00:00:07 ビールゲームの紹介とサプライチェーンへの関連性。
00:00:35 Jes Bengtssonの醸造業界とサプライチェーン計画における経歴。
00:02:21 ビールのサプライチェーンとダブルウィップの概念の説明。
00:04:20 低付加価値密度と流通の影響によるビールサプライチェーンの課題。
00:06:51 ビール業界におけるプロモーションの役割とサプライチェーンの変動への影響。
00:09:55 ビール市場での需要の形成と伝統的な広告と現代のサプライチェーンの現実との対比。
00:10:36 技術の進歩や新しい製品カテゴリを含むビール業界の変化。
00:12:38 製品の多様性とパッケージの提供の増加がビール業界に与える影響。
00:14:54 アソートメントと価格の複雑さを管理するための戦略、分析、および消費者の好みの理解。
00:17:45 ビール業界からコンサルティングへの転身と業界の深い経験の価値。
00:19:31 業界間のサプライチェーンの類似点と相違点。
00:21:02 McKinseyが企業のサプライチェーン管理を支援する役割。
00:23:00 様々な業界におけるサプライチェーンの重要性。
00:24:42 企業戦略とサプライチェーンの関係。
00:27:10 結論と今後の展望。
概要
Lokadの創設者であるサプライチェーンリーダーのJes Bengtssonとのインタビューで、ビールゲームとその現在のサプライチェーン管理における関連性についてJoannes Vermorelが語ります。 Bengtssonは、低付加価値密度、プロモーション、および製品の多様性など、ビールサプライチェーンの固有の課題について強調しています。また、明確な成功指標、価格設定構造、およびMcKinseyなどのコンサルティング企業の役割にも触れています。 Bengtssonは、企業が新しい戦略を開発し、サプライチェーンのスキルセットを向上させることで、混乱と不確実性に適応する必要性を強調しています。
詳細な概要
サプライチェーン最適化に特化したソフトウェア企業であるLokadの創設者であるJoannes Vermorelは、INSEAD MBAを持つ経験豊富なサプライチェーンリーダーであるJes Bengtssonと対談しています。 Bengtssonは、SABMiller、AB InBev、Asahi Breweriesなどの大手企業でヨーロッパでビール業界での10年以上の経験を持っています。現在、彼はMcKinsey and Companyの専門家です。
彼らは、50年前に導入されたシミュレーション演習である「ビールゲーム」について話し合います。このゲームは、完璧な情報を持たないサプライチェーン内の複数の関係者が顧客の需要についての認識の歪みを経験することを強調しています。
Vermorelは、ビールゲームと現代のサプライチェーン管理におけるその関連性についてBengtssonに尋ねます。 Bengtssonは、ゲームがサプライチェーン内のコミュニケーションの不足や意思決定の結果を示す有用な学習ツールであると共有しています。彼は、グローバリゼーションとサプライチェーンの複雑さの時代において、ゲームの原則が依然として適用可能であると信じています。ただし、Bengtssonは、ゲームが現代のサプライチェーン管理のすべての側面をカバーしているわけではないとも認めています。
Bengtssonは、自身のキャリアについての背景を提供し、サプライチェーン全体でのさまざまな機能での経験に焦点を当てています。彼はまた、ビールゲームの起源となぜ「ビールゲーム」と呼ばれているのかについても話します。彼は、これはアメリカの法律によるものであり、醸造業者が直接店舗と取引することを禁止し、代理店が必要とされるためです。このセットアップにより、ビールゲームに適した複数の層からなるサプライチェーンが作成されます。
会話は、ビール業界のサプライチェーンで直面する課題に移ります。サプライチェーンの各レベルが受け取る主要な信号は、顧客からの注文です。ビール業界では、プロセスはビールを飲む人が店で購入することから始まります。その後、店は代理店に連絡し、代理店は醸造所に連絡します。この一連のイベントは遅延と異なる注文ルールで発生し、需要の変化に迅速に対応することができない場合があります。醸造所がビールの信号を受け取る時点で
彼は、INSEAD MBAを持つ経験豊富なサプライチェーンリーダーであるJes Bengtssonとビールサプライチェーンの複雑さと課題について話し合いました。
Bengtssonは、ビールサプライチェーンが低い価値密度と利益率を維持するために需要に近い位置にある必要性という点でユニークであると説明します。低い価値密度は、在庫の追加が倉庫スペースの必要性を引き起こす可能性があることを意味します。配送は、輸送コストに利益を浪費しないように慎重に考慮する必要があります。ビールサプライチェーンでは、生産計画と配送計画を統合する必要があります。
プロモーションは、ビールサプライチェーンに大きな影響を与えることがあります。これは販売の変動を引き起こす可能性があります。適切な在庫レベルと倉庫容量を維持することにおいて課題を生じさせることがあります。プロモーションは、店舗での来客数を増やすために使用されますが、そのメカニズムと結果となる需要応答は常に明らかではありません。企業は過去のプロモーションを分析して将来のキャンペーンの影響を予測し、サプライチェーンを適応させる必要があります。
Bengtssonは、ビール醸造の基本原則は過去100年間ほとんど変わっていない一方で、製品の提供やパッケージングには大きな変化があると指摘しています。現在利用可能なさまざまなフレーバーやパッケージングにより、企業は特定のニッチ市場や消費の機会をターゲットにすることができます。しかし、この増加した複雑さは、より多くのSKU管理と企業自身の製品ラインナップ内での売上の食い合いをもたらします。
インタビュー対象者は、この増加した複雑さに対処するための強力な分析と戦略の必要性について話し合います。 Bengtssonは、企業は絶えず商品の品揃えを調整し、価格と売上の食い合いの影響を監視する必要があると提案しています。ビールサプライチェーンの複雑さの増加により、企業は効率と収益性を維持するために洗練された計画と配送技術を活用する必要があります。
彼らは、サプライチェーン管理のさまざまな側面、McKinseyが企業を支援する役割、およびサプライチェーンの課題の変化について話し合います。
Bengtssonは、サプライチェーン管理における明確な成功指標の重要性について説明を始めます。彼は、製品の代替可能性を理解する必要性と、それが店舗での商品の入手可能性を維持するのに役立つことについて話します。その後、価格体系についての議論に移り、Bengtssonは価格が年次価格リストと短期的なプロモーションによって駆動される傾向があると述べています。
醸造業界からMcKinseyに移行した経験について尋ねられた際、Bengtssonはコンサルティング会社でのさまざまな専門家の存在について強調します。彼は、醸造所のサプライチェーンと流通に関する特定の専門知識は、産業間で多くの類似点を共有しているため、他の産業にも適用できると説明しています。
その後、Bengtssonは、シニアマネジメントの信頼、戦略的アプローチ、新鮮でエネルギッシュな卒業生のプールの組み合わせを強調し、McKinseyがクライアントに提供する価値について説明します。また、サプライチェーン管理がCEOにとってより重要な問題になっていることを指摘し、業務改善のためにMcKinseyの支援の需要が増加していると述べています。
インタビューは、醸造所や電子商取引業などのサプライチェーン主導企業についての話題に移ります。これらの企業は、最初から配送チャネルを考慮する必要があります。Vermorelは、多くの企業がサプライチェーン管理を後回しにしてきたと指摘し、特に高密度価格の製品を簡単に出荷できる企業がそうであると述べています。しかし、海外のサプライヤーが困難に直面したり、異なる優先事項を持っている場合、このアプローチは問題が生じることが証明されています。
Bengtssonは、ファッションなどの一部の産業がサプライチェーン管理により包括的なアプローチの必要性を認識し始めていると同意します。また、多くの企業が自社のサプライチェーンオペレーションを十分に把握していると考えていたが、最近の混乱が彼らのシステムが安定した環境に最適化されているだけであることを示していると述べています。この認識により、サプライチェーンのスキルセットの向上と新たな課題への適応に対する関心が高まっています。
結論として、このインタビューは、サプライチェーン管理、McKinseyのようなコンサルティング会社の役割、およびサプライチェーンの課題の進化する景色について貴重な洞察を提供しています。企業がより多くの混乱と不確実性に直面する中、サプライチェーンの専門家は適応し、業務をスムーズに運営するための新しい戦略を開発する必要があります。
フルトランスクリプト
Joannes Vermorel: ビールゲームは、サプライチェーンに見られる奇妙な現象、特にビールゲームについて学生に理解させるために半世紀前に導入されました。人々は、完璧な情報にアクセスできない複数の関係者が関与する場合に、サプライチェーンを運営することが実際にどのようなものかを体験することができます。今日は、実際にヨーロッパの主要なビール会社で数十年にわたって実際のビールゲームをプレイしてきたJes Bengtssonが参加してくれてうれしいです。Jes、ここにいてくれてありがとうございます。あなたのバックグラウンドと現在の活動についてもう少し教えていただけますか？
Jes Bengtsson: はい、もちろんできます。ビールの側面では、当時世界第2位のブルワリーであるBrewers SABMillerで働いていました。AB InBevを経て、最終的にはヨーロッパ部門で売却され、その一環としてヨーロッパの機能を買収したアサヒブルワリーズに参加しました。その中で、サプライチェーン全体でほぼすべての機能を担当しましたが、ほとんどの時間は計画に費やしました。現在、私はMcKinsey and Companyの専門家です。
Joannes Vermorel: 聴衆の皆さんにとって、ビールゲームによって示される問題は、架空のものではなく、実際の世界の会社ではダブルウィップと呼ばれています。私は、この種の効果は実際にかなり現実的であり、特にビールを消費する人々とビールを生産する要件を満たさなければならない人々との間には、情報の非対称性が存在すると考えています。実際の最終消費者からは1つまたは複数のステップ離れた場所で何が起こっているかについての認識に特に歪みが生じます。この特定の産業について少し詳しく説明していただけますか？
Jes Bengtsson: ビールゲームの起源に関する興味深い事実は、なぜそれがビールゲームと呼ばれているのか、トマトゲームと呼ばれていないのかです。アメリカの法律では、醸造業者は直接店舗と取引することが許されていません。中間には流通業者が必要です。したがって、お客様から最終的な商品までたどるために、供給チェーンの複数の段階を経るというセットアップがまさに必要なものでした。ですので、ビールに固有の何かがあるわけではなく、すべての供給チェーンで見られる非常に一般的なものです。アメリカの供給チェーンには非常に適しています。しかし、供給チェーン全体でこの効果が存在することは間違いありません。消費者がビールを飲みに店舗に行き、店舗が流通業者に連絡し、流通業者が醸造所に連絡します。すべての連絡には遅延があり、それぞれの注文ルールがあります。在庫効果や注文ルールと役割があり、迅速に対応することができないという問題があります。これらの要素がすべて影響しており、したがって、醸造所にビールが消費されたというメッセージが届く時には、途中でかなり歪んでしまうことがあります。
Joannes Vermorel: この種の供給チェーンは実際にはかなりの課題があります。ビールは比較的手頃な価格で販売されているため、非常に高い利益率で販売されているわけではありません。また、液体であるため、輸送などのすべての段階で重量がかかります。この種の供給チェーンの主な特徴と、良いビールの供給チェーンとそれに対する経済的影響についてもう少し詳しく教えていただけますか？
Joannes Vermorel: それは、通常、複数の醸造所や工場のネットワークからすべての需要を満たしながら、最低の総コストを得るために適合していますか？また、エンドコンシューマーとして、私はこれらの製品がスーパーマーケットでプロモーションされていることに気付きました。これにより、プロモーションによって引き起こされる変動に対処するという課題が生じます。また、利益率を維持し、適切なサイズの倉庫や能力を持つこと自体が既に課題です。プロモーションや流通業者自体によって導入される人工的な変動とはどのように関係していますか？
Jes Bengtsson: プロモーションは販売速度に大きな影響を与えることがあります。需要は比較的一定であり、主に販売されている製品のシフトが見られます。国によっては、スーパーマーケットで足を運ぶ要因となるいくつかのカテゴリがあります。北欧や他の乳製品愛好国では、生乳がそのカテゴリの1つです。おむつも常にそのカテゴリに含まれますし、ビールも特にビールの伝統的な国ではそうです。スーパーマーケットは「私の店にお客様を呼びたい」と言いたいわけですので、そのカテゴリにおいてはコストリーディングを喜んで行います。これにより、需要が店舗間やブランド間でシフトします。もちろん、何が起ころうとしているかを把握していない場合、大手スーパーマーケットチェーンが何かを行った場合、すぐに品切れになってしまいます。それが起こった場合、醸造所との間で理解があることが多く、市場の動向に応じて計画されます。成熟度には個々の差があります。いくつかのキャンペーンでは問題が発生することがあります。キャンペーンを開始して途中でビールがなくなってしまうということです。
しかし、計画の課題に戻りますが、キャンペーンのメカニズムがどのような需要応答を引き起こすかを理解することは、明らかではありません。ビールを大量消費する「3つで2つ」を行うか、ボトルごとに削減を行い、異なる応答を引き起こすかを決定するためには、多くのパラメータがあります。時には、特定の閾値があり、それを満たすと大量の販売が行われます。少し下げるだけでは、わずかな増加になるだけであり、線形の曲線ではありません。課題の1つは、過去に実施されたすべてのキャンペーンに関する企業の履歴を構築することです。今回別のキャンペーンを行うのであれば、その結果はどうなると予想されるのでしょうか？なぜなら、それがゲームの性質です。需要を制御することはできません。需要を促進しようとしています。変化を加え、その結果として得られる効果が十分な大きさであることを期待していますが、利益を得ることができなかった場合でも価値があると判断します。
ジョアネス・ヴェルモレル: 需要を形成することは、市場にアプローチする比較的洗練された方法です。エンドユーザーとして、ビールは多くのブランドが「中世から」とか「私たちはそのようにしている」と広告している伝統的な製品というイメージと、実際には非常に現代的なサプライチェーンで製造されているという現実が相反して見えます。したがって、あなたはこの業界で10年以上を過ごしました。あなたのスタートから現在までに、どのような変化がありましたか？さらに進んで、この業界で今後どのような変化が起こると予想されますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 核となる観察の1つは、中世以来ではなく、過去100年間にほとんど変化がないことです。もし今日ラガーピルスナースタイルのビールを買うとしたら、10年前または100年前の醸造家は、行われているすべての工程を完全に理解しているでしょう。過去には、技術的な制約のために単純に特定のことが起こりました。例えば、熱い液体の内部の温度を制御することができなかったため、おおよその温度を計算するための近似値を使用する必要がありました。したがって、沸騰している場合は100％だとわかっているので、1/3を取り出して沸騰させ、それを戻し、そして望ましい温度に達するまで平均値を計算します。それを望ましい温度に達するまで繰り返します。そこで、技術的な進歩がありましたが、醸造の工程や時間のかかり方など、基本的な原則はほとんど変わっていません。材料は同じです。変わったのは、同じ技術基盤から作ることができるフレーバービールやアルコールポップスなどの新しいカテゴリが存在することです。ビールは習得が必要な味です。同じ基盤を使用して、基本的なアルコールを作り、味のプロファイルを的確にターゲットするフレーバーハウスからフレーバーを購入し、特定のニーズに対応することができます。
イェス・ベングトソン: 重要なことの1つは、より幅広い種類の液体を持つことができることであり、もちろん、包装の提供も大幅に変化しました。醸造家は、製品が消費される特定の状況を捉え、ブランドや缶またはボトルなどの製品を適切にマッチングする能力が向上しています。したがって、より多くの種類の液体、飲む機会の増加、そして包装の種類の増加が主な変化です。また、サプライチェーン自体では、ますます洗練された方法が採用されており、それは基本的なコアがあまり変わっていない十分な安定性がある状況で通常得られるものです。したがって、利用可能な技術を最大限に活用するために、製品の製造だけでなく、計画や配布においても、数十年間考え続けてきた賢明な人々が存在します。古風な方法と新しいアプローチの興味深い組み合わせです。
ジョアネス・ヴェルモレル: バックエンドではなく、フロントエンド、特にパッケージングとフレーバリングの複雑さが増すにつれて、どのような変化が見られますか？SKU（製品個数）が増えれば増えるほど、複雑さも増します。しかし、ビールの消費は全体的に比較的安定しているため、多くのSKUが生まれる一方で、多くの代替品やカニバリゼーションも発生します。私が見る限り、それを増やすことで市場シェアを獲得できる一方で、自社のゲームを複雑化させることになります。常に自社のアソートメント内で起こっているカニバリゼーションや代替品を微調整する必要があります。このアソートメントの動的な調整の課題をどのように分析しますか？それはただのタイミングで行われるものなのか、より強力な分析が関与しているのか？この追加の複雑さに対処するための主な戦略は何ですか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 需要には要因が考慮されることができますか？あなたの指摘は完全に正しいですし、ある程度競争相手と競合しているだけでなく、自分自身とも競合しています。提供する商品を細かく分割すればするほど、どれがこれとそれとの対決になるかが増えます。
イェス・ベンツソン: それにはいくつかの要素があります。まるで軍事の戦闘における深さの比喩のようなものがあります。これが第一の防衛ラインであり、これが第二の防衛ラインです。ある程度、非常に微調整されたアレイを持っている今、すべての商品を店舗に置く必要があるかどうかを明確にする必要もあります。ですので、缶に正しいブランドがある場合、正しいサイズや6パック対12パックに正しいブランドがなくても、それほど重要ではないのでしょうか？
それについては、非常に具体的なSKUでのパフォーマンスがどれほど良いかを尋ねることで、質問に答えることができますが、同様に、消費者の心の中で代替可能と考えられるものは何でしょうか？もちろん、消費者には好みがありますが、その好みの中には次の防衛ラインとの間にあまり違いがありません。したがって、比較的交換可能なグループの在庫があれば、基礎となる需要に対応するために在庫があることになります。
価格体系では、最も動的なことが起こります。2つの階層があります。年間価格リストの発行には、カニバリゼーションなど、話しているすべてのダイナミクスを考慮した多くの分析があります。そして、短期的なものはほとんどがプロモーションによって推進されます。そして、もちろん、それらのプロモーションがどのように展開されるかに基づいて学びがあります。そこで、重要なパラメータの1つは、意図した商品の売上がどれだけ増え、それが他の商品にどのような影響を与えたかです。
ジョアネス・ヴェルモレル: では、あなたの経歴を見てみると、この業界でスタートし、10年以上を過ごした後、マッキンゼーなどのコンサルティング会社に移りました。私の視点からは、マッキンゼーのコンサルタントは、大学を卒業したばかりの優秀な学生であり、これは少し矛盾しています。なぜなら、非常にエネルギッシュで非常に頭の良い人物であるかもしれませんが、企業の助けになる経験がまったくありません。あなたの場合、非常に強力な産業背景と深い業界経験を持っています。マッキンゼーのような企業でのあなた自身の貢献をどのように捉えていますか？特定の醸造業界を超えた現代のサプライチェーンの課題として、あなたの経験が関連すると考えられる点、そしてそれによってマッキンゼーが最も関連性のある貢献をすることができる点は何ですか？
ジョアネス・ヴェルモレル: その会社内には、最もマイナーなトピックに関する専門家の範囲がどれほど広範囲に存在しているのでしょうか？
ヤス・ベングストン: 私は今、非常に広い範囲の専門家の一人として、壁から引き下ろして「わかりました、ブルワリーのサプライチェーンと流通について非常に具体的な知識を持っている人が必要です」と言える場所を持っています。しかし、もちろん、そのような場所の周りには円を描いて広がっているということです。ビールについて話せるなら、他の液体や他のCPGについても話せるでしょう。サプライチェーンの実践者にとって興味深いことの一つは、サプライチェーンは一つの意味では非常に具体的であり、また別の意味では非常に類似しているということです。同じ側面について話しています。製品を作るためにかかる時間を待ちたくない顧客がいるので、事前に予測する必要があります。原材料を一方の端に入れて、もう一方の端から缶詰のトマト、ビール、またはゴムのタイヤなどの製品が出てくるという意味で、製造施設はいわばブラックボックスです。それを抽象化して、計画する必要がある原材料があり、配布があります。これらはすべて、人々、プロセス、データ、データシステムを通じて行います。したがって、その点では、異なる方法で異なる産業に適用する同じツールボックスです。
もちろん、各業界の特定のニーズを知ることは重要です。私が働いていない別のブルワリーに入ってもそれらを知らないかもしれませんが、私の経験に基づいて、X、Y、およびZをどのように行うかを知ることは興味深いと言えます。それは、専門分野の特定の深い集中に私を調整するでしょうし、他の多くの分野にも関連性を持たせるでしょう。
ジョアネス・ヴェルモレル: それでは、マッキンゼーはこの点でどのように役立っていますか？
ヤス・ベングストン: 企業がマッキンゼーに助けが必要だと思ったとき、Cスイート、つまり経営陣の最高位の人々がマッキンゼーに行く傾向があります。これまでは、戦略、ファイナンス、またはM&Aが主な要因でした。最近では、CEOにとって非常に重要なのは、サプライチェーンが望むように機能していないことであり、その結果、運営の改善に関する多くの要求がマッキンゼーに寄せられています。
シニアマネジメントの信頼、問題に戦略的なアプローチを取る能力、実際の専門知識を裏付けることができる能力を持ちながら、シニアマネジメントと専門家によって指導される若手の優秀な卒業生のエンジンルームを持つことは、しばしば非常に良い結果を生み出します。
ジョアネス・ヴェルモレル: ブルワリーのような、必然的にサプライチェーン主導の企業クラスがあることは興味深いです。配布を後回しにすることはできません。最初の日から全体像を考えないと、生産装置自体が不適合になり、配布チャネルを回復することができません。多くの企業について、それについてどのように考えていますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 特に電子産業のように、製品を世界中に移動させることができる高い価格密度を持つ場合、いくつかの企業がサプライチェーンを後回しにする方法について話し合えますか？海外のサプライヤーに頼ることは、異なる優先事項を持つ場合、運用の継続性に対する課題となるようです。サプライチェーンが企業の上位レベルにもっとアプローチしているのを見ますか？企業戦略とサプライチェーンの関係はどうなっていますか？
ヤス・ベングストン: いくつかの企業は、サプライチェーン管理において自分たちが非常に優れていると信じていました。良いサービスレベルとまずまずの在庫レベルを持っていました。しかし、彼らは今、彼らのサプライチェーンが非常に特定のオペレーティングシステムに調整されていることに気付いています。それは、明日が昨日とあまり変わらないという前提に依存していました。今、彼らはすべてが正常でないときに良いサプライチェーンの意思決定に対処するための準備ができていないことに気付いています。
この課題は、サプライチェーンが重要であり、安定した環境に適したものを徐々に構築してきた多くの企業にとって、最前線に来ています。今では、彼らは自分たちがやっていることにほぼハードコードされた多くの前提条件が機能していないことに気付いています。それはただのスイッチの切り替えではなく、完全なマインドセットの変化と存在しない完全なツールキットです。
その他の企業には、サプライチェーンが優先事項ではないと考えていたものもあります。彼らは製品の設計に重点を置き、サプライチェーンは二の次でした。なぜなら、利益率が十分に高かったからです。しかし、彼らは今、機能しないサプライチェーンが会社に与える損害の量に気付いています。利益率が高くても、売るものがなければ、収益に大きな影響を与えます。
サプライチェーンの専門家として活躍するには、非常に興味深い時期です。多くの企業がこの分野でのスキルを強化する重要性に気付いています。
Joannes Vermorel: これらの洞察に感謝します。次回をお楽しみに。
