00:00:07 Introducción y antecedentes de Muddassir Ahmed.
00:01:39 Las líneas borrosas entre proveedores, clientes y competidores.
00:03:36 Impacto del coronavirus en la cadena de suministro y dependencia de los proveedores.
00:05:20 Estrategias para minimizar el impacto y maximizar las opciones.
00:07:40 Beneficios de la integración vertical en la gestión de la cadena de suministro.
00:09:49 La línea entre competidores y proveedores se está volviendo borrosa.
00:12:24 Desafíos con las cadenas de suministro internacionales y variaciones en el tiempo de entrega.
00:14:29 Mejorar la consistencia del proveedor con enfoques reactivos y estratégicos.
00:15:36 Compartir pronósticos e información con los proveedores.
00:17:00 Discutir la importancia de comprender su papel en el consumo de proveedores.
00:18:25 Por qué tener una buena relación con los proveedores es crucial para el éxito empresarial.
00:19:10 Mejorar las relaciones con los proveedores a través de TI y el intercambio de datos.
00:20:30 El valor de las discusiones informales y la precisión de los pronósticos en las relaciones con los proveedores.
Resumen
En una entrevista, Kieran Chandler, Joannes Vermorel y Muddassir Ahmed discuten cómo maximizar el valor de las relaciones con los proveedores y navegar por las complejas cadenas de suministro internacionales. Exploran las líneas borrosas entre proveedores, clientes y competidores, el impacto de los mercados como Alibaba y los efectos de la crisis del coronavirus en las cadenas de suministro globales. Las estrategias para minimizar la dependencia de la cadena de suministro incluyen maximizar las opciones, sistemas de TI ágiles e integración vertical cuando sea posible. Los entrevistados enfatizan la importancia de relaciones sólidas con los proveedores, una comunicación clara y un flujo de datos de alta calidad para abordar las variaciones en el tiempo de entrega y garantizar el éxito en el mundo interconectado de los negocios.
Resumen Extendido
En esta entrevista, Kieran Chandler, el presentador, habla con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, y Muddassir Ahmed, Gerente Regional de Planificación y Operaciones de MEA para Bridgestone y autor del blog “The SCM Dojo”. La discusión se centra en cómo las empresas pueden extraer el máximo valor de las relaciones con los proveedores y mantener la confianza en sus redes.
Muddassir Ahmed comienza dando una descripción general de su experiencia, que incluye un título de ingeniería en Pakistán, una maestría en producción en Suecia y un doctorado a tiempo parcial en el Reino Unido. Menciona su investigación sobre marcos de desarrollo de proveedores y cómo se mudó a Dubai hace dos años para estar más cerca de su familia.
Joannes Vermorel observa que en las últimas dos décadas, las líneas entre proveedores, clientes y competidores se han vuelto cada vez más borrosas. Atribuye esto al auge del comercio electrónico, que permite a las empresas vender sus productos directamente a los consumidores. Vermorel explica que los proveedores pueden convertirse potencialmente en competidores o aliados, dependiendo de su conocimiento y relación con una empresa. Señala que si bien el potencial de cooperación ha ido en aumento, muchas empresas han optado en cambio por mercados como Alibaba, donde tienen un conocimiento limitado de sus proveedores.
La discusión luego se centra en los desafíos que enfrentan las empresas debido a la dependencia excesiva de sus proveedores, como se ejemplifica en la crisis continua del coronavirus. Ahmed menciona el impacto económico significativo del virus en Estados Unidos, China e Italia, así como su efecto en las cadenas de suministro globales. Argumenta que acumular existencias no es una buena estrategia, ya que conduce a un “efecto látigo” y a limitaciones de capacidad.
La entrevista explora las relaciones en evolución entre los profesionales de la cadena de suministro y los proveedores, la creciente complejidad de estas relaciones y los desafíos que surgen de la dependencia excesiva de los proveedores. Los participantes discuten el potencial de cooperación y competencia entre proveedores, clientes y competidores, así como los efectos de los mercados como Alibaba en el conocimiento de los proveedores. También abordan el impacto de la crisis del coronavirus en las cadenas de suministro globales y argumentan en contra de acumular existencias como estrategia de respuesta.
La discusión de la entrevista comienza con el impacto de las restricciones de la cadena de suministro en diversas industrias. Por ejemplo, la industria electrónica se ha visto afectada por el hecho de que el 60-70% de los semiconductores provienen de China, y ahora la cadena de suministro está casi paralizada. La industria de neumáticos también ha experimentado problemas con las piezas provenientes de China, y la fabricación en Italia también se ha visto afectada.
Cuando se les pregunta sobre las estrategias que las empresas pueden adoptar para minimizar el impacto de la dependencia de la cadena de suministro, se presenta la idea de maximizar las opciones. En lugar de intentar predecir cuándo y dónde ocurrirán los problemas, las empresas deben prepararse para la inevitabilidad de los riesgos. La discusión también abarca las diversas formas que pueden tomar estos riesgos, como enfermedades, juegos geopolíticos y problemas sistémicos como el aterrizaje de los aviones 737 Max. Se menciona el almacenamiento de existencias como una forma de mitigar ciertos tipos de problemas, pero no es una solución para todos los tipos de riesgos de la cadena de suministro.
Para hacer frente a estos riesgos, las empresas deben apuntar a sistemas de TI más ágiles. Sin embargo, esto no suele ser un punto fuerte de las grandes organizaciones. Muddassir Ahmed menciona el concepto de integración vertical, explicando que Apple, por ejemplo, ha optado por mantener el diseño y la tecnología internamente mientras subcontrata la fabricación a un socio estratégico como Foxconn. Este enfoque ha permitido a Apple centrarse en sus competencias principales y dejar la fabricación en manos de un socio con experiencia en electrónica de consumo.
Sin embargo, en algunas industrias, la integración vertical puede no ser posible. Por ejemplo, la industria de neumáticos requiere un proceso de fabricación en línea de flujo, y el alto costo de entrada dificulta encontrar proveedores estratégicos. Como resultado, la integración vertical puede ser más adecuada para algunas industrias que para otras.
La discusión luego se centra en la línea borrosa entre competidores y proveedores. Este fenómeno obliga a las empresas a repensar su valor agregado e identificar áreas de especialización. El siglo XXI ha revelado muchas deseconomías de escala, y las empresas deben reconocer los beneficios de la especialización en lugar de intentar ser buenos en todo. Esto se ejemplifica en Amazon, que ha redefinido las competencias necesarias para ser un minorista exitoso.
Los entrevistados explican que las empresas que encuentran formas de agregar un valor significativo, incluso si sus productos parecen similares a los de los competidores, se beneficiarán más de la línea borrosa entre proveedores y competidores. Por ejemplo, el servicio de entrega en el mismo día de Amazon Prime ofrece una experiencia muy diferente para los clientes que ir a un centro comercial para comprar el mismo producto.
En la entrevista, el presentador Kieran Chandler discutió los desafíos de las cadenas de suministro internacionales, las variaciones en los plazos de entrega de los proveedores y las técnicas para mejorar la consistencia de los proveedores con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y Muddassir Ahmed, Gerente Regional de Planificación y Operaciones de MEA para Bridgestone y autor del blog “The SCM Dojo”.
Muddassir Ahmed destacó los cuatro problemas clave causados por la variación en los plazos de entrega de los proveedores: aumento del inventario costos de mantenimiento, retrasos o paradas en la producción, reducción de la capacidad para abastecer a los clientes (lo que lleva a faltantes de stock y pérdida de ingresos) y disminución de la cuota de mercado. Para abordar estos problemas, Ahmed sugirió enfoques reactivos y estratégicos, como medir la entrega puntual y el tiempo total de entrega, y trabajar en estrecha colaboración con los proveedores para comprender y abordar las causas de los plazos de entrega inconsistentes.
Al discutir el intercambio de pronósticos entre empresas y proveedores, Joannes Vermorel señaló que esta técnica a menudo funciona mal debido a las imperfecciones inherentes en los pronósticos. En cambio, sugirió técnicas más simples que requieren un mayor nivel de confianza, como que los proveedores compartan sus niveles de stock con los clientes, lo que puede proporcionar información sobre los patrones de consumo y la relación entre el cliente y el proveedor. En algunos casos, los proveedores pueden tener opciones o sustitutos alternativos que pueden resolver problemas a corto plazo, lo que enfatiza la necesidad de relaciones más estrechas entre las partes involucradas.
Ahmed enfatizó la importancia de tener una buena relación con los proveedores, lo que, según él, se traduce en un buen servicio al cliente en términos de costos, entregas a tiempo, calidad y plazos de entrega consistentes. Esto, a su vez, conduce a clientes satisfechos, negocios repetidos y mayor rentabilidad para todas las partes involucradas.
Vermorel sugirió que las empresas pueden extraer el máximo valor de sus relaciones con los proveedores mejorando su infraestructura de TI y asegurando un flujo de datos de alta calidad. Esto puede ayudar a minimizar el trabajo no planificado y los malentendidos relacionados con las cantidades de pedido y los plazos de entrega. Vermorel también estuvo de acuerdo con Ahmed en la importancia de fomentar relaciones cercanas con los proveedores, invertir tiempo y esfuerzo en conocerlos y priorizar discusiones inteligentes para identificar áreas de mejora.
La entrevista destacó las complejidades de las cadenas de suministro internacionales y la importancia de mantener relaciones sólidas con los proveedores. Tanto Vermorel como Ahmed enfatizaron la necesidad de una comunicación clara, confianza y colaboración entre empresas y proveedores para abordar los desafíos de las variaciones en los plazos de entrega y garantizar el éxito de todas las partes involucradas.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Esta semana en Lokad TV, nos acompaña Muddassir Ahmed, quien va a discutir con nosotros qué pueden hacer las empresas para extraer el máximo valor de estas relaciones y cómo pueden mantener y construir confianza en sus redes. Así que Muddassir, muchas gracias por unirte a nosotros hoy. Tal vez para empezar, podrías contarnos un poco más sobre tu experiencia, tu rol en Bridgestone y también tu blog, The SCM Dojo.
Muddassir Ahmed: Gracias por recibirme. Mi nombre es Dr. Muddassir Ahmed. Soy originario de Pakistán. Hice mi ingeniería allí y luego fui a Suecia a hacer mi maestría en producción. Luego, tuve la oportunidad de ir y hacer un doctorado a tiempo completo en la Universidad de Lancaster en el Reino Unido. Tuve la suerte de encontrar un trabajo en una empresa llamada Cummins. Trabajé en varios roles y convertí mi doctorado a tiempo completo en tiempo parcial, que fue financiado por ellos. Aquí es donde hice mi investigación sobre el marco de desarrollo de proveedores, que es mi tema principal. Hace dos años, tuve la oportunidad de mudarme a Dubai para estar más cerca de mi familia, y ahora trabajo como Jefe de Planificación y Operaciones.
Kieran Chandler: Genial. Hoy, Joannes, nuestro tema va a ser explorar un poco más las relaciones entre los profesionales de la cadena de suministro y los proveedores. Como punto de partida, ¿qué has observado aquí?
Joannes Vermorel: Es interesante. Durante las últimas dos décadas, creo que las líneas se han vuelto cada vez más borrosas sobre quién es un proveedor, quién es un cliente y quién es un competidor. Tal vez no para industrias de procesos muy pesados como Bridgestone, pero para muchos otros sectores, como la moda o la electrónica de consumo, y hay muchas otras industrias donde con el advenimiento del comercio electrónico, tan pronto como produces algo, puedes venderlo tú mismo, lo que de repente plantea la pregunta de si tienes un proveedor al que le estás comprando algo y solo estás haciendo algún tipo de pequeño ensamblaje encima y revendiendo, tu proveedor puede convertirse en un competidor. Pero también puede convertirse en un aliado porque están mucho más familiarizados con lo que realmente estás haciendo. Es interesante porque veo que el potencial de competencia es básicamente el mismo que el de cooperación. Es un nuevo mundo donde es más complejo y donde, por el contrario, muchas empresas han ido en gran medida en términos de relaciones en la dirección opuesta, que es básicamente tratar a sus proveedores como productos básicos, donde solo tienes contacto con mercados como Alibaba donde puedes obtener prácticamente todo con muy poco conocimiento sobre tu proveedor. Entonces, es muy interesante mientras que el potencial de cooperación ha ido creciendo constantemente, creo que he visto que muchas empresas están tomando la postura exactamente opuesta y optando por cosas con mercados donde, por el contrario, tienen poca visibilidad y saben muy poco sobre sus propios proveedores.
Kieran Chandler: Muddassir, estamos viendo actualmente en el mercado, debido a estos problemas con el coronavirus, que hay muchas empresas y compañías que dependen en gran medida de sus proveedores. Entonces, ¿qué tipo de problemas pueden surgir en una cadena de suministro debido a este tipo de dependencia excesiva?
Muddassir Ahmed: Como puedes ver, lo que está sucediendo en las noticias tiene un gran impacto en la economía de Estados Unidos, que vale once billones de dólares, y el PIB de China está disminuyendo. El impacto global en la cadena de suministro está creciendo. Italia está en cuarentena y la industria financiera está
Kieran Chandler: Es un punto de preocupación muy serio lo que está sucediendo en la cadena de suministro. La gente está recurriendo al acaparamiento, y no creo que sea una buena estrategia porque ahora están induciendo una demanda falsa, creando un efecto látigo. Eso significa que básicamente están limitados por la capacidad cuando no deberían estarlo. Así que eso, creo, es un impacto grave, y creo que deberíamos tratar de resolverlo. También definitivamente ha creado ciertas restricciones, especialmente en la industria electrónica, como puedes ver, ha sido impactada masivamente porque, ya sabes, el sesenta a setenta por ciento de los semiconductores provienen de China y ahora su cadena de suministro está casi detenida, está impactando eso. De manera similar, lo que está sucediendo con, por ejemplo, nuestra industria de neumáticos: los moldes y ciertas partes vienen de China que no están llegando, también está impactando su suministro. Toda la fabricación en Italia también se ha visto afectada debido a esto, así que es un problema grave y espero que mejore.
Joannes Vermorel: Lo mencioné un poco antes, la idea de acaparamiento. ¿Cuáles son algunas de las estrategias que las empresas pueden tomar para minimizar el impacto de depender de los suministros? La idea general es que quieres maximizar tus opciones. Cuando tienes riesgos, generalmente es un callejón sin salida decir que vas a predecir cuándo y dónde ocurrirá el problema porque generalmente son cosas raras, pero en última instancia, sucederá en algún lugar en algún momento. Por ejemplo, puede tomar la forma de una enfermedad que crea problemas en una región del mundo o probablemente pronto en muchas regiones del mundo, desafortunadamente. También puede tomar la forma de juegos geopolíticos, por ejemplo, con la administración de Trump aumentando los niveles de impuestos para las importaciones a Estados Unidos. Puede tomar muchas formas o a veces la variante 737 Max que está en tierra, una serie completa de aviones que tienen el mismo problema, por lo que crea problemas sistémicos.
Como empresa, el acaparamiento es solo una forma de mitigar una cierta clase de problemas. Por ejemplo, el acaparamiento no te protegerá de problemas en los que tienes que hacer un retiro. Digamos, si tienes un gran acopio de algo y luego tienes que hacer un retiro porque los materiales no son buenos, porque tu proveedor tuvo un problema de calidad, un peligro para la seguridad que fue diagnosticado, entonces tu acopio no vale nada. Entonces, el acaparamiento solo previene ciertas clases de problemas; no previene todos los tipos de problemas que puedes tener con tus proveedores en la cadena de suministro. Si quieres tener múltiples opciones, es interesante que de repente, a menos que quieras hacerlo a la antigua, lo cual es costoso, la alternativa es que necesitas tener sistemas de TI mejores, más ágiles y más ricos, lo cual generalmente no es el punto fuerte de la mayoría de las organizaciones.
Kieran Chandler: Muddassir, otra especie de estrategia que estamos viendo que muchas empresas están haciendo en estos días, empresas como Apple, es la integración vertical. Entonces, ¿cuáles son los beneficios reales de hacer algo así?
Muddassir Ahmed: Me gustaría explicar mi definición de integración vertical, que leí en los libros: cuando estás fabricando y vas y compras un proveedor o básicamente traes tus competencias centrales a la empresa y no dependes de un proveedor. Según esa definición, no creo que Apple esté realmente integrada verticalmente porque Apple ha mantenido su diseño, tecnología y propiedad intelectual en la empresa, y la mayor parte de la fabricación se ha trasladado al principal proveedor, Foxconn, que todos sabemos que dependen mucho de él. Hay una asociación a largo plazo con ellos. Foxconn es el cuarto fabricante más grande de electrónica de consumo por ingresos, y suministran a Xbox.
Kieran Chandler: Nokia, así que no solo Apple, también son muy buenos en la fabricación de dispositivos móviles, ya sabes, todos los productos electrónicos de consumo. Dicho esto, creo que Apple hizo lo correcto al depender de una sola persona y encontrar un socio cuya experiencia se encuentre en la fabricación de productos electrónicos de consumo. Pero lo que han hecho muy bien es crear una asociación estratégica, por lo que creo que es una muy buena alianza entre las competencias centrales que tienen ellos y las que tiene el proveedor. Pero en algunas industrias no es posible. Por ejemplo, la industria del juguete, donde no puedes encontrar realmente un proveedor estratégico en el sentido de que la mayor parte del proceso de fabricación es muy de ida y vuelta. Compras la materia prima y básicamente deberías obtener el juguete, y funciona mucho en una línea de flujo. Cada industria o planta de juguetes cuesta alrededor de 300 millones de dólares, por lo que el mercado y la barrera de entrada son bastante altos, por lo que no verías eso. Así que ese es otro impacto. Y esto vuelve a lo que estabas diciendo, Joannes, sobre la línea entre competidores y proveedores que se está difuminando cada vez más, ¿y esto es algo que beneficia a todas las partes entonces?
Joannes Vermorel: Ciertamente obliga a las partes a repensar realmente dónde está su valor agregado. Es muy interesante porque si tomo las cadenas de suministro del siglo XX, todo se trataba de economías de escala. Produces mayores cantidades, logras precios más bajos, y eso es algo que ha hecho que la humanidad sea más rica a lo largo del siglo XX, en general. Obviamente, algunos países son mucho más pobres que otros. Pero lo interesante es que lo que hemos descubierto en el siglo XXI es que también hay toneladas de deseconomías de escala. Es muy complejo, muy difícil ser muy bueno en todo; no escala. Por eso, en muchas situaciones, la integración vertical sería lo mejor, pero te das cuenta de que si haces eso, pierdes tu enfoque. A menos que tengas como las fuerzas físicas del mercado, como a veces en los neumáticos, en la forma en que fabricas los propios neumáticos. Si no tienes fuerzas muy fuertes que te empujen hacia eso, es mejor tener algún tipo de especialización. Y eso es interesante porque lo que estamos viendo es que, por ejemplo, cuando se trata de venta al por menor, actores muy innovadores como Amazon están revisando lo que significa ser un buen minorista. Significa poder enviar una unidad y hacer entregas en el mismo día con una calidad muy alta y un costo muy bajo. Así que es un juego nuevo, y revisan por completo las competencias que necesitas para lograr eso. Creo que si volvemos a tu punto sobre los proveedores que pueden convertirse en tus competidores, las empresas que se benefician más de este tipo de cosas son las empresas que encuentran ángulos para agregar toneladas de valor, incluso si en última instancia parece que es el mismo producto que se sirve al final. Es solo que no es exactamente lo mismo tener tu entrega en el mismo día de Amazon Prime en comparación con tomar tu auto, conducir media hora e ir a un centro comercial para obtener el artículo que necesitas. Entonces, al final, puede ser muy diferente desde la perspectiva del cliente.
Kieran Chandler: Ok, hablemos un poco sobre la perspectiva del cliente. Aquí en Lokad, uno de los principales desafíos que vemos es que hay una gran variación en los tiempos de entrega. Quiero decir, estamos trabajando en una cadena de suministro realmente internacional; tienes proveedores en China, en Europa y en Sudamérica. Esa cadena de suministro internacional significa que los tiempos de entrega pueden volverse increíblemente variables. Muddassir, ¿hay alguna técnica que podamos… Cómo podemos asegurarnos de que los proveedores sean más consistentes? Esta es una pregunta muy importante de responder, ya que es uno de los problemas más subestimados.
Muddassir Ahmed: Creo que podemos responder a esta pregunta en dos partes. La primera y más crítica es entender el impacto. En realidad, hay cuatro problemas clave con la variación en los tiempos de entrega de los proveedores.
En primer lugar, afecta el inventario. Si el proveedor no suministra a tiempo, afecta el stock de seguridad, que se calcula en función de la demanda total, el tiempo de entrega total y la variación del suministro. La variación en el tiempo de entrega te obliga a llevar más stock, lo que significa mayores costos de mantenimiento de inventario y un mayor costo de producción de bienes. Esto resulta en que no ganas suficiente dinero.
En segundo lugar, el otro impacto es no tener el inventario correcto, lo que significa que los artículos demandados no están disponibles. Esto causa retrasos o paradas en la producción, y las personas pueden terminar produciendo bienes que no deberían producir o tener capital inactivo. Las máquinas inactivas conllevan mayores costos fijos.
En tercer lugar, afecta la capacidad de suministrar a tus clientes, lo que significa una pérdida de ventas y de ingresos. Esto lleva al cuarto problema, que es la pérdida de participación en el mercado. He visto ejemplos donde los proveedores no suministran durante algún tiempo y los clientes finales no reciben los bienes, lo que hace que otra persona gane participación en el mercado que tú no podrás recuperar.
Finalmente, esto lleva a relaciones pobres entre los clientes y los proveedores en toda la cadena de suministro.
Para resolver esto, veo los problemas desde dos perspectivas. Una es un desarrollo de proveedores más reactivo, donde tienes los KPI adecuados, mides la entrega a tiempo y el tiempo de entrega total. Les dices cómo mejorar, pero no te involucras. Sé duro con ellos en algunos casos. Sin embargo, prefiero un enfoque más estratégico, donde trabajas con el proveedor para entender qué está sucediendo y colaborar para mejorar. Por ejemplo, con proveedores que representan el 20% de tu demanda pero el 80% de tu riesgo, iría a trabajar con ellos, tendría eventos de mapeo del flujo de valor y desarrollaría planes de acción para ayudarles a mejorar sus tiempos de entrega inconsistentes. Esto también ayuda a construir relaciones y garantizar un rendimiento sostenible a largo plazo por parte del proveedor. Ambos enfoques, reactivo y estratégico, se pueden combinar, dependiendo de tus recursos y relaciones con tus proveedores.
Kieran Chandler: Anteriormente hemos hablado de compartir pronósticos e información entre diferentes empresas, incluidos tus proveedores. ¿Cómo funciona eso en la práctica?
Joannes Vermorel: En mi experiencia personal, compartir pronósticos funciona mal. Es un proceso bastante complicado y complejo. El problema es que los pronósticos en sí mismos son imperfectos. Si los pronósticos fueran perfectos, podría funcionar, pero generalmente no lo son. Las técnicas más simples tienden a funcionar mejor pero requieren un mayor nivel de confianza. Por ejemplo, lo que he visto que funciona con éxito es que los proveedores compartan sus niveles de stock con sus clientes. Esto se hace con frecuencia en la industria automotriz, por ejemplo, con piezas de automóviles. Literalmente puedes sondear el nivel de stock de tu proveedor. Este stock no está dedicado a ti, pero al menos tienes una idea de si estás impulsando la mitad del consumo del inventario del proveedor, en cuyo caso realmente necesitas tener una relación estrecha con el proveedor, o si estás impulsando medio por ciento del consumo, en cuyo caso la relación es menos crítica.
Kieran Chandler: Entonces, ese tipo de cosas pueden dirigir la discusión hacia donde tú eres, básicamente, el cliente dominante y el proveedor está creando un buffer principalmente para ti. Por lo tanto, normalmente tendrías que pagar por ello, y es una expectativa bastante razonable en una situación en la que eres muy marginal. Y luego puedes tener todo tipo de problemas similares, donde puedes tener muchas situaciones con reemplazos, sustitutos y opciones complicadas, donde tal vez tu proveedor incluso sepa más al respecto que tú. Así que necesitas acercarte más para averiguar cuáles son las opciones alternativas porque podrías pensar: “Oh, tengo un problema, me falta stock”, y luego el proveedor podría tener una respuesta disponible que es: “No, tienes este producto que es un poco más caro, por lo que normalmente no lo elegirías, pero puede resolver tu problema a corto plazo”.
Muddassir Ahmed: Desde mi perspectiva, tener una buena relación con tu proveedor es importante porque es bastante simple. Si tu proveedor te brinda un buen servicio al cliente, que consta de cuatro elementos: buen costo, entrega a tiempo, calidad y plazos de entrega consistentes. Si estás suministrando a un buen costo, a tiempo, con la calidad adecuada y una evaluación de riesgos, tus clientes estarán contentos. Cuando tus clientes están contentos, obtienes un negocio constante, le das a tu proveedor un negocio constante, todos ganan dinero y la vida es buena. Así que, para mí, a veces es tan simple como eso, nada más complicado.
Joannes Vermorel: Para extraer el máximo valor de sus relaciones con los proveedores, las empresas necesitan acercarse a ellos en términos de tecnología de la información. Con frecuencia observo cuánto trabajo no planificado se dedica a lidiar con problemas mundanos con los proveedores, como la conciliación de pedidos o malentendidos incluso en cosas tan básicas como las cantidades que se suponía que se debían pedir, el tiempo de entrega y todo lo demás. Por lo tanto, tener un EDI de calidad de producción donde los datos fluyan sin problemas es muy importante. Más allá de eso, estoy muy de acuerdo con lo que dijo Muddassir, que si quieres hacer algo más allá de eso, necesitas conocer a tus proveedores y conocerlos lleva tiempo y esfuerzo. Tendrás que pagar por eso y necesitas establecer prioridades. Pero en última instancia, no hay almuerzo gratis. Por lo general, es mejor tener discusiones potencialmente informales con los proveedores, tratando de señalar cosas que ni siquiera has comenzado a considerar, en lugar de invertir mucho tiempo en números poco confiables como mover pronósticos. Tus proveedores también pueden ver tus pedidos históricos, por lo que pueden hacer un pronóstico por su cuenta. No está muy claro que tu pronóstico vaya a ser mucho mejor que el suyo. El problema es que los pronósticos se pueden manipular, por lo que no pueden confiar realmente en que tu pronóstico sea completamente preciso. Así que, volviendo a lo básico: una ejecución de TI perfecta más una discusión inteligente a alto nivel ayudará mucho a tener proveedores receptivos y de calidad.
Kieran Chandler: Genial, vamos a tener que dejarlo aquí, pero gracias a ambos por su tiempo. Gracias por sintonizar esta semana y nos vemos en el próximo episodio. Hasta luego.
