreprises peuvent faire pour tirer le maximum de valeur de ces relations et comment elles peuvent maintenir et renforcer la confiance au sein de leurs réseaux. Alors Muddassir, merci beaucoup de nous rejoindre aujourd’hui. Peut-être pour commencer, pourriez-vous nous en dire un peu plus sur votre parcours, votre rôle chez Bridgestone et également votre blog, The SCM Dojo.

Muddassir Ahmed: Merci de m’avoir invité. Je m’appelle Dr. Muddassir Ahmed. Je viens à l’origine du Pakistan. J’ai fait mes études d’ingénieur là-bas, puis je suis allé en Suède pour faire mon master en production. Ensuite, j’ai eu l’opportunité d’aller faire un doctorat à temps plein à l’Université de Lancaster au Royaume-Uni. J’ai eu la chance de trouver un emploi dans une entreprise appelée Cummins. J’ai occupé différents postes et j’ai transformé mon doctorat à temps plein en doctorat à temps partiel, financé par l’entreprise. C’est là que j’ai effectué mes recherches sur le cadre de développement des fournisseurs, qui est mon sujet principal. Il y a deux ans, j’ai eu l’opportunité de déménager à Dubaï pour être plus proche de ma famille, et je travaille maintenant en tant que responsable de la planification et des opérations.

Kieran Chandler: Super. Aujourd’hui, Joannes, notre sujet va être d’explorer un peu plus les relations entre les praticiens de la chaîne d’approvisionnement et les fournisseurs. Pour commencer, qu’avez-vous observé à ce sujet ?

Joannes Vermorel: C’est intéressant. Au cours des deux dernières décennies, je pense que les frontières se sont de plus en plus estompées entre qui est un fournisseur, qui est un client et qui est un concurrent. Ce n’est peut-être pas le cas pour les industries très lourdes comme Bridgestone, mais pour de nombreux autres secteurs, comme la mode ou l’électronique grand public, et il y a beaucoup d’autres industries où avec l’avènement du commerce électronique, dès que vous produisez quelque chose, vous pouvez le vendre vous-même, ce qui soulève soudainement la question de savoir quand vous avez un fournisseur chez qui vous achetez quelque chose et vous faites juste un petit assemblage par-dessus et vous revendez, votre fournisseur peut devenir un concurrent. Mais il peut aussi devenir un allié car il est beaucoup plus familier avec ce que vous faites réellement. C’est intéressant car je vois que le potentiel de concurrence est essentiellement le même que celui de la coopération. C’est un nouveau monde où c’est plus complexe, et où, au contraire, de nombreuses entreprises ont adopté une approche totalement opposée en traitant essentiellement leurs fournisseurs comme des commodités, où vous avez simplement des contacts avec des places de marché comme Alibaba où vous pouvez sourcer à peu près tout avec très peu de connaissances sur votre fournisseur. Donc, c’est très intéressant, alors que le potentiel de coopération n’a cessé de croître, je crois avoir constaté que de nombreuses entreprises adoptent une position exactement opposée et optent pour des choses avec des places de marché où, au contraire, elles ont peu de visibilité et en savent très peu sur leurs propres fournisseurs.

Kieran Chandler: Muddassir, nous constatons actuellement sur le marché, en raison de ces problèmes liés au coronavirus, qu’il y a beaucoup d’entreprises qui dépendent énormément de leurs fournisseurs. Alors, quels problèmes peuvent survenir dans une chaîne d’approvisionnement en raison de cette sorte de dépendance excessive ?

Muddassir Ahmed: Comme vous pouvez le constater, ce qui se passe dans les actualités a un impact considérable sur l’économie américaine, qui vaut onze billions de dollars, et le PIB de la Chine est en baisse. L’impact mondial sur la chaîne d’approvisionnement est croissant. L’Italie est en confinement, et l’industrie financière est

Kieran Chandler: C’est un point de préoccupation très sérieux ce qui se passe réellement dans la chaîne d’approvisionnement. Les gens se tournent vers le stockage, et je ne pense pas que ce soit une bonne stratégie car ils créent maintenant une demande artificielle, créant ainsi un effet coup de fouet. Cela signifie qu’ils sont essentiellement contraints par leur capacité alors qu’ils ne devraient pas l’être. Je pense donc que c’est un impact sérieux, et je pense que nous devrions essayer de le résoudre. Cela a également créé certaines contraintes, notamment dans l’industrie électronique, comme vous pouvez le constater, elle a été massivement impactée car, vous savez, soixante à soixante-dix pour cent des semi-conducteurs proviennent de Chine et maintenant leur chaîne d’approvisionnement est presque à l’arrêt, cela a un impact. De même, ce qui se passe, par exemple, dans notre industrie du pneu : les moules et certaines pièces viennent de Chine et ne sont pas disponibles, cela a également un impact sur leur approvisionnement. Vous savez, toute la fabrication en Italie a également été impactée à cause de cela, donc c’est un problème sérieux, et j’espère vraiment que cela s’améliorera.

Joannes Vermorel: J’en ai parlé un peu, l’idée de stockage. Quelles sont certaines des stratégies que les entreprises peuvent adopter pour minimiser l’impact de leur dépendance vis-à-vis des fournisseurs ? L’idée générale est que vous voulez maximiser vos options. Lorsque vous avez des risques, il est généralement un peu vain de dire que vous allez prédire quand et où le problème se produira car ce sont généralement des choses rares, mais finalement cela se produira quelque part à un moment donné. Par exemple, cela peut prendre la forme d’une maladie qui crée des problèmes dans une région du monde ou probablement bientôt dans de nombreuses régions du monde, malheureusement. Cela peut aussi prendre la forme de jeux géopolitiques, par exemple, avec l’administration Trump qui augmente les niveaux de taxation des importations pour les États-Unis. Cela peut prendre de nombreuses formes ou parfois la variante 737 Max qui est clouée au sol, toute une série d’avions ayant le même problème, ce qui crée des problèmes systémiques.

En tant qu’entreprise, le stockage n’est qu’un moyen d’atténuer une certaine catégorie de problèmes. Par exemple, le stockage ne vous protégera pas contre les problèmes liés à un rappel. Disons que vous avez un énorme stock de quelque chose et que vous avez ensuite un rappel car les matériaux ne sont pas bons, car votre fournisseur a eu un problème de qualité, un danger pour la sécurité qui a été diagnostiqué, alors votre stock ne vaut rien. Le stockage ne prévient que certaines catégories de problèmes ; il ne prévient pas tous les problèmes que vous pouvez avoir avec vos fournisseurs dans la chaîne d’approvisionnement. Si vous voulez avoir plusieurs options, il est intéressant de soudainement, à moins que vous ne vouliez le faire à l’ancienne, ce qui est coûteux, l’alternative est d’avoir des systèmes informatiques meilleurs, plus riches et plus agiles, ce qui n’est généralement pas le point fort de la plupart des organisations.

Kieran Chandler: Muddassir, une autre stratégie que nous voyons beaucoup d’entreprises adopter ces jours-ci, des entreprises comme Apple, est l’intégration verticale. Quels sont les véritables avantages de faire quelque chose comme ça ?

Muddassir Ahmed: J’aimerais expliquer ma définition de l’intégration verticale, que j’ai lue dans les livres : lorsque vous fabriquez et que vous allez soit acheter un fournisseur, soit intégrer vos compétences clés en interne et ne pas dépendre d’un fournisseur. Selon cette définition, je ne pense pas qu’Apple soit vraiment intégré verticalement car Apple a conservé sa conception, sa technologie et sa propriété intellectuelle en interne, et la plupart de la fabrication a été déplacée vers le principal fournisseur, Foxconn, dont nous savons tous qu’ils dépendent fortement. Il existe un partenariat à long terme avec eux. Foxconn est le quatrième plus grand fabricant d’électronique grand public en termes de revenus, et ils fournissent à Xbox

Kieran Chandler: Nokia, donc pas seulement Apple, ils sont vraiment bons dans la fabrication de téléphones portables, vous savez, tous les biens électroniques grand public. Cela étant dit, je pense qu’Apple a fait la bonne chose en s’appuyant sur une seule personne et en trouvant un partenaire dont l’expertise réside dans la fabrication d’électronique grand public. Mais ce qu’ils ont très bien fait, c’est de créer un partenariat stratégique, en donnant à la fois les compétences clés qu’ils ont et que le fournisseur a, je pense que c’est une très bonne alliance. Mais dans certaines industries, ce n’est pas possible. Par exemple, l’industrie du jouet, où vous ne pouvez pas vraiment trouver un fournisseur stratégique dans le sens où la plupart du processus de fabrication est très aller-retour. Vous achetez la matière première et en gros, vous obtenez le jouet, et cela fonctionne très bien en ligne de production. Chaque industrie du jouet ou usine coûte environ 300 millions de dollars, donc le marché et les barrières à l’entrée sont assez élevés, vous ne verriez donc pas cela. C’est donc un autre impact à cela. D’accord, et cela revient à ce que vous disiez, Joannes, sur la ligne entre les concurrents et les fournisseurs qui devient de plus en plus floue, et est-ce quelque chose qui profite à toutes les parties alors ?

Joannes Vermorel: Cela oblige certainement les parties à repenser vraiment où se situe leur valeur ajoutée. C’est très intéressant car si je prends les chaînes d’approvisionnement du XXe siècle, tout était une question d’économies d’échelle. Vous produisez de plus grandes quantités, vous obtenez des prix plus bas, et cela a rendu l’humanité plus riche au cours du XXe siècle, dans l’ensemble. Évidemment, certains pays sont beaucoup plus pauvres que d’autres. Mais la chose intéressante est que ce que nous avons découvert au XXIe siècle, c’est qu’il y a aussi des tonnes de déséconomies d’échelle. C’est très complexe, très difficile d’être super bon dans tout ; cela ne se met pas à l’échelle. C’est pourquoi, dans de nombreuses situations, l’intégration verticale serait la meilleure solution, mais vous réalisez que si vous le faites, vous perdez un peu votre concentration. À moins d’avoir comme les forces physiques du marché, comme parfois dans les pneus, dans la façon dont vous fabriquez les pneus eux-mêmes. Si vous n’avez pas de forces très puissantes qui vous poussent dans cette direction, il vaut mieux avoir une sorte de spécialisation. Et c’est intéressant car ce que nous constatons, c’est que, par exemple, en ce qui concerne la vente au détail, des acteurs très innovants comme Amazon revisitent ce que signifie être un bon détaillant. Cela signifie être capable d’expédier une unité et de faire une livraison le jour même avec une très grande qualité et à très faible coût. C’est donc un nouveau jeu, et ils réexaminent entièrement les compétences nécessaires pour y parvenir. Je crois que si nous revenons à votre point sur les fournisseurs qui peuvent devenir vos concurrents, les entreprises qui bénéficient le plus de ce genre de chose sont les entreprises qui trouvent des angles pour vraiment ajouter énormément de valeur, même si finalement cela ressemble à peu près au même produit qui est servi à la fin. C’est juste que ce n’est pas exactement la même chose d’avoir votre livraison le jour même avec Amazon Prime par rapport à prendre votre voiture, conduire une demi-heure et aller dans un centre commercial pour obtenir l’article dont vous avez besoin. Donc, finalement, cela peut être très différent du point de vue du client.

Kieran Chandler: D’accord, et parlons un peu de la perspective du client. Ici chez Lokad, l’un des principaux défis que nous rencontrons est qu’il y a une énorme variation des délais de livraison. Je veux dire, nous travaillons dans une chaîne d’approvisionnement vraiment internationale ; vous avez des fournisseurs en Chine, en Europe et en Amérique du Sud. Cette chaîne d’approvisionnement internationale signifie que les délais de livraison peuvent devenir incroyablement variables. Muddassir, y a-t-il des techniques que nous pouvons… Comment pouvons-nous nous assurer que les fournisseurs sont plus cohérents ? C’est une question très importante à laquelle répondre, car c’est l’un des problèmes les plus sous-estimés.

Muddassir Ahmed: Je pense que nous pouvons répondre à cette question en deux parties. La première et la plus critique est de comprendre l’impact. Il y a en fait quatre problèmes clés liés à la variation des délais de livraison des fournisseurs.

Premièrement, cela affecte les stocks. Si le fournisseur ne livre pas à temps, cela a un impact sur les stocks de sécurité, qui sont calculés en fonction de la demande totale, du délai de livraison total et de la variation de l’approvisionnement. La variation des délais de livraison vous oblige à porter plus de stock, ce qui entraîne des coûts de possession de stocks plus élevés et un coût de production plus élevé. Cela fait que vous ne gagnez pas suffisamment d’argent.

Deuxièmement, l’autre impact est de ne pas avoir le bon inventaire, ce qui signifie que les articles demandés ne sont pas là. Cela entraîne des retards ou des arrêts de production, et les gens peuvent finir par produire des biens qu’ils ne devraient pas produire ou avoir du capital inactif. Les machines qui restent inactives entraînent des coûts fixes plus élevés.

Troisièmement, cela affecte la capacité à fournir à vos clients, ce qui entraîne une perte de ventes et de revenus. Cela conduit au quatrième problème, qui est la perte de parts de marché. J’ai vu des exemples où les fournisseurs ne fournissent pas pendant un certain temps, et les clients finaux ne reçoivent pas les marchandises, ce qui fait que quelqu’un d’autre gagne des parts de marché que vous ne pourrez peut-être pas récupérer.

Enfin, cela conduit à de mauvaises relations entre les clients et les fournisseurs dans toute la chaîne d’approvisionnement.

Pour résoudre cela, je vois les problèmes sous deux angles. L’un est un développement de fournisseurs plus réactif, où vous avez les bons indicateurs de performance clés, mesurez la livraison à temps et le délai de livraison total. Vous leur dites comment s’améliorer, mais vous ne vous impliquez pas. Soyez dur avec eux dans certains cas. Cependant, je préfère une approche plus stratégique, où vous travaillez avec le fournisseur pour comprendre ce qui se passe et collaborez pour vous améliorer. Par exemple, avec des fournisseurs qui représentent 20% de votre demande mais 80% de votre risque, je travaillerais avec eux, j’organiserais des événements de cartographie des flux de valeur et élaborerais des plans d’action pour les aider à améliorer leurs délais de livraison incohérents. Cela aide également à construire des relations et à garantir des performances durables à long terme de la part du fournisseur. Les approches réactives et stratégiques peuvent être mélangées, en fonction de vos ressources et de vos relations avec vos fournisseurs.

Kieran Chandler: Nous avons déjà discuté de la possibilité de partager des prévisions et des informations entre différentes entreprises, y compris avec vos fournisseurs. Comment cela fonctionne-t-il concrètement ?

Joannes Vermorel: D’après mon expérience personnelle, le partage des prévisions fonctionne mal. C’est un processus assez complexe et compliqué. Le problème est que les prévisions elles-mêmes sont imparfaites. Si les prévisions étaient parfaites, cela pourrait fonctionner, mais généralement, ce n’est pas le cas. Les techniques plus simples ont tendance à mieux fonctionner mais nécessitent un niveau de confiance plus élevé. Par exemple, ce que j’ai vu fonctionner avec succès, c’est que les fournisseurs partagent leurs niveaux de stock avec leurs clients. Cela se fait fréquemment dans l’industrie automobile, par exemple, avec les pièces de voiture. Vous pouvez littéralement sonder le niveau de stock de votre fournisseur. Ce stock ne vous est pas dédié, mais au moins vous avez une idée de savoir si vous représentez la moitié de la consommation du stock du fournisseur, auquel cas vous avez vraiment besoin d’une relation étroite avec le fournisseur, ou si vous représentez un demi pour cent de la consommation, auquel cas la relation est moins critique.

Kieran Chandler: Donc, ce sont des choses qui peuvent orienter la discussion vers le fait que vous êtes, en gros, le client dominant et que le fournisseur crée un tampon principalement pour vous. Ainsi, normalement, vous devriez payer pour cela, et c’est une attente assez raisonnable dans une situation où vous êtes très marginal. Et puis vous pouvez avoir toutes sortes d’autres problèmes similaires, où vous pouvez avoir de nombreuses situations avec des remplacements, des substituts et des options compliquées, où peut-être votre fournisseur en sait même plus que vous. Donc vous devez vous rapprocher pour comprendre quelles sont les autres options alternatives, car vous pourriez penser : “Oh, j’ai un problème, j’ai une rupture de stock”, et le fournisseur pourrait en fait avoir une réponse facilement disponible qui est : “Non, vous avez ce produit qui est légèrement plus cher, donc normalement vous ne le choisiriez pas, mais il peut résoudre votre problème à court terme”.

Muddassir Ahmed: De mon point de vue, il est important d’avoir une bonne relation avec votre fournisseur car c’est assez simple. Si votre fournisseur vous offre un bon service client, qui comprend quatre éléments : un bon coût, une livraison à temps, une qualité et des délais de livraison constants. Si vous fournissez à un bon coût, à temps, avec la bonne qualité et une évaluation des risques, vos clients sont satisfaits. Lorsque vos clients sont satisfaits, vous obtenez une activité commerciale constante, vous offrez une activité commerciale constante à votre fournisseur, tout le monde gagne de l’argent et la vie est belle. Donc, pour moi, c’est parfois aussi simple que ça, rien de plus compliqué.

Joannes Vermorel: Afin de tirer le maximum de valeur de leurs relations avec les fournisseurs, les entreprises doivent se rapprocher d’eux sur le plan informatique. J’observe fréquemment combien de travail non planifié est consacré à traiter des problèmes banals avec les fournisseurs, comme la réconciliation des commandes ou les malentendus sur des choses aussi basiques que les quantités qui devaient être commandées, l’heure de livraison, et tout le reste. Avoir une EDI de qualité production où les données circulent sans problème est un grand pas en avant. Au-delà de cela, je suis tout à fait d’accord avec ce que Muddassir a dit, c’est-à-dire que si vous voulez faire quelque chose de plus, vous devez connaître vos fournisseurs et les connaître prend du temps et des efforts. Vous devrez payer pour cela et vous devez établir des priorités. Mais en fin de compte, il n’y a pas de repas gratuit. Il est généralement préférable d’avoir des discussions potentiellement informelles avec les fournisseurs, en essayant de cibler des choses que vous n’avez même pas commencé à envisager, plutôt que de passer beaucoup de temps sur des chiffres peu fiables comme les prévisions en mouvement. Vos fournisseurs peuvent également voir vos commandes historiques, ils peuvent donc faire leurs propres prévisions. Il n’est pas très clair que vos prévisions seront beaucoup meilleures que les leurs. Le problème est que les prévisions peuvent être manipulées, donc ils ne peuvent pas vraiment faire confiance à vos prévisions pour qu’elles soient complètement précises. Donc, retour aux bases : une exécution informatique parfaite plus des discussions intelligentes de haut niveau permettront d’avoir de bons fournisseurs réactifs.

Kieran Chandler: Génial, nous devons en rester là, mais merci à vous deux pour votre temps. Merci d’avoir suivi cette semaine, et nous vous retrouverons dans le prochain épisode. Au revoir pour le moment.