00:00:07 Introduzione al beer game e alla sua rilevanza per le supply chain.
00:00:35 Esperienza di Jes Bengtsson nell’industria della birra e nella pianificazione della supply chain.
00:02:21 Spiegazione della supply chain della birra e del concetto di doppio frustino.
00:04:20 Sfide nelle supply chain della birra dovute alla bassa densità di valore e all’impatto della distribuzione.
00:06:51 Il ruolo delle promozioni nell’industria della birra e il loro effetto sulle fluttuazioni della supply chain.
00:09:55 Modellare la domanda nel mercato della birra e confrontare la pubblicità tradizionale con la moderna realtà della supply chain.
00:10:36 Cambiamenti nell’industria della birra nel tempo, inclusi progressi tecnologici e nuove categorie di prodotti.
00:12:38 L’impatto dell’aumento della varietà di prodotti e delle offerte di imballaggio sull’industria della birra.
00:14:54 Strategie per gestire la complessità nell’assortimento e nella determinazione dei prezzi, inclusa l’analisi dei dati e la comprensione delle preferenze dei consumatori.
00:17:45 Passaggio dall’industria della birra alla consulenza e il valore di avere una profonda esperienza nel settore.
00:19:31 Similarità e differenze nelle supply chain tra settori industriali.
00:21:02 Il ruolo di McKinsey nell’aiutare le aziende con la gestione della supply chain.
00:23:00 Importanza della supply chain in vari settori industriali.
00:24:42 Relazione tra la strategia aziendale e la supply chain.
00:27:10 Conclusioni e prospettive future.
Riassunto
In un’intervista con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, il leader della supply chain Jes Bengtsson discute il “beer game” e la sua rilevanza nell’attuale gestione della supply chain. Bengtsson sottolinea le sfide uniche della supply chain della birra, come la bassa densità di valore, le promozioni e l’aumento della varietà di prodotti. La conversazione tocca anche l’importanza di metriche di successo chiare, strutture di prezzo e il ruolo delle società di consulenza come McKinsey nel migliorare le operazioni della supply chain delle imprese. Bengtsson sottolinea la necessità per le aziende di adattarsi alle disruzioni e alle incertezze sviluppando nuove strategie e potenziando le loro competenze nella supply chain.
Riassunto Esteso
In questa intervista, Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, un’azienda specializzata nell’ottimizzazione della supply chain, parla con Jes Bengtsson, un esperto leader della supply chain con un MBA dell’INSEAD. Bengtsson ha oltre un decennio di esperienza nel settore della birra in Europa con importanti aziende come SABMiller, AB InBev e Asahi Breweries. Attualmente, è un esperto di McKinsey and Company.
Discutono del “beer game”, un esercizio di simulazione introdotto cinquant’anni fa per familiarizzare gli studenti con le sfide e le complessità intrinseche nelle supply chain. Il gioco mette in evidenza come più parti in una supply chain, prive di informazioni perfette, possano avere distorsioni nella loro percezione della domanda dei clienti.
Vermorel inizia la discussione chiedendo a Bengtsson della sua esperienza con il beer game e della sua rilevanza nell’attuale gestione della supply chain. Bengtsson afferma che il gioco è ancora uno strumento di apprendimento utile, poiché dimostra le conseguenze di una comunicazione e di una presa di decisione scadenti all’interno di una supply chain. Ritiene che i principi del gioco rimangano applicabili, soprattutto nell’era della globalizzazione e dell’aumento della complessità delle supply chain. Tuttavia, Bengtsson riconosce anche che, sebbene il gioco fornisca preziose intuizioni, potrebbe non coprire tutti gli aspetti della moderna gestione della supply chain.
Bengtsson fornisce alcuni dettagli sulla sua carriera, evidenziando la sua esperienza lavorativa in diverse funzioni all’interno delle supply chain, con un focus sulla pianificazione. Discute anche l’origine del beer game e il motivo per cui viene chiamato “beer game” invece, ad esempio, di “tomato game”. Spiega che questa scelta di denominazione è dovuta alla legislazione americana, che vieta ai birrifici di commerciare direttamente con i negozi e richiede un distributore intermedio. Questa configurazione crea una supply chain con diversi livelli, che si adatta bene al beer game.
La conversazione si sposta sulle sfide affrontate nella supply chain dell’industria della birra. Il segnale primario che ogni livello della supply chain riceve sono gli ordini dai propri clienti. Nell’industria della birra, il processo inizia con la persona che beve la birra che la acquista in un negozio. Il negozio si rivolge quindi a un distributore, che a sua volta contatta il birrificio. Questa catena di eventi avviene con ritardi e diverse regole di ordinazione, il che può portare a effetti sugli inventari e a una mancata capacità di rispondere rapidamente ai cambiamenti della domanda. Quando il birrificio riceve il segnale che una birra
Ha discusso delle complessità e delle sfide della supply chain della birra con Jes Bengtsson, un esperto leader della supply chain con un MBA dell’INSEAD.
Bengtsson spiega che la supply chain della birra è unica a causa della sua bassa densità di valore e della necessità di essere vicina alla domanda per mantenere i margini. La bassa densità di valore significa che l’aggiunta di inventario può comportare la necessità di più spazio di magazzino. La distribuzione deve essere attentamente considerata per evitare di sprecare margini sui costi di trasporto. Le supply chain della birra devono integrare la pianificazione della produzione e della distribuzione per ottimizzare il costo complessivo.
Le promozioni hanno un forte impatto sulla supply chain della birra, poiché possono causare fluttuazioni nelle vendite. Ciò può creare sfide nel mantenere livelli di inventario adeguati e capacità di magazzino. Le promozioni vengono utilizzate per aumentare il traffico nei negozi, ma le loro meccaniche e la conseguente risposta della domanda non sono sempre evidenti. Le aziende devono analizzare le promozioni passate per prevedere gli effetti delle future campagne e adeguare di conseguenza le loro supply chain.
Bengtsson osserva che sebbene i principi fondamentali della produzione di birra siano rimasti in gran parte invariati nell’ultimo secolo, ci sono stati cambiamenti significativi nelle offerte di prodotti e nell’imballaggio. La varietà di sapori e imballaggi disponibili ora consente alle aziende di puntare a nicchie specifiche e occasioni di consumo. Tuttavia, questa maggiore complessità comporta anche una maggiore gestione delle SKU e la possibilità di cannibalizzazione delle vendite all’interno della propria linea di prodotti.
Gli intervistati discutono della necessità di analisi potenti e strategie per affrontare questa maggiore complessità. Bengtsson suggerisce che le aziende devono continuamente adattare le loro offerte di assortimento e monitorare gli effetti dei prezzi e della cannibalizzazione. La crescente complessità della supply chain della birra richiede alle aziende di utilizzare tecniche sofisticate di pianificazione e distribuzione per mantenere efficienza e redditività.
Discutono vari aspetti della gestione della supply chain, il ruolo di McKinsey nell’aiutare le aziende e il cambiamento del panorama delle sfide della supply chain.
Bengtsson inizia spiegando l’importanza di avere metriche di successo chiare nella gestione della supply chain. Parla della necessità di comprendere la sostituibilità dei prodotti e di come ciò possa contribuire a mantenere la disponibilità dei beni nei negozi. La discussione passa poi alle strutture di prezzo, con Bengtsson che menziona che i prezzi tendono ad essere determinati da listini prezzi annuali e promozioni a breve termine.
Quando gli viene chiesto della sua esperienza nel passaggio dall’industria della birra a McKinsey, Bengtsson sottolinea la vasta gamma di esperti presenti nella società di consulenza. Spiega che la sua specifica competenza nella supply chain e nella distribuzione per i birrifici può essere applicata anche ad altre industrie, poiché le supply chain condividono molte somiglianze tra settori.
Bengtsson discute quindi del valore che McKinsey offre ai clienti, sottolineando la combinazione di fiducia della direzione senior, approcci strategici e un pool di giovani laureati freschi ed energici. Sottolinea anche che la gestione della supply chain è diventata una preoccupazione maggiore per i CEO, portando a una maggiore domanda di aiuto da parte di McKinsey per migliorare le operazioni.
L’intervista passa poi all’argomento delle aziende guidate dalla supply chain, come birrifici e attività di e-commerce, che devono considerare i loro canali di distribuzione fin dall’inizio. Vermorel fa notare che molte aziende hanno storicamente trattato la gestione della supply chain come un’idea secondaria, specialmente quelle con prodotti ad alta densità di prezzo che possono essere facilmente spediti. Tuttavia, questo approccio si è rivelato problematico quando i fornitori all’estero affrontano difficoltà o hanno priorità diverse.
Bengtsson concorda sul fatto che alcune industrie, come la moda, stanno ora riconoscendo la necessità di un approccio più olistico alla gestione della supply chain. Osserva anche che molte aziende pensavano di avere una buona comprensione delle loro operazioni di supply chain, ma le recenti interruzioni hanno dimostrato che i loro sistemi erano ottimizzati solo per ambienti stabili. Questa consapevolezza ha portato a un crescente interesse nel migliorare le competenze nella gestione della supply chain e nell’adattarsi alle nuove sfide.
In conclusione, l’intervista fornisce preziose intuizioni sulla gestione della supply chain, il ruolo delle società di consulenza come McKinsey e l’evoluzione del panorama delle sfide della supply chain. Con l’aumento delle interruzioni e delle incertezze, i professionisti della supply chain devono adattarsi e sviluppare nuove strategie per mantenere le operazioni in modo fluido.
Trascrizione completa
Joannes Vermorel: Il gioco della birra è stato introdotto mezzo secolo fa per familiarizzare gli studenti con le stranezze che si trovano nella supply chain e, più specificamente, con il gioco della birra. Le persone possono effettivamente sperimentare cosa significhi gestire una supply chain quando sono coinvolti più soggetti che non hanno accesso a informazioni perfette e il tipo di distorsione che si ottiene, soprattutto nella percezione della domanda effettiva del cliente. Quindi oggi sono lieto di essere qui con Jes Bengtsson, che ha effettivamente giocato al vero gioco della birra nel mondo reale per oltre un decennio a livello europeo con alcune importanti aziende birrarie. Jes, grazie mille per essere qui. Puoi dirci qualcosa di più sul tuo background e su cosa stai facendo attualmente?
Jes Bengtsson: Grazie, Joannes. Sì, sicuramente posso farlo. Per quanto riguarda l’aspetto della birra, ho lavorato per Brewers SABMiller, che era il secondo birrificio più grande del mondo all’epoca, passando poi ad AB InBev attraverso una fusione e infine venendo venduto nella divisione europea e unendomi come parte di quella Asahi breweries, che ha acquistato la funzione europea. In quel contesto, ho ricoperto quasi tutte le funzioni della supply chain, ma la maggior parte del tempo è stata dedicata alla pianificazione. Attualmente sono un esperto presso McKinsey and Company.
Joannes Vermorel: Per il pubblico, credo che il problema illustrato dal gioco della birra, la cosa fittizia, non l’azienda del mondo reale, sia il doppio frustino. Credo che questo tipo di effetto sia effettivamente abbastanza reale e, in particolare, esiste una sorta di asimmetria delle informazioni tra ciò che sta accadendo con le persone che consumano birre e le persone che devono effettivamente soddisfare i requisiti per produrre le birre, che sono uno o più passi rimossi dai consumatori finali effettivi. Puoi forse fare un po’ di luce su questo settore specifico?
Jes Bengtsson: Un fatto curioso sull’origine del gioco della birra e sul motivo per cui si chiama gioco della birra e non gioco del pomodoro è che, secondo la legislazione americana, i birrifici non possono commerciare direttamente con i negozi; deve esserci un distributore in mezzo. Quindi, era esattamente l’impostazione che stai cercando, che dice che stai passando attraverso diversi livelli della supply chain per arrivare dal tuo cliente al consumatore finale. Quindi, non è perché ci sia qualcosa di specifico sulla birra in sé; è una cosa molto generica che si vede in tutte le supply chain. Si adatta bene a una supply chain americana perché poi si ottengono i livelli di essa. Ma è assolutamente vero che l’effetto esiste nella supply chain. Ci sono i consumatori e poi ci sono diversi livelli in cui il segnale principale presente ad ogni livello è quali ordini ricevo dal mio cliente o dai miei clienti. La persona che beve la birra andrà a comprarla al negozio; il negozio si rivolgerà al proprio distributore; il distributore si rivolgerà al birrificio, e tutto ciò avviene con ritardi e con le proprie regole di ordinazione. Quindi hai sia effetti di inventario che regole e ruoli di ordinazione, e hai l’incapacità di rispondere rapidamente. Tutto ciò lo determina, quindi quando un messaggio arriva al birrificio che una birra è appena stata consumata, può finire per essere abbastanza distorto lungo il percorso.
Joannes Vermorel: Questo tipo di supply chain è effettivamente molto impegnativo perché la birra è relativamente economica, quindi non viene venduta con margini molto alti. È anche piuttosto pesante, essendo un liquido. Tutti i passaggi, il trasporto e così via, pesano molto in questo tipo di supply chain. Potresti dirci qualcosa in più sulle principali specificità della supply chain della birra e su quale impatto economico ha la creazione di una buona supply chain della birra rispetto a
Joannes Vermorel: È così che si ottiene il costo totale più basso soddisfacendo tutta la domanda di solito in una rete di birrifici multipli o di impianti multipli in grado di fare la stessa cosa? E come consumatore finale, ho notato che questi, come molti altri prodotti simili nei supermercati, vengono promossi, il che crea una sfida nel gestire la supply chain in cui osserverò fluttuazioni causate da tali promozioni. Mentre, come hai descritto, è già una sfida mantenere i margini e avere magazzini e capacità di dimensioni adeguate. Come si comporta con le promozioni e il tipo di fluttuazioni artificiali introdotte dai distributori stessi, o almeno a livello dei distributori stessi?
Jes Bengtsson: Le promozioni possono avere un forte impatto sul tasso di vendita perché hai una domanda relativamente costante e ciò che vedi principalmente è uno spostamento tra i prodotti che vengono venduti. A seconda del paese, ci sono alcune categorie in un supermercato che possono attirare clienti. Nei paesi nordici e in altri paesi amanti dei latticini, il latte fresco è una di quelle categorie. I pannolini tendono sempre ad essere in quella categoria, e poi la birra, specialmente nei paesi tradizionalmente birrari. È un modo chiaro per i supermercati di dire: “Voglio i clienti nel mio negozio” e saranno felici di essere leader di costo in qualsiasi categoria che attiri clienti. Ciò sposta chiaramente sia la domanda da negozio a negozio che da marca a marca. Ovviamente, se non sei al corrente di ciò che sta per accadere, sarai rapidamente esaurito se una grande catena di supermercati fa qualcosa. Di solito sono in accordo con i birrifici quando ciò accade, e tende ad essere pianificato in base alla dinamica di mercato. Alcuni sono più maturi di altri; ci sono alcune campagne di tipo cowboy Wildcat o di sconto che possono essere problematiche perché poi non stai ottenendo il pieno valore da esse. Quando inizi una campagna e a metà della campagna non c’è più birra perché nessuno sapeva che stava arrivando.
Ma tornando alla sfida della pianificazione, una delle sfide è capire quali meccanismi di una campagna determineranno quale tipo di risposta della domanda, e questo non è ovvio. Ci sono molti parametri che determinano se si fa un “tre per due” che porterà a un consumo molto elevato di birra rispetto a una riduzione su ogni bottiglia che porterà a una risposta diversa. A volte c’è una soglia che dice se la si raggiunge, si otterranno molte vendite. Se si abbassa solo un po’, ci sarà solo un aumento marginale, quindi non è una curva lineare. Una delle sfide è costruire la storia aziendale in termini di tutte le campagne che sono state svolte in passato. Ora che ne sto facendo un’altra, cosa mi aspetto quindi che sia l’esito di quella? Perché questa è la natura del gioco: non controlli la domanda; stai cercando di incentivare la domanda. Stai apportando un cambiamento e poi stai sperando in un effetto di una certa entità che renda conveniente non aver ottenuto il profitto.
Joannes Vermorel: Modellare la domanda è un modo relativamente sofisticato per affrontare il mercato. Da un consumatore finale, si vede l’immagine contrastante della birra come prodotto tradizionale in cui molti marchi pubblicizzano “dal Medioevo” o “lo facciamo in quel modo”, e la realtà, che è la birra viene ora prodotta con una catena di approvvigionamento molto moderna che è il modo in cui la birra può effettivamente essere accessibile. Quindi, hai trascorso più di un decennio in questo settore. Che tipo di cambiamenti hai visto dal tuo inizio al tuo presente lì, e forse se ti estendi ulteriormente, che tipo di cambiamenti in corso vedi che accadono in questo settore?
Joannes Vermorel: Penso che una delle osservazioni fondamentali sia proprio quanto poco sia cambiato, non dal Medioevo, ma certamente negli ultimi 100 anni. Se oggi si acquista una birra stile lager pilsner, i birrai di un decennio o di un secolo fa capirebbero assolutamente ogni passo che sta avvenendo perché farebbero alcuni dei medesimi passaggi. Ci sono certe cose che sono accadute all’epoca semplicemente a causa di limitazioni tecnologiche che sono state superate. Ad esempio, in passato non si poteva controllare la temperatura all’interno di un liquido caldo, e quindi si doveva fare un’approssimazione che dice, ok, se sta bollendo, so che è al cento per cento, quindi prenderò un terzo e poi lo farò bollire e poi lo rimetterò dentro, e poi posso calcolare la media di quale sia la temperatura probabile. E si fa così fino a quando si raggiunge la temperatura desiderata. Quindi ci sono stati progressi tecnologici che sono avvenuti lì, ma i principi fondamentali dei passaggi della produzione della birra e di quanto tempo ci vuole, ecc., in realtà non sono cambiati molto. Gli ingredienti sono gli stessi. Quello che è cambiato è che ci sono nuove categorie che dicono che hai birre aromatizzate, hai bevande alcoliche, hai tutte le cose che puoi fare con la stessa base tecnologica e vendere a una varietà più ampia di gusti. La birra è un gusto acquisito; non è che a tutti piace l’amaro del prodotto. Con quella stessa base, puoi essenzialmente fare un alcol di base e acquistare sapori da una casa di aromi che mira esattamente al profilo di gusto che stai cercando e quindi puntare su quella nicchia particolare.
Jes Bengtsson: Penso che una delle cose chiave sia che si può avere una gamma molto più ampia di liquidi e, ovviamente, le offerte di imballaggio sono cambiate notevolmente. I birrai stanno diventando molto più abili nel cogliere situazioni specifiche in cui un prodotto viene consumato e quindi abbinare un prodotto sia in termini di marca che se è una lattina o una bottiglia, ad esempio. Quindi, la combinazione di molti più tipi di liquidi, molti più tipi di occasioni per bere e molti più tipi di imballaggi è il principale cambiamento. Poi, nella catena di approvvigionamento stessa, c’è sempre più sofisticazione, ed è quello che si ottiene tipicamente in una situazione in cui si ha una stabilità sufficiente che il nucleo sottostante non è cambiato così tanto. Pertanto, ci sono persone intelligenti che hanno avuto un paio di decenni per pensare a qual è il miglior uso di tutte le tecnologie disponibili che abbiamo sia in termini di produzione del prodotto che in termini di pianificazione del prodotto e distribuzione. È una combinazione interessante di metodi piuttosto antiquati e alcune prese piuttosto nuove.
Joannes Vermorel: E cosa vedi come complessità che è aumentata, non sul backend ma più sul frontend, soprattutto l’imballaggio e la aromatizzazione? Più SKU aggiungi, più complessità aggiungi. Ma come hai detto, hai il fatto che il consumo di birra è complessivamente relativamente stabile, e quindi finisci con molti più SKU ma alla fine molte sostituzioni e cannibalizzazioni. Il modo in cui lo vedo è che aumentando questo, puoi conquistare quote di mercato, ma complichi anche il tuo gioco dovendo micro-regolare tutte quelle cannibalizzazioni e sostituzioni che avvengono all’interno del tuo assortimento tutto il tempo. Come analizzeresti questa area della sfida di essere in grado di regolare dinamicamente l’assortimento? È qualcosa che viene fatto appena in tempo o con analisi più potenti coinvolte? Quali sono le principali strategie per affrontare questa complessità aggiuntiva?
Joannes Vermorel: Possono essere considerati fattori nella domanda? Hai assolutamente ragione che l’esistenza dinamica esiste, e in larga misura, non stai solo competendo contro la concorrenza, ma stai anche competendo contro te stesso. Più affini affini la tua offerta, più interfacce avrai in cui potrebbe essere questo contro quello.
Jes Bengtsson: Ci sono un paio di cose in questo. C’è quasi un’analogia di combattimento in profondità dall’esercito che dice che questa è la tua prima linea di difesa e questa è la tua seconda linea di difesa. In qualche misura, devi anche essere chiaro su quale sia la metrica di successo che dice: “Devo essere nel negozio con tutto ora che ho una gamma molto ben tarata?” Quindi, se ho la marca giusta in una lattina, importa troppo se non ho la marca giusta nella lattina giusta delle dimensioni giuste o nel pacchetto da sei o da dodici?
Qualificheremmo ciò chiedendo quanto bene stai performando nello SKU molto specifico, ma allo stesso modo, quali sono le cose che riteniamo siano per lo più sostituibili nella mente del consumatore? Ovviamente, il consumatore ha una preferenza, ma all’interno di quella preferenza, non c’è molta differenza rispetto alla prossima linea di difesa. Pertanto, se sei in stock del gruppo che è relativamente intercambiabile, saresti comunque in stock per poter soddisfare la domanda sottostante.
Sulla struttura dei prezzi, le cose più dinamiche tendono a succedere sui prezzi. Hai due livelli: hai l’emissione di un listino prezzi annuale con molta analisi dietro, considerando tutte le dinamiche di cui stai parlando, come la cannibalizzazione. Poi, hai il breve termine, che tende ad essere quasi esclusivamente guidato dalle promozioni. E poi, ovviamente, ci sono apprendimenti basati sulla costruzione di un catalogo su come tutte quelle promozioni si sviluppano. Uno dei parametri chiave qui è quanto di più ho venduto di quello che volevo vendere e come ha influenzato il resto.
Joannes Vermorel: Ora, guardando al tuo percorso, hai iniziato in questa industria, hai trascorso più di un decennio e poi ti sei trasferito verso McKinsey o le società di consulenza. Dal mio punto di vista, il consulente McKinsey è uno studente brillante appena uscito dal college, il che è un po’ un paradosso perché finisci per avere qualcuno che può avere tonnellate di energia ed è in generale molto intelligente ma è completamente inesperto nell’aiutare le aziende. Nel tuo caso, arrivi con una solida esperienza industriale e una profonda esperienza in un settore. Come vedi il tuo contributo in un’azienda come McKinsey? Cosa vedi come la sfida della supply chain di oggi, dove forse anche al di là del settore brassicolo specifico, la tua esperienza può essere rilevante, e per estensione, il tipo di contributo che McKinsey può essere più rilevante?
Joannes Vermorel: Quanto vasta è la gamma di esperti che esistono all’interno di quella società sui temi più oscuri disponibili?
Jes Bengtsson: Ora ho un posto su quella grande mensola degli esperti da cui puoi tirare giù dal muro e dire: “Okay, abbiamo bisogno di qualcuno che sappia qualcosa di molto specifico sulla supply chain e la distribuzione per le birrerie”. Ma ovviamente, questo si espande in cerchi intorno a quel punto che dice se puoi parlare di birra, probabilmente puoi parlare anche di altre bevande e altri beni di consumo. Una delle cose interessanti per i professionisti della supply chain è che le supply chain sono molto specifiche in un certo senso e, in un altro senso, molto simili. Si parla delle stesse cose: hai un cliente che non vuole aspettare il tempo che ci vuole per produrre il prodotto, quindi devi fare previsioni in anticipo; hai un impianto di produzione che è una scatola nera, per così dire, dove metti le materie prime da un lato e magicamente dall’altro esce un prodotto, che sia pomodori in scatola, birra o pneumatici di gomma. Puoi astrarlo e hai materie prime che devono essere pianificate e hai la distribuzione, tutto ciò che fai attraverso persone, processi, dati e sistemi di dati. Quindi, da questo punto di vista, è lo stesso set di strumenti che si applica in modi diversi a settori diversi.
Ovviamente, conoscere le particolarità di ogni settore è essenziale. Potrei non conoscerle se entro in un’altra birreria in cui non ho lavorato, ma sulla base della mia esperienza, posso dire che sarebbe interessante sapere come fai X, Y e Z perché questo mi metterà in sintonia con quella specifica concentrazione approfondita in un’area di competenza e rilevanza in molte altre.
Joannes Vermorel: In che modo McKinsey aiuta in questo senso?
Jes Bengtsson: Una delle cose chiave per cui le aziende si rivolgono a McKinsey è che il C-suite, i vertici della dirigenza, tendono a rivolgersi a McKinsey quando pensano di aver bisogno di aiuto con qualcosa. Tradizionalmente, questo è stato la strategia, la finanza o le fusioni e acquisizioni. Una delle cose che al momento è molto in mente ai CEO è che la loro supply chain non sta funzionando come vorrebbero, il che comporta molte richieste che arrivano a McKinsey in termini di come possono aiutare a migliorare le operazioni.
Avere una combinazione di fiducia della dirigenza senior, la capacità di adottare un approccio strategico al problema e supportarlo con effettiva competenza, pur avendo anche una sala macchine di giovani laureati freschi con molte capacità e energia guidati lungo la strada dalla dirigenza senior e dagli esperti, spesso produce risultati molto buoni.
Joannes Vermorel: È interessante che certe categorie di aziende siano, per necessità, molto orientate alla supply chain, come le birrerie. Non puoi considerare la tua distribuzione come un’aggiunta successiva. Devi davvero pensare in modo olistico, o forse end-to-end, per vedere l’intero quadro perché altrimenti, anche il tuo apparato di produzione sarà fuori posto e non sarai in grado di recuperare i tuoi canali di distribuzione se non consideri l’intero quadro fin dal primo giorno. Cosa ne pensi per molte aziende?
Joannes Vermorel: Potresti discutere di come alcune aziende considerano la supply chain come un’aggiunta successiva, specialmente quando hanno una densità di prezzi elevata e possono spostare i prodotti in tutto il mondo, come nel settore dell’elettronica? Sembra che fare affidamento su fornitori all’estero possa essere una sfida per la continuità delle operazioni quando hanno priorità diverse. Vedi la supply chain che si rivolge sempre di più ai livelli più alti delle aziende e qual è la relazione tra la strategia aziendale e la supply chain?
Jes Bengtsson: Credo che stiamo vedendo un paio di cose. Alcune aziende credevano di essere al top del loro gioco in termini di gestione della supply chain, con buoni livelli di servizio e livelli di inventario decenti. Tuttavia, ora si rendono conto che la loro supply chain era ben tarata su un sistema operativo molto specifico, che si basava sull’assunzione che domani non sarebbe stato troppo diverso da ieri. Ora si stanno rendendo conto che non sono attrezzati per prendere buone decisioni sulla supply chain quando tutto non è normale.
Questa sfida sta emergendo per molte aziende che pensavano che la supply chain fosse importante e avevano gradualmente costruito qualcosa di sufficientemente buono per una supply chain stabile perché si trovavano in un ambiente stabile. Ora che non lo sono più, si rendono conto che molte delle assunzioni che hanno quasi codificato nel modo in cui fanno le cose non funzionano più, perché quelle assunzioni sono ora infrante. Non è solo un interruttore da premere; è un cambiamento completo di mentalità e un intero set di strumenti che semplicemente non esiste.
Poi ci sono altre aziende che non hanno mai pensato che la supply chain fosse una priorità. Si sono concentrate sulla progettazione dei prodotti e hanno lasciato la supply chain come un’aggiunta successiva perché i loro margini erano abbastanza ampi. Tuttavia, ora si rendono conto dei danni che una supply chain non funzionante può causare a un’azienda. Anche se i loro margini sono alti, se non hanno nulla da vendere, ciò influisce significativamente sul risultato finale.
Questo è un momento affascinante per essere un professionista della supply chain, poiché molte aziende si stanno rendendo conto dell’importanza di potenziare le proprie competenze in questo settore.
Joannes Vermorel: Grazie mille per queste intuizioni. Ci vediamo la prossima volta.
