00:00:07 Введение в пивную игру и её значимость для цепочек поставок.
00:00:35 Опыт Йеса Бенгтссона в пивоваренной индустрии и планировании цепочек поставок.
00:02:21 Объяснение пивной цепочки поставок и концепции двойного кнута.
00:04:20 Проблемы в пивных цепочках поставок, обусловленные низкой ценностью продукта и влиянием распределения.
00:06:51 Роль промоакций в пивоваренной индустрии и их влияние на колебания цепочек поставок.
00:09:55 Формирование спроса на пивном рынке и сопоставление традиционной рекламы с современной реальностью цепочек поставок.
00:10:36 Изменения в пивной индустрии с течением времени, включая технологические достижения и новые категории продуктов.
00:12:38 Влияние увеличенного ассортимента продуктов и вариантов упаковки на пивоварение.
00:14:54 Стратегии управления сложностью ассортимента и ценообразования, включая аналитику и понимание предпочтений потребителей.
00:17:45 Переход от пивной индустрии к консалтингу и ценность глубокого отраслевого опыта.
00:19:31 Сходства и различия цепочек поставок в различных отраслях.
00:21:02 Роль McKinsey в помощи компаниям по управлению цепочками поставок.
00:23:00 Значимость цепочек поставок в различных отраслях.
00:24:42 Взаимосвязь стратегии компании и цепочки поставок.
00:27:10 Заключение и взгляд в будущее.
Резюме
В интервью с Жоанном Верморелем, основателем Lokad, лидер цепочек поставок Йес Бенгтссон обсуждает “игру с пивом” и её значимость в современном управлении цепями поставок. Бенгтссон подчеркивает уникальные проблемы пивной цепочки поставок, такие как низкая ценность продукта, промоакции, и увеличение ассортимента продуктов. Разговор также поднимает вопрос о важности четких метрик успеха, ценовых структур и роли консалтинговых компаний, таких как McKinsey, в помощи бизнесу по улучшению их цепочек поставок. Бенгтссон подчеркивает необходимость адаптации компаний к сбоям и неопределенностям посредством разработки новых стратегий и повышения уровня мастерства в управлении цепочками поставок.
Расширенное резюме
В этом интервью Жоанн Верморель, основатель компании Lokad, занимающейся оптимизацией цепочек поставок с помощью программного обеспечения, беседует с Йесом Бенгтссоном, опытным лидером в сфере цепочек поставок с MBA INSEAD. Бенгтссон имеет более десяти лет опыта работы в пивной индустрии в масштабах Европы с такими ведущими компаниями, как SABMiller, AB InBev и Asahi Breweries. В настоящее время он является экспертом компании McKinsey and Company.
Они обсуждают «игру с пивом», симуляционное упражнение, введённое пятьдесят лет назад для знакомства студентов с проблемами и сложностями, присущими цепочкам поставок. Игра демонстрирует, как несколько участников цепочки поставок, не обладая полной информацией, могут испытывать искажения в восприятии спроса со стороны клиентов.
Верморель начинает дискуссию, спрашивая Бенгтссона о его опыте работы с игрой с пивом и её значимости в современном управлении цепочками поставок. Бенгтссон отмечает, что игра всё ещё является полезным образовательным инструментом, поскольку демонстрирует последствия плохой коммуникации и принятия решений в рамках цепочки поставок. Он считает, что принципы игры остаются применимыми, особенно в эпоху глобализации и усложнения цепочек поставок. Однако Бенгтссон также признаёт, что, несмотря на ценные инсайты, игра может не охватывать все аспекты современного управления цепочками поставок.
Бенгтссон рассказывает о своём опыте, подчеркивая его работу на различных функциях в цепочках поставок, с акцентом на планирование. Он также обсуждает происхождение игры с пивом и почему она называется «игрой с пивом», а не, например, «игрой с помидорами». Он объясняет, что выбор такого названия обусловлен американским законодательством, которое запрещает пивоварам торговать напрямую с магазинами и требует наличия посредника-дистрибьютора. Такая схема создаёт цепочку поставок с несколькими уровнями, что идеально подходит для игры с пивом.
Разговор переходит к вызовам, с которыми сталкивается цепочка поставок в пивной индустрии. Основным сигналом на каждом уровне цепочки поставок являются заказы от клиентов. В пивной индустрии процесс начинается с того, что человек, употребляющий пиво, покупает его в магазине. Затем магазин связывается с дистрибьютором, который, в свою очередь, обращается к пивоварне. Эта цепочка событий происходит с задержками и с различными правилами заказа, что может приводить к эффектам инвентаризации и неспособности быстро реагировать на изменения спроса. К тому времени, как пивоварня получит сигнал о том, что пиво
Он обсуждал сложности и проблемы пивной цепочки поставок с Йесом Бенгтссоном, опытным лидером в сфере цепочек поставок с MBA INSEAD.
Бенгтссон объясняет, что пивная цепочка поставок уникальна благодаря низкой удельной ценности продукта и необходимостью быть близко к спросу для поддержания маржи. Низкая удельная ценность означает, что добавление запасов может потребовать больше складских площадей. Распределение должно учитываться тщательно, чтобы не тратить маржу на транспортные расходы. Пивные цепочки поставок должны интегрировать планирование производства и распределения для оптимизации общих затрат.
Промоакции значительно влияют на пивную цепочку поставок, поскольку могут вызывать колебания продаж. Это может создавать сложности в поддержании надлежащих уровней запасов и вместимости складов. Промоакции используются для привлечения клиентов в магазины, но их механика и возникающий отклик спроса не всегда очевидны. Компаниям необходимо анализировать прошлые промоакции, чтобы предсказывать эффекты будущих кампаний и соответствующим образом регулировать свои цепочки поставок.
Бенгтссон отмечает, что, хотя основные принципы пивоварения в основном оставались неизменными на протяжении последнего века, произошли значительные изменения в ассортименте продуктов и упаковке. Разнообразие вкусов и вариантов упаковки, доступных сегодня, позволяет компаниям нацеливаться на конкретные ниши и случаи потребления. Это возросшее усложнение, однако, приводит к увеличению управления SKU и потенциальной каннибализации продаж внутри ассортимента компании.
Участники интервью обсуждают необходимость в мощной аналитике и стратегиях для преодоления этого возросшего усложнения. Бенгтссон предлагает, что компаниям необходимо постоянно корректировать свои ассортиментные предложения и отслеживать влияние ценообразования и каннибализации. Возрастающая сложность пивной цепочки поставок требует от компаний использования сложных методов планирования и распределения для поддержания эффективности и прибыльности.
Они обсуждают различные аспекты управления цепочками поставок, роль McKinsey в оказании помощи компаниям и изменяющийся ландшафт проблем цепочек поставок.
Бенгтссон начинает с объяснения важности наличия четких критериев успеха в управлении цепочками поставок. Он говорит о необходимости понимания взаимозаменяемости продуктов и о том, как это может помочь поддерживать наличие товаров в магазинах. Затем дискуссия переходит к ценовым структурам, при этом Бенгтссон отмечает, что ценообразование, как правило, определяется ежегодными прайс-листами и краткосрочными промоакциями.
На вопрос о его опыте перехода из пивной индустрии в McKinsey, Бенгтссон подчеркивает большое количество экспертов в консалтинговой фирме. Он объясняет, что его специализированные знания в области цепочек поставок и дистрибуции для пивоварен могут быть применимы и в других отраслях, поскольку цепочки поставок имеют много общего между отраслями.
Затем Бенгтссон обсуждает ценность, которую McKinsey предоставляет своим клиентам, подчеркивая сочетание доверия высшего руководства, стратегических подходов и группы молодых, энергичных выпускников. Он также отмечает, что управление цепочками поставок стало более значимой проблемой для генеральных директоров, что приводит к росту спроса на помощь McKinsey в оптимизации операций.
Интервью переходит к теме компаний, ориентированных на цепочки поставок, таких как пивоварни и предприятия электронной коммерции, которым с самого начала необходимо учитывать свои каналы распределения. Верморель отмечает, что многие компании в прошлом рассматривали управление цепочками поставок как нечто второстепенное, особенно те, у которых высокая ценовая плотность товаров, позволяющая легко осуществлять поставки. Однако такой подход оказался проблематичным, когда зарубежные поставщики сталкиваются с трудностями или имеют другие приоритеты.
Бенгтссон соглашается, что некоторые отрасли, такие как мода, теперь признают необходимость более целостного подхода к управлению цепочками поставок. Он также отмечает, что многие компании считали, что хорошо понимают свои операции в цепочках поставок, но недавние сбои показали, что их системы были оптимизированы только для стабильных условий. Это осознание привело к росту интереса к совершенствованию навыков в управлении цепочками поставок и адаптации к новым вызовам.
В заключение, интервью предоставляет ценные инсайты в управление цепочками поставок, роль консалтинговых фирм, таких как McKinsey, и изменяющийся ландшафт проблем цепочек поставок. По мере того как бизнес сталкивается с новыми сбоями и неопределённостями, профессионалам в области цепочек поставок необходимо адаптироваться и разрабатывать новые стратегии для обеспечения бесперебойной работы операций.
Полная расшифровка
Joannes Vermorel: Игра с пивом была введена полвека назад, чтобы познакомить студентов с особенностями, встречающимися в цепочках поставок, а точнее, с игрой с пивом. Люди могут на деле почувствовать, что значит управлять цепочкой поставок, когда в ней участвуют несколько сторон, не обладая совершенной информацией, и испытывать те искажения, которые особенно заметны в восприятии реального спроса клиентов. Итак, сегодня я рад приветствовать Йеса Бенгтсона, который на деле уже более десяти лет в реальном мире участвует в игре с пивом в масштабах Европы с ведущими пивоваренными компаниями. Йес, большое спасибо, что вы с нами. Можете рассказать немного о своём опыте и о том, чем вы сейчас занимаетесь?
Jes Bengtsson: Спасибо, Жоанн. Да, конечно. Что касается пивной стороны вопроса, я работал в компании Brewers SABMiller, которая была вторым по величине пивоваром в мире на тот момент, затем прошёл через AB InBev в результате поглощения, а потом в конечном итоге был продан в Европейском подразделении и присоединился к Asahi Breweries, которая купила европейское направление. В этом процессе я успел поработать практически на всех функциях цепочки поставок, но большую часть времени занимался планированием. В настоящее время я являюсь экспертом в McKinsey and Company.
Joannes Vermorel: Для аудитории, я считаю, что проблема, иллюстрируемая игрой с пивом — вымышленной, а не реальной компанией — это эффект двойного кнута. Я считаю, что этот эффект на самом деле достаточно реален, и, в частности, существует некая асимметрия информации между тем, что происходит с людьми, употребляющими пиво, и теми, кто должен фактически удовлетворять требования по его производству, находясь на один или несколько звеньев дальше от конечных потребителей. Не могли бы вы прояснить эту ситуацию в данной отрасли?
Jes Bengtsson: Любопытный факт о происхождении игры с пивом и о том, почему она называется именно «игра с пивом», а не, например, «игра с помидорами», заключается в том, что согласно американскому законодательству пивоварам запрещено торговать напрямую с магазинами; должен быть посредник — дистрибьютор. Таким образом, это была именно та схема, которую вы ищете, подразумевающая прохождение через несколько уровней цепочки поставок, чтобы дойти от клиента до конечного потребителя. То есть, это не из-за какой-то специфичности пива; это очень универсальная схема, встречающаяся во всех цепочках поставок. Она хорошо работает в американской цепочке поставок, поскольку обеспечивает наличие различных уровней. Но абсолютно верно, что эффект существует в цепочке поставок. Сначала у вас есть потребители, а затем несколько уровней, на каждом из которых основной сигнал — это заказы, полученные от клиента или клиентов. Человек, пьющий пиво, пойдёт и купит его в магазине; магазин затем обращается к своему дистрибьютору; дистрибьютор связывается с пивоварней, и всё это происходит с задержками и по собственным правилам заказа. Таким образом, существуют как эффекты инвентаризации, так и правила заказа и их роли, и возникает неспособность быстро реагировать. Всё это влияет на систему, так что к тому времени, как сообщение доходит до пивоварни о том, что пиво только что было потреблено, оно может быть существенно искажено по ходу передачи.
Joannes Vermorel: Такой тип цепочки поставок действительно достаточно сложен, потому что пиво относительно доступно, поэтому его не продают с очень высокой маржей. Оно также довольно тяжёлое, так как является жидкостью. Все этапы, транспортировка и т.д. в такой цепочке поставок играют существенную роль. Не могли бы вы рассказать немного подробнее о ключевых особенностях пивной цепочки поставок и о том, что оказывает наибольшее экономическое влияние на создание качественной пивной цепочки поставок по сравнению с
Joannes Vermorel: Подходит ли это для того, чтобы обеспечить наименьшую общую стоимость при удовлетворении всего спроса, обычно в сети из нескольких пивоварен или заводов, способных выполнять одну и ту же задачу? И как конечный потребитель, я заметил, что эти товары, как и многие другие подобные продукты в супермаркетах, продвигаются, что создаёт проблему управления цепочкой поставок, где наблюдаются колебания, вызванные этими промоакциями. В то время как, как вы описывали, уже существует сложность в поддержании маржи и наличии складов и их соответствующих мощностей. Как же это происходит с промоакциями и того рода искусственными колебаниями, которые создают сами дистрибьюторы, или, по крайней мере, на уровне дистрибьюторов?
Jes Bengtsson: Акции могут существенно влиять на объем продаж, поскольку спрос остается относительно стабильным, а основной эффект заключается в перераспределении между продаваемыми товарами. В зависимости от страны, в супермаркете есть несколько категорий, способных привлечь покупателей. В странах Северной Европы и других, где любят молочные продукты, свежее молоко является одной из таких категорий. Подгузники обычно входят в эту категорию, а затем пиво, особенно в странах с традиционным пивом. Это явный способ для супермаркетов заявить: “Я хочу, чтобы в мой магазин заходили покупатели”, и они с готовностью будут устанавливать лидирующие цены в той категории, которая привлекает поток клиентов. Это явно смещает спрос как от магазина к магазину, так и от бренда к бренду. Конечно, если вы не предвидите, что собирается произойти, то при запуске крупной сети супермаркетов акция быстро может распродать товар. Обычно такие сети договариваются с пивоварнями, когда это происходит, и планируют это с учетом динамики рынка. В одних случаях система работает лучше, чем в других; иногда случаются акции типа «дикого запада» или скидки, что может быть проблематично, потому что вы, по сути, не извлекаете из этого всю ценность. Когда кампания началась, а на полпути к её завершению пива уже нет, потому что никто не ожидал такого эффекта.
Но возвращаясь к проблеме планирования, одной из задач является понимание того, какие механизмы кампании вызовут тот или иной отклик спроса, и это не так очевидно. Существует множество параметров, определяющих, будет ли эффект от акции «три по цене двух», которая привлечет активных потребителей пива, или же от снижения цены на каждую бутылку, что вызовет иной отклик. Иногда существует порог, при достижении которого продажи взлетают. Если снизить цену только немного, прирост будет маргинальным, так как зависимость нелинейная. Одна из задач — накопление корпоративной истории, учитывая все проведенные ранее кампании. Теперь, когда я запускаю новую акцию, чего я могу ожидать от нее? Ведь суть игры в том, что вы не контролируете спрос; вы его стимулируете. Вы вносите изменения и надеетесь на эффект определенной величины, который оправдает потерянную прибыль.
Joannes Vermorel: Формирование спроса — довольно сложный подход к выходу на рынок. Со стороны конечного потребителя складывается противоречивый образ пива как традиционного продукта, где многие бренды рекламируют себя как существующие “со Средневековья” или заявляют “у нас всё так делается”, а реальность такова, что пиво теперь производится с использованием очень современной цепочки поставок, что делает его доступным. Вы проработали в этой отрасли более десяти лет. Какие изменения вы наблюдали с начала своей карьеры и до настоящего времени, а может, если оглянуться на будущее, какие продолжающиеся изменения вы видите в этой индустрии?
Joannes Vermorel: Я думаю, одно из главных наблюдений заключается в том, насколько мало изменилось все — не со Средневековья, но, по крайней мере, за последние сто лет. Если сегодня вы покупаете пиво в стиле лагер-пильснер, пивовары десятилетней или столетней давности совершенно бы понимали каждый этап процесса, поскольку многие из них остаются неизменными. Некоторые процедуры того времени были связаны исключительно с технологическими ограничениями, которые теперь преодолены. Например, раньше не было возможности точно контролировать температуру внутри горячей жидкости, и приходилось прибегать к приближенному расчету: “Если жидкость закипает, значит, температура 100 градусов, так что я возьму треть, вскипячу ее, потом снова смешаю и посчитаю среднюю температуру”, — и так продолжали, пока не достигали нужной температуры. Такие технологические усовершенствования произошли, но базовые принципы варки пива и длительность процесса практически не изменились. Ингредиенты остаются прежними. Изменилось то, что появились новые категории, например, ароматизированное пиво, алкогольные напитки в форме леденцов и различные товары, которые можно произвести на той же технологической базе и предложить более широкий выбор вкусов. Пиво — это вкус, который нужно приобрести; не всем по вкусу горечь продукта. На той же основе можно создать базовый алкогольный напиток и добавить ароматизаторы от специализированной фирмы, подбирающей именно тот профиль вкуса, который нужен для определенной ниши.
Jes Bengtsson: Думаю, одна из ключевых особенностей заключается в том, что теперь можно предлагать гораздо больший ассортимент жидкостей, и, конечно, предложение по упаковке существенно изменилось. Пивовары становятся гораздо искуснее в улавливании конкретных ситуаций, в которых потребляется продукт, и в подборе упаковки, соответствующей как бренду, так и формату — например, банка или бутылка. Таким образом, сочетание большего количества типов жидкостей, большего числа случаев для употребления и различных видов упаковки является основным изменением. Затем, что касается самой цепочки поставок, в ней наблюдается рост уровня сложности, и это характерно для ситуаций, когда базовые принципы остаются практически неизменными. Поэтому умные люди получили пару десятилетий, чтобы обдумать, как наилучшим образом использовать всю доступную технологию как для изготовления продукта, так и для его планирования и распределения. Это интересное сочетание довольно устаревших методов и современных подходов.
Joannes Vermorel: Как вы считаете, усложняется ли не столько бэкэнд, сколько фронтэнд, особенно в области упаковки и ароматизации? Чем больше артикулов (SKU) вы добавляете, тем больше возникает сложности. Однако, как вы уже упомянули, потребление пива в целом остается относительно стабильным, и поэтому в итоге появляется гораздо больше SKU, что приводит к множеству взаимозаменяемых позиций и каннибализации. По моему мнению, с увеличением ассортимента можно захватывать доли рынка, но одновременно усложняется управление из-за необходимости микротюнинга всех процессов каннибализации и замещения, происходящих в вашем ассортименте. Как вы анализируете этот вызов динамического регулирования ассортимента? Это делается в режиме “точно в срок” или с использованием более мощной аналитики? Каковы основные стратегии преодоления этой дополнительной сложности?
Joannes Vermorel: Можно ли учитывать факторы в спросе? Вы абсолютно правы, такая динамика существует, и во многом вы конкурируете не только с конкурентами, но и с самим собой. Чем тоньше вы сегментируете предложение, тем больше точек соприкосновения, где может возникнуть конкуренция между разными вариантами.
Jes Bengtsson: Здесь имеется несколько моментов. Существует почти военная аналогия боевой глубины, где говорится: “Это ваша первая линия обороны, а это — вторая линия обороны”. В определенной степени также необходимо четко понимать критерии успеха: “Нужно ли мне присутствовать в магазине со всем ассортиментом, если у меня очень точно настроенная подборка?” То есть, если у меня есть нужный бренд в банке, имеет ли слишком большое значение, если его нет в нужной упаковке, нужного размера или в наборе шести банок вместо двенадцати?
Мы могли бы оценивать это, задавая вопрос о том, насколько хорошо вы справляетесь с конкретным SKU, а также рассматривая, какие товары, по нашему мнению, в сознании потребителя считаются взаимозаменяемыми. Конечно, у потребителя есть предпочтения, но внутри этих предпочтений разница между позициями не столь существенна. Таким образом, если у вас в наличии есть группа относительно взаимозаменяемых товаров, вы все равно сможете удовлетворить базовый спрос.
Что касается структуры ценообразования, наиболее динамичные изменения происходят именно в этой области. Существует два уровня: во-первых, ежегодное обновление прайс-листа, за которым стоит множество анализов, учитывающих все обсуждаемые динамики, такие как каннибализация. Затем — краткосрочные изменения, которые почти исключительно зависят от промо-акций. И, конечно, есть выводы, основанные на накоплении данных о том, как эти акции влияют на продажи. Один из ключевых параметров здесь — насколько больше я продал того, что планировал, и как это повлияло на остальные товары.
Joannes Vermorel: Если взглянуть на вашу карьеру, вы начали в этой отрасли, проработали более десяти лет, а затем перешли в McKinsey или консалтинговые фирмы. С моей точки зрения, консультант McKinsey — это блестящий выпускник, только что пришедший из колледжа, что является своего рода парадоксом, ведь такой человек может обладать огромной энергией и быть очень умным, но при этом не иметь опыта в помощи компаниям. А у вас за плечами крепкий промышленный опыт и глубокая экспертиза в одной отрасли. Как вы видите свой вклад в компанию вроде McKinsey? Какие современные задачи цепочки поставок, возможно, выходящие за рамки пивоваренной отрасли, вы считаете актуальными, и какой вклад может быть наиболее значимым со стороны McKinsey?
Joannes Vermorel: Насколько широк круг экспертов внутри этой компании по самым узким и специфичным вопросам?
Jes Bengtsson: Теперь у меня есть место на этой огромной полке экспертов, которое можно сорвать с стены и сказать: “Ладно, нам нужен кто-то, кто знает что-то очень специфическое о цепочке поставок и дистрибуции для пивоварен”. Но, конечно, это расширяется в том смысле, что если ты умеешь говорить о пиве, то, скорее всего, можешь говорить и о других жидкостях и товарах народного потребления. Одна из интересных особенностей для специалистов по цепочке поставок заключается в том, что с одной стороны цепочки весьма специфичны, а с другой — очень схожи. Речь идет об одних и тех же аспектах: у вас есть клиент, который не хочет ждать, пока продукт будет произведен, поэтому необходимо заранее прогнозировать спрос; у вас есть производственное предприятие, которое можно назвать «черным ящиком», куда загружаются сырьевые материалы, а с другого конца магически выходит готовый продукт, будь то консервированные помидоры, пиво или резиновые шины. Это можно обобщить: сырье нужно планировать, а дистрибуция осуществляется посредством людей, процессов, данных и информационных систем. Таким образом, это один и тот же набор инструментов, который применяется по-разному в различных отраслях.
Конечно, знание специфики каждой отрасли имеет решающее значение. Возможно, я не буду знать все тонкости, если войду в пивоварню, в которой не работал, но, исходя из моего опыта, могу сказать, что было бы интересно узнать, как вы решаете задачи X, Y и Z, поскольку это поможет мне глубже погрузиться в конкретную область экспертизы, применимую в многих других сферах.
Joannes Vermorel: Как McKinsey помогает в этом отношении?
Jes Bengtsson: Одна из ключевых причин, по которой компании обращаются к McKinsey, заключается в том, что топ-менеджмент, высшее руководство, склонны обращаться к McKinsey, когда им нужна помощь. Традиционно это было связано со стратегией, финансами или сделками слияния и поглощения. Сейчас одной из главных забот для CEO является неэффективная работа их цепочки поставок, что приводит к множеству обращений в McKinsey с запросами о том, как можно улучшить операционную деятельность.
Наличие сочетания доверия со стороны высшего руководства, способности стратегически подходить к проблеме и подкрепления этого реальной экспертизой, а также работы с командой молодых выпускников, полных энергии и идей, которые направляются старшим менеджментом и экспертами, зачастую дает отличные результаты.
Joannes Vermorel: Интересно, что некоторые классы компаний по необходимости ориентированы на цепочку поставок, как пивоварни. Вы не можете воспринимать дистрибуцию как нечто второстепенное. Необходимо мыслить целостно, или даже сквозь весь процесс от начала до конца, чтобы увидеть полную картину, иначе даже ваше производственное оборудование окажется неэффективным, и вы не сможете восстановить дистрибуционные каналы, если с первого дня не учитывать всю картину. Каковы ваши соображения по этому поводу для многих компаний?
Joannes Vermorel: Не могли бы вы обсудить, как некоторые компании рассматривают цепочку поставок как нечто второстепенное, особенно когда у них высокая ценовая плотность и они могут перемещать продукцию по всему миру, как в электронной промышленности? Кажется, что зависимость от зарубежных поставщиков может стать проблемой для непрерывности операций, когда их приоритеты отличаются. Считаете ли вы, что цепочка поставок все больше привлекает внимание высшего звена компаний, и каково соотношение между стратегией компании и цепочкой поставок?
Jes Bengtsson: Думаю, мы наблюдаем несколько явлений. Некоторые компании считали, что они отлично справляются с управлением цепочкой поставок, обладая хорошими уровнями сервиса и достаточными запасами. Однако теперь они понимают, что их цепочка поставок была настроена под очень специфическую операционную систему, основывающуюся на предположении, что завтрашний день не будет сильно отличаться от вчерашнего. Сейчас они осознают, что не готовы принимать грамотные решения в области цепочки поставок, когда всё выходит из-под контроля.
Эта проблема выходит на первый план для многих компаний, которые считали, что цепочка поставок важна, и постепенно выстраивали систему, достаточную для стабильной работы, поскольку находились в устойчивой среде. Теперь, когда стабильность утрачена, они понимают, что многие предположения, почти заложенные в их методы работы, больше не работают, потому что эти предположения оказались неверными. Это не простое переключение; это полное изменение подхода и отсутствие целого набора инструментов, которые ранее использовались.
А затем есть и такие компании, которые никогда не считали цепочку поставок приоритетной задачей. Они сосредотачивались на разработке продуктов и оставляли цепочку поставок на втором плане, поскольку их маржа была достаточно высокой. Однако теперь они понимают, какой ущерб может нанести неработающая цепочка поставок компании. Даже если их маржа велика, отсутствие товара для продажи значительно сказывается на прибыли.
Сейчас увлекательное время для специалистов по цепочке поставок, поскольку многие компании начинают осознавать важность повышения квалификации в этой области.
Joannes Vermorel: Большое спасибо за эти инсайты. До встречи в следующий раз.
