00:00:07 Развенчание заблуждений о закупках и знакомство с Кристианом Шухом.
00:01:02 Опыт и карьерный путь Кристиана в области закупок и автомобильной индустрии.
00:02:30 Несогласованность между генеральными директорами и закупками, причины этого и важность распределения времени.
00:06:00 Важность бренда работодателя и привлечения исключительных талантов в сферу закупок.
00:09:41 Роль генеральных директоров в установлении отношений с ключевыми поставщиками и эффективном управлении закупками.
00:10:58 Важность тесной координации в сфере закупок.
00:11:52 Роль директора по закупкам (CPO) в управлении жизненным циклом продукта.
00:13:57 Значение отношений с поставщиками и закупок в условиях кризиса полупроводников.
00:17:02 Необходимость количественной оценки рисков в закупках и сотрудничества с инженерами.
00:20:02 Извлечение уроков из предыдущих кризисов с полупроводниками и их влияние на традиционные отрасли.
00:21:49 Глубокая культурная проблема: компании остаются в зоне комфорта.
00:22:35 Анализ закрытия автомобильных заводов в 2020 году и его влияние на поставки полупроводников.
00:24:14 Проблемы инвестиций в производственные мощности по выпуску полупроводников и необходимость поддержания баланса.
00:26:20 Новые стратегии закупок и переговоры о сложных финансовых инструментах для обеспечения гибкости.
00:29:56 Важность сотрудничества с поставщиками и предоставления им максимального контроля над разработкой продукта.
00:31:42 Важность использования знаний поставщиков для конкурентной разведки.
00:33:08 Технологические компании превращают в товар стандартизированные уровни ниже них, что может привести к замене поставщиков.
00:35:52 Успех Apple и зависимость от стандартизированных компонентов.
00:37:06 Акцент Apple на дифференциации продукта за счет вычислительной мощности.
00:38:26 Симбиотические отношения между Apple и TSMC.
00:39:14 Обсуждение выбора компанией Apple набора инструкций ARM и его будущих последствий.
00:41:38 Важность долгосрочных отношений с поставщиками и извлечение уроков из упадка Intel.
00:42:19 Как справляться с непредвиденными обстоятельствами в цепочке поставок и важность человеческого взаимодействия.
00:43:00 Анализ кризиса с полупроводниками в автомобильной индустрии в 2021 году.
00:43:54 Заключение и благодарность гостю за предоставленные идеи.
Резюме
В интервью эксперты по закупкам Жоаннес Верморель и Кристиан Шух обсуждают недооцененность закупок и управление цепями поставок. Генеральные директора обычно выделяют на закупки всего 1% своего времени, хотя на них уходит более половины бюджета компании. В разговоре подчеркивается необходимость целостного подхода к управлению цепями поставок и важность построения отношений с поставщиками. Обсуждая кризис полупроводников, эксперты предлагают, чтобы компании инвестировали в свои закупочные команды и налаживали лучшие отношения с поставщиками для оптимизации цепей поставок. Также обсуждается взаимовыгодное партнерство между Apple и TSMC, подчеркивая важность крепких отношений с поставщиками.
Расширенное резюме
В интервью ведущая Николь Зинт обсуждает тему закупок с Жоаннесом Верморелем, основателем компании Lokad, специализирующейся на оптимизации цепей поставок, и Кристианом Шухом, управляющим директором и старшим партнером Boston Consulting Group. Шух также является автором новой книги “Прибыль от источника”.
Шух начинает с рассказа о своем опыте в области закупок, начиная с проекта в Mercedes-Benz в 1995 году. У него была возможность работать с командой, которая разработала концепцию глобального поиска поставщиков в General Motors. В последующие 15 лет Шух работал в автомобильной индустрии по всему миру. Затем он перешел в техническую сферу с 2011 по 2018 год, сотрудничая с производителями ПК в США и такими поставщиками, как Foxconn. Сейчас Шух сосредоточен на помощи компаниям в автомобильном, инженерном и оборонном секторах. Он также ведет YouTube-канал под названием “Procurement in the Park.”
Дискуссия переходит к тому, что закупки часто недооцениваются, и генеральные директора обычно уделяют им всего 1% своего времени, несмотря на то, что на закупки может уходить более половины бюджета компании. Шух объясняет это двумя факторами: образованием и культурой. Генеральные директора, особенно в англосаксонском мире, обычно имеют образование в бизнес-школах, где основное внимание уделяется финансам, маркетингу и продажам. В результате, у них может отсутствовать непосредственный опыт в сфере закупок.
Кроме того, Шух отмечает, что популярная культура, такая как телевизионные шоу, книги и фильмы, склонна восхвалять роли в финансах, маркетинге и продажах, в то время как закупки часто остаются в тени. Нет ни одного голливудского блокбастера, где закупщики выступали бы героями или злодеями, что только усиливает представление о том, что закупки не играют важной роли.
Шух считает, что генеральные директора должны выделять 20-25% своего времени на закупки вместо нынешних 1% (что эквивалентно семи минутам в день). Он согласен с тем, что закупки являются критически важной частью операций компании и заслуживают большего внимания со стороны высшего руководства.
Важность управления цепями поставок и закупками для компаний. Они обсудили, как эти функции часто недооцениваются и требуют внимания со стороны генерального директора, однако генеральному директору может быть сложно сосредоточиться на всех аспектах. Верморель предложил, что проблема может решаться путем создания сильного бренда работодателя и привлечения лучших специалистов для этих позиций. Шух добавил, что важно разграничивать то, что можно решить логикой, и то, что требует построения отношений, особенно с поставщиками. Они также обсудили роль директора по закупкам (CPO), которому следует доверить ответственность за весь жизненный цикл продукта, чтобы вовлекать поставщиков в инновационный процесс на ранних этапах. Верморель отметил, что закупочные команды должны быть тесно интегрированы в анализ рисков компании, но культура и отсутствие количественного анализа являются препятствиями для достижения этой цели. В разговоре подчеркивается необходимость целостного подхода к управлению цепями поставок и закупками для обеспечения прибыльного роста, а не только для сокращения самых малых затрат.
Они обсуждают кризис полупроводников и его влияние на индустрию управления цепями поставок. Верморель объясняет, что две основные проблемы в оптимизации цепочки поставок — это количественная оценка рисков и жесткое инженерное дело, которые требуют талантливых закупочных команд. Однако многим компаниям сложно повысить компетентность своих закупочных команд для достижения этих целей. Шух добавляет, что компании склонны делегировать взаимодействие с технологической экосистемой игрокам среднего звена, позволяя им выбирать, какие полупроводники использовать. Это приводит к неуправляемому потоку полупроводников для автопроизводителей в период кризиса. Он предлагает измерять ключевые показатели эффективности и автоматизировать процесс выбора поставщиков. Шух также подчеркивает важность найма талантливых специалистов в сфере закупок, которые могут проводить количественный анализ рисков и сотрудничать в инженерных вопросах. В целом, интервью подчеркивает необходимость инвестировать в закупочные команды и налаживать лучшие отношения с поставщиками для оптимизации цепочки поставок.
Обсуждалась важность построения отношений с поставщиками. Участники пришли к мнению, что вовлечение поставщиков в цикл разработки продукта имеет решающее значение и что прислушивание к их советам может дать ценную информацию о рынке. Однако Кристиан подчеркнул необходимость контроля и конкуренции за внимание руководства на уровне поставщика, указав, что компании выигрывают, когда ключевые сотрудники у поставщиков думают о бизнесе этой компании, а не о конкурентах. Он также отметил, что компании должны быть готовы предоставить своим поставщикам максимальный контроль, поскольку именно таким образом растут технологические компании. Жоаннес добавил, что знания, которые могут предоставить поставщики, бесценны, и это выигрышная позиция, если они думают о компании больше, чем о её конкурентах. Оба согласились с тем, что построение личных отношений с поставщиками является ключом к успеху, и Жоаннес отметил, что участие генерального директора в установлении таких отношений свидетельствует о высоком уровне вовлеченности. Кристиан указал, что успешные компании часто агрессивно внедряют стандартизацию на уровнях ниже себя, при этом сохраняя тесные отношения с избранными поставщиками. В качестве примера была приведена Apple, успешно использующая стандартизированные компоненты для инноваций и создания уникальных продуктов. Кристиан также упомянул, что недавний акцент Apple на дифференциации за счет мощности и емкости батареи стал ключом к их успеху. Хотя имелись некоторые разногласия относительно того, какого поставщика Apple использует для своих чипов, было отмечено, что отношения являются взаимовыгодными.
Обсуждение вращается вокруг важности отношений между Apple и TSMC и того, как они влияют на их бизнес. Участники отмечают, что Apple сильно зависит от TSMC для производства чипов, а TSMC получает выгоду от наличия Apple в числе своих крупнейших клиентов. Считается, что эти две компании находятся в симбиотических отношениях, и ни одна не может обойтись без другой.
Разговор также затрагивает различия между отношениями Apple с TSMC и отношениями Microsoft с Intel, а также важность выбора стандартизированной архитектуры для продуктов компании, что обеспечивает гибкость и потенциал для будущих изменений. Значение крепких отношений с поставщиками также подчеркивается на фоне непредсказуемых обстоятельств, которые могут повлиять на цепочку поставок. Потеря 10 миллионов автомобилей в 2021 году в автомобильной индустрии из-за дефицита товара приводится в качестве примера, и предлагается, что лучшие отношения с поставщиками помогут компаниям лучше справляться с такими сбоями. Интервью заканчивается благодарностью участникам и обещанием будущих выпусков.
Полная расшифровка
Nicole Zint: Фантастически, огромное спасибо, что сегодня с нами. Хочу сразу перейти к делу. Одно из того, что вы упоминаете в вашей книге, — это то, что генеральный директор обычно уделяет закупкам примерно 1% своего времени, в то время как на закупки уходит более половины бюджета компании. Как так получилось, что закупки стали настолько недостойны внимания генерального директора, и какие изменения в распределении времени генерального директора вы бы предложили?
Christian Schuh: Думаю, это обусловлено как образовательными, так и культурными причинами. Особенно в англосаксонском мире генеральные директора, как правило, выпускники бизнес-школ. Если задуматься, чему учат в этих школах, это финансы, маркетинг и продажи. В основном именно так. Возможно, ситуация изменилась из-за пандемии и кризиса цепочки поставок, но нынешние поколения генеральных директоров не имели такого опыта. Скорее всего, они начали свою карьеру во финансах, маркетинге и продажах, и это их опыт, поэтому они никогда не сталкивались с закупками напрямую. Если посмотреть по телевидению, книгам и фильмам, это тоже не помогает. Есть “Безумцы” и “Волк с Уолл-Стрит”, но мне не известно ни одного голливудского блокбастера, где героем или злодеем был бы директор по закупкам, и это тоже не способствует улучшению ситуации. Мы обдумали, каким должно быть правильное распределение времени. Один процент, кстати, равен семи минутам в день, так что этого определенно недостаточно. Мы рекомендуем генеральным директорам тратить 20-25% своего времени на поставщиков и закупки.
Joannes Vermorel: Я согласен, что в многих организациях закупки часто остаются незамеченными и недооцененными.
Nicole Zint: Цепочки поставок недооцениваются, как и цифровые технологии и другие аспекты бизнеса. Считаете ли вы, что генеральные директора должны уделять больше времени этим направлениям, или существует другой способ решения этих проблем?
Joannes Vermorel: Я считаю, что на внимание генерального директора претендует так много вещей, что необходимо мета-решение, что-то, что охватывало бы этот класс проблем. Мой подход заключается в сосредоточении на бренде работодателя для привлечения лучших специалистов на эти должности. Например, Apple удалось нанять исключительные таланты, включая талантливого директора по закупкам, который в итоге стал преемником Стива Джобса. Так что привлечение выдающихся специалистов, даже на несколько непривлекательные позиции, — вот мой взгляд на то, что должен делать генеральный директор, а не тратить 20% своего времени на закупки.
Nicole Zint: То есть вы имеете в виду уделять больше времени процессу найма?
Joannes Vermorel: Если выделить 20% для закупок, цифровых технологий, продаж и маркетинга, остается всего 100% времени, которым располагает генеральный директор. Это очень сложно. Я считаю, что рынок требует многого от высшего руководства, и меня больше интересует, как сделать эти требования менее обременительными для них. Компания должна быть способна работать, даже если высшее руководство не состоит из героев.
Nicole Zint: Кристиан, как вы думаете?
Christian Schuh: Я считаю, что нужно провести различие между тем, что можно решить с помощью логики, и тем, что требует построения отношений. Цифровые технологии, например, в основном решаются логикой. В таком случае, вероятно, достаточно, если генеральный директор найдет талантливого руководителя, способного выполнять эту роль и отчитываться перед генеральным директором о прогрессе.
Nicole Zint: Оказав силу от генерального директора, но, возможно, для налаживания отношений участие генерального директора не так необходимо. Думаю, это отличается, когда речь идёт о клиентах, особенно в B2B-среде, возможно, не столь заметно в B2C. Но в B2B клиенты определённо требуют встреч с генеральным директором, верно? При необходимости на специальных мероприятиях, и, я думаю, то же самое касается закупок. Так что проблему закупок нельзя решить только логикой. Закупки сильно зависят от отношений. Не со всеми, верно? То есть типичная компания дискретного производства имеет тысячи поставщиков основных материалов. Мы не просим генерального директора проводить время со всеми этими поставщиками, но требование здесь в том, что генеральный директор должен проводить качественное время с теми поставщиками, которые действительно важны.
Christian Schuh: Верно, а важными поставщиками являются, по сути, два типа. Один из них легко найти – это текущие ключевые поставщики. Как правило, в отраслях дискретного производства 20–40 поставщиков составляют половину расходов. Это управляемо, и, возможно, не все они сверхважны. Но затем есть другая группа суперважных поставщиков, с которыми у компании, возможно, пока нет деловых отношений, но которые будут чрезвычайно важны в будущем. Например, возьмите автомобильную компанию, производителя автомобилей. Если вы взглянете на их крупнейших поставщиков на сегодняшний день, многие из них каким-то образом связаны с двигателями внутреннего сгорания, верно? А мы знаем, что это не будущее. Будущее – это совершенно иной класс поставщиков. Так что то, что мы рекомендуем и требуем от генеральных директоров – это налаживать прочные отношения с генеральными директорами поставщиков, важных сегодня, и с теми, которые будут суперважны в будущем.
Создавайте эти отношения, но в тесном согласовании с закупками, с сильным вертикальным и горизонтальным взаимодействием между отделами. То есть не просто время от времени играть в гольф с другим генеральным директором и обсуждать что-либо, а делать то, что организует CPO. И ещё один момент: если посмотреть на кризис полупроводников, я думаю, что генеральные директора узнали об этом самым суровым способом. Они звонили в суперважные компании-производители полупроводников, с которыми у них не было никаких отношений, и внезапно оказались в роли нищего с шляпой в руках, прося запчасти, и это нехорошо.
Nicole Zint: Я хочу задать вопрос или подробнее остановиться на значимости чисто человеческих отношений между поставщиками и командой закупок. И прежде чем перейти к этому, я также хочу упомянуть роль CPO, главного директора по закупкам. Вы также упомянули, что CPO должен получить ответственность за весь жизненный цикл продукта, от начала до конца. Если ему или ей доверят эту ответственность, как это повлияет на их поведение или изменит его?
Christian Schuh: На данный момент, если посмотреть на типичные компании дискретного производства, инженерный отдел занимается тем, как должен выглядеть продукт. Затем приходит отдел закупок, которому, по сути, поручают найти хорошую цену для этого. Так, например, если вернуться к автомобильной промышленности, когда мы находимся в периоде постепенной эволюции двигателей внутреннего сгорания, это может быть приемлемо. Возможно, не идеально, но в то же время это не убьёт вас, и ваши конкуренты делают то же самое.
Nicole Zint: Но сейчас мы находимся в переходном периоде, когда внезапно переходим к электрическим приводам и автономному вождению, так что в компанию нужно вводить много электротехники и электроники. Итак, я спрашиваю: какое чудо позволило инженерам внезапно стать мирового класса в этой совершенно новой области? Вероятно, этого не произошло, и если мы будем следовать этой модели, мы получим посредственные продукты. Это чрезвычайно важно, если мы хотим использовать инновации поставщиков для внедрения инноваций в цепочку поставок на очень раннем этапе жизненного цикла продукта. То есть, по сути, как только специалисты по маркетингу продукта и инженеры начинают думать о продукте, отдел закупок должен быть там и направлять процесс.
Christian Schuh: То есть, в результате CPO перейдет от маргинальной позиции в компании к абсолютно центральной позиции с другим, гораздо более широким мандатом. В старом мире от закупок ожидали обеспечение низких затрат, а в новом – обеспечение прибыльного роста, что звучит похоже, но означает нечто совершенно иное. Прибыльный рост означает, что CPO обеспечивает, чтобы компания предоставляла правильные продукты с правильными инновациями от правильного поставщика.
Nicole Zint: Йоаннес, что вы думаете о прибыльном росте по сравнению с просто низкой стоимостью?
Joannes Vermorel: Если я немного вернуться к элементам, для меня интересно следующее: если взглянуть на автомобильную промышленность и их проблемы с закупками полупроводников, то видно, что в 2020 году большое количество автомобильных компаний в США и Европе фактически отменили свои заказы у литейных фабрик, то есть у производственных компаний, поскольку они думали, что рынок автомобилей сократится из-за локдаунов. Это не произошло, и их стратегический анализ оказался откровенно неверным. Как только вы отказываетесь от заказа, литейная фабрика передаёт его другой компании, а других потребностей оказалось достаточно. Так что, когда они поняли, что рынок не останавливается, они захотели вернуть свои заказы, но их уже не было.
Здесь мы затрагиваем необходимость крайней интеграции отдела закупок в анализ рисков компании. И существует проблема культуры, когда я не вижу, чтобы команды закупок проводили детальный, количественный анализ рисков. Это часть культуры, а также часть сложности. Современный автомобиль содержит что-то вроде 50 процессоров, поэтому уровень сложности высок, и может оказаться, что поставщиков окажется дюжина. Инструменты и методы для оценки этих процессов крайне недостаточны. Вот в чём проблема системы, сильно зависящей от отношений – жесткий, количественный анализ оценки рисков, например, какой риск создаётся, если вы решите отказаться от заказа. Я видел очень немногие компании, способные количественно оценить эти вещи, чтобы потом принять радикальные меры, например, прервать поставки.
Nicole Zint: Что-то вроде количественного анализа, который нужен нам для реактивации этого заказа, что произойдёт? Это не поддаётся количественной оценке. И так, по сути, спустя 12 месяцев вся эта индустрия осознала, что они отказались от своих заказов, и что многие другие люди, в основном из индустрии видеоигр и криптомайнинга, с радостью заняли все эти заказы на литейных фабриках в Азии. Так что это действительно является частью проблемы.
Вторая часть касается закупок, когда вы начинаете интегрировать их в сам дизайн продукта. Внезапно возникает проблема культуры, когда закупки становятся не только задачей жесткого инжиниринга, но и задачей установления отношений с поставщиками. Ваш вклад должен находиться в самом сердце продукта, чтобы продукт проектировался иначе и вы могли выбрать более дешевого поставщика или найти более дешевое решение.
Joannes Vermorel: Я считаю, что эти две вещи – количественная оценка рисков и тесное сотрудничество в инженерном процессе – требуют, чтобы команды закупок состояли из очень талантливых людей. Внезапно речь идёт не о людях, которые умеют быть жёсткими, а о тех, кто обладает высоким техническим интеллектом. Для большинства компаний, я полагаю, одной из проблем является то, что команды закупок не состоят из очень умных, талантливых инженеров, способных проводить сложный количественный анализ рисков, и они не те команды, которые могут выполнять неформальный, приблизительный анализ для выявления той области, которая принесёт наибольшую экономию. Я не говорю, что это неверный путь, я лишь говорю, что существует целая задача по повышению компетенций, необходимых для достижения этих целей.
Christian SCHUH: Давайте поговорим об управлении рисками и количественном анализе, и остановимся на кризисе полупроводников. Поразительно то, что это не первый кризис полупроводников. Кризисы полупроводников случаются каждые три-пять лет. Предыдущий был в 2018 году, хоть и не таким серьёзным, как этот. Теперь стоит спросить: чему же компании научились на предыдущем кризисе? Грубо говоря, я бы сказал – ничему. Они поняли, что всё проходит, и можно продолжать, как прежде.
Говоря в общем, компании в традиционных отраслях, включая автопроизводителей и почти всё остальное, делегировали взаимодействие с этой странной новой технологической экосистемой игрокам первого уровня. Они позволяли этим игрокам выбирать, какие полупроводники использовать для конкретной задачи, определять поставщиков, а поставщики оптимизировали по двум направлениям: минимальные затраты для них и максимальное удобство. Результатом стал неуправляемый поток полупроводников для автопроизводителей. В начале кризиса автопроизводители, как правило, не знали, какие полупроводники используют их поставщики, и у них не было никаких отношений с компаниями-производителями полупроводников. И теперь они лихорадочно пытались справиться с ситуацией.
Nicole Zint: Пожалуйста, расскажите нам, что произошло в кризисе цепочки поставок 2020 года.
Christian Schuh: Я считаю, что информация была в основном неверной, и автопроизводители вынуждены были пытаться догнать ситуацию. За эту ситуацию можно было бы винить исключительно отдел закупок, но я думаю, что дело идёт гораздо глубже. Это очень глубокая культурная проблема, когда компании просто хотят оставаться в своей зоне комфорта, которая обычно является более механической или электромеханической. Они предпочитают передавать все хлопоты другим компаниям.
Joannes Vermorel: Мы не согласны с вашей оценкой ситуации. Наш анализ того, что произошло в 2020 году, несколько отличается. Автопроизводители закрыли свои заводы примерно в апреле-мае 2020 года, а затем сообщили своим поставщикам, что наверстают упущенное, работая летом в 2020 году. Однако поставщики им не поверили. Финансовые директора этих поставщиков беспокоились о наращивании запасов полупроводников. Они отменили заказы, которые затем с радостью взяли другие компании.
По нашему мнению, это относится как к проблеме аналитики данных, так и к проблеме взаимоотношений. Каков уровень доверия между OEM и их поставщиками? Мы возвращаемся к вопросу отношений. Проблема заключалась в риске образования запасов, когда поставщики первого уровня имели возможность продолжать закупать полупроводники. Им не хватало хороших вариантов, ведь вы совершенно правы, говоря о последовательных кризисах в полупроводниковой отрасли.
Основная причина этого довольно проста. Инвестиции в создание производственных мощностей в полупроводниковой отрасли абсолютно гигантские. Например, TSMC объявила, что в течение следующих 10 лет они инвестируют 500 миллиардов долларов. Инвестиции огромны. Как только у вас появляются продукты, их производство относительно дешево, но необходимо зарезервировать мощности. Если вы этого не сделаете, кто-то другой вмешается и займет их для себя.
В случае автомобильной отрасли наш анализ соответствует вашему. Проблема заключалась в запасах у поставщиков первого уровня. Как же распределить риск хранения этих запасов? Автопроизводители закрывались на неопределённый срок, и поставщики первого уровня сталкивались с ситуацией, когда им приходилось брать на себя весь риск без какой-либо компенсации. Им никак не оплачивали сохранение опциона на перезапуск в любой момент времени. Возникала проблема согласования цены за эту опциональность. Здесь мы переходим в область количественного анализа рисков, который постоянно применяется в финансах.
Nicole Zint: Вы можете покупать опционы, знаете ли, тот факт, что я могу или не могу что-то сделать, и моя нерешительность имеет свою цену. Но это своего рода очень сложные переговоры. Внезапно речь идёт не о старомодных закупках — «дайте мне самую низкую цену за единицу продукции и, возможно, MOQ (минимальный объем заказа)». Речь идёт о переговорах по опционам, которые представляют собой относительно сложный финансовый инструмент, не суперсложный, но более сложный, и для этого, возможно, требуются новые типы закупочных команд. Это уже не та же игра в закупках, когда вы переходите к переговорам по опционам и планированию множества сценариев и обеспечению того, чтобы ваши поставщики были надлежащим образом стимулированы учитывать не один, а множество сценариев.
Joannes Vermorel: Я думаю, что здесь снова присутствует аналитический аспект, который вы описали, но в то же время это аспект отношений. Представьте себе обсуждение генеральных директоров, которое я описывал ранее. Если генеральные директора автопроизводителей имеют очень хорошие отношения с генеральными директорами ведущих поставщиков, то есть с теми поставщиками первого уровня, которые составляют половину этого спроса (вероятно, именно те, у которых есть полупроводники), и затем заключили с ними соглашение, чтобы сказать: “Хорошо, мы не будем тянуть вас через все эти переговоры и бонусные схемы. Мы будем работать на долгосрочную перспективу и стимулировать вас в зависимости от эффективности нашей компании.” Таким образом, убеждаясь, что мы сможем продавать лучшие продукты по самой высокой цене и в наибольшем объёме нашим клиентам. Мы будем стимулировать вас за это, верно? И тогда, возможно, игроки первого уровня выбрали бы другой подход в 2020 году, заявив: “Хорошо, для тех компаний, для тех клиентов, с которыми у нас есть такое соглашение, мы продолжаем запасать полупроводники, даже если они забыли сообщить нам об этом.”
Nicole Zint: Итак, говоря об этом устаревшем подходе к поставщикам, который, по сути, заключается в жесткой игре и выборе только самых дешевых поставщиков, всегда ли это плохая стратегия, Кристиан?
Christian Schuh: Нет, я думаю, это можно сделать правильно. Иногда меня неправильно понимают, считая, что я проявляю мягкость к каждому поставщику или пытаюсь сотрудничать со всеми. Я почти говорю обратное, верно? Я говорю, определите, какие из ваших поставщиков действительно имеют значение, и их немного. Вероятно, это те 30 или 40, о которых я говорил сегодня, а затем, возможно, столько же поставщиков, которые будут суперважны в будущем. Но, тем не менее, я также говорю, что все остальные не имеют большого значения. Так что вы регулируете отношения с каждым поставщиком в зависимости от его важности и ведёте с остальными исключительно транзакционные отношения. Давайте сделаем что-то очень простое: измерим ключевые показатели эффективности (KPI). Какова ценовая эффективность? Какова эффективность доставки? Каково качество? Какова их экологическая устойчивость, или что-то ещё? Мы это измеряем. Если их показатели растут, они получают большую долю бизнеса. Если падают, — меньшую долю. Вот и всё, никаких переговоров, ничего, никакого взаимодействия, никакого человеческого контакта, ничего. Это можно полностью автоматизировать.
А затем, возвращаясь к найму звездных сотрудников в отдел закупок, если вы избавитесь от заполнения форм и использования систем, которые невероятно скучны, мы сможем сосредоточиться на том, что действительно имеет значение.
Nicole Zint: Автоматизируйте всё это, и тогда у вас появятся звездные игроки, которые действительно изменят обстановку для компании с важными поставщиками. Вы также упомянули, что важно объединяться с вашими поставщиками, чтобы они стали частью цикла разработки продукта. На самом деле, если вы делаете это, какой контроль следует предоставить вашим поставщикам?
Christian SCHUH: Максимальный контроль. Но имейте в виду, что мы говорим о тех, кто действительно важен. В конечном счёте, это соревнование за долю внимания руководителей у поставщиков. Вы побеждаете, если ключевые лица у ваших поставщиков тратят больше времени, думая о вашем бизнесе, а не о бизнесе ваших конкурентов. Привлекайте их на раннем этапе, убедитесь, что вы их слушаете, и запрашивайте их советы. Если вы говорите: “Я хочу запустить этот продукт”, слушайте их, когда они выражают опасения, ведь они работают с другими компаниями. Вы можете собирать рыночную информацию, прислушиваясь к своим поставщикам. Также скажите им, что если они покажут хорошие результаты, они автоматически получат последующий бизнес. Технологические компании, например, встречаются с поставщиками ежеквартально на встречах самого высокого уровня и распределяют зоны ответственности. Для основного поставщика существует очень широкая зона, а затем, возможно, одна или две меньшие, более узкие зоны для других поставщиков. Лучшие игроки знают: если они хорошо работают, бизнес будет у них. Именно так компании, такие как Foxconn, выросли с поставщика, производящего разъёмы, до компании стоимостью 200 миллиардов долларов.
Nicole Zint: Йоаннес, что ты думаешь по поводу того, что говорит Кристиан? Какой контроль следует предоставить поставщикам?
Joannes Vermorel: Я считаю, что информация, которую могут предоставить вам ваши поставщики о рынке, весьма ценна. Это своего рода конкурентная разведка, неоценимая, потому что это буквально инсайдерская информация. Поэтому я полностью согласен с тем, что максимально использовать это — очень хорошо. Я также согласен с тем, что если ваши поставщики будут думать о вас больше, чем о своих других клиентах, это выигрышная позиция. Кстати, я считаю, что это верно не только для аппаратного обеспечения, но и для программного. Если вы можете добиться этого с корпоративными поставщиками программного обеспечения, которые выступают в роли поставщиков, и если эти люди будут больше думать о вашем случае использования по сравнению со всеми другими случаями, это действительно стратегически важно. В этом отношении, действительно, участие генерального директора в построении личных отношений — это то, что не может произойти без очень высокого уровня демонстрации приверженности.
Теперь, что также очень интересно, так это то, что когда я смотрю на технологические компании, они играют в эту игру, но при этом они также невероятно агрессивны и успешны в обеспечении превращения нижних слоёв в товар. Например, Microsoft практически полностью превратила индустрию ПК в товарную. IBM владела всей цепочкой, а затем пришла Microsoft.
Nicole Zint: Йоаннес, мы видим, что такие крупные компании, как Microsoft и Apple, успешно превращают свои цепочки поставок в товар. Можешь подробнее рассказать, как им это удалось?
Joannes Vermorel: Да, Microsoft и Apple смогли сделать свои цепочки поставок товарными для достижения своей выгоды. Например, у Microsoft были крепкие отношения со многими поставщиками, и их операционная система стала стандартом. Аналогично, Apple сейчас сосредоточена на своих ARM-процессорах, что даёт им гибкость менять поставщиков, если они того пожелают. Они могут быть безжалостными в своём подходе и при необходимости даже ликвидировать своих поставщиков. Эта стратегия организации товарного превращения под ними очень мощна.
Nicole Zint: Итак, когда эти компании превращают свои цепочки поставок в товар, как это влияет на позицию поставщиков и отношения между компаниями?
Joannes Vermorel: Когда такие компании, как Apple и Microsoft, применяют эти тактики, это может создать у их поставщиков ощущение уязвимости. Они могут опасаться оказаться в слабой позиции, где их смогут заменить в будущем из-за стандартизации и превращения в товар. Это может привести к напряжённости в отношениях между компаниями и их поставщиками.
Nicole Zint: Кристиан, ты упоминал в своей книге, что ключ к грандиозному успеху Apple заключается в том, что они поставили своих поставщиков в центр своего бизнеса. Какую роль сыграл их технологический прорыв в их успехе, особенно в индустрии ПК?
Christian Schuh: Успех Apple в индустрии ПК можно объяснить их способностью конфигурировать стандартные компоненты инновационным способом, что приводит к созданию уникальных продуктов. Они сосредоточены на промышленном дизайне и владеют полным технологическим стеком, не полагаясь на такие компании, как Microsoft, для операционной системы. Использование относительно стандартных компонентов, таких как память, разъёмы и модули камер, позволяет им удваивать ценность там, где это имеет значение.
В последнее время Apple сосредоточилась на том, чтобы дифференцировать свои продукты на основе вычислительной мощности, предлагаемой относительно ёмкости батареи. Им удалось добиться этого с iPhone и, в последнее время, с их ноутбуками MacBook, которые теперь используют чипы серии M.
Однако, я немного не согласен с Йоаннесом по поводу того, как они относятся к своим поставщикам. Хотя вначале Apple искала поставщиков, таких как Samsung и TSMC, с 2015 или 2016 года они стали более последовательны в выборе поставщиков.
Nicole Zint: Работа исключительно с TSMC — это взаимовыгодные отношения, не так ли? Так, как я уже говорила, TSMC инвестировали в прошлом году 40 миллиардов долларов в капитальные затраты, и они могут это делать, потому что у них есть надёжный источник дохода от Apple. Apple имеет первичный доступ к новейшим технологическим узлам, сейчас это пять нанометров, а очень скоро — четыре или три нанометра, и это полностью симбиотические отношения. Я не верю, что Apple сможет разорвать отношения с TSMC, не нанеся огромного ущерба своему бизнесу, и в то же время TSMC не могут отпустить Apple без серьёзных потерь. Так что сейчас эти двое связаны, и я не вижу, чтобы это закончилось в ближайшее время.
Joannes Vermorel: Да, но видите: одна из разниц, если можно так сказать, например, между Apple с TSMC и Microsoft с Intel, заключается в том, что, выбрав набор инструкций ARM для процессора, они оказываются в такой ситуации, когда существуют и другие производители для того же набора инструкций. ARM просто предоставляет чертёж для чипов ARM, но в сущности, именно другие компании производят эти чипы. Так что, если смотреть на перспективу, их процессор по сути основан на наборе инструкций ARM, и есть ещё полдюжины компаний, которые потенциально могут вступить в игру. Так не было с Microsoft и Intel. Потребовалось, чтобы AMD практически скопировала набор инструкций Intel и начала выпускать совместимые с Intel чипы, чтобы это произошло. С ARM интересная особенность в том, что у вас с самого начала есть, собственно, полдюжины компаний, которые производят эти чипы ARM.
Таким образом, Apple выбрала одного поставщика для лучших чипов благодаря предоставленному чертежу, но насколько детально можно это реализовать? Действительно, это TSMC. Но я также вижу элемент безжалостности в выборе архитектуры, которая стандартизирована независимо от производителя чипов, так что, по существу, через 10 или 20 лет вы сможете потенциально изменить своё решение. И это происходит практически на всех уровнях. Так что да, работайте глубоко с одним поставщиком, одновременно думая на 10-20 лет вперёд о том времени, когда захочется поменять партнёров.
Кстати, Microsoft на самом деле пыталась с Windows RT отойти от набора инструкций Intel, но это не сработало. У них было слишком много экосистемы, переплетённой с этим, и Windows RT стала коммерческим провалом. Не уверен, что так много людей даже помнят об этом; это было примерно пять лет назад. Тем не менее, я согласен с вами по поводу важности отношений. Но опять же, я считаю, что с помощью невероятно умной команды по закупкам можно сыграть в долгую игру, что подразумевает сверхприбыльные отношения на ближайшие пять лет, а затем, через 20 лет, если вдруг вы окажетесь с компанией, потерявшей свое преимущество, что немного напоминает Intel, которая действительно была ведущей компанией в аппаратной сфере в конце 90-х, но уже не является лидером через 20 лет.
Nicole Zint: Итак, мы приближаемся к концу нашего эпизода и к последнему вопросу. По сути, в совершенно непредсказуемых обстоятельствах, когда они возникают — а последние два года стали ярким примером того, когда происходит что-то непредсказуемое, и мы сталкиваемся с так называемыми исключениями в цепочке поставок — как хорошие отношения с вашим поставщиком могут вас спасти в такой ситуации? Насколько важно, чтобы у вас было это человеческое взаимодействие с поставщиками? Чем это отличает вас от других компаний?
Christian Schuh: Я считаю, что это критически важно. Не хочу называть слишком много имён, но если посмотреть на автомобильную промышленность в 2021 году, отрасль потеряла 10 миллионов автомобилей из-за нехватки полупроводников. Если рассматривать каждую компанию отдельно, то есть несколько компаний, которые в целом выполнили свой производственный план, хотя работают в одной и той же среде. Это говорит о том, что некоторые из них справляются с ситуацией намного лучше, чем другие. Хотя всё сводится к анализу, умению делать это лучше и наличию лучших команд, в конечном итоге, по моему мнению, всё зависит от лучших отношений с вашими поставщиками — не только с поставщиками первого уровня, но и с теми, кто находится дальше по цепочке поставок.
Nicole Zint: Кристиан, большое спасибо за то, что поделился своими мыслями и идеями. Это было очень полезно и действительно интересно обсудить эту тему, которую ты также изложил в своей книге. Спасибо, что были с нами, и спасибо, что слушаете нас. Увидимся на следующей неделе.
